신은 디테일에 있다

작은 차이가 모든 것을 바꾼다 _성공 습관 vs 실패 습관

식후 30분에 약을 먹어라? _대충대충의 엄청난 폐해

어떤 사람이 미국에 머물면서 한국의 지인들에게 다음과 같은 편지를 보냈다.

한국에서는 며칠 분, 심지어 일주일 분의 약을 먹어도 좀처럼 낫지 않던 제가 미국에서는 단 하루나 이틀 만에 나았습니다. 약이 달랐던 것도 아니고, 미국의 의사나 약사가 더 우수해서도 아니었습니다. 단지 약 먹는 시간이 달랐을 뿐입니다. 한국에서는 식후 30분에 약을 먹으라고 해서 열심히 이 말씀을 지켰는데, 미국에서는 무조건 4시간 또는 5시간마다 정확히 약을 복용하라고 지시했습니다. 그래서 이를 지켰더니 아픈 게 금방 낫더군요.

생각해보니 한국의 식후 30분은 이름 그대로 '대충복약지도'였습니다. 아침식사는 보통 오전 7~8시대에 하게 되고, 점심 식후 30분은 오후 1시 이후가 됩니다. 저녁식사는 보통 저녁 여덟 시 이후가 됩니다. 하루 세 번 복용 시간의 간격이 모두 다른 셈이지요. 자연 약물이 적절한 혈중 농도를 유지하지 못하니 치료 효과가 크게 감소되고 그래서 병이 잘 낫지 않았던 겁니다.

좋은 게 좋다, 과연 그럴까?

한국과 달리 미국 약사들은 4시간 또는 5시간마다 정확히 약을 복용하라고 이야기한다. 이를 본 경기도 성남시 약사회는 대충복약지도를 탈피하여 과학적 복약지도운동을 전개하기로 했다. 정말 바람직한 운동이 아닐 수 없다. 애매모호함, 흐리멍텅함, 대충대충은 생산성을 저해하는 대표선수다. 이 때문에 혼란이 생기거나 곤욕을 치르게 되는 경우도 많다.

한번은 지방의 어느 유적지를 찾아가는데 길을 잘 몰라서 동네 주민에게 물어보니 거의 다 왔다고 했다. 그런데 차로 30분이나 더 걸렸다. 대체 그 '거의 다'란 얼마를 뜻하는지 다시 한 번 묻고 싶다. 그렇게 오래 걸릴 줄 알았더라면 아예 포기했을 것이다. 흔히 '착하다'고 하는 사람들에게서 보이는 전형적인 모습을 유적지에서 또 한 번 만난 셈이다.

착하다는 말보다 더 조심할 말이 '좋은 게 좋다'는 것이다. 좋은 게 좋다는 말에는 귀찮으니까 시시비비를 가리지 말고 그냥 넘어가자는 '대충주의'가 숨어 있다. 바쁜 세상에 뭘 그런 걸 다 따지고 사느냐는 '적당주의'다. 또 이것저것 따져서 자신의 이미지를 손상시키기보다 차라리 침묵을 지켜 너그러운 사람으로 보이자는 '보신주의'이기도 하다. 아니면 잘못된 점을 직시하지 못하거나 문제점을 찾아내지 못하기 때문에 모든 게 좋아 보일 수도 있을 것이다. 어쨌거나 결과는 같다. 정체와 퇴보 말이다.

대충 했는데 결과가 좋을 수 있겠는가? 문제점을 덮어버렸는데 뛰어난 성과가 나올 수 있겠는가? 짚고 넘어갈 것을 짚지 않았는데 같은 문제가 재발하지 않을 도리가 있겠는가? 실수와 사고는 반복되고, 악화가 양화를 구축하고, 생산성은 저하되고, 손실을 산더미처럼 쌓여간다.

우리들이 흔히 쓰는 '~같아요' 식의 말투도 경계해야 한다. 좋다는 건지 나쁘다는 건지, 하겠다는 건지 말겠다는 건지 정확한 의중을 알 수 없는 말버릇이다. 자신감이 결여된 언어 습관에서 비롯된, 불분명한 의사표현의 대표격이다. 마치 남 이야기를 하듯 하니 태도는 어정쩡하고 결정은 무한정 미루어질 수밖에 없다.

시시비비를 확실하게 가려 문제의 원인을 제대로 밝혀내야 적절한 처방이 나오고 지속성장의 기틀을 마련할 수 있다. 남들이 그러니까 나도 그런다는 '대충복약'의 관행과 고정관념으로는 과오의 역사가 계속해서 되풀이될 수밖에 없다.

끌리는 사람은 무엇이 다른가 _좋은 인간관계의 비결

밥 한 번 산 적도 없는데... _관계를 만드는 최선의 방법

예전에 대기업 임원으로 있을 때의 경험이다. 부서장이 되긴 했는데 공식 발령이 늦어져 2주 정도 어영부영 지낸 적이 있다. 공식적인 부서장이 아니라 본격적으로 일하기는 어려웠다. 하지만 월급 받는 사람이 그냥 놀기는 어색했다. 그래서 직원들이나 만나보자는 생각으로 하루에 10명씩 면담을 실시했다. 별 생각 없이 한 명씩 불러 차를 대접하면서 의례적인 질문을 던지는 형태로 진행했다. 고향은 어딘지, 결혼은 했는지, 배우자는 무얼 하는 사람인지, 아이들은 몇 살이고 무얼 하는지, 부모님은 살아 계신지, 회사생활 하면서 어려운 점은 없는지 등의 뻔한 질문이었다. 하지만 그 과정에서 몇 가지 깨달음이 있었다.

한번은 모 과장과 이야기를 하다 배우자에 관해 물었더니 상대의 얼굴이 많이 어두워지는 것이었다. 그는 잠시 머뭇거리더니 이렇게 이야기했다.

"사실 집사람과 사이가 좋지 않아 몇 달째 별거 중입니다. 그래서 5살 난 아들 때문에 조금 힘듭니다. 아침에 애 맡기고 저녁에 데리러 가고, 집에 가서 밥 차려 먹이고, 살림하면서 회사 다니려니 보통 일이 아닙니다......."

고생이 참 많겠다고 위로의 말을 던졌더니 그가 이렇게 말했다.

"사실 집안일 때문에 그동안 회사 일에 소홀했습니다. 하지만 앞으로는 잘 하겠습니다......."

또 이런 일도 있었다. 부모님은 뭐 하시냐고 물었더니 이런 답이 돌아왔다.

"지난 몇 년간 저희 집은 줄초상이 났습니다. 아버지는 지붕을 고치다가 떨어져 돌아가시고, 어머님은 암으로 돌아가시고, 큰형은 교통사고로 죽고... 정말 집안이 몰락을 한 겁니다. 그러다 보니 세상이 미워져서 술을 많이 마시고 생활이 엉망이 되었습니다."

어떻게 그런 일이 있을 수 있느냐, 정말 힘들었겠다고 공감을 하면서 이야기를 끝냈는데, 이 친구가 이런 이야기를 한다.

"여태껏 회사생활 하면서 업무 외적인 일로 임원 사무실에서 차를 마시면서 개인 이야기를 한 것은 처음입니다. 잘 들어주셔서 정말 감사드립니다. 앞으로는 잘 하겠습니다......."

별 생각 없이 한 행동이었는데 예상 외로 직원들의 반응은 폭발적이었다. 공식 발령이 있고 얼마 후 직원만족도 조사에서 우리 부서가 1등을 하자 사람들이 부서장이 된 지 얼마 되지도 않았는데 어떻게 그럴 수 있느냐고 물어왔다. 당황한 나는 이렇게 답변했다.

"글쎄요, 저도 이해할 수 없네요. 제가 그들에게 밥 한 번 산 적도 없는데.... 굳이 이유를 따지자면 그들을 불러 개인적인 어려움에 대해 물어보고 열심히 들어준 것 때문이 아닐까 생각합니다."

많은 회사들이 미션과 비전을 제시하며 직원들이 거기에 공감하고 따라줄 것을 요구한다. 당연한 일이다. 하지만 직원 개개인에게는 별 관심이 없는 경우가 많다. 내가 직원들을 면담하면서 부인과 별거 중인 사실도 모르고 조금 늦었다고, 혹은 조금 일찍 간다고 야단을 쳤다면 당사자의 기분이 어땠을까? 집안 어른이 줄초상이 난 줄도 모르고 그에게 업무 성과 부진만을 탓했다면 과연 그는 어떻게 되었을까? 정말 아찔한 일이 아닐 수 없다.

타인에게 관심을 가져야 하는 이유

인간은 영혼을 가진 존재다. 나름대로 수천 가지의 개인 사정을 갖고 있다. 물론 남이 이를 다 해결해줄 수는 없다. 다 알 수도 없다. 하지만 그에게 관심을 기울이고 남모르는 사정을 어느 정도 공유하는 것만으로도 많은 사람들은 가슴이 따뜻해진다. 일할 맛이 나게 된다. 우리가 다른 사람에게 관심을 가져야 하는 이유는 그래야 상대방도 나에게 관심을 갖기 때문이다.

섬유업을 하는 최 회장은 늘 고향을 떠나 공장생활을 하는 젊은 처자들에 대해 동정심을 갖고 있었다. 또 자식을 외지로 보낸 부모의 마음이 어떨까 하는 생각도 늘 했다. 그래서 매달 월급날 부모들에게 일일이 편지를 썼다. 건강히 잘 있고, 월급이 얼마가 지불되었고, 요즘 보직이 뭘로 바뀌었고, 회사에는 어떤 일이 있고.... 나중에는 직원이 늘면서 편지만 전담으로 쓰는 직원까지 채용했다. 당연히 모두가 고마워했고, 온 세상이 극심한 노사분규에 휩싸였을 때도 이 회사는 아무런 문제가 없었다.

같은 부서에 있어 매일 얼굴을 보지만 우리는 동료나 상사, 부하에 대해 얼마나 알고 있는가? 알려고 노력을 했는가? 혹시 그들이 내는 성과에만 관심이 있을 뿐 그가 어떤 사람인지에 대해서는 전혀 관심이 없었던 것은 아닐까? 만약 서로에 대해 아무 관심이 없다면 이 세상은 어떻게 될까? 정말 삭막할 것이다. 관심은 공동체를 만들어가는 필수 조건이다. 관심을 가지면 알게 되고, 알면 사랑하게 된다. 사랑하면 이해하고 그런 것이 모여 자연스럽게 성과와도 연결되는 것이다.

관심을 갖는 것은 최고의 사교 도구이자 최고의 직장을 만드는 최선의 방법이다. 내가 직원들에게 관심을 가질 때 직원들은 고객에게 관심을 가진다. 내가 상사에게 관심을 가질 때 상사 역시 내게 관심을 가진다. 관심은 인간관계의 출발점이다.

열심히 하는데 결과는 왜 다를까 _진정한 프로의 길

1톤의 생각보다 1그램의 실천이 낫다 _원동력은 '야성'

기획과 준비 다음은 실행이다.

"사지 않으면 당첨되지 않습니다."

어느 복권의 선전 문구다. 맞는 말이다. 아무리 멋지게 기획하고 준비를 했다 해도 실천하지 않으면 소용이 없다.

에드워드 제너가 천연두 예방법을 발견한 것은 전적으로 그의 실행력 때문이다. 천연두는 한 번 걸렸다 나으면 다시는 안 걸린다는 이야기는 영국 글로스터셔 지방의 젖 짜는 소녀들 사이에서 널리 알려져 있었다. 그런데 실험을 통해 입증했다는 사람은 없었다.

제너는 달랐다. 이 이야기를 들은 제너는 스승 존 헌터에게 어떻게 하면 좋을지 자문을 구했다. 스승은 이렇게 이야기했다.

"생각만 하지 말고 일단 시도해보게. 물론 참을성 있고 신중하게 하는 것을 잊지 말고."

그가 암소 젖에서 병원균을 꺼내 인체에 주입하려 하자 가지가지 괴소문이 꼬리를 물었다. 비방하는 소리도 들렸다. 이에 굴하지 않고 제너는 실험을 강행했고 결국 천연두 예방법을 발견하기에 이르렀다.

먹물이 많이 든 사람의 머릿속은 온갖 아이디어로 넘친다. 언젠가 하겠다는 결심을 하루에도 수십 번씩 한다. 내 주변에도 자신의 이야기를 언젠가 책으로 쓰겠다는 사람이 줄을 서 있다. 하지만 아직까지 그들이 쓴 책을 보지 못했다. 나는 알고 있다. 그들은 영원히 그 책을 쓰지 않을 것임을.

영감이 떠오른 뒤 작곡을 하는 것이 아니다!

나중에 할 일을 왜 지금은 못 하는가? 머릿속에서 생각을 키우는 것만으로는 아무것도 할 수 없다. 언젠가 하긴 하겠지만 당장은 하고 싶지 않다는 생각이 우리의 발목을 잡는다. 창조적 재능이 있는 사람들은 더욱 그렇다. 아이디어가 많아 한꺼번에 실행하기 어려운 점도 있겠지만, 주어진 상황에 매몰되어 있거나 안이함과 게으름을 버리지 못하는 탓이 더 크다.

갑작스레 영감이 떠올랐을 때 곧바로 행동에 옮긴다면 가장 좋겠지만, 영감이 떠오르지 않는다고 해서 멍하니 앉아 있다면 이 또한 부질없는 짓이다. 구체적인 행위 속에서 빛나는 영감이 고개를 드는 경우가 얼마나 많은가. 음악 역사가인 어니스트 뉴먼은 이렇게 말한다.

"위대한 작곡가는 영감이 떠오른 뒤 작곡을 하는 것이 아니라 작곡을 하면서 영감을 떠올린다. 베토벤, 바흐, 모차르트는 경리사원이 매일 숫자를 맞추듯 매일 앉아서 작곡을 했다."

"잘 모르더라도 행동하는 것이 알고도 행동하지 않는 것보다 낫다"고 설파한 칼릴 지브란의 말이나 "행동이 따르지 않는 비전은 한낱 꿈에 불과하다. 비전이 없는 행동은 시간 낭비일 뿐이다. 행동이 따르는 비전만이 세상을 바꿀 수 있다"고 주장한 미국의 미래 학자 조엘 바커의 말도 행동의 의미를 강조하고 있다.

죽어가는 야성을 살려라

실행력을 높이려먼 어떻게 해야 할까? 첫째, 잃어버린 야성을 회복해야 한다. 야성은 행동력이다. 행동력을 높여야 한다. 우리는 불필요한 교육을 너무 많이 받는다. 어떤 사람은 평생 교육만 받기도 한다. 물론 교육이 중요한 것은 사실이지만 야성을 죽이는 부정적인 면도 있다. 책상물림, 탁상공론은 그런 면을 빈정거리는 말이다. 당신의 행동력은 어떤가?

영업사원 출신으로 코스닥기업 서린바이오사이언스를 설립한 황을문 사장의 경영철학은 행동력이다. 그는 빠른 행동력과 실천력으로 오늘날의 기업을 일구어냈다.

"별것 아닌 제가 이 정도의 사업을 일군 이유는 실천력 때문입니다. 옳다 싶으면 실행을 했지요. 틀리면 나중에 고치면 되거든요. 1톤의 생각보다 1그램의 실천이 낫다고 생각합니다. 제가 높게 평가하는 사람 역시 실천을 잘하는 사람입니다. 약속 잘 지키고, 시간 잘 지키고, 빠른 반응을 보이고, 이메일 답신이 빠르고, 행동이 빠른 사람을 좋아합니다."

정주영 회장 역시 이런 점을 강조했다. 그의 말이다.

"최고경영자는 여러 능력을 가져야 하지만 그중에서도 어떤 과제가 있을 때 그것을 집중적으로 실행해나갈 수 있는 힘을 가져야 한다. 아는 것도 중요하지만 그것을 같이 일하는 모든 사람들에게 효율적으로 인식시키고, 인식시킨 내용이 효율적으로 행동에 옮겨지도록 하는 실행력이 있는 사람만이 최고의 경영자요 훌륭한 간부라고 생각한다."

둘째, 인내심이다. 현대인들은 성급하다. 씨를 뿌리고 바로 열매가 맺기를 기대한다. 겨우 며칠 운동을 하고 나서 바로 근육이 생기고 살이 빠지길 바란다. 조금 노력을 하다 안 되면 실망하고 포기한다. 꾸준히 노력하지 않으면서 대단한 성과를 바라고 바란 대로 되지 않으면 이내 실망한다.

정말 소중한 것은 시간을 필요로 한다. 실력을 쌓는 것도, 평판을 만드는 것도, 대인관계를 원활하게 하는 것도 다 시간이 걸린다. 요즘 유행하는 회복탄성력이란 말도 이와 유관하다. 성공하기 위해서는 무너졌다가도 오뚝이처럼 다시 일어서야 한다. 누구나 다 힘이 들고, 실패도 한다. 중요한 것은 그런 시련을 딛고 일어서는 것이다.

셋째, 위기를 기회로 바꿀 수 있어야 한다. 계속해서 성공한 사람, 실패의 경험이 없는 사람들은 의외로 쉽게 무너진다. 단번에 대학에 들어간 사람보다 재수 경험이 있는 사람이 대학에 가서 공부를 더 열심히 할 가능성이 높다. 계속 승승장구한 사람보다는 부도 경험이 있는 사람이 위기의 순간에 의연하다. 그런 경험을 통해 강해진 것이다. 위기의 순간을 기회로 바꿀 수 있어야 한다.

넷째, 호기심을 살려야 한다. 변화의 최대 적은 익숙함이다. 편안함이다. 자기 방식이 최선이라고 생각하는 자만이다. 어린이들은 늘 호기심으로 눈을 반짝인다. 호기심 없이 비슷한 일을 오래 하면 시큰둥해진다. 발전 가능성이 사라진다. 호기심을 가져야 한다. 자신이 하는 일을 새로운 눈으로 볼 수 있어야 한다. 이것이 최선인지, 다른 방법은 없는지 생각하고, 불합리한 면이 있으면 순응하지 말고 과감히 도전해야 한다.

요즘 사람들은 너무 순하다. 모든 것을 비판 없이 받아들이려 한다. 죽어가는 야성을 살려야 한다. 그래야 나도 살고 조직도 산다.

감독 하나 바뀌었을 뿐인데... _리더십의 디테일

그런다고 무엇이 나아지겠느냐고? _변신의 시작

이병철 전 삼성그룹 회장은 공장을 돌아볼 때마다 몇 가지 사항을 중점적으로 살폈다. 공장 앞에 있는 나무의 건강 상태, 기숙사 화장실의 청결 유무, 직원들의 표정 등이 그것이다. 별것 아닌 듯 하지만 그것만 보아도 공장의 현황, 직원들의 정신 상태 등을 어느 정도 알 수 있기 때문이다. 그런가 하면 모 기업의 사장은 책상의 정리정돈 상태를 보고 그 사람을 판단한다고 한다. 그것만으로도 그가 어떤 사람인지, 요즘 무슨 생각을 하면서 사는지를 짐작할 수 있기 때문이다.

미국의 범죄학자 제임스 윌슨과 조지 켈링은 1982년 3월 월간 <애틀랜틱>에 '깨진 유리창'이란 제목의 글을 발표했다. 깨진 유리창처럼 사소한 것들이 사실은 사람들에게 중요한 메시지를 전달한다는 내용이다. 건물 주인이 깨진 유리창을 방치하면 사람들은 건물 주인과 주민들이 그 건물을 포기했다고 생각하고 건물에 돌을 던지고 침을 뱉는 등 더욱 마구잡이로 행동하게 된다는 이야기다. 한 사람이 우연히 집 근처에 쓰레기를 버렸는데 집주인이 이를 방치하면 다른 사람들도 그곳에 쓰레기를 버리기 시작하고, 결국은 완전히 쓰레기장으로 변해버리는 것과 똑같은 이치다.

문제는 어느 순간 갑자기 나타나지 않는다. 문제의 확대도 단번에 이루어지는 것이 아니다. 초기에 어떤 조짐을 보이기 시작하다가 일정한 단계를 거쳐 걷잡을 수 없이 커지게 된다. 따라서 조짐이 보이자마자 철저하게 대응해야 문제가 더 이상 확대되지 않는다.

문제의 싹을 잘라야 한다. 침을 뱉고 담배꽁초를 버리는 일을 사소하다는 이유로 방치하면 점점 더 쓰레기 투기가 늘어나고 갈수록 많은 사람이 그 대열에 합류하면서 조직과 사회 전체가 불결과 혼란의 도가니에 빠져들게 된다. 반면 조짐이 보이면 바로 고치고 원칙과 규율을 엄격하게 지켜나가면 사람들도 아예 엄두를 내지 않는다. 시내에서는 과속하고 법규를 제대로 안 지키던 사람이 용산 미군기지 안에만 들어가면 얌전한 운전자로 돌변하는 것도 비슷한 이유에서다.

뉴욕을 바꾼 '낙서 금지'

1990년대 초 뉴욕은 추락을 거듭하고 있었다. 어떤 사람은 뉴욕을 썩어가는 사과로 묘사하기도 했다. 도시를 버리고 떠나는 이들도 늘어났다. 당시로서는 어쩔 도리가 없어 보였다. 그런데 믿을 수 없는 일이 벌어졌다.

1994년 뉴욕시장이 된 루돌프 줄리아니는 지하철의 낙서와 타임스스퀘어의 성매매를 근절시키겠다고 선언했다. 그러자 이에 반대하는 사람들이 들고 일어났다. 강력범죄도 막지 못하는 주제에 그깟 사소한 것을 금지시킨다고 무엇이 나아지겠느냐는 생각 때문이었다. 하지만 줄리아나는 호락호락한 인물이 아니었다. 그는 추호의 흔들림도 없이 사소한 범죄라도 절대 불허한다는 메시지를 강력하고도 분명하게 전달했다. 별것 아닌 듯한 작은 일 하나부터 바로잡아나가면 뉴욕을 안전하고 깨끗한 도시로 만들 수 있으리라는 확고한 믿음이 있었기 때문이다.

과연 줄리아나의 예상은 빗나가지 않았다. 사소한 경범죄를 막기 위해 꾸준히 노력한 결과, 연간 2,200건에 달하던 살인 사건이 1,000건 이상 감소하는 쾌거를 이룩했다. 거리도 깨끗하게 바뀌어 갔다. 시민들은 다시 뉴욕이 살 만한 도시라는 생각을 갖게 되었다. 경범죄에 철퇴를 가하는 모습에서 사람들은 "경범죄에도 저렇게 강력 대응하니 강력범죄는 볼 것도 없겠구먼" 하는 경각심과 새로운 희망을 품게 되었다.

깨진 유리창

작은 불씨 하나가 광야를 불사르듯 모든 일은 작고 사소한 것에서 비롯된다. 아무리 작은 흠이라도 그대로 방치해서는 안 되는 이유다. 그때그때 깨진 유리창을 찾아내서 고쳐야 한다. 이는 사업에도 그대로 적용된다.

디즈니랜드의 깨진 유리창은 더운 날 가족들이 4분짜리 놀이기구를 타기 위해 한없이 기다려야 하는 것이었다. 가고 싶어도 기다리는 것이 싫어 포기하는 사람들이 허다했다. 해결책은 간단했다. 바로 패스트 패스(Fast Pass) 제도였다. 방문객들이 자리를 예약할 수 있도록 만든 것이다. 기계에 입장권을 넣으면 예약 시간이 찍혀 나오고 비는 시간을 이용해 다른 놀이기구를 먼저 즐긴 다음 다시 돌아와 줄서기 없이 예약된 놀이기구를 탈 수 있게 했다. 이 간단한 조치로 디즈니랜드는 깨진 유리창을 고쳤고, 덕분에 방문객들은 불편 없이 놀이기구를 즐기게 되었다.

대부분의 영화관에서는 영화 상영 전 광고를 내보낸다. 관객들이 광고를 보러 가는 것이 아닌데도 말이다. 관객을 생각하기보다 수익 올리기에 급급한 영화관의 자화상이다. 그것이 늘 불만인 한 영화광이 있었다. 어느 날 그는 상영 전에 다음 개봉작 예고만 하고 다른 광고는 하지 않는 영화관을 발견했다. 그는 그곳의 단골이 되었고 나아가 친구와 이웃들에게 그 영화관을 홍보하고 다녔다. 영화관에서 따로 부탁한 것도 아닌데 말이다. 상영 전 광고가 깨진 유리창이었던 셈이다.

고객은 깨진 유리창을 보더라도 당장 드러내서 말하지 않는다. 다시 찾지 않을 뿐이다.

사소함이 위대함을 만든다 _결정적 1% 완성하기

세포가 기억하게 하라 _성공의 문턱을 넘는 '시간 관리'

"사람이 성공적으로 살고 있느냐의 여부는 그 사람이 누구를 만나는지, 그 사람이 시간과 돈을 어디에 사용하는지를 보면 알 수 있다."

일본의 경영 컨설턴트인 오마에 겐이치가 한 말이다. 시간은 부자건 가난한 사람이건 동등하게 주어지는 자원이다. 가불해서 사용할 수도 없고, 저축했다가 나중에 사용할 수도 없다. 그렇기 때문에 돈을 허비하는 것보다 시간을 허비하는 것이 더 소모적인 삶이다. 시간은 재생 불가능하다.

시간 관리의 중요성은 누구나 인지하고 있다. 하지만 실천하는 것은 만만치 않다. 어떻게 시간을 관리하는 것이 바람직할까? 효과적인 시간 관리의 기준은 무엇일까?

시간 관리는 목표에서 출발한다. 삶의 목표가 없는 사람에게 시간 관리는 아무 의미가 없다. 무언가 하고 싶은 일이 있어야 시간을 아끼고 효과적으로 쓰기 위해 눈을 반짝이게 된다. 하고 싶은 일도, 목표 의식도, 의욕도 없는 사람에게 시간은 성가신 존재일 뿐이다. 빨리 죽여 없애야 하는 대상이다. 그래서 '시간을 죽인다'는 표현이 존재한다. 시간을 죽이기 위해 항상 재밋거리를 찾아 불나방처럼 떠도는 사람도 있다.

목표가 이끄는 삶

시간 관리를 잘하기 위해서는 스스로 몇 가지 질문을 던져야 한다. 우선 자신의 삶을 뒤돌아보아야 한다. 이게 내가 살고 싶은 삶인가? 이렇게 살다 죽어도 억울하지 않은가? 아무 문제가 없는 사람은 그렇게 계속 살면 된다. 반대로 '정말 이렇게 살고 싶지 않다, 이렇게 살다가는 돌아버릴 것 같다, 뭔가 변화하고 싶다'는 사람은 새로운 목표를 생각하면 된다. 자기가 정말 하고 싶은 일을 찾았다면 이를 달성하기 위한 구체적 계획을 세운다. 장기 목표는 무엇이고 이를 달성하기 위한 단기 목표는 어떤 것인지, 그 목표를 달성하기 위해 올해 할 일은 무엇이고, 이번 주에 할 일은 무엇이며, 오늘 할 일은 무엇인지를 세밀하게 구분하다. 목표를 달성했을 때의 모습을 상상하는 것만으로도 가슴이 벅차고 힘이 솟구친다. 목표를 향한 절실함에서 시간 관리의 절박함이 생겨난다. 이것이 시간 관리의 전제 조건이다.

설정한 목표에 따라 매일매일 할 일이 있고, 느슨하게 해서는 결코 그 일을 완수할 수 없을 때 누가 시간 관리를 하지 말라고 해도 알아서 하게 된다. 효율적으로 시간을 쓰지 않으면 결코 감당할 수 없다는 사실을 잘 알기 때문이다. 목표가 사람을 시간 관리의 달인으로 이끄는 것이다.

하지만 많은 사람들은 이 대목에서 분명치 않은 태도를 보인다. '이것은 내가 원하던 삶이 아니야'라는 생각까지는 하는데, 어떻게 살고 싶다는 목표가 없다. 당연히 시간 관리의 필요성을 절감하지 못한다. 현재 뚜렷이 할 일도 없고, 설령 일이 있다 해도 조금만 시간을 투자하면 끝낼 수 있는 일조차 하지 않는 사람에게 시간 관리는 불필요하다.

우리나라에서 바쁘기로 둘째가라면 서러울 공병호 소장의 하루하루는 철저한 목표 관리의 연속이다. 강연과 집필, 기고와 방송 출연, 경영 컨설팅과 기업 사외이사로서의 역할까지 빡빡한 일정을 빠짐없이 소화하는 것도 평소 자신의 목표를 정리하고 평가하는 습관이 몸에 배어 한 치의 오차도 없이 시간을 관리했기에 가능했다. 공 소장은 다이어리 대신 탁상용 달력과 조그만 수첩을 애용한다. 다이어리가 주로 일정 관리 위주로 만들어져 있어 장기 계획을 수립하거나 하루 일과를 잡는 등 목표 관리에는 부적합하기 때문이다. 그는 매일 새벽 3시에 일어나 하루에 해야 할 목표를 우선순위별로 정리한다. 그리고 밤 10시, 잠들기 전 하루를 어떻게 보냈는지 스스로 평가한다. 그는 외출도 강연이나 방송이 있을 때만 한다. 시간이 곧 돈이기 때문에 조금의 시간도 낭비하지 않는다. 서울 시내에서 사람 한 번 만나려면 최소 3시간이 걸린다. 왕복 2시간에 미팅 1시간, 정말 비생산적이다. 그래서 그는 온라인에서 비즈니스 미팅을 끝낸다. 그의 생활 모토는 '내 생활의 모든 것을 온라인에 올린다'이다. 그래서 일상생활 대부분이 온라인에서 이루어진다. 공과금을 온라인으로 내는 것은 물론 쌀도 온라인으로 구입한다.

목표가 생활을 바꾼다. 목표가 없으면 일찍 일어날 수도, 시간을 철저하게 사용할 수도 없다. 시계만 자꾸 들여다보지 말과 지금 당장 메모장에 오늘의 목표를 적어보자.

정상을 어떻게 지킬 것인가 _지속 성공의 비밀

반대했던 사람들에게 감사한다 _플랜 B, 잘나갈 때 준비하라

출판계에는 '베스트셀러를 낸 출판사는 망한다'는 속설이 있다. 언뜻 이해하기 힘들다. 과정은 이렇다. 가난하던 출판사에 갑자기 목돈이 들어온다. 그 돈을 주체하지 못한다. 우선 사옥을 짓거나 구입한다. 사옥에 맞게 직원들을 많이 채용한다. 마케팅 비용도 많이 쓴다. 주특기가 아닌 다른 분야에까지 진출한다. 한마디로 살림이 커지는 것이다. 이것저것 손을 대는 것이다. 하지만 베스트셀러는 그렇게 쉽게 나오지 않는다. 늘어난 살림 규모를 당해내질 못하고 결국 망하게 된다. 한때의 행운이 불행으로 끝나는 것이다.

한때 잘나가던 기업들 가운데 지금은 사라지거나 어려워진 곳이 제법 많다. 여러 이유가 있지만 과잉 투자 때문인 경우가 제일 많다. 왜 그럴까? 늘 잘될 것이다, 아무런 장애가 없을 것이다, 계속해서 지금 같은 상황이 이어질 것이라는 가정하게 계획을 세웠는데 다른 변수가 생겼기 때문이다. 세상일은 뜻대로만 되지는 않는 법이다. 생각지도 못한 일이 번번이 일어나곤 한다. 예상보다 비용이 2배가 들고, 시간은 그 이상이 소용된다. 갑자기 기름값이 뛰기도 하고, 핵심 인재가 빠져나가기도 하고, 송사에 휘말리기도 하고, 어디선가 갑자기 쟁쟁한 경쟁자가 나타나기도 한다. 그렇기 때문에 지속해서 성장하고 발전하기란 생각보다 훨씬 어려운 일이다. 따라서 언제 닥칠지 모르는 위기의 순간에 대비한 플랜을 갖고 있어야 한다. 그게 '플랜B'다. 개인도 그렇고 조직도 그렇다.

구조조정의 적기는?

플랜B란 위기에 대비한 계획을 말한다. 예상치 못한 일이 일어날 것에 대비해 미리미리 준비하는 것을 말한다. 나처럼 기업 강의를 많이 하는 사람들에게 가장 큰 리스크는 강의에 늦는 것이다. 그래서 나는 언제나 1시간 일찍 도착하는 것을 목표로 길을 나선다. 미리 가서 분위기도 살피고, 강의 관련 정보도 얻고, 어떤 내용으로 강의할지 구상도 한다. 한번은 연수원을 다른 곳으로 착각해 잘못 간 적이 있는데, 일찌감치 출발한 덕분에 위기를 모면할 수 있었다. 내게는 그게 플랜B다. 그렇다면 플랜B는 어떻게 준비해야 할까?

플랜B는 미리미리 준비해야 한다. 잘나갈 때, 아무 문제가 없을 때, 평상시에 준비해야 한다. 그래야 효과가 크다. 배가 기울기 시작했을 때, 뭔가 문제가 생겼을 때 하면 늦는 경우가 많다. 건강이 그렇다. 건강은 건강할 때 신경을 써야 효과가 크다. 뭔가 문제가 생긴 후 건강에 관심을 가져봐야 배가 떠났을 가능성이 높다. 구조조정도 그렇다. 사업이 잘될 때 해야 한다. 하지만 대부분의 사람들은 성공에 취해 구조조정 대신 확장 전략만을 생각한다. 사람을 마구 뽑고, 사업을 함부로 벌인다. 그러다 경기가 나빠지면 부랴부랴 뭔가를 하려고 한다.

석유회사 셸은 아주 잘나갈 때 여러 상황에 대비한 시나리오를 짰다. 그중 하나가 오일쇼크에 대비한 시나리오였다. 당시로서는 황당한 일처럼 보였고 일어날 가능성이 희박하다고 생각하는 사람들이 대다수였다. 하지만 미리 준비한 덕분에 오일쇼크가 벌어졌을 때 빛을 발할 수 있었다. 위기의 순간을 잘 넘기면서 오히려 회사가 더 많이 성장했다.

당신 회사에 닥칠 수 있는 위기에는 어떤 것들이 있는가? 환율 위기, 경쟁사의 등장, 기술 변화로 인한 시장 축소, 경영자의 리스크 등등에 대비한 준비를 하고 있는가?

플랜B를 위해서는 반대 의견을 잘 들을 수 있어야 한다. 사전에 경고 장치가 제대로 작동할 수 있어야 한다.

샨사댐은 중국 역사를 바꾼 일대 사건이다. 만리장성보다 더 큰 프로젝트라고 할 수 있다. 이런 프로젝트를 계획할 때 얼마나 많은 반대 의견이 있었을까? 1997년 산샤댐이 완공되었을 때 이를 설계한 장샤오헝은 이렇게 말했다.

"나를 반대한 사람은 성공을 돕는 손이다. 반대자의 공로는 어느 누구도 대신할 수 없다. 반대하는 사람이 없었다면 위대한 일을 이룰 수 없었을 것이다. 반대파들이 집요하게 반대했기 때문에 완벽하게 완성할 수 있었다. 그동안 반대했던 사람들에게 진심으로 감사한다."

빈말이 아닌 진심이 느껴진다. 반대 의견을 잘 받아들인 덕분에 큰 프로젝트를 성공적으로 완수했을 것이다.

IBM을 만든 토마스 왓슨도 반대하는 사람을 중용했다. 그의 말이다.

"나는 싫어하는 사람을 승진시키는 걸 주저하지 않았다. 오히려 정말 뭐가 사실인지를 말하는 반항적이고 고집 센, 거의 참을 수 없는 타입의 사람을 항상 고대했다. 만약 그런 사람이 충분히 많고 이들을 참아낼 인내가 있다면 그 기업에 한계란 없을 것이다."

인텔을 만든 앤디 그로브도 비슷한 생각을 가졌다.

"나는 반대자들에게 감사한다. 조직은 리더가 가진 꿈과 그릇의 크기만큼 자란다. 큰 그릇은 많은 것을 담을 수 있다. 나와 동질의 것, 나를 편안하게 하는 것뿐만 아니라 나와 다른, 그래서 불편한 것도 끌어안을 수 있을 때 조직은 지속적으로 성장한다."

글로벌 기업인 IBM과 인텔 뒤에는 이런 위대한 생각을 품은 리더가 있었던 것이다.

뭐든 좋은 점만 있는 것은 없다. 늘 좋은 것과 나쁜 것이 짝을 이룬다. 낙관주의와 긍정성도 그렇다. 긍정적인 성향이 좋지만 위험을 보지 못할 가능성도 있다. 긍정적인 마인드를 갖되 늘 플랜B를 준비해야 한다. 늘 비가 오는 날에 대비해야 한다. 그래야 지속 가능할 수 있다.

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