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다시 인간으로
저   자 : Dan Schawbel
출판사 : Da Capo Lifelong Books
출판일 : 2018년 11월
276

다시 인간으로 돌아가기

기술이 우리 세계를 변화시키고 있다. 그러나 그것이 항상 더 나은 것이라고 할 수는 없다. 소셜 네트워킹은 우리가 전 세계 사람들과 더 쉽게 연결할 수 있도록 해줬지만, 이는 오늘날 우리가 직면한 우울증, 사회적 고립과 또 다시 연결되어 있다.

전자메일과 인스턴트 메시징은 우리의 의사소통 능력을 가속화 시켰다. 하지만 직접 대면하는 것에서 오는 더 값진 경험의 희생에 기반하고 있다. 원격 근무는 우리에게 유연한 환경을 제공했지만, 동료들과 협력하는 것, 일터에서 우정이 형성되는 것을 더 어렵게 만들었다.

우리 세계는 인간적인 면모에서 조금씩 더 벗어나고 있다. 이로 인해 비용도 발생하고 있다. 따라서 오늘날의 리더들은 기술의 이점을 인식하고 한계를 수용하는 방법에 대해 생각할 때가 되었다. 리더는 상호 작용과 이해에 대한 우리의 보편적 필요성을 인정하는 것에 대해 다시 ‘인간으로 돌아가는’ 접근 방식을 고려해야 한다.

댄 슈벨이 저술한 이 책은 일터에서  기술로 인해 발생하거나 악화되는 가장 일반적인 문제에 대해 이야기하고 이에 대한 해결책을 모색하고 있다.

기술의 장점이 맹점이 된 현실
오늘날 기술이 가져다주는 모든 혜택에도 불구하고, 기술이 개인, 직장 생활에서 핵심 요소인 인간관계를 약화시키고 있다는 점은 분명한 사실이다.

디지털 기술은 우리 세계를 계속 변화시키고 있다. 스마트 폰과 태블릿, 메시징 시스템, 소셜 네트워킹은 지난 10년 전에도 존재했지만, 오늘날 이들의 위상은 일상과 훨씬 더 밀접하게 맞물려있다. 이 기술들이 수많은 긍정적 효과를 가져온 것은 의심의 여지가 없다. 안방에 앉아 전 세계 사람들과 연락을 주고받는 일이 더 쉬워진 것이다.

그러나 맹점도 있다. 사람들의 일상 삶에 부정적 영향을 끼치는 부분도 있기 때문이다. 하나는 사회적 고립이다. 타인과의 접촉과 연결이 부족해진 것이다. 특히 이러한 기술을 가장 많이 사용하는 젊은 세대들의 관계를 보면 이러한 부정적 영향은 더 선명한 것 같다. 직장 내에서 바로 옆자리의 동료와도 대화하지 않고 인스턴트 메시징을 주고받는 일은 일상이 되었다.

인간은 사회적 존재이기에, 항상 타인과의 관계를 갈망한다. 그런데 왜 이러한 기술에 더 의존하는 것일까? 그것은 정상적인 대화를 하는 것보다는 기술과 기계를 사용하는 것이 더 쉽고 간단하다는 것을 알기 때문이다. 결과적으로 사람들은 사회적 상호 작용을 하고 있다고 느낄 것이다. 그러나 현실에서 그들은 실질적인 관계를 형성하는 데는 실패하고 있다. 피츠버그 대 (University of Pittsburgh)는 2004년에 이뤄진 연구를 통해, 소셜 미디어에 하루 2시간을 보내는 사람이 사회적 고립의 위험도가 2배 더 높다는 점을 발견했다.

더불어 우울증의 위험도 발생한다. 2015년, 휴스턴 대학교(University of Houston)의 한 연구에 따르면, 페이스북(facebook)에 더 적극적일수록, 우울증을 앓을 확률이 그만큼 더 높아진다. 이유는 타인과의 비교 때문이다. 타인의 화려한 페이스북을 보고 그들의 반짝이는 삶을 따라잡기란 불가능하기 때문이다.

고립과 우울증은 개인 삶의 만족도에 있어 매우 중요한 요소인 사회적 관계에 해를 입힌다. 하버드 대학교 2학년 268명의 생애에 관한 종단적 연구로 유명한 그랜트 연구(Grant Study)를 보자. 1938년부터 약 75년 동안 하버드 대학교는 268명 학생들의 삶을 추적했다. 1937년 의과대학의 알리 벅(Ali Bock) 교수로 시작되어, 조지 베일런트 교수가 이어받아 총 3권의 책으로 정리된 이 연구는, 참가자들의 삶의 만족도에 있어 가장 강력한 예측 인자는 경력의 성취나 소득이 아니라 오히려 관계의 힘이라는 사실을 발견했다.

또한 강력한 관계는 일터에서의 만족과 성공에 특히 더 도움을 주는 것으로 나타났다. 와튼 비즈니스 스쿨은 2017년에 약 700명의 직장인과 관리자들을 인터뷰한 결과, 직원들의 외로움은 열악한 성과와 관련이 있다는 사실을 알게 되었다. 

종합하면, 관계가 약할 경우 성과는 떨어지고, 그로 인해 직장 내에서 외로움과 고립의 강도는 더 악화되는 것이다. 이것은 놀라운 게 아니다. 그리고 이러한 결론은 비즈니스의 모든 것은 관계구축이라는 것으로 귀결된다.

직접적인 관계를 구축하는 대신, 스크린이나 기계의 뒤에 숨으려는 경향이 커지면서 결국 직장과 삶에서 만족에 이르는 능력이 약해지고 있다면 해결책은 무엇일까?

답은 명확하다. 인간적인 것으로 돌아가는 것이다. 그렇다면 어떻게?

단서는 우리에게 이러한 현실을 만들어 준 기술 기업들의 모습을 조명하는 것에서 시작된다.

우리를 고립시키는 기술을 제공한 기업들, 다시 인간으로 돌아가다
오늘날, 평일 스타벅스 등 세계 주요 도서의 커피 매장으로 가보자. 그러면 적어도 상당한 수의 원격 작업자들과 마주할 것이다. 그들은 빛나는 맥북과 태블릿에 집중한 채 타이핑을 치고 있을 것이다. 사실, 원격으로 일한다는 것도 결코 쉬운 일이 아니다. 사람들은 업무의 유연성을 최대 장점으로 삼는다. 그러나 앞서 우리는 인간관계, 커뮤니케이션, 협업이 성공의 열쇠라는 것을 확인했다. 만약 사람들이 기술을 통해서만 의사소통을 한다면, 이들에게는 강한 직장 친밀감을 형성하는 개인적 유대를 도출해내지 못할 것이다. 그리고 그들은 같은 공간에서 함께 있을 때만 대화를 통해 발생하는 통찰력의 순간을 경험하지도 못할 것이다.

앞서 말했듯이, 아마도 함께 일하는 사람들의 이점에 대한 가장 좋은 증거는 우리를 원격으로 일할 수 있게 만든 바로 그 기업들이 그들 스스로 함께 일하는 것을 독려한다는 데 있다. 최고 디자인 책임자 조나단 이브(Jonathan Ive)에 따르면 캘리포니아에 위치한 애플의 초현대식 본사는 12,000명의 직원들이 함께 걷고 말하고 연결하고 협업할 수 있도록 설계되었다. 이것이 무엇을 시시할까? 물리적인 근접은 정말 중요하다는 것이다. 

토마스 J, 알렌(Thomas J. Allen) 교수가 1977년에 수행한 한 연구는 MIT의 기술자들이 서로 가까이 앉아 있으면 의사소통 가능성이 높다는 것을 발견했다. 두 명의 엔지니어가 서로 30미터 이상 떨어져 있으면 정기적인 의사소통 기회란 거의 없는 것으로 나타났다.

물론 협업을 장려한다는 의미는 모든 사람을 같은 장소에 두는 개념에 그치는 것이 아니라, 여기에는 열린 커뮤니케이션을 중시하는 문화를 창출하는 것도 포함된다. 이 문화를 통해 서로에게 아이디어를 제안하고 협업하는 것에 대해 모든 사람들이 더 편함을 느끼도록 해야 한다.

공감대 만들기, 직접 대화하기
오늘날의 일터 문화에서는 공감능력을 장점보다 단점으로 보는 경향이 종종 있다. 실제로 많은 리더들이 성공을 일구기 위해 스스로를 채찍질하고, 직원들의 복지를 희생시키기도 한다. 직원복리후생 컨설턴트 기업 비즈니스솔버(Businessolver)는 2016년 직장내 공감 보고서에서 모든 직원들의 3분의 1이 고용주가 관심을 갖는 유일한 것이 이익이라고 보고있다고 발표했다.

공감보다는 성과와 성공이 일순위인 직장에서는 충분히 일어날 수 있는 일이다. 그러나 공감은 직원을 더 열심히 일하게 만든다. 2007년 크리에이티브 리더십 센터(Center for Creative Leadership)의 연구 결과는 리더가 공감하고 있음을 보여줄 때, 그것은 업무 성과와 바로 연결된다는 점을 보여줬다.

테슬라의 설립자 엘론 머스크(Elon Musk)는 이러한 공감형 리더의 좋은 사례다. 테슬라에 노동자 안전 문제가 발생했을 때 머스크는 부상을 입은 모든 사람들과 만나고 스스로 생산 라인에 들어가 직원들이 매일 수행한 것과 동일한 임무를 수행했다. 스스로 경험을 통해 무엇이 바뀌어야 하는지를 파악하여 이후 조치에 대한 공감을 형성하기 위해서였다.

공감은 또한 직장에서 하는 일뿐만 아니라 그들이 느끼는 것을 탐구하고 직원들과 직접 대면하는 토론에 참가함으로써 형성되기도 한다. 치폴레 멕시칸 그릴(Chipotle Mexican Grill)의 교육 담당자 샘 워로벡(Sam Worobec)은 직원들에게 질문하는 내용을 바꿨다.

예를 들자면, “현재 업무가 어떻게 진행되고 있나요?”에서 “업무가 많아서 힘들어요?” 혹은 “가족을 위해 지금 당장 해야 할 일이 많다는 것을 저도 잘 알고 있어요. 어떻게 잘 하고 계신가요?”로 바꾼 것이다. 

이렇게 질문을 바꿈으로써 그의 직원들은 “함께” “더 효과적으로” 일하고 있다. 그들은 자신의 삶에서 일어나는 일에 대해 공개적으로 이야기할 준비가 되어 있으며 이전보다 더 공감하고, 축하하고, 서로를 지원하게 되었다.

대화를 실제로 의미있게 만드는 방법에 대한 팁이 있다. 얼굴을 마주 보며 대화할 때는 전화기를 멀리 두는 것이다. 버지니아 공대(Virginia Tech)의 연구에 따르면 대화하는 동안 테이블에 전화를 놓으면, 상호 연관성과 공감의 느낌이 줄어드는 것으로 나타났다.

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오늘날 너무 많은 리더들이 사람들과 실제로 대화를 나누는 것 보다는 유연성과 편리함, 그리고 능률을 위해 기술에 너무 의지하는 경향이 있다. 그러나 기술이 세계를 지배할수록 리더는 오히려 더 사람들이 갈망하는 인간관계를 구축하는 데 신경을 써야 한다.

인간관계나 공감대, 친밀함 등 인간적인 요소가 성과에 그다지 긍정적이지 않을 것이라고 믿는다면, 다음 사례는 우리에게 함의하는 바가 클 것이다.

듀크대학의 댄 애리얼리(Dan Ariely) 교수는 2016년 인텔 반도체 공장에서 하나의 실험을 실시했다. 회사는 주초에 각기 다른 그룹으로 나눈 직원들에게 서로 다른 메시지를 전했다. 한 그룹에게는 목표를 달성하면 무료 피자 바우처 제공을, 다른 한 그룹에게는 현금 보너스를, 그리고 또 다른 한 그룹에게는 그들 보스로부터 칭찬과 축하를 받게 될 것을 약속했다.

결과는 어떻게 되었을까? 일주일이 지날 무렵, 현금 보너스를 약속한 그룹의 생산성은 줄었고, 칭찬과 축하를 해줄 것을 약속한 그룹이 가장 좋은 결과를 냈다. 개인적이고 인간적인 인식의 가치가 작은 화폐의 가치보다 훨씬 더 중요하게 여겨진 것이다.

- 글·네오넷코리아