고수의 질문법
저   자 : 한근태
출판사 : 미래의창
출판일 : 2018년 03월

도서정보

■ 책 소개

 

허를 찌르는 질문에 당황한 적 있는가? 그것이 바로 ‘질문’이라는 무기의 힘이다

 

말을 잘하는 사람은 많지만 질문을 잘하는 사람은 드물다. 단번에 핵심을 짚는 질문이 백 마디 설명보다 훨씬 더 효과적이다. 질문은 단순히 궁금한 것을 묻는 행위가 아니다. 나의 의도를 상대에게 가장 빠르고 강력하게 전달하는 기술이다. 사람을 움직이는 최고의 방법은 내가 하고 싶은 말을 그 사람이 하게끔 만드는 것이다. 그리고 이때 필요한 것이 바로 ‘질문’이다.

 

책은 바로 그 집요한 질문의 방법을 알려준다. 삶의 보람을 찾기 위해 어떤 질문을 던져야 하는지, 목표를 명확히 하고 바른 길로 나아가기 위해서는 무엇을 묻고 답을 구해야 하는지, 신뢰로 맺어진 깊은 인간관계에 필수적인 질문 대화 방법은 어떤 것인지, 그리고 비즈니스의 본질에 대해 끊임없이 질문을 되새겨야 하는 이유는 무엇인지를 저자 특유의 위트 있는 어조로 들려준다.

 

■ 저자 한근태
한스컨설팅 대표. 서울대학교 섬유공학과를 졸업하고, 미국 애크런대학교에서 고분자공학 박사 학위를 받았다. 39세에 대우자동차 최연소 이사로 임명돼 화제가 되기도 했다. 그러나 40대 초반에 돌연 사직서를 제출하고 IBS 컨설팅 그룹에 입사하며 경영 컨설턴트의 길을 걷기 시작했다.

 

경영 현장에서 2년간 실무를 익힌 후 다시 유학길에 올랐고, 핀란드 헬싱키대학교에서 경영학 석사 학위를 받았다. 국내 유수 기업에 컨설팅 자문을 해주고 있으며, 쉽고 재미있으면서도 핵심을 찌르는 명쾌한 강의로 정평이 나 있다. 현재 컨설팅과 강의, 글쓰기를 통해 대한민국의 경영 수준을 업그레이드하는 일에 몰두하고 있다.

 

주요 저서로는 3,000번의 기업 강의와 CEO 700명과의 만남을 통해 깨달은 바를 명쾌하게 풀어낸 베스트셀러 《일생에 한번은 고수를 만나라》를 비롯하여 《중년 예찬》 《리더가 희망이다》 《몸이 먼저다》 《고수의 일침》 등 다수가 있다.

 

■ 차례 

서문 당신은 질문하는 사람인가

 

Part. 1 나를 채우는 질문
자기 자신을 객관적으로 들여다볼 수 있는가
나는 정말 변화를 절실히 원하는가
당신에게는 목표가 있는가
당신은 지금 어디에 갇혀 있는가
시간의 축을 바꾸는 질문
답하는 것보다 어려운 건 문제를 내는 것이다
당연하게 여겨지는 것에 대하여 질문하라
질문도 알아야 할 수 있다
내가 자주 던지는 질문
문제를 다시 정의하다

 

Part. 2 관계를 잇는 질문
질문은 연결이다
최고의 사교 도구는 바로 질문하는 것
말문을 여는 질문으로 대화의 주도권을 넘겨라
좋은 질문은 호감을 낳는다
꽉 막힌 대화의 숨통을 틔우는 질문
내가 만약 그 입장이었더라면
어떤 질문을 준비했는가
철저히 준비된 질문이 대화의 격을 높인다
관심과 관계의 연결고리
질문의 짝, 경청

 

Part. 3 일의 방향을 정하는 질문
당신의 목적지는 어디인가
그 일이 정말 아무 의미 없습니까
지식견해
질문하는 법을 잊어버린 사람들
원하는 것을 질문하라
그래서 결론이 뭔가
손익의 양면성
리더의 눈으로 보고 질문하라
왜 최선을 다하지 않았는가
평범한 성공보다 눈부신 실패가 낫다

 

Part. 4 리더를 위한 질문
질문으로 상대를 움직여라
리더의 질문은 어때야 하는가
질문의 세 가지 전제조건
생산성을 높이는 첫 번째 원칙
안전하다고 느껴질 때 대답은 흘러나온다
업의 본질이 무엇인가
반성 없는 리더에겐 미래도 없다
면접의 질을 높이는 경영자의 질문
최고의 동기부여 도구
질문을 받을 때의 네 가지 원칙
제약을 주는 질문
익숙한 개념을 낯설게 보는 세 가지 질문 습관

 

도서요약
고수의 질문법


나를 채우는 질문

자기 자신을 객관적으로 들여다볼 수 있는가

세상에서 가장 어려운 일은 자기의 모습을 객관적으로 보는 것이다. 만약 자기 모습을 냉철하게 볼 수 있다면 그 자체로 그는 위대한 인물이다. 모 기업 대표는 경영의 목표가 직원의 행복이다. 직원이 행복해야 나도 행복하고 회사가 잘 굴러간다는 철학이다. 멋지다. 목표에는 하자가 없다. 또 이를 위해 열심히 노력한다. 그런데 직원들은 별로 행복해하지 않는다. 사장이 행복을 강조할수록 직원들은 냉랭하다. 가만히 있는 게 도와주는 거라고 생각한다. 왜 그럴까?


행복은 누가 줄 수 있는 게 아니다. 스스로 찾아야 한다. 줄 수 없는 걸 자꾸 주겠다고 하니까 직원들 입장에선 난감하다. 게다가 그는 자기주장이 강하다. 직원들 이야기를 자유롭게 듣겠다고 불러 모아놓고서도, 막상 이야기를 하다 보면 어느새 혼자 마이크를 잡고 직원들 이야기에 조목조목 반박을 하고 있다. 의도는 참 좋다. 직원들 눈에 비친 자신의 모습을 제대로 보지 못하는 것뿐이다. 그만큼 주제 파악은 힘들다.


운전기사를 막 대하다 뉴스에 난 재벌 2세가 있다. 정말 인간이 어떻게 저럴 수 있을까 하는 생각이 든다. 이런 뉴스를 접하면 수많은 질문이 떠오른다. 어쩌다가 저런 사람이 됐을까? 부모나 주변 어른들로부터 아무런 가르침을 받지 못한 걸까? 동시에 그 사람의 뇌가 궁금해진다. 그는 스스로를 어떤 사람으로 생각할까? 나름 꽤 괜찮고 리더십도 있는 사람으로 생각하는 건 아닐까? 저런 사람을 바꿀 수 있을까? 그러기 위해서는 뭐가 필요할까…….


확실한 것 한 가지는 있다. 그 사람은 자신을 그다지 나쁘게 생각하지 않을 것이란 사실이다. 그저 재수가 없어서 이런 일이 벌어졌다고 생각할지 모른다. 사람은 누구나 자신의 객관적인 모습을 알기 어렵다. 그렇기 때문에 현재 자신의 모습을 제대로 볼 수 있다면 훨씬 괜찮은 사람이 될 것이다. 그런 의미에서 자기 모습을 제대로 알 수 있는 질문이 중요하다.


당신에게는 목표가 있는가

사람은 두 종류로 나눌 수 있다. 목표를 갖고 사는 사람과 그렇지 않은 사람이다. 목표란 무엇일까? 목표는 내비게이션과 같다. 우리는 차를 타면 가장 먼저 내비게이션을 켜고 목적지를 설정한다. 목표가 없다는 건 시동을 켜고 움직이긴 하지만 어디로 갈지 모르는 것과 같다. 마찬가지로 인생에 목표가 없다는 건 되는 대로 사는 것과 같다. 목표가 없다는 건 그 자체로 이미 비극의 씨앗을 갖고 있는 것이다.


목표는 왜 중요할까? 목표는 최고의 동기부여 수단이다. 목표가 없으면 사람은 게을러진다. 목표가 생기면 흔들리지 않고 목표를 위해 일을 한다. 목표는 사람을 성장하게 한다. 우리 주위엔 부정적인 정보가 넘쳐나지만, 목표가 명확하면 그런 것에 흔들리지 않는다. 목표가 우리를 지켜주는 것이다. 또 목표는 잠재력을 발휘하게 한다. 대부분의 사람은 목표 없이 하루하루를 산다. 그런 생활이 반복되면 내가 어떤 사람인지, 어떤 것을 좋아하고 싫어하는지, 어떤 잠재력을 가졌는지 알지 못한다. 내가 생각하는 성공은 자신이 가진 잠재력을 극대화하는 것이다. 그런데 잠재력은 어려운 목표를 달성하는 과정에서 발휘된다. 목표가 없으면 당연히 잠재력은 깨어나지 않는다.


오랜만에 만난 지인이 옷가게를 하고 싶다고 한다. 평소 그는 옷이나 패션에 별로 관심이 있어 보이지 않았던 터라 의외였다. 궁금해진 나는 여러 질문을 던졌다. 그러자 그는 아이도 어느 정도 다 컸고 옷에 관심이 있던 차에 친한 친구가 옷 가게를 연 것을 보고 자극을 받았다고 한다. 옷 가게를 할 만한 경제력이나 전문성에 대한 것도 질문했다. 질문을 주고받으면서 그는 이런 결론을 내렸다. “옷 가게를 하고는 싶지만 너무 준비가 안 된 것 같다. 밑천도 더 마련하고, 옷 관련 공부도 더 하고, 시장에 대한 연구도 더 해야겠다.” 현재 여러분은 어떤 목표를 갖고 있는가? 그 목표를 달성하기 위해 어떤 노력을 하고 있는가? 스스로에게 질문을 던져보라.


질문도 알아야 할 수 있다

주변에 걱정되는 사람들이 많다. 애들은 아직 어린데 회사에서 구조조정의 압력을 받고 있는 사람들이다. 그들 역시 자신의 문제를 알고 있다. 그런데 이들 중 상당수는 걱정만 할 뿐 그것을 해결하기 위한 별다른 노력은 하지 않는다. 그들이 걱정을 해소하기 위해 하는 유일한 일은 비슷한 사람들을 찾아다니는 것이다. 그런 사람들과 놀다 보면 얻는 것이 있다. 우선 자신만 이런 어려움에 처한 것이 아니란 사실을 알게 되는 데서 오는 위안이다. 혼자 당하는 것보다는 같이 당하는 게 낫기 때문에 그나마 위로가 된다. 재수가 좋으면 자신보다 훨씬 상황이 좋지 않은 사람을 발견하기도 한다. 그럼 내심 ‘그래도 쟤보단 내가 낫네’ 라는 생각을 하면서 며칠간은 속 편하게 지낼 수 있다.


이들의 가장 큰 문제는 기존에 자신이 하던 일 외에는 아무 관심도 흥미도 없다는 것이다. 비슷비슷한 사람들과 매일 밥을 먹고 등산을 하니 생각 자체도 거기에 머문다. 발전 자체가 불가능하다. 세상에서 가장 위험한 일은 현재의 자신에 만족하며 제자리에 머무는 것이다. 목표를 달성하는 순간 삶의 의미를 읽기 때문이다. 난 말이 통하는 사람을 좋아한다. 호기심이 많고 좋은 질문을 하는 사람이 좋다. 현재 자신이 하는 일에 대해 통찰력을 갖고 계속 공부하는 사람을 좋아한다. 반면 질문이 없는 사람, 호기심이 사라진 사람들과의 대화는 좋아하지 않는다. 남 이야기 하는 사람도 싫어한다. 무엇보다 호기심이 없고 질문하지 않고 자기 이야기만 하는 사람을 싫어한다.


그런데 왜 이들은 질문하지 않는 것일까? 왜 이들에게는 호기심이 없을까? 공부하지 않기 때문이다. 아는 것이 너무 없기 때문이다. 아무것도 모르면 질문할 수 없다. 질문은 어느 정도의 지식이 있어야 가능하다. 내가 아는 것과 더 알고 싶은 것 사이의 간극을 줄이기 위해 나오는 것이 질문이다. 호기심도 그렇다. 한마디로 호기심이 생기려면 그것과 관련해 일정 수준의 지식이 필요하다는 것이다. 아는 것이 아무것도 없으면 호기심도 질문도 나올 수 없다.


왜 사는 것이 힘들까? 세상은 빠른 속도로 변하는데 거기에 적응하지 못하기 때문이다. 기존의 알량한 지식을 가지고는 더 이상 먹고살기가 힘들기 때문이다. 방법은 한 가지뿐이다. 변하는 세상을 알기 위해, 자기 자신을 알기 위해 공부를 하는 것이다. 현재 아는 것과 더 알고 싶은 것 사이에 간극을 발견해야 한다. 정보 간극을 줄이고 싶은 충동을 느껴야 한다. 그게 호기심이다. 호기심이 있어야 질문하게 된다.



관계를 잇는 질문

최고의 사교 도구는 바로 질문하는 것

2008년 금융위기 이후 GE의 고위 임원이 경제공황에 어떻게 대응할지에 대해 많은 사람들 앞에서 강의를 했다. 이후 질문을 받는데 대부분 사람들은 뻔한 질문을 했다. 보너스는 삭감했는지, 투자를 계속할 것인지 등등……. 그때 국민대학교 고현숙 교수는 이런 질문을 했다. “위기일수록 리더의 역할이 중요한데 이럴 때 직원들이 당신을 통해 무엇을 배우길 바라는가?” 그러자 그는 이 질문을 기다렸다는 듯이 감동적인 연설을 했다. 그리고 강연이 끝난 후 그녀를 찾아와 멋진 질문에 감사하는 인사까지 했다.


조찬모임에 가면 테이블별로 분위기가 매우 다른 것을 관찰할 수 있다. 누군가 질문하는 사람이 있으면 그 테이블은 분위기가 좋고, 아무 질문 없이 멀뚱멀뚱 앉아 있는 테이블은 분위기가 썰렁하다. 처음 만나는 사람에게 질문을 던진다는 것은 “저는 당신에게 관심이 있답니다. 어떤 사람인지, 어떤 일을 하는지 궁금해요”라고 말하는 것과 같다. 당연히 관심 대상이 된 사람은 신이 나서 이야기를 한다. “제게 관심을 가져주셔서 감사드려요. 저는 이런 사람이고, 이런 일을 한답니다. 그런데 당신은 어떤 사람이지요?” 그래서 난 조찬모임에서 같은 테이블에 있는 사람에게는 최대한 정중하게 그들에 대한 질문을 하려고 노력한다.


마음 문을 여는 가장 쉬운 방법은 그들에 대해 질문하는 것이다. 그렇다고 아무 질문이나 하면 안 된다. 난 여러 이유로 경영자, 저자, 기업의 오너 등을 자주 만난다. 이럴 때 나는 만나기 전 질문거리를 공을 들여 준비한다. 알고 있던 사람이라면 근황, 바뀐 점, 예전에 고민했던 것, 자녀 등과 관련해서 질문을 한다. 모르는 사람의 경우 그 사람을 검색해 그 사람이 어떤 사람인지 알아보기도 한다. 물론 실례가 될 만한 것, 그 사람이 싫어할 만한 질문은 가능한 피한다. 질문은 최고의 사교 도구다.


관심과 관계의 연결고리

오랫동안 행복하게 장수한 사람들의 특성을 들어본 적이 있다. 바로 대인관계가 넓고 깊다는 것이다. 다양한 사람들과 오랫동안 친밀한 관계를 유지하는 것은 행복과 장수의 비결 중 하나다. 당연한 이야기다. 인간은 관계 때문에 행복해지고, 또 관계 때문에 불행해진다. 좋은 관계를 위해서는 무엇이 필요할까? 난 내가 먼저 좋은 사람이 되어야 한다고 생각한다. 내가 좋은 사람이면 좋은 사람들이 내 주변에 모일 것이고, 내가 나쁜 사람이면 나쁜 사람들이 모일 것이다. 그 외에도 좋은 관계를 위한 방법으로는 베풀기, 주고받기, 매력 등 여러 가지가 있다.


그런데 관계의 가장 중요한 전제조건이 있다. 바로 관심이다. 상대방에게 관심이 있어야 좋은 관계를 맺을 수 있다. 관심이 없으면 그 관계는 겉도는 관계로 남을 가능성이 높다. 관심은 나의 마음에 달려있다. 내가 관심을 보이는 것이 내 행동을 좌우하고, 거기에 돈과 시간을 쓰게 된다.


요즘 여러분의 최대 관심은 무엇인가? 누구에게 가장 관심이 많은가? 대인관계의 출발점은 상대에 대한 관심이다. 관심을 갖는 것은 최고의 사교 도구다. 그런데 관심과 관계를 이어주는 연결고리가 있다. 바로 질문이다. 관심을 가지면 질문이 생겨나고, 관심이 없으면 질문은 사라진다. 커뮤니케이션의 시작은 바로 관심이다. 관심에 따른 순수한 질문이다.



일의 방향을 정하는 질문

당신의 목적지는 어디인가

오래전 《한국인 성공의 조건》이란 책을 쓴 적이 있다. 이 책을 쓰기 위해 6개월쯤 성공한 경영자를 섭외해서 만났다. 여러 사람에게 추천도 받고 언론사의 도움도 받아 꽤 많은 사람을 만났다. 50명쯤 만난 것 같다. 6개월 동안 난 ‘성공’이란 단어에 꽂혀 있었다. 성공이란 무엇일까를 계속 생각했다. 내가 생각하는 성공은 돈이 많은 것도, 사회적 지위가 높은 것도, 유명해지는 것도 아니었다. 내가 생각하는 성공이란 ‘건강한 사회인으로 성장하여 선한 영향력을 발휘해 사회에 조금이라도 도움이 되는 사람이 되는 것’이었다.


그 사람의 생각이 행동으로 나타나고, 행동이 습관이 되고, 습관이 결국 그 사람이 된다는 말이 있다. 전적으로 이 말에 동의한다. 시작은 생각이다. 관심 분야다. 내가 주로 어떤 생각을 하느냐, 어떤 질문을 던지느냐, 어떤 화두를 갖고 사느냐가 내 인생을 만든다. 질문이 곧 답인 것이다. 자동차를 타자마자 가장 먼저 하는 행동이 있다. 바로 목적지 설정이다. 시내 지리를 훤히 아는 택시기사도 종종 내비게이션을 켜고 목적지를 설정한다. 일단 목적지를 설정하면 어느 길로 어떻게 가야할지 고민하지 않는다.


질문이 답이다. 질문이 곧 해결책이다. 질문을 던진다는 것은 목적지 설정을 위한 가장 중요한 과정이다. 최고의 직원이 되고 싶은가? 그렇다면 최고의 직원이 누군지, 어떻게 하면 되는지 끊임없이 질문하면 된다. 일단 스스로에게 던져야 한다. 회사에서 가장 인정받는 최고의 직원은 누구인지, 주면 사람 중 최고의 직원이라고 생각하는 사람은 누구인지, 왜 그렇게 생각하는지, 그의 행동 중 따라 하고 싶은 건 어떤 것인지를 생각하는 것이다. 상사나 동료에게도 질문은 던져 보아야 한다. 그들이 생각하는 최고의 직원은 누구인지? 왜 그렇게 생각하는지 물어보는 것이다.


여러분은 요즘 어떤 질문을 주로 던지는가? 아무 질문도 던지지 않는다고? 그럼 여러분의 삶은 어디를 향하고 있는 것인가? 질문이 없다는 건 목적지 설정을 하지 않고 운전을 하는 것과 같다. 질문이 곧 답이다. 질문은 이미 그 안에 답을 포함하고 있다.


리더의 눈으로 보고 질문하라

대기업에서 감사 관련 일을 오래 한 사람에게 들은 이야기다. 그가 하는 일은 보통 한 달 정도의 시간을 갖고 계열사가 제대로 경영하는지를 조사해 이를 회장에게 보고하는 것이다. 문제점을 발견해서 대안을 마련하도록 하는 것이 주업이다. 본격적인 감사는 3주째부터다. 이때부터 제대로 된 질문을 한다. 왜 그런 대규모 투자를 했는지, 이런 리스크를 예측하지 못했는지, 의사결정 과정이 어땠는지, 왜 그런 업체를 선정했는지, 과정은 투명했는지 등 온갖 것을 다 묻는다. 직원들은 다들 그 방면에는 선수들이지만 본질적인 질문을 던지면 헤매기 시작한다. 특히 업의 본질을 묻는 질문에는 90퍼센트 이상이 답을 하지 못한다고 한다. 이들은 일상적인 업무에는 일숙하지만 그런 식의 질문은 해본 적도, 생각한 적도, 받은 적도 없기 때문이다.


알아야 질문을 한다. 알아야 제대로 질문할 수 있다. 그런데 안다는 것이 뭘까? 안다는 것과 익숙한 것을 구분해야 한다. 내가 생각하는 아는 것이란 전문성을 넘어 통찰력의 단계까지 진화한 것을 뜻한다. 업의 본질은 물론 자신이 속한 사회 전반에 대한 폭넓은 이해가 있어야 한다. 자기 분야만 잘 아는 것이 아니라 세상을 보는 관점, 역사적 지식, 인간에 대한 깊은 이해를 갖춘 것을 뜻한다. 업의 본질을 아는 것이 그중 핵심이다. 본질을 안다는 건 핵심을 이해하는 것이다. 핵심을 이해하면 익숙한 걸 낯선 시각으로 볼 수 있고, 남들이 당연하게 생각하는 일에 이슈를 제기할 수도 있다. 무엇보다 미래의 자기 모습과 현재의 자기 모습을 객관적으로 볼 수 있어야 한다.


최근 블록체인 기술에 관한 강의를 들었다. 블록체인 기술을 한마디로 정의하면 ‘신뢰를 만드는 기술’이라고 할 수 있다. 은행이 대표적이다. 은행에 돈을 맡기는 이유는 그곳이 가장 믿을 만한 곳이기 때문이다. 그런데 신뢰를 만들어주는 이 기술이 보편화되면 지금과는 전혀 다른 세상이 열릴 것이란 내용이다. 나는 이 강의를 듣고 충격을 받았다. 이 기술로 사라지는 업과 새롭게 생기는 업에는 어떤 것이 있을까 하는 질문이 꼬리에 꼬리를 물고 생겨났다. 이후 금융업에 종사하는 몇몇 지인들에게 관련 질문을 했더니 제대로 이해하는 사람이 별로 없었다. 들어보긴 했지만 이 기술이 정확히 뭔지를 잘 몰랐다. 자기 조직의 미래에 대해 걱정은 하고 있지만 제대로 된 고민은 하지 않는다는 생각이 들었다.


공부해야 질문할 수 있다. 새로운 기술에 대해 정확히 이해하면 계속해서 질문이 나오고, 질문을 바탕으로 건강한 고민을 할 수 있다. 또 거기에 맞는 준비를 할 수 있다. 반대로 이런 공부를 하지 않으면 걱정만 할 뿐 제대로 된 질문도 고민도 할 수 없다.


리더를 위한 질문

질문으로 상대를 움직여라

1930년대 GM의 캐딜락 자동차가 위기에 직면했다. 차가 팔리지 않았기 때문이다. 새로 사업부장을 맡은 이는 임원들에게 여러 가지 질문을 던졌다. 그중 하나는 경쟁자에 관한 질문이었다. 우리의 경쟁자가 누구냐는 질문이었다. 직원들은 벤츠나 BMW같은 경쟁 차종을 이야기했다. 그러나 그의 생각은 달랐다. “우리의 경쟁자는 다른 자동차 회사가 아닙니다. 우리의 경쟁자는 밍크코트와 다이아몬드입니다.” 캐딜락의 본질을 사치품으로 정의한 것이다. 누구도 생각하지 못했던 새로운 시각이었다. 그러면서 전략이 바뀌었다. 예전에 중시했던 가속 성능과 연비 대신 어떻게 하면 더 고급스럽고 우아한 차를 만들 수 있을지를 고민했다. 이 사건 이후 GM의 캐딜락 부문이 살아났다. 리더의 질문 하나가 사업부를 살린 것이다.


미국 해군 전함 ‘벤폴드’를 이끈 마이클 에브라소프도 질문으로 혁신을 이룬 사람이다. 전함 벤폴드는 군인들이 타기를 가장 꺼려한 배였다. 배와 관련한 불만 사항도 너무 많았고, 그래서인지 사건사고도 끊이지 않았기 때문이다. 그는 부임하자마자 승무원 300명 전원과 15~20분가량 개인 면담 시간을 가졌고, 이 자리에서 세 가지 질문을 던졌다. “어떤 점이 만족스럽죠? 불만 사항은 무엇인가요? 권한이 주어지면 무엇을 어떻게 고치고 싶습니까?” 그는 설교를 하지 않았다. 대신 질문을 통해 사람들의 생각과 아이디어를 얻었다. 그리고 얼마 후 이 배는 모든 군인들이 가장 타고 싶어 하는 배로 변신했다. 리더가 되기 위해서는 효과적으로 질문하는 법부터 배워야 한다.


여러분을 회의 전 무엇을 준비하는가? 야단칠 사람을 생각하는가? 아니면 직원을 감동시킬 연설을 준비하는가? 대부분의 리더들은 수첩 가득 자신이 하고 싶은 말을 적는다. 회의가 끝난 후 리더는 원하는 성과를 거두었을까? 난 그렇지 않을 거라고 생각한다. 난 하고 싶은 말, 할 말을 하는 대신 질문을 준비할 것을 권한다. 결코 쉽지 않다. 말은 다듬어지지 않아도 할 수 있다. 당연히 감정적인 부분이 많아질 수 있다. 또 말을 많이 하면 실수의 가능성도 높아지고 전에 한 말과 모순될 수도 있다. 그럼 말에 호소력이 떨어진다.


질문은 다르다. 질문은 내 생각을 이야기하는 것이 아니다. 질문을 하기 위해서는 혼자만의 시간을 갖고 깊이 생각해야 한다. 그 과정에서 필요 없는 말, 하지 않아도 좋은 말은 다 걸러진다. 하고 싶은 말을 질문으로 바꾸기 위해서는 직원들 입장에서 생각해야만 한다. 이 과정이 특히 중요하다. 자기반성을 하게 되기 때문이다. 하고 싶은 말을 마음껏 떠드는 것은 쉬운 일이다. 하고 싶은 말을 질문으로 바꾸어 직원들 입에서 나오게 하는 것은 매우 어려운 일이다. 리더는 질문을 통해 직원들의 머리를 움직일 수 있어야 한다. 당신이 하는 질문이 당신 조직의 수준이다. 당신은 요즘 어떤 질문을 주로 하는가?


최고의 동기부여 도구

신입사원 교육을 가면 사람들이 다들 살아 있다. 말도 많고 표정도 환하고, 질문도 잘하고 답도 잘한다. 사기충천 상태다. 취직이 어려운 때에 입사를 했다는 기쁨 때문이다. 회사 생활을 잘 해낼 수 있을까 걱정도 있지만 앞으로의 기대 때문에 다들 들떠 있다. 그러나 2~3년차 직원 교육을 가보면 분위기가 완전 다르다. 신입사원들에 비해 말수도 적고, 표정 변화도 별로 없고, 무엇을 물어봐도 잘 대답하지 않는다. 자신이 생각했던 회사와 실제 회사의 모습이 다르기 때문이다. 흔하게 나타나는 현상이다. 이런 무기력의 가장 큰 원인이 뭐라고 생각하는가? 이를 없애기 위해서는 어떤 일을 해야 할 것인가? 많은 조직의 가장 큰 숙제라고 생각한다.


정답이 있을 수는 없지만, 무기력을 없애고 다시 이들을 살리는 최선의 방법은 뭘까? 바로 직원들을 의사결정 과정에 참여시키는 것이다. 상사가 자기 마음대로 결정을 하고 이를 직원에게 통보하는 대신, 질문을 통해 그들의 생각을 묻는 것이다. 그럼 직원들을 구경꾼에서 참여자로 바꿀 수 있다.


회사가 예전처럼 돌아가지 않는다고 생각한 모 사장이 직원을 한 사람씩 사무실로 불렀다. 그리고 다음과 같은 질문을 던졌다. “김 대리, 지금 회사가 어려움에 처해 있는데 근본 원인이 뭐라고 생각합니까? 김 대리가 경영을 한다면 가장 먼저 할 일은 뭡니까? 내가 잘하는 것은 무엇이고 잘 못하는 일은 뭐라고 생각합니까?” 이런 질문을 받은 직원은 무슨 생각을 할까? ‘아니, 사장님이 일개 대리에게 이런 질문을 하다니, 내 의견까지 묻다니……. 당황스럽긴 하지만 큰 자부심을 갖게 될 것이다.


질문은 돈을 들이지 않고 직원에게 동기부여를 시킬 수 있는 최선의 도구다. 상사가 “자네 생각은 어떤가? 자네가 내 위치에 있다면 무엇을 어떻게 할 생각인가?”라고 물으면 어떤 기분이겠는가? 존중받는다는 느낌, 필요한 존재라는 느낌이 들 것이다. 동시에 그런 상사를 실망시키지 말아야겠다는 생각도 들 것이다. 질책도 질문으로 바꾸면 효과를 발휘할 수 있다. 질책 대신 스스로에게 이런 질문을 던져보면 어떨까? ‘내가 목표를 정확히 전달했는가? 필요한 자원과 시간을 주었는가? 제대로 할 수 있도록 충분히 훈련시켰는가?’ 그런 질문을 던지면 직원들을 함부로 야단치는 일은 줄어들 것이다.


최고의 리더십은 질문을 통해 이루어질 수 있다. 질문은 막힌 커뮤니케이션 통로를 뻥 뚫어주는 가장 유용한 기술이다. 질문을 받을 때 사람들은 기분이 좋아지고, 어떻게 할까 머리를 사용하기 시작한다. 질문을 주고받으면서 동기가 유발되고, 생각이 소통되면서 조직에 활기가 넘친다.

* * *


본 도서 정보는 우수 도서 홍보를 위해 저작권자로부터 정식인가를 얻어 도서의 내용 일부를 발췌 요약한 것으로, 저작권법에 의하여 저작권자의 정식인가 없이 무단전재, 무단복제 및 전송을 할 수 없으며, 원본 도서의 모든 출판권과 전송권은 저작권자에게 있음을 알려드립니다.