스크럼의 힘

변화의 물결은 파도가 아니라 해일이다

창직이 출발이다

우리는 세상의 변화를 이해해야 합니다. 단단한 개인이 되고, 단단한 팀을 짤 수 있어야 합니다. 이를 위한 방법론에 앞서 앞으로 꼭 알아야 할 핵심 키워드를 하나 소개하겠습니다. 바로 ‘창직’입니다.

이 단어가 다소 생소한 분도 계실 겁니다. 창직의 의미를 이해하려면 구직과 창직의 차이를 알아야 합니다. 기존에 있는 직업을 찾으면 구직이고, 새로운 직업을 만들면 창직입니다. 고용노동부에서는 창직을 ‘개인의 재능과 아이디어를 적극적으로 현실화하여 경제적, 예술적, 사회적 가치를 창출해 냄으로써 창조적으로 일감과 일자리를 만들어 나가고 자기 주도적으로 직업과 일자리를 개척하는 활동’으로 설명합니다. 한국창직협회에서는 ‘스스로 자신의 적성분야에서 재능과 능력에 맞게 창의적인 아이디어를 바탕으로 새로운 직업이나 직무를 발굴하여 노동시장에 보급하는 것’으로 정의합니다.

예를 들면 에코 라이프 디자이너, 미래 캐스터, 관점 디자이너, 푸듀케이터, 반려동물 상조 전문가, 업사이클러, 메시지 필름 제작자, 메타버스 건축가, 아바타 디자이너 등 기존에는 존재하지 않던 독특한 이름의 직업이 그것입니다.

비즈니스 세계는 창직 친화적으로 진화 중이며, 이런 흐름을 만들어낸 심층적 힘은 ‘정보’ 와 ‘사람의 일’ 과 ‘사물’의 근본적 변화입니다. 이 심층원동력이 가공할 속도로 세상을 바꾸고 있습니다. 앞으로 10년 후면 지금과는 완전히 다른 세상이 펼쳐질 것입니다. 이제 기존 관념을 바꿔야 할 시간입니다.

무엇을 바꿀 것인가

일의 방향을 바꿔라

불확실하고 급변하는 시장에서 지속할 수 있고 확장이 가능한 커리어를 설계하려면 크게 3가지를 바꿔야 합니다. 일의 ‘방향’과 일의 ‘방점’ 그리고 일의 ‘방식’을 새롭게 하는 것입니다.

먼저 내 일의 방향이 시대의 흐름에 맞는지 살펴봐야 합니다. 아무리 안정적이고 높은 수준의 급여를 받는 일이라도 일의 방향이 틀리면 머지않아 곤란한 상황에 부딪히게 됩니다. 지금 하고 있는 일이 곧 인공지능이나 기계로 대체될 수 있는 일이라면 방향을 바꿔야 합니다. 새로운 분야에서 커리어를 쌓기 시작해야 한다는 뜻입니다.

그렇다고 당장 기존 직장을 버리라는 뜻은 아닙니다. 안정적인 소득원을 두고 두 번째, 세 번째, 심지어 네 번째 커리어까지 생각하고 준비해야 한다는 의미입니다. 제일 바보 같은 조언이 바로 ‘적성에 맞지 않는다면 과감히 사표를 쓰고 새 일을 찾아라’입니다. 지금은 본업을 유지하면서 다른 분야의 커리어 시스템을 차근차근 만들어야 합니다.

일의 방점을 바꿔라

방점이란 ‘글 가운데에서 보는 사람의 주의를 끌기 위하여 글자 옆이나 위에 찍는 점’입니다. 일에도 방점이 있습니다. 일하는 사람의 주의를 끄는 것이죠. 대부분의 사람들의 일에 대한 방점은 ‘돈’에 맞춰져 있습니다. 돈이 안 되는 일은 하지 않죠. 그렇다면 앞으로 일의 방점을 무엇으로 바꿔야 할까요? ‘돈’이 아닌 ‘사람’으로 바꿔야 합니다. 첫째도 사람, 둘째도 사람, 셋째도 사람입니다. 사람에 방점을 찍어야 돈이 따라오게 됩니다. 앞으로는 기업조차 사람을 따르지 않으면 돈을 벌 수 없게 됩니다.

누구와 스크럼을 짤 것인가

인재 전쟁 시대, 정말 필요한 인재

인재가 중요하다는 사실은 어제오늘의 일이 아닙니다. 세계 유수의 기업들이 글로벌 인재를 붙잡기 위해 보이지 않는 ‘전쟁’을 치르고 있습니다. 특히 페이스북, 애플, 구글, 마이크로소프트 등 이른바 빅테크 기업들은 최근 대세가 된 메타버스 시장을 선점하기 위해 치열한 경쟁을 벌이고 있죠. 관련 기술 스타트업을 인수하는 것을 넘어 전 세계 인재들을 싹쓸이하고 있습니다.

그런데 대부분의 빅테크 기업들이 공통으로 붙잡고 유치하려고 경쟁하는 인재는 업무에 고도의 디지털 기술을 사용하는 ‘디지털 근로자’입니다. 4차산업혁명의 근간이 정보통신 기술이고 초연결시대에 디지털 전환이 필연적인 까닭이지요. 문제는 디지털 근로자를 단순히 프로그램 개발인력으로 한정 짓는 경우가 많다는 것입니다.

하지만 앞으로 기업에 필요한 인재는 전문 개발인력뿐 아니라 5가지 새로운 능력을 가진 인재입니다.

- 변화를 꿰뚫어 시장의 기회와 위기를 감지하는 능력

- 기업 내부와 외부 자원을 연결하고 응집해 협업을 이뤄내는 능력

- 당연한 것을 낯설게 하는 능력

- 다양한 기술을 통합해 문제를 해결하는 능력

- 일을 시각화해 공유하는 능력

나는 이 5가지 능력을 보유한 구성원들이 모인 조직을 ‘스크럼’이라고 부릅니다. 안타깝게도 많은 기업이 이런 5가지 능력을 갖춘 인재가 아예 없거나, 한쪽에 치우쳐 있거나, 있어도 회사 전체부서에 뿔뿔이 흩어져 있습니다. 심지어 해당 인재가 회사에 존재하는지조차 알아보지 못하는 경우가 있습니다.

유망한 산업 분야에서 개발 능력이 뛰어난 인재가 모여 있으면 무조건 성공하리라는 생각은 착각입니다. 위 역량 중 하나의 역량이라도 부족하다면 성공 가능성은 현저히 낮아집니다. 이 5가지 역량은 서로 상호보완하며 유기적으로 연결돼 있기 때문입니다.

Sensing, 위기와 기회를 감지하고 통찰하는 힘

초연결, 초지능, 초융합 시대에 함께 할 사람을 찾을 때 반드시 포함돼야 할 인재 중 하나가 바로 이 센싱능력이 뛰어난 사람입니다. 이유는 명확합니다. 시장이 워낙 걷잡을 수 없이 빠르게 변하기에 그 변화를 누구보다 먼저 감지하고, 그 변화의 의미를 통찰한 후 대응하는 능력이 중요해졌기 때문입니다.

센싱능력은 한마디로 직관적 통찰력입니다. 인문학자 김경집 선생은 그의 저서 <6I 사고혁명>에서 직관을 “작은 실마리 하나로 전체를 파악하고 읽어낼 수 있는 능력”이라 했습니다. 전조를 읽어내는 능력이지요.

2020년 1월 세계 최대 자산운용사인 블랙록의 최고경영자인 래리 핑크가 투자자들과 기업 CEO들에게 연례 서한 한 통을 보냈습니다. 그 편지에는 앞으로 기업의 지속가능성을 투자결정 기준으로 삼겠다며 “수익의 25퍼센트 이상이 발전용 석탄에서 발생하는 기업에 대한 직접투자를 중단하겠다”고 선포합니다. 국내외 기업을 가리지 않고 전 세계적으로 수많은 기업이 ‘탈원전’을 선언하고 ‘ESG 경영’에 사활을 걸고 있습니다.

예를 들어 애플은 2020년 7월 2030년까지 ‘100퍼센트 탄소중립’을 선언했습니다. 당연히 애플에 부품을 납품하는 삼성전자 반도체나 LG전자 디스플레이 등도 탄소중립 제품이 아니면 납품할 수 없어집니다. 삼성전자와 LG전자만의 문제도 아닙니다. 이들 회사의 부품 하청 업체도 발등에 불 떨어진 것은 똑같습니다. 이렇게 시장 자체에 커다란 변화가 생긴 전조가 바로 블랙록 래리 핑크 회장의 서한 한 통이었습니다.

만약 여러분이 업계에 있다면 이런 편지 한 통이 의미하는 바가 무엇인지 감지해낼 수 있어야 합니다. 폭염, 폭우, 지진, 폭설 등 점점 더 강력해지는 기후 재난, 점점 반복될 가능성이 커진 코로나 팬데믹과 공급망 불안, 지속적인 물가상승과 소비침체 속에서 이 편지 한 통이 무엇을 의미하는지 통찰해야 합니다. 투자자들은 이제 단기적으로 수익을 내는 기업보다 장기적으로 안정적인 성장을 하는 기업에만 관심을 가질 것입니다. 투자의 기준이 바뀐 것입니다.

이제 기업이나 개인은 세상의 변화를 포착하는 센싱능력이 없다면 살아남기 힘듭니다. 한 번은 우연히 살아남을 수는 있어도 지속가능성을 갖추기란 절대 쉽지 않습니다. 준비가 안 된 상태에서 어쩌다 위기의 파도를 한 번 넘었다고 두 번째, 세 번째 파도까지 계속 넘을 수 있으리라 기대하는 건 무리입니다.

Connecting, 협업을 이끄는 힘

베트남 축구가 몇 년 사이 갑자기 급성장한 까닭은 두말할 것 없이 박항서 감독의 리더십 때문입니다. 그는 평소 팀워크를 대단히 중시했습니다. “원팀을 만들려면 나보다 우리가 우선이란 원칙이 확고하게 잡혀야 한다. 그 원칙이 살아있는 속에서 자율이 주어진다. 책임과 의무를 본인들이 느껴야 한다.”

그는 ‘나보다 우리가 우선’이란 원칙을 세웠습니다. ‘우리’라는 인식이 팀에 뿌리내릴 때 자율적으로 책임과 의무를 다할 수 있다는 것이죠. 사실 원칙을 세우기는 쉽습니다. 그러나 그 원칙을 지키기란 대단히 힘듭니다.

전쟁을 통해 통일이 된 베트남은 남쪽과 북쪽 간 갈등이 꽤 있는 편입니다. 그래서 박감독이 부임했을 때 이미 베트남 국가대표팀은 지역별로 갈려 서로 얘기도 하지 않았던 상태였습니다. 게다가 박감독은 베트남어도 구사할 수 없었지요.

하지만 그는 매일 밤 의무실을 찾아 선수들과 장난을 치고 스킨십을 주고 받았습니다. 선수들의 발 마사지를 직접 하고, 비행기 안에서 비즈니스석을 부상당한 선수와 바꿔주고 본인은 다른 선수 어깨에 기대고 잤다는 일화도 있습니다. 또한 선수들이 상대의 거친 태클로 그라운드에 쓰러지자 주심에게 강력히 항의하다 퇴장을 당한 적도 있습니다. 이런 박감독은 베트남 선수들에게 단순한 감독이 아닙니다. 자신의 동료이자 아버지 같은 존재입니다. 권위를 앞세우지 않고 자신조차 팀원의 일부로 생각하는 박항서 감독의 수평적 리더십이 선수들의 마음을 하나로 커넥팅 한 것입니다.

Remixing, 당연한 것을 새롭게 만드는 힘

리믹스는 음악 용어입니다. 예를 들면 믹싱을 통해 완성된 곡(원본)에서 음원을 추출하고 원하는 비트와 코드를 삽입한 후 속도를 빠르게 하거나 늦추면서 다양한 리듬과 멜로디, 악기 등 음악적 효과를 넣습니다. 아예 자신만의 스타일로 재편곡하는 거죠.

나는 리믹싱을 ‘기존의 인식에 새로운 관점을 불어넣어 형상화 시키는 능력’이라고 부릅니다. 창의력 역시 기존에 있던 생각이나 개념을 해체 후 조합해 새로운 생각이나 개념을 찾아내는 능력입니다. 따라서 리믹싱은 창의력을 핵심으로 합니다.

‘호캉스(호텔+바캉스)’ 역시 기존 개념들을 해체 후 조합해 탄생한 것입니다. 호은 여행객이 휴식을 위해 묶는 고급 숙박시설이라는 것이 고정관념입니다. 이 관념을 해체 후 재조립했습니다. 여행지에 가면 이곳저곳 다니면서 돈을 쓰지만 호텔에서는 원스톱으로 피트니스, 수영장, 사우나 등 모든 고급 서비스를 제공받을 수 있습니다.

코로나19로 가장 타격을 받은 곳 중 하나가 음식점입니다. 손님이 급감하면서 음식점 주방은 넘쳐나고 임대료 부담은 갈수록 커졌습니다. 이때 리믹싱을 통해 훌륭한 비즈니스 모델을 만든 회사가 있습니다. 프랭클린정션이라는 회사입니다. ‘주인이 쓰는 주방 공간’을 ‘빌려주는 주방 공간’으로 바꾼 것입니다. 음식점 주인이 자신도 영업하면서 음식점을 하려는 창업자와 주방을 공유하게 한 것이죠. 방식은 에어비앤비처럼 주방을 매개로 호스트와 게스트를 연결했습니다.

매칭이 이루어지면 게스트는 배달전용으로 음식을 만들고, 호스트는 하던 대로 식당을 운영하며 게스트로부터 임대료를 받습니다. 호스트 주방은 임대료라는 새로운 수익을 얻고, 게스트 주방은 무자본으로 창업이 가능한 모델이죠. 관점을 바꾸면 기존 개념은 해체되고 새로운 개념이 연결되고 재조합됩니다. 거기서 거대한 부가가치가 창출됩니다.

Uniting, 기술을 융합하는 힘

유니팅은 글자 그대로 ‘합치는 것’입니다. 하지만 단순히 ‘1+1=2’의 결합이 아닌 ‘1+1=111’이 되는 결합니다. 이 책에서 유니팅능력은 서로 다른 분야의 기술을 결합해 새로운 가치를 창출하는 능력으로 부릅니다. 융합이라는 의미와 동일합니다.

융합을 통해 시장을 뒤흔든 대표적 인물은 일론 머스크입니다. 전통 자동차 제조업체가 아닌 실리콘밸리의 기업이었던 테슬라는 기존 자동차에 센서, 사물인터넷, 인공지능, 클라우드 시스템, 주행 데이터 분석 등 다양한 기술들을 융합해 ‘바퀴를 달고 움직이는 스마트폰’을 만들었습니다.

일반 자동차는 고장이나 제품 결함이 발생하면 정비소에 갑니다. 하지만 테슬라 자동차는 정비소에 가지 않습니다. 소프트웨어 업데이트를 통해 차를 수리합니다. 자동차 시장의 패러다임을 완전히 바꿔버린 거죠. 움직이는 스마트 공간이 탄생한 것입니다.

사실 융합의 대가는 스티브 잡스라고 해도 과언이 아닙니다. 그가 이끌던 애플의 아이폰은 융합기술의 산물입니다. 표면적으로는 단순한 통신기기로 보이지만 그 내부를 들어다보면 단말기인 하드웨어와 하드웨어를 관리하는 운영체제, 앱스토어를 통해 거래되는 소프트웨어, 정보 교환을 가능하게 하는 통신 인프라스트럭처, 그리고 이를 소비자에게 전달하는 서비스까지 치밀하게 융합해 강력한 아이폰의 생태계를 만들었습니다.

Mapping, 전체를 시각화하는 힘

지도는 우리를 둘러싸고 있는 환경을 시각화한 것입니다. 시각화란 ‘보이지 않는 것을 일정한 형태로 보이게 하는 과정이나 그 결과물’입니다. 지도가 없다면 현재 자신의 시야각 안에 들어온 환경은 인식할 수 있지만, 전체를 인식할 수는 없죠. 우리가 지도를 보는 이유는 전체를 보면서 내가 현재 어디에 있는지를 알고, 목적지를 파악해 가장 효율적인 길을 찾아서 가기 위함입니다.

비즈니스도 마찬가지입니다. 사업을 할 때 우리는 현재 어디에 있고 목적지가 어디인지, 그리고 그 목적지를 가기 위해 어떻게 가야 하는지를 한눈에 알 수 있게 하는 지도가 있어야 합니다. 하지만 대다수 기업은 이런 전체 지도가 없습니다. 있더라도 CEO나 주요 경영진만 가지고 있습니다. 자신의 권위를 강화하기 위해서 또는 회사 기밀이 새어나간다는 이유로 말이죠.

스크럼을 짤 때 매핑능력을 보유한 사람이 있으면 훨씬 창조적이고 효율적이며 단단한 조직이 됩니다. 뛰어난 개별 역량을 가진 모든 구성원이 회사나 팀의 목표를 완전히 이해하고 전략을 공유하면서 자신의 역할을 창의적이고 충실히 이행할 수 있는 여건을 마련한다면 그 조직의 성공 가능성은 크게 높아집니다.

어떻게 할 것인가

1단계:수용하라, 미래와 부의 변화를

수용한다는 것은 무엇을 의미할까요? “신기한 역설은 내가 나 자신을 있는 그대로 수용할 때, 내가 변화할 수 있다는 것이다.” 미국의 심리학자 칼 로저스의 말입니다. 결국 수용은 있는 그대로 받아들이는 것입니다. 말은 쉽지만 실천은 절대 쉽지 않습니다.

만약 우리가 기존의 믿음과 가치관에서 자유로울 수만 있다면, 과거보다 훨씬 크고 행복한 세상을 마주할 수 있을지 모릅니다. 어떤 것을 판단하고, 통제하고, 유불리를 따지며 회피하고 선택하는 행위는 훌륭한 이성적 행동으로 비쳐집니다. 하지만 이 모든 것은 우리의 믿음과 가치관에 기반한 행위입니다. 그 믿음과 가치관에서 벗어나면 거부하거나 아예 그 변화를 눈치조차 챌 수 없습니다. 있는 그대로 보는 것, 아기의 눈으로 보는 것, 이것이 바로 수용하는 것입니다.

이제 ‘미래를 보는 관점’ 과 ‘부를 만드는 방식’ 이 바뀌었습니다. 이런 변화에 적응해야 한다는 걸 스스로 ‘수용’하는 것이 여러분이 먼저 해야 할 일입니다.

2단계: 이해하라, 미래 산업구조를

초연결시대에 산업 간 서로 어떤 상호작용을 하면서 부의 지도가 만들어지고 있는지 파악하지 못하면, 거대한 기하급수적 변화의 소용돌이에 휘둘리고 말 것입니다. 바뀌고 있는 산업 구조를 파악하고 내가 어떤 영역에서 창직하고 스크럼을 짤지 결정해야 합니다. 내가 도전할 영역을 선택하고 어떤 방향으로 연결을 확장 시켜갈 것인가를 결정할 수 있어야 합니다.

미래 부의 지도는 5개 레이어(친환경 에너지 기술, 보안기술, 지능형 신경망 인프라 기술, 몰입·맞춤기술, 가치 플랫폼)와 5개의 영역(정보, 사람, 장소, 사물, 체계)을 가지고 있습니다. 각각의 레이어는 서로 독립적으로 발전하고 있지만, 개념적으로는 아래에서부터 위로 올라가는 구조입니다. 또한 각각의 영역은 서로 융합하며 진화합니다.

3단계: 만들어라, 스크럼 역량을

앞으로 기존의 기업 조직은 물론 새로운 팀을 만들 때도 반드시 스크럼 역량을 갖춰야 합니다. 여러분 각자가 매긴 점수를 바탕으로 방사형 차트를 그릴 수 있습니다. 방사형 차트는 모양이 정오각형에 가까울수록 100점에 가까워집니다. 따라서 총합이 100점인 경우 5개 분야의 스크럼 역량이 완벽하다고 할 수 있습니다. 하지만 한 사람이 한두 가지 역량에서 뛰어날 수는 있어도 이 모든 역량을 완벽히 갖추기란 쉬운 일이 아닙니다. 따라서 팀을 통해 창직을 하려면, 먼저 자신의 스크럼 역량 중 어떤 세부 역량이 강하고 부족한지를 알아낸 후 부족한 역량을 나머지 팀원을 통해 채워 넣어야 합니다. 단순히 친하거나 소개받아서 또는 경력이 많다고 함께 해서는 초연결시대에 기하급수적 성장을 할 수 있는 팀을 만들 수 없습니다.

4단계: 참여하라, 강력한 플랫폼에

초연결시대에는 그에 적합한 팀 빌딩을 구축하는 것이 무엇보다 중요합니다. 사업이 커갈수록 조직의 고민은 어디서 스크럼 인재를 구하고, 어떻게 균형 있는 스크럼 역량을 키우느냐의 문제로 귀결됩니다.

먼저 이 책에서 제시된 설문 항목을 기본으로 인재를 채용할 것을 권장합니다. 면접 때 스크럼 기본 질문들을 확장해 심층적으로 파악할 수도 있습니다. 또 헤드헌터에게 이런 역량을 갖춘 인재를 소개해달라고 부탁할 수도 있습니다. 단, 해당 헤드헌터의 스크럼 역량 또한 중요합니다.

다른 접근이라면 스크럼 매칭 플랫폼에서 찾는 것입니다. 자신이 공유할 가치 있는 비전이 있고, 자신이 누구보다 높은 스크럼 역량을 가지고 있다고 생각한다면, 내 비전에 적극적으로 공감하고 내가 부족한 나머지 역량을 메꿔줄 동료를 얼마든지 찾을 수 있는 플랫폼이 있어야 합니다.

반대로 특정 스크럼이 탁월하지만 현재의 일에 의미를 못 찾거나 자신의 잠재력을 펼치지 못하는 인재는 자신을 설레게 하는 비전이 있고, 강력한 시너지를 낼 수 있는 팀이 있는 곳을 선택할 수 있는 플랫폼이 필요합니다. 이런 강력한 플랫폼을 직접 개발하거나, 개발된 플랫폼에 참여해야 합니다.

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본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.