시프트 어헤드
저   자 : 앨런 애덤슨 외(역:고영태)
출판사 : 한국경제신문
출판일 : 2020년 07월

도서정보

■ 책 소개


‘경제 위기, 트렌드 변화, 경쟁 심화를 뛰어넘는 전략의 힘’ 

“실패에서 배운다.” 교과서적인 말이다. 진부하기까지 하다. 하지만 안타깝게도, 배움이 실제로 일어나 비슷한 상황이 다시 벌어졌을 때 같은 실수를 되풀이하지 않는 경우는 매우 드물다. 모두가 알지만 실패를 교훈으로 실질적인 변화를 이끌어내지 못하는 것이다. 

《시프트 어헤드》는 페이스북, 제록스, GE, CNN을 비롯해 다양한 산업군의 글로벌 기업 30개의 흥망성쇠에 대한 현실적이고 심층적인 기록이다. 어떤 기업은 변화에 유연하게 대처하며 지속적으로 경쟁력을 유지하는 반면 어떤 기업은 그렇지 못하다. 심지어 위기를 알리는 신호를 조기에 발견했음에도 말이다. 순간의 판단과 대처가 수많은 글로벌 기업 및 조직의 미래를 가른 차이였다. 

브랜딩 최고 전문가와 오랜 경력의 마케팅 교수인 두 명의 저자는 공신력 있는 경영학 연구는 물론 각 기업의 실무자 및 경영자와 나눈 인터뷰를 바탕으로 문제를 풀어간다. 변화하는 시대에 빠르게 대응해 새로운 비즈니스모델을 구축하고, 현재에도 확실한 차별화 전략을 이어가는 기업은 무엇이 달랐을까. 이 책은 변화라는 담대한 도전을 현명하게 실행하는 방법을 알려줄 것이다. 
 
■ 저자 
앨런 애덤슨   
오길비앤드매더(Ogilvy & Mather에서 AEAccount Executive)로 커리어를 시작한 앨런 애덤슨은 유니레버(Unilever)의 제품 매니저를 거친 뒤, 세계적인 브랜드 컨설팅 기업 랜도어소시에이츠(Landor Associates)에서 20여 년간 일하면서 북미 지역 사장과 회장을 역임했다. 이후 2018년에 마케팅 솔루션 업체 메타포스(Metaforce)를 공동으로 창업했다. 메타포스의 고객사로는 아마존, 구글, 링크드인, 화이자, 포드, 삼성 등이 있다. 

현재 뉴욕대학교 스턴경영대학원의 겸임 부교수를 역임 중이다. 또한 산업 분야의 동향 및 변화에 대한 논평자로서 〈NBC〉와 〈CNBC〉를 비롯한 여러 방송사에 출연했으며, 〈포브스〉 칼럼니스트로 최근까지 활동했다. 쓴 책으로는 《디 엣지The Edge》, 《브랜드 디지털BrandDigital》, 《브랜드 심플BrandSimple》이 있다. 

조엘 스테켈 
조엘 스테켈은 30년 넘게 뉴욕대학교 스턴경영대학원 교수로 재직 중이다. 컬럼비아대학교에서 수학을 전공했고, 펜실베이니아대학교 와튼스쿨에서 경영과학과 통계학 석사학위를 받았으며 마케팅과 통계학 박사학위를 받았다. 전문 분야는 마케팅 전략, 마케팅 리서치, 브랜딩이다. 마케팅 분야에서 50편 이상의 논문을 발표했으며, 세 권의 마케팅 교과서를 썼다. 

역자 고영태 
서울대학교 국사학과를 졸업하고 연세대학교 국제학대학원에서 정치학 석사학위를 받았다. 1994년 KBS에 입사해 경제부 팀장, 디지털뉴스부 팀장을 거쳐 방콕 특파원과 경인방송센터장을 지냈다. 

〈포브스코리아〉 온라인판 번역에도 참여했으며, 한국생산성본부와 IGM세계경영연구원 등에 CEO 북클럽 강사로 출강했다. 옮긴 책으로 《타겟티드》, 《원칙》, 《끌리는 브랜드의 법칙》, 《미래의 속도》, 《10년 후 미래》, 《절대 가치》 등이 있다. 

■ 차례
1장 왜 이 책을 읽어야 하는가 
어떻게 의미 있는 차별화를 구현할 것인가 
급변하는 시대에 경쟁력을 유지하는 방법 

2장 위험신호에 주의를 기울여라 
위험신호 1 숫자는 이미 말하고 있다 
위험신호 2 차별성 대신 가격으로 경쟁할 때 
위험신호 3 방대한 데이터, 부족한 분석 
위험신호 4 판돈을 간과한다 
위험신호 5 오만은 몰락을 불러온다 
위험신호 6 안전지대에 너무 깊이 안주한다 
위험신호 7 리더의 눈이 목표에만 가 있을 때 

3장 조직의 변화를 막는 장애물 
제록스 매몰비용과 ‘황급수갑’의 함정 
블랙베리 천하무적은 신화일 뿐이다 
코닥 불길한 징조를 알아챘지만 대가를 치르려 하지 않았다 
토이저러스 경쟁 상황에 매몰되면 ‘경쟁의 범위’를 보지 못한다 
P&G 현상 유지 성향의 위험성 
내셔널지오그래픽 정체성에 대한 고집이 불러온 근시안 
플레이보이 세상은 변해가는데 혼자 멈춰 있을 때 
미국암학회 오토파일럿으로 계속 항해할 수 있다는 잘못된 믿음 
How to Shift Ahead 

4장 올바른 변화를 위한 선결 조건 
아메리칸익스프레스 그들이 미래를 내다보는 방법 
페이스북 변화의 기준을 확고하게 세우는 것의 중요성 
델타항공 직원의 만족도가 높아지면 다른 것도 좋아진다 
소니 가장 잘하는 분야로 돌아가라 
How to Shift Ahead 

5장 새로운 비즈니스모델을 시도하기 전에 
가장 가까이에서 관찰하라 
현재의 역설, 불확정성 원리, 잘못된 예측 
무엇을 시작할 것인가 vs 무엇을 중단할 것인가 
How to Shift Ahead 

6장 바꿔야 할 것과 바꾸지 말아야 할 것 
반스앤드노블 자신의 DNA를 이해하라 
카츠델리카트슨 가끔은 공원에 그냥 앉아 있는 것이 옳을 때가 있다 
치리오스 바뀌는 취향을 만족시키는 작은 변화 
해즈브로 자신의 영역을 어디로 정의할 것인가 
CNN 본질을 지키며 새로운 비즈니스모델을 설계하기 
국제보존협회 환경보존과 경제성장을 연계하는 변화 
IBM 컴퓨터 제조에서 IT 솔루션 사업으로, 지속적 변화의 전통 
린드블라드 심오한 전문지식을 전하기 위한 변화 
컴캐스트 두 번의 변화, 두 가지 길, 하나의 목적 
BP 열망과 현실 사이의 격차 
How to Shift Ahead 

7장 리더십, 목표를 현실로 만드는 원동력 
오길비앤드매더 성공은 언제나, 그리고 오로지 사람에 관한 것이다 
센트럴파크 권한을 주고, 책임을 지게 하라 
포브스미디어 취재와 보도의 패러다임을 바꾼 담대한 도전 
How to Shift Ahead 

8장 다가오는 기회를 붙잡는 방법 
선제적 변화를 위해 조직이 갖춰야 하는 것 
메리어트인터내셔널 루트비어에서 리조트까지, 새로운 기회를 포착한 비결 
페덱스 ‘보라색 약속’ 지키기 
기회를 잡기 위해 필요한 다섯 가지 요소 
그리니치도서관 디지털정보 시대의 성공적 변화 

9장 성공은 결코 마지막이 아니다 
HBO 언제나 먼저, HBO는 결코 평범한 TV가 아니었다 
GE 125년 이상 계속된 개혁 

감사의 글 
주 

 

도서요약
시프트 어헤드


왜 이 책을 읽어야 하는가

모든 것이 빠르게 변화하는 세상에서 기업이 고객에게 의미와 중요성을 유지한다는 것은 매우 어려운 일이다. 세상이 빠르게 변한다는 사실에 의구심이 든다면, 최근 당신이 종이신문, 미디어 앱 트위터 가운데 어느 매체로 뉴스 속보를 접했는지 생각해보라.


변화에 뒤떨어지지 않고 경쟁력을 유지하는 능력은 변화의 가속도와 매일매일 등장하는 새로운 업무 방식에 의해 심각하게 도전 받고 있다. <뉴욕타임즈>의 칼럼니스트이자 유명 저자인 토머스 프리드먼(Thomas Friedman)의 주장처럼, ‘무어의 법칙’(기술), ‘시장’(세계화), 그리고 ‘자연’(기후변화와 생물다양성의 상실)으로 대변되는 세계에서 가장 거대한 3개의 힘이 직장, 정치, 지정학, 윤리 그리고 지역사회라는 5개의 핵심 분야를 동시에 빠르게 변화시키고 있다.


과학, 데이터 분석, 의료, 미디어 그리고 교육 분야에서의 혁신적인 발전은 매우 빠른 속도로 진행되고 있다. 은행에서 업무를 보고, 집을 지키고, 오락을 즐기고, 운동 요법의 효과를 측정하고, 정보를 얻는 방식이 변하고 있다. 또 정보를 공유하고, 음식을 사고, 가정에서 에너지를 사용하는 등 일상의 생활방식이 말 그대로 우리가 살아 있는 동안 눈앞에서 바뀌고 있다. 기술, 기업 그리고 거의 모든 분야에서 발생하는 변화가 일하고, 계획하고, 결정하고, 생각하고, 살아가는 방식에 중대한 영향을 미치고 있다.


이 책의 목적은 변화무쌍한 세계에서 경쟁력을 유지하는 방법에 관해 의미 있는 교훈을 제공하고, 여러 기업의 핵심 경험을 실용적이고 학문적인 다양한 시각으로 전하는 것이다. 거창한 단어와 전문용어를 최소화하고, 의미 있는 사례를 풍부하게 담고 있는 이 책은, 다양한 분야의 기업이 ‘의미 있고 차별화된’ 방식으로 고객에게 중요한 존재로 남기 위해 어떻게 효율적으로 변화의 속도와 방향을 바꿨는지 잘 보여준다.


어떻게 의미 있는 차별화를 구현할 것인가

의미 있는 차별성은 언제나 기업이 성공과 실패에 중요한 요인이었다. 성공은 고객에게 중요한 문제를 다른 누구보다 더 잘 해결할 수 있는 능력으로 계량화되고 있다. 약 25년 전, 세계적인 광고홍보 기업인 영앤루비컴(Young&Rubicam, Y&R)은 특정 브랜드가 다른 브랜드와 비교해 얼마나 성과를 내고 있는지 알아내기 위해 광고업계에서 가장 인정받는 독자적 기법 가운데 하나를 개발했다. 브랜드자산평가지표(Brand Asset Valuator, BAV) 는 브랜드의 성과를 지표로 알려줄 뿐만 아니라 브랜드를 건전하고 강력하게 유지하기 위해 무엇이 필요한지 통찰력을 제공하는 진단 도구다.


브랜드자산평가지표는 소비자가 브랜드를 어떻게 인식하고 있는지에 관해 세계 최대의 데이터베이스로, 브랜드가 어떻게 성장하고 쇠퇴하고 다시 회복하는지를 보여준다. 브랜드자산평가지표는 72개 특성에 항목에 따라 4만 3,000개의 브랜드에 관한 소비자의 인식을 조사해 분석하고 있다. 이것은 전체 데이터베이스에서 각 브랜드의 측정 항목에 대한 백분위를 수치로 알려준다.


기본 데이터에 대한 심층적 통계 분석 결과, 브랜드자산평가지료는 72개의 특성을 브랜드자산가치를 구성하는 4개의 기본적인 측정지표로 통합하는 것이 효율적이라는 사실을 발견했다. ‘필라(Pillar)’라고 부르는 네 가지 측정지표는 다음과 같다.


1. 차별성(제안 및 목표와 더불어 브랜드가 가진 독특한 의미)

2. 적합성(브랜드가 소비자에게 얼마나 적합한가)

3. 선호도(소비자가 브랜드를 어떻게 받아들이는가)

4. 지식(브랜드에 대한 소비자의 개인적인 이해)


차별성과 적합성의 관계는 브랜드의 미래에 관한 통찰력을 제공한다. 차별성보다 적합성이 높다는 것은 특정 브랜드가 차별성이 없고 특징이 없는 그저 그런 상품이 될 위험이 높다는 것을 암시한다. 선호도와 지식은 브랜드의 위상을 만든다. 좋은 평판은 소비자가 그 브랜드에 대해 더 많은 것을 알고 싶게 만든다.


브랜드자산측정지표는 이 책의 핵심 의도를 반영하고 있다. 첫째, 브랜드자산측정지표는 미래지향적이다. 시장에서 언제 브랜드의 차별성이 약화되기 시작하는지 알려주기 때문이다. 둘째, 브랜드자산측정지표는 근시안적 사고를 방지하고 브랜드가 영향력을 유지할 수 있는 또 다른 힘이다. 브랜드자산측정지표는 전체 상품군에 대한 브랜드 연구를 통해, 특정 브랜드가 경쟁 상품군이 아닌 전체 소비자의 경험에서 어느 위치에 있는지 파악할 수 있게 돕는다. 즉 브랜드가 사람들의 머릿속에서 어떤 인지적 영역에 존재하는지를 파악하는 것이다.



위험신호에 주의를 기울여라

숫자는 이미 말하고 있다

가장 명확한 위험신호는 실적과 관련된 숫자다. 이런 숫자들은 최고재무책임자의 스프레드시트에 명확하게 나타나 있다. 에를 들어, 매출이 하락하기 시작하거나 전 분기 대비 수입이 감소하고 이익이 서서히 줄며 지출과 간접비용이 크게 상승하는 것이다. 문제가 있다는 사실을 암시하는 것은 매출이나 수입의 감소만이 아니다. 성장하기 못하고 있다면 죽어가고 있는 것이다.


모든 기업은 매일 기본적인 산술 지표에 따라 운영된다. 기업은 재무와 관련된 어려움에 대한 조기경보를 분명하게 알려주는 사실을 마음대로 해석한다. 이 문제를 장황하게 설명할 필요는 없지만 이런 경고가 무시되지 않도록 충고를 하는 것이 우리의 임무다. 적자가 발생할 경우, 원인을 살펴보고 가능한 한 빨리 대응하라. 각종 숫자가 감소하기 시작하고 아무도 이런 사실을 직시하거나 받아들이지 않으려고 할 때, 미래의 성공 기회도 슬며시 사라지는 법이다.


방대한 데이터, 부족한 분석

광범위한 마케팅 연구를 통해 배운 바에 따르면, 소비자는 때때로 자신들이 어떤 생각을 하고 상품과 서비스를 어떻게 생각하는지 알려줄 수 있다. 하지만 대부분의 경우에는 그렇지 않다. 스티브잡스의 표현을 빌리자면, 때때로 소비자는 당신이 그들이 원하는 것을 보여줄 때까지 자신들이 무엇을 원하는지 알지 못한다. 가능한 모든 정량적 연구와 정성적 연구를 동원해도 소비자는 공식적인 조사에서는 예의 바르거나 애매한 대답을 하는 경향이 있다. 이런 간극을 좁힐 수 있는 것이 바로 빅데이터다.


오늘날 기업들은 데이터 수집에 점점 더 많은 투자를 하고 있고, 소비자가 어떻게 행동하는지를 실시간으로 추적하는 정교한 대시보드(Dashboard, 웹이나 한 화면에서 다양한 정보를 중앙 집중적으로 관리하고 찾을 수 있게 하는 사용자 인터페이스(UI) 기능-옮긴이)를 구축하고 있다. 이런 대시보드는 사람들이 무엇을, 어디서, 얼마나 자주 구매하고, 구매한 상품에 대한 정보를 다른 사람들과 얼마나 자주 공유하는지 그리고 그 정보가 좋은 것인지 나쁜 것인지를 추적할 수 있다.


이런 대시보드는 특정 상품 분야에서 어떤 일이 벌어지고 있는지에 관한 정보를 실시간으로 제공한다. 전보다 훨씬 강력해진 빅데이터는 매출 그리고 더 많은 활동에 대한 온라인 추적이 가능해지면서 계속해서 규모가 커지고 있다.


하지만 문제는 많은 기업이 의미 있는 혜택을 얻을 정도로 데이터를 정확하고 신속하게 활용하는 방법을 찾지 못했다는 점이다. 흔히 말해, 나무는 보고 숲은 보지 못하는 격이다. 늘 그렇듯이 기업들은 무엇이 미래에 가장 도움이 되는지 알아내는 능력을 갖추지 못하고 있다. 데이터를 계속 수집해야 한다는 사실은 알고 있지만, 데이터를 최적의 상태로 분석하거나 의미를 분석하지 않는다. 또는 그렇게 할 능력이 없다.


1967년, 경영과학의 창시자 가운데 한 사람인 러셀 애코프(Russell Ackoff)는 <잘못된 정보 관리 체계(Management MisinFormation System)>라는 기념비적인 논문에서 관리자들이 직면하고 있는 가장 큰 문제는 충분한 데이터가 없다는 것이 아니라 가지고 있는 것을 활용하는 방법을 모르는 것이라고 말했다. 빅데이터가 폭발적으로 증가하면서 경영에 있어 잘못된 정보의 문제는 더욱 심각해질 수 있다.



올바른 변화를 위한 선결 조건

아메리칸익스프레스 _ 그들이 미래를 내다보는 방법

특급 배달 서비스 기업으로 시작한 아메리칸익스프레스는 창립 100년이 되는 1958년에 처음으로 카드를 발급했다. 아메리칸익스프레스가 지난 세월 동안 변화하기 위해 많은 노력을 해왔다는 점은 두말할 필요가 없다. 아메리칸익스프레스는 미국 전역에 걸쳐 고가 화물을 운송하고, 최초로 여행자 수표를 발행했으며, 미국 이민국과 협력해 공식적인 외환서비스를 제공했다. 또 1차 세계대전이 발발하자 군인들을 전쟁터로 보내고 집으로 귀가시키는 일을 담당했다. 이를 통해 아메리칸익스프레스는 고객의 요구에 헌신하는 기업으로 확고한 지위를 확보했다.


우리는 아메리칸익스프레스의 전 최고마케팅책임자 존 헤이즈를 만나 변화에 대비하기 위해 어떤 것이 필요한지 물었다. 헤이즈는 아메리칸익스프레스가 그동안 많은 변화를 거쳤지만, 신뢰, 안전 그리고 서비스라는 세 가지 원칙은 변하지 않았다는 사실로 이야기를 시작했다. “아메리칸익스프레스는 화물 운송업체로 시작했다. 그래서 ‘익스프레스(Express)’라는 이름이 붙은 것이다. 귀종한 물건이 원하는 곳에 도착할 것이라는 신뢰가 없다면 고객은 귀중품을 우리에게 맡기지 않을 것이다. 안전과 서비스는 이런 신뢰에서 파생한 것이다. 결국 아메리칸익스프레스는 서비스 기업이다. 이 세 가지 원칙이 166년에 걸친 역사를 관통하는 핵심이다.”


헤이즈는 세계 최고의 인재들이 아메리칸익스프레스에 대해 생각하도록 하고 싶다며 다음과 같이 이야기했다. “나는 정말로 똑똑한 사람들을 원한다. 이들을 대중문화의 일부이면서 대중문화를 이해하고 현재가 어떤 의미인지 그리고 대중문화가 미래에 사람들이 원하는 것에 어떤 영향을 미칠 것인지를 알고 있는 사람들이다. 즉 아메리칸익스프레스가 가까운 미래를 내다볼 수 있도록 도와주는 것이다.”


현재의 관점을 기반으로 미래에 소비자가 무엇을 원하는지 추론하는 것은 모든 조직이 고민하는 과제다. 전형적인 연구 기준에서 벗어나 밖을 내다봄으로써 아메리칸익스프레스는 많은 기업을 놓치고 있는 소비자심리 변화의 조기경보 신호를 활용할 수 있었다. 다시 말해 소비자가 다른 곳으로 도망하지는 않더라도 불만 때문에 얼굴을 찌푸리는 상황을 말한다. 중요한 것은 현재 상황을 기반으로 가장 새로운 상품과 서비스를 제공하더라도 시장에 출시할 때가 되면 공은 이미 다른 곳으로 굴러갔을 것이라는 점이다.


페이스북 _ 변화의 기준을 확고하게 세우는 것의 중요성

우리 일상생활이 많은 부분을 차지하고 있는 페이스북이 약 15년 전에는 존재하지도 않았다는 것은 상당히 놀라운 일이다. 페이스북은 2004년에 마크 저커버그와 3명의 하버드대학 친구들인 에드와도 새버린(Eduardo Saverin), 더스틴 모스코비츠(Dustin Moskovitz), 크리스 휴즈(Chris Hughes)가 만든 소셜네트워크 서비스로, 사람들을 지속해서 연결시킨다는 단순한 목적으로 시작됐다.


2016년에 페이스북은 270억 달러의 매출을 올려 기업의 규모 확장에 따른 성장둔화 우려를 불식시켰다. S&P 의 캐피털아이큐(Capital IQ)에 따르면, 인수를 통한 성장을 제외하고 페이스북의 전체 매출 성장률은 매출 200억 달러 이상을 달성한 다른 미국 기업들의 2배에 달한다.


지속적으로 변화하고 경쟁력을 유지하는 페이스북의 내재된 능력을 파헤치기 위해 우리는 개리 브리그스(Gary Briggs)를 만났다. 그는 2013년에 페이스북에 합류해 최초의 최고마케팅책임자가 된 인물이다. 페이스북은 젊고 활기찬 기업에 속하지만, 가장 상징적인 전통적 조직이나 기술 기업 또는 다른 기업이 채택할 수 있는 몇 가지 성공 요인도 있었다.


브리그스는 “우리는 단지 1%만 끝냈을 뿐”이라고 말하며 이야기를 시작했다. “이는 직원들을 일에 집중하도록 만들기 위해 2012년 기업 공개 직후에 우리가 채택한 표어다. 저커버그는 건전한 방식으로 걱정을 너무 많이 한다. 그는 페이스북이 1초 동안이라도 멈춰 있으면 망할 것이라고 확신하고 있다. 페이스북이 역사상 가장 빠르게 성장하는 기업 가운데 하나고, 역사상 가장 빠르게 사라지는 기업이 될 수도 있다는 사실도 너무 잘 알고 있기 때문이다.”


브리그스는 페이스북 운영에는 세 가지 문화적인 핵심 요소가 있다고 말했다. 첫 번째 핵심 요소는 페이스북에는 중심이 되는 임무가 있고 목적의식도 분명하다는 점이다. 서로가 어디로 향해 가고 있는지, 우리의 역할이 무엇인지 그리고 왜 그 일을 하는지를 잘 알고 있기 때문이다. 또 페이스북은 연결된 세계를 만든다는 개념에 매우 뛰어나다. 이것은 사람들에게 공유하는 능력을 주고, 세계를 더 개방적이고 연결되게 만드는 힘이다.


페이스북이 필요에 따라 변화하게 만드는 두 번째 핵심 요소는 방향성에 모호함이 없다는 점이다. 사람들에게 공유하는 능력을 제공하고 세계를 더 개방적이고 연결되도록 만들겠다는 저커버그의 생각이 페이스북과 모든 직원을 지속해서 움직이게 만드는 힘이다.


우리는 <페이스북 이펙트>의 저자인 데이비드 커크패트릭과도 이야기를 나눴다. 그는 이 책에서 저커버그를 공학도일 뿐만 아니라 몽상가라고 묘사한다. 저커버그는 페이스북을 기본적으로 사람들을 연결시키는 데 모든 노력을 기울인 사회운동으로 인식했다. 그리고 개방적인 소통에 관해 자신이 이야기한 것을 실천하고 있다.


브리그스가 우리에게 이야기한 것처럼, 이런 목적의 일관성을 페이스북이 운영되는 개방적인 방식을 통해 매일 검증받고 있다. 이러한 문화가 페이스북에 경쟁력을 가져온 세 번째 핵심 요소다. 브리그스에 따르면, 저커버그는 사무실에서 함께 일하는 사람들의 위계질서에 신경을 쓰지 않는다고 한다. “이것이 페이스북의 본질이다. 정보는 자유롭게 돌아다닌다. 중요한 것은 정보가 물 흐르듯이 유연하게 공유될수록, 다가오는 변화를 더 쉽게 알아보고 어떠한 모호함도 없이 변화에 대응하는 조직에 가까워진다는 사실이다. 우리는 환경의 변화가 만드는 기회를 잡을 수 있고 그 기회를 이용할 수 있다.”


이에 더해 엄청난 규모의 데이터를 매우 효과적으로 활용하는 능력도 페이스북이 남다른 경쟁력을 유지하는 또 다른 요인으로 분석했다. 그는 대부분의 기업도 데이터를 매우 효율적으로 수집하지만, 페이스북을 더욱 특별하게 만드는 것은 데이터를 평가하고 비판적으로 분석해 이해한 다음 그에 따라 행동하는 능력이라고 주장했다.


2014년 왓츠앱(WhatsApp) 인수를 이끈 것은 소비자가 무엇을 원하는가에 관한 페이스북의 육감이었다. 문자메시지와 비슷한 왓츠앱은 사람들이 휴대전화 번호를 통해 서로 연결하도록 만들지만 비용을 낼 필요가 없다. 이런 점이 해외에 있는 사람들과 소통을 하는 데 왓츠앱을 효과적인 도구로 만들었다. 왓츠앱과 인스타그램 인수는 고개의 생활을 더 좋게 만드는 서비스를 하나로 모아서 제공하겠다는 페이스북 본래의 목적에 충실한 결과다.



바꿔야 할 것과 바꾸지 말아야 할 것

카츠델리카트슨 _ 가끔은 공원에 그냥 앉아 있는 것이 옳을 때가 있다

때때로 최선의 변화는 아무것도 하지 않는 것이다. 아마 뉴욕의 카츠델리카트슨(Katz's Delicatessen)에 있는 고객에게 변화에 대해 물어본다면 “아무것도 바꾸지 마세요” 라고 답할 것이다. 오랜 단골손님은 우리도 개인적으로는 그 말에 동의한다. 하지만 100년 이상 동안 파스트라미를 제공해온 이 상징적인 식당은 특유의 맛을 유지하며 사업을 확장하기 위해 변화를 추진하고 있다.


뉴욕을 대표하는 식당이 공유의 특별함을 잃지 않고 어떻게 사업을 화장할 수 있을까? 카츠델리카트슨의 사장 제이크 델(Jake Dell)은 매우 조심스럽게 카츠델리카트슨의 비결에 대해 설명했다. 128년 전, 맨해튼 로우어 이스트사이드에 자리 잡은 카츠델리카트슨은 엄청나게 푸짐한 파스트라미 샌드위치뿐만 아니라 영화 <해리가 샐리를 만났을 때>의 촬영 장소로도 유명하다. 그들은 이제 사상 처음으로 두 번째 매장을 열 준비를 하고 있다.


두 번째 매장을 여는 것은 시대를 대표하는 타임캡슐로 알려진 식당에게는 중요한 문제였다. 그동안 해왔던 것처럼 모든 것이 똑같다. 다시 말하지만, 변화를 추진할 것인지, 얼마나 바꿀 것인지 그리고 실천에 옮길 수 있는지에 대해 신중하게 생각해보라. 델은 지난 세월 동안 지점에 확장할 여러 번의 기회가 있었지만 올바른 방법을 알아낼 때까지 확장을 연기했다고 말했다. “사람들이 이곳을 찾아오는 것은 올 때마다 언제나 똑같은 음식을 먹을 수 있다는 식당의 역사와 전통 때문이다. 모든 것이 똑같고 변해서는 안 된다. 이런 전통과 역사가 카츠델리카트슨을 특별한 곳으로 만든 것이다. 이런 경우는 매우 드물지만 그것이 우리의 정체성이다.”


밀레니얼 세대가 소셜미디어, 특히 인스타그램을 광적으로 좋아한다는 사실은 카츠델리카트슨이 약간의 변화를 추진해야 하는 또 다른 이유가 됐다. 지난 수십 년 동안 아무런 홍보도 하지 않았었지만 델은 고객을 끌어들이는 소셜미디어가 사업에 도움이 된다고 생각했다. “우리는 미국에서 인스타그램에 세 번째로 많이 등장하는 식당이다. 본래 모습에 충실하면서 사업을 성장시키는 일을 쉽다. 우리는 더 많은 사람에게 우리의 경험을 전해주는 기술과 소셜미디어를 적절하게 활용하는 방식으로 변화의 균형을 유지할 것이다.


델은 카츠델리카트슨의 성공이 시사하는 교훈은 정체성에 충실해야 한다는 것이라고 강조했다. “나는 많은 기업이 정체성을 잃기 때문에 망한다고 생각한다. 한 세대에서 다음 세대로 교체될 때 다음 세대는 모든 것을 바꾸고 싶어 한다. 나에게 이것은 전통에 대한 존중의 문제다. 훌륭한 것을 존중하라. 그리고 변화도 하고 적응도 하고 성장도 해야 한다. 하지만 핵심 가치와 전통을 지키면서 변화를 추진하는 것이 중요하다.” 그의 말처럼, 카츠델리카트슨은 자체 DNA에 매우 충실한 식당이다.


컴캐스트 _ 두 번의 변화, 두 가지 길, 하나의 목적

마음만 먹는다면, 2016년 브라질 리우 올림픽의 모든 경기를 볼 수 있었다. NBC 방송은 TV와 온라인으로 모든 경기를 생방송으로 전했다. 이는 250일 동안 하루 24시간 채널을 보는 것과 맞먹는 분량이다. 실제로 모든 경기의 모든 장면을 시청한 사람은 없을 것이다. NBC의 모회사인 컴캐스트(Comcast Corporation)의 최고경영자인 브라이언 로버츠(Brian Roberts)는 모든 경기를 보는 사람이 없어도 개의치 않았다. 그의 목적은 케이블 고객을 상대로 컴캐스트가 개발해온 기술을 최대로 활용하기 위해 올림픽 경기를 이용하는 것이었다.


리우 올림픽 동안 컴캐스트 가입자는 미국 선수가 금메달에 가까워질 경우 경기, 선수, 국가별 검색을 하거나 알림을 받을 수 있었다. 또 원격 기기에 음성으로 명령해 검색을 하거나 채널을 바꿀 수 있었다. 이런 기술 이면에는 컴캐스트 고객이 TV나 온라인에서 보고 싶은 것을 가능한 한 쉽게 찾도록 하겠다는 전략이 숨어 있었다.


로버츠가 기대하는 기술은 애플이나 아마존의 디지털 비서(Digital Assistant)와 경쟁하기 위해 개발된 원격 음성통제 장치인 ‘X1’ 이라 부르는 검정색 셋톱박스였다. X1은 처음에 TV와 관련된 목적, 즉 올림픽 방송을 위해 개발됐다. 하지만 응용분야는 그보다 훨씬 더 광범위했다. 리모컨을 상하좌우로 줄러 모든 채널에 접근하는 대신 X1은 TV와 온라인으로부터 프로그램 정보를 수집해 장르별로 정리해 보여준다. X1 시스템의 판매 금액과 가입자 수가 증명해주는 것처럼, X1이 컴캐스트에 게임 체인저가 됐다는 것은 확실하다.


컴캐스트 역사에 대한 간단한 설명은 ‘말보다 행동이 어렵다’는 것을 보여주는 교과서적인 본보기다. 현재의 위치에 오기까지 컴캐스트는 경쟁자들보다 앞서 변하기 위해 부단히 노력했다. 경쟁기업들이 위성방송과 광케이블 서비스를 고객에게 제공하면서 케이블 TV 산업은 점점 더 분열되고 있었다. 컴캐스트에 대한 부정적인 평가는 너무도 유명했다.


변화가 필요했다. 컴캐스트의 커뮤니케이션 수석 부사장인 피터 인터마지오(Peter Intermaggio)는 우리와 면담에서 컴캐스트의 초기 방향 전환에 관해 이야기했다. “방향 전환은 케이블TV 산업이 어떤 방향으로 가고 있는지에 관한 생각에서 출발해야 한다. 기술이 어느 방향으로 발전하고 있는지 그리고 고객이 앞으로 1년, 3년, 5년, 10년 후에 무엇을 원하고 무엇을 필요로 할 것인가라는 관점에서 접근해야 한다.” 컴캐스트가 네트워크 기수, 상품 그리고 고객서비스에 대한 대규모 투자를 결정한 것은 이런 환경의 변화 때문이다.


“컴캐스트는 변화에 변화를 거듭해왔다. 케이블이라는 수직적인 개념에서 미디어, 기술 그리고 전송이라는 더 넓은 수평적 정의로 이동하고 있다.”고 말했다. 그리고 이런 혁신이 2016년 리우 올림픽으로 이어졌다. 올림픽 기간에 컴캐스트는 버즈피드와 협력해 17일 동안 6,000시간의 프로그램의 제공했고, 스냅챗, 트위터 그리고 페이스북을 활용해 시청자와 더 많은 상호작용을 주고받는 경험을 만들어냈다.


미래에 세탁기와 자동온도조절기, 차고의 문과 경보 시스템에 이르기까지 점점 더 많은 가전제품이 인터넷과 연결되면서, 컴캐스트는 고객이 크기와 상관없이 모든 화면을 통해 사물인터넷을 활용하기를 바라고 있다. “이것은 완전히 새로운 세계다. 당신은 새롭게 다시 정의를 내려야 한다.”


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