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Àú   ÀÚ : 토드 휴린 외(ì—­:박슬ë¼)
ÃâÆÇ»ç : ì¸í”Œë£¨ì—”ì…œ
ÃâÆÇÀÏ : 2020ë…„ 05ì›”

µµ¼­Á¤º¸

■ 책 소개


디지털 기술로 무장한 ìŠ¤íƒ€íŠ¸ì—…ë“¤ì´ ê¸°ì¡´ ì‹œìž¥ì„ íŒŒê´´í•˜ëŠ” ‘디지털 파괴’가 모든 경제 ë¶€ë¬¸ì— ê±°ëŒ€í•œ 변화를 ì¼ìœ¼í‚¤ê³  있다. ìˆ˜ì„¸ëŒ€ì— ê±¸ì³ ë‹¤ì ¸ì§„ 기존 ê¸°ì—…ë“¤ì€ ìƒˆë¡œ 등장한 디지털 ìŠ¤íƒ€íŠ¸ì—…ì— ëŒ€í•­í•´ ìš©ê°ížˆ 싸우고는 있지만 형편없는 시야, 부족한 ìƒìƒë ¥ ë•Œë¬¸ì— ê¼¼ì§ì—†ì´ 당하는 형국ì´ë‹¤. 유니콘 ê¸°ì—…ë“¤ì´ ë‹¤ì–‘í•œ 분야ì—서 위세를 ë–¨ì¹ ìˆ˜ë¡ ê¸°ì¡´ ê¸°ì—…ë“¤ì€ íŒŒì‚°í•˜ê³  ì‚¬ëžŒë“¤ì€ ì‹¤ì—…ìžê°€ ëœë‹¤. 우리는 ì´ë¯¸ 거대 골리앗 블ë¡ë²„스터, 노키아, 수천수만 ê¸°ì—…ë“¤ì´ ë„·í”Œë¦­ìŠ¤, 애플, ì•„ë§ˆì¡´ì— íŒ¨í•˜ëŠ” ëª¨ìŠµì„ ëª©ê²©í–ˆë‹¤.


그럼ì—ë„ ë§Žì€ ê¸°ì—…ë“¤ì€ ì—¬ì „ížˆ ‘í‰ê· â€™ì´ ì–´ëŠ ì •ë„ì˜ ê²½ìŸë ¥ì„ ì§€ë‹ ê²ƒì´ëž€ í—›ëœ í¬ë§ì— 매달려 있다. 하지만 ì´ì œ ‘í‰ê· â€™ì˜ 세ìƒì€ 종ë§ì„ 고했다. ì‹¤ë¦¬ì½˜ë°¸ë¦¬ì˜ ì „ëžµì»¨ì„¤í„´íŠ¸ 토드 휴린과 스콧 스나ì´ë”는 â€œê±°ì˜ ëª¨ë“  ì‚°ì—…ì´ ë””ì§€í„¸ ì—­ëŸ‰ì„ ê°€ì§„ ìžì™€ 그렇지 못한 ìžë¡œ ì–‘ë¶„ë˜ë©°, ê·¸ ì¤‘ê°„ì€ ë¹„ì–´ 있다는 í˜„ì‹¤ì„ ì§ì‹œí•´ì•¼ 한다â€ê³  충고한다. ì–´ì œì˜ í‰ê· ì ì¸ 회사는 앞으로 3~5ë…„ 사ì´ì— 업계ì—ì„œì˜ ìœ„ìƒê³¼ 수ìµ, ì´ìœ¤ 모ë‘를 잃게 ë ì§€ 모른다.


ì´ì œê» 그래왔듯 â€˜ì´ ë˜í•œ 지나가리ë¼â€™ 하는 ëŠê¸‹í•œ 마ìŒìœ¼ë¡œ 디지털 ë³€í˜ì´ ë나기를 ë„‹ 놓고 기다리고 있다면 지금 당장 다시 ìƒê°í•  ì¼ì´ë‹¤. 그런 ì¼ì€ ì¼ì–´ë‚˜ì§€ 않는다. 살거나 죽거나. 무릎 꿇거나 탈환하거나, ê¸¸ì€ ë‘˜ë¿ì´ë‹¤. 물론 모든 ê²ƒì„ í•˜ë£¨ì•„ì¹¨ì— ë°”ê¿€ 수는 없다. 중요한 ê²ƒì€ í˜„ì‹¤ì ì´ê³  실용ì ì¸ 계íšì„ 단계ì ìœ¼ë¡œ 실천해가는 것ì´ë‹¤. ã€Šê³¨ë¦¬ì•—ì˜ ë³µìˆ˜ã€‹ëŠ” 디지털 시대 ìƒì¡´ê³¼ ë°œì „ì„ ìœ„í•´ 고군분투하는 기업과 ê°œì¸ë“¤ì—게 ‘보ì„â€™ê³¼ë„ ê°™ì€ ì§€ì¹¨ì„œì´ìž ë§¤ë‰´ì–¼ì´ ë  ìˆ˜ ìžˆì„ ê²ƒì´ë‹¤.


■ 저잠
토드 휴린  
 
실리콘밸리ì—서 활ë™í•˜ëŠ” 성장전략 전문 컨설턴트. 특히 비즈니스 ëª¨ë¸ í˜ì‹ ê³¼ 디지털 전환 전문가ì´ë‹¤. 성장 ì •ì²´ 위기 ê¸°ì—…ì„ ì»¨ì„¤íŒ…í•˜ëŠ” 것으로 유명한 TCG 어드바ì´ì €TCG Advisors 대표ì´ë©° 마ì´í¬ë¡œì†Œí”„트, GE, 시스코, 세ì¼ì¦ˆí¬ìФ, 히타치 ë“±ì˜ ì»¨ì„¤íŒ…ì„ ë§¡ê³  있다. 수십 ê°œ 업종, 수백 ê°œ 기업 사례연구 ëì— ë””ì§€í„¸ ì„ ë‘주ìžê°€ 어떻게 ê²½ìŸ ê¸°ë°˜ì„ ë³€í™”ì‹œí‚¤ëŠ”ì§€, 기존 ê¸°ì—…ì´ â€˜ì‹¤ë¦¬ì½˜ë°¸ë¦¬ íŒŒê´´ìž ì‹¤ì²œì„œâ€™ë¥¼ 어떻게 활용해야 í•˜ëŠ”ì§€ì— ëŒ€í•œ 통찰력 있는 í•´ë²•ì„ ì°¾ì•„ë‚´ ì´ ì±…ì— ì‹¤ì—ˆë‹¤. 웨스턴온타리오 대학êµì—서 MBA 학위를 ì·¨ë“했으며 맥킨지앤드컴í¼ë‹ˆ, 기업용 모빌리티 솔루션 ì—…ì²´ 심벌 í…Œí¬ë†€ë¡œì§€ ë“±ì„ ê±°ì³ ë¹„ì¦ˆë‹ˆìŠ¤ ì „ëžµ ì»¨ì„¤íŒ…ì„ ì „ë¬¸ìœ¼ë¡œ 하는 TCG 어드바ì´ì €ë¥¼ 설립했다.


스콧 스나ì´ë” 
와튼스쿨 맥센터 선임연구ì›. ì„¸ê³„ì  í—¤ë“œí—ŒíŒ…ì‚¬ì¸ í•˜ì´ë“œë¦­ì•¤ë“œìŠ¤íŠ¸ëŸ¬ê¸€ì¦ˆHeidrick & Struggles 파트너로 글로벌 ê¸°ì—…ì˜ ë””ì§€í„¸ í˜ì‹ ì„ ë•ê³  있다. 25ë…„ 넘게 〈í¬ì¶˜ã€‰ ì„ ì • 500대 기업과 ìŠ¤íƒ€íŠ¸ì—…ì˜ ë¹„ì¦ˆë‹ˆìŠ¤ 리ë”ì‹­, ì „ëžµ 기íš, 기술 관리 분야 ì»¨ì„¤íŒ…ì„ í•˜ê³  있다. 와튼, MIT, 조지아 í…Œí¬, ì¸ì‹œì•„드 등 세계 유수 대학ì—서 ë”” 지털 í˜ì‹ , 신기술, IT 전략과 벤처 창업 주제로 ê°•ì˜í•˜ë©° 모바ì¼ê³¼ 디지털 ë¶„ì•¼ì˜ ìƒˆë¡œìš´ 사고 í™•ì‚°ì— ì£¼ë ¥í•´ì™”ë‹¤. 시스템 엔지니어ë§ì„ 전공했으며 펜실베ì´ë‹ˆì•„ 대학ì—서 박사 학위를 ì·¨ë“했다.


â–  ì—­ìž ë°•ìŠ¬ë¼
연세대학êµì—서 ì˜ë¬¸í•™ê³¼ ì‹¬ë¦¬í•™ì„ ì „ê³µí–ˆìœ¼ë©° 현재 전문 번역가로 í™œë™ ì¤‘ì´ë‹¤. 옮긴 책으로는 《페ì´í¬ã€‹, 《스틱!》, 《í”들리지 않는 ëˆì˜ 법칙》, ã€Šìˆœê°„ì˜ íž˜ã€‹, ã€Šë¶€ìž ì•„ë¹ ì˜ íˆ¬ìž ê°€ì´ë“œã€‹, ã€Šë¶€ìž ì•„ë¹ ì˜ ìžë…€ êµìœ¡ë²•》, 《한니발 ë¼ì´ì§•》, 《다섯 번째 계절》 ë“±ì´ ìžˆë‹¤.


■ 차례
ì¶”ì²œì˜ ê¸€_ ê·¸ë“¤ì„ ëª¨ë°©í•˜ì§€ 않고 넘어서는 법
한국 ë…ìžë“¤ì—게_ 한국ì´ë¼ëŠ” 홈구장 ì´ì ì„ ì‚´ë ¤ ê³¨ë¦¬ì•—ì˜ ë³µìˆ˜ì— ì„±ê³µí•˜ë ¤ë©´


1ë¶€ 승ìžê°€ 모든 ê²ƒì„ ê°€ì ¸ê°„ë‹¤
1장 ì‚´ì•„ë‚¨ì„ ê²ƒì¸ê°€ ë¬»íž ê²ƒì¸ê°€: 역사를 바꾼 ê¸°ì—…ë“¤ì˜ ê³µí†µì 
다시 쓰는 다윗과 골리앗 ì´ì•¼ê¸° | 거대 골리앗 GMì˜ ë¶€í™œ | ê³¨ë¦¬ì•—ì˜ ë³µìˆ˜ë¥¼ 위한 6가지 법칙 | 우리ì—ê² ë°˜ê²©í•  ì‹œê°„ì´ ì–¼ë§ˆë‚˜ 남았ì„까 | ì‹¤í–‰ì— ì•žì„œ ë˜ì ¸ì•¼ í•  3가지 질문


2장 무엇으로 싸울 것ì¸ê°€: 기존 ê¸°ì—…ë§Œì´ ê°€ì§„ 7ê°œì˜ ë³´ì„
디지털 파괴ìžë¥¼ 파괴하기 위한 첫 번째 | í¬ë¼ìš´ 주얼(1) ìžì²´ ìžê¸ˆ 조달 가능한 구조 | í¬ë¼ìš´ 주얼(2) 탄력ì ì¸ 브랜드 가치 | í¬ë¼ìš´ 주얼(3) 기존 ê³ ê° ê´€ê³„ | í¬ë¼ìš´ 주얼(4) 설치 기반 | í¬ë¼ìš´ 주얼(5) ë°ì´í„° 세트 | í¬ë¼ìš´ 주얼(6) ìƒí˜¸ì €ì´‰íŠ¹í—ˆ | í¬ë¼ìš´ 주얼(7) 업계 í‘œì¤€ì— ë¯¸ì¹˜ëŠ” ì˜í–¥ë ¥ | GMì˜ 7가지 ë³´ì„ê³¼ 실행 ì „ëžµ 엿보기


3장 어떻게 움ì§ì¼ 것ì¸ê°€: 바벨 ë¶„í¬ë„ì˜ ì˜¤ë¥¸ìª½ 곡선으로 ì´ë™í•˜ëŠ” 법
í‰ê· ì˜ 시대는 ë났다고 ë§í•˜ëŠ” ì´ìœ  | ê³¨ë¦¬ì•—ì´ ë˜ì–´ë²„린 아마존, 소매업계ì—서 보내온 ê²½ê³ ì˜ ë©”ì‹œì§€ | ìŠ¹ìž ë…ì‹ êµ¬ì¡°ì˜ í•µì‹¬, ê³ ê° ê¸°ëŒ€ 래칫 | ê³ ê°ìˆ˜ìš© í¬ë¬¼ì„ ì´ ì˜ë¯¸í•˜ëŠ” 것 | ì˜êµ¬ì  알고리즘 우위를 얻는 3단계


2ë¶€ ê³¨ë¦¬ì•—ì´ ë‹¤ìœ—ì„ ì´ê¸°ëŠ” 6가지 법칙
4장 [법칙 1] ê³ ê°ì—게 10ë°° 만족ê°ì„ 선사하ë¼: íšê¸°ì  ê³ ê° ì„±ê³¼ë¥¼ ì´ë£¨ëŠ” 3단계
단계(1) 목표 설정하기: ê³ ê° ì¤‘ì‹¬í˜• 목표를 10단어 내로 정한다 | 단계(2) 계íší•˜ê¸°: êµ¬ë§¤ìž íŽ˜ë¥´ì†Œë‚˜ë¥¼ 파악한다 | 단계(3) 실행하기: ê³ ê°ì„ 위한 ‘완전한 ì œì•ˆâ€™ì„ ê³ ì•ˆí•œë‹¤ | [워í¬ì‹œíЏ] ìžê¸°í‰ê°€í‘œ 작성하기


5장 [법칙 2] í° í˜ì‹ ê³¼ ìž‘ì€ í˜ì‹ ì„ ë™ì‹œì— 실행하ë¼: ë§ˆìŠ¤í„°ì¹´ë“œì˜ â€˜ë¹…1’과 ‘리틀1’
과제(1) ‘빅1’과 ‘리틀1â€™ì„ ì°¨ë³„í™”í•œë‹¤ | 과제(2) ì „ì‚¬ì  í˜ì‹  문화를 육성한다 | 과제(3) ‘리틀 1’ ì•„ì´ë””어를 빠르게 실행한다 | 과제(4) ë³‘í–‰ì˜ íž˜ì„ êµ¬ì‚¬í•œë‹¤ | 과제(5) 벤처투ìžìœ„ì›íšŒë¥¼ 설립한다 | 과제(6) ‘빅1’ ì´ì–´ë‹¬ë¦¬ê¸°ë¥¼ 시행한다 | ë§ˆìŠ¤í„°ì¹´ë“œì˜ â€˜ë¹…1’과 ‘리틀1â€™ì€ ì–´ë• ì„까 | í˜ì‹  í”„ë¡œê·¸ëž¨ì˜ ì•ˆì „ì„± 시험하기 | [워í¬ì‹œíЏ] ìžê¸°í‰ê°€í‘œ 작성하기


6장 [법칙 3] ë°ì´í„°ë¥¼ í™”í처럼 사용하ë¼: ë°ì´í„°ë¥¼ 활용한 ì›¨ë” ì±„ë„ì˜ 3단계 ë„약
오í´ëžœë“œ 애슬레틱스 ì•¼êµ¬íŒ€ì˜ ìŠ¹ë¦¬, “통계가 ì´ê¸´ë‹¤â€ | 단계(1) ë°ì´í„° 대차대조표를 작성한다 | 단계(2) ë°ì´í„° í™œìš©ì„±ì„ í‰ê°€í•œë‹¤ | 단계(3) ë°ì´í„° 수ìµì„ 극대화한다 | ì¼€ì´ë¸”방송국ì—서 거대 API 플랫í¼ìœ¼ë¡œ, ì›¨ë” ì±„ë„ì˜ ë³€ì‹  | [워í¬ì‹œíЏ] ìžê¸°í‰ê°€í‘œ 작성하기


7장 [법칙 4] 외부 í˜ì‹  ì¸ìž¬ë¥¼ ì ê·¹ ë„입하ë¼: NASA와 개방형 í˜ì‹  네트워í¬
기존 ê¸°ì—…ì˜ ë¶ˆì¹˜ë³‘ “우린 모든 걸 다 알아†| 개방형 í˜ì‹  채ë„로 ì•„ì´ë””ì–´ 주고받기 | 오만한 ê³¨ë¦¬ì•—ì´ ì—´ë¦° 파트너가 ë˜ê¸° 위한 8가지 조치 | ‘기업발전 ë„구’를 활용한 성공 사례: ì¸í…” ìºí”¼í„¸ë¶€í„° 구글, IBM까지 | í쇄 ì¡°ì§ NASAì˜ ê²°ë‹¨, ê°œ 방형 í˜ì‹ ì˜ 비밀 | [워í¬ì‹œíЏ] ìžê¸°í‰ê°€í‘œ 작성하기


8장 [법칙 5] ì ì ˆí•œ 기술보다 ì ì ˆí•œ ì¸ìž¬ê°€ ìš°ì„ ì´ë‹¤: ì¸ìž¬ ì˜ìž…ì˜ 6가지 ì›ì¹™
ì˜ë£Œ 서비스 ê°œë…ì„ ë’¤ì§‘ì€ íŽœì‹¤ë² ì´ë‹ˆì•„ ëŒ€í•™ë³‘ì› | ì›ì¹™(1) ì¡°ì§ ì§€ì‹ì„ ì¡´ì¤‘í•˜ë¼ | ì›ì¹™(2) 3D 디지털 ì—­í•  ì´ìƒì˜ ì¸ìž¬ë¥¼ ì¶”êµ¬í•˜ë¼ | ì›ì¹™(3) ì„ ì œì  ê¸°ìˆ  ê°œë°œì— ì „ë…í•˜ë¼ | ì›ì¹™(4) 벤처 관리ìžë¥¼ ì¤‘ì‹œí•˜ë¼ | ì›ì¹™(5) AI와 ì¸ê°„ì„ ì¡°í™”ë¡­ê²Œ í™œìš©í•˜ë¼ | ì›ì¹™(6) 디지털 ë¯¼ì²©ì„±ì„ í–¥ìƒì‹œí‚¤ë¼ | [워í¬ì‹œíЏ] ìžê¸°í‰ê°€ 표 작성하기


9장 [법칙 6] 한 ì°¨ì› ë” ë†’ì€ ëª©í‘œë¥¼ 설정하ë¼:
ì• í”Œì´ íšŒì‚¬ëª…ì—서 ‘컴퓨터’를 삭제한 ì´ìœ 
2007ë…„ ì• í”Œì´ ì¼ìœ¼í‚¨ ë³€í˜ì˜ 그래프 | 회사 목ì ì„ 다시 세우기 위한 5ë²ˆì˜ ì§ˆë¬¸ | ì´ì œëŠ” ‘ìžê¸°ìž ì‹â€™ì„ 현명하게 ì´ìš©í•  때다 | 새 ë¹„ì „ì— ë””ì§€í„¸ 세대 ì˜ê²¬ì„ ì ê·¹ ë°˜ì˜í•˜ë¼ | ì´ì‚¬íšŒì—서 ì¼ì„  ì§ì›ê¹Œì§€ 위ì—서 아래로 정비하기 | 리ë”ì˜ ì›€ì§ìž„ì€ íšŒì‚¬ì˜ ëª©ì ê³¼ ì¼ì¹˜í•´ì•¼ 한다 | 보험회사 ë””ìŠ¤ì»¤ë²„ë¦¬ì˜ ìƒˆë¡œìš´ ëª©ì  ì°¾ê¸° | [워í¬ì‹œíЏ] ìžê¸°í‰ê°€í‘œ 작성하기


3ë¶€ íŒŒê´´ìž ì‹¤ì²œì„œ 활용하기
10장 회사를 위한 íŒŒê´´ìž ì‹¤ì²œì„œ
방어와 공격, ê·¸ 균형ì ì„ 찾아야 한다 | 준비: íŒŒê´´ìž ì‹¤ì²œì„œë¥¼ 실행하기 위한 몇 가지 | 사례: ë§ˆìŠ¤í„°ì¹´ë“œì˜ íŒŒê´´ìž ì‹¤ì²œì„œ 살펴보기 | 계íš: ê° íšŒì‚¬ì— ë§žê²Œë” ì‹¤ì²œ ê³„íš ìž‘ì„±í•˜ëŠ” 법 | ì ê²€: 월별, 분기별, ì—°ë¡€ ì „ëžµ 검토하기


11장 ê°œì¸ì„ 위한 íŒŒê´´ìž ì‹¤ì²œì„œ
í‰ì‚¬ì›ì—서 ìž„ì›ê¹Œì§€, ì§ê¸‰ë³„로 ìžê¸° 역량 í‰ê°€í•˜ê¸° | ê°œì¸ì˜ ì§€ì†ê°€ëŠ¥ì„±ìž¥ì„ ê²°ì •í•˜ëŠ” 3가지 요소 | ê²½ë ¥ì„ ê´€ë¦¬í•˜ê¸° 위한 대안 시나리오 | ê°œì¸ì˜ 목ì ê³¼ íšŒì‚¬ì˜ ëª©ì ì´ 양립하는가 | 1개월, 6개월, 1ë…„ 실행 ê³„íš ì§œê¸° | ë¯¸ëž˜ì˜ í—¤ë“œë¼ì¸ì„ 현실로 만들기 위한 ë°œíŒ


ë¶€ë¡ | ê³¨ë¦¬ì•—ì˜ ë³µìˆ˜ 실행계íší‘œ ì–‘ì‹
참고ìžë£Œ
찾아보기


 

µµ¼­¿ä¾à
ê³¨ë¦¬ì•—ì˜ ë³µìˆ˜


승ìžê°€ 모든 ê²ƒì„ ê°€ì ¸ê°„ë‹¤

ì‚´ì•„ë‚¨ì„ ê²ƒì¸ê°€ ë¬»íž ê²ƒì¸ê°€: 역사를 바꾼 ê¸°ì—…ë“¤ì˜ ê³µí†µì 

다시 쓰는 다윗과 골리앗 ì´ì•¼ê¸°

여러분 ëª¨ë‘ ì„±ê²½ì— ë‚˜ì˜¤ëŠ” 다윗과 골리앗 ì´ì•¼ê¸°ë¥¼ 알 것ì´ë‹¤. 수 ì„¸ëŒ€ì— ê±¸ì³ ë‹¤ì ¸ì§„ 기존 ê¸°ì—…ë“¤ì€ ìƒˆë¡œ 등장한 디지털 ìŠ¤íƒ€íŠ¸ì—…ì— ëŒ€í•­í•´ ìš©ê°ížˆ 싸우지만 형편없는 시야와 부족한 ìƒìƒë ¥ ë•Œë¬¸ì— ë‚ ì•„ì˜¤ëŠ” ëŒë©©ì´ë¥¼ ë³´ì§€ 못하고 당하는 골리앗ì´ë‹¤. ì´ ìƒˆ ì‹œëŒ€ì˜ ìš°í™”ì—서 ë‹¤ìœ—ì˜ íˆ¬ì„기는 바로 AI(ì¸ê³µì§€ëŠ¥) 로봇ì´ë‹¤.


실제로 ì¼ë¶€ 기존 ê¸°ì—…ë“¤ì€ ê³¨ë¦¬ì•—ì˜ ìš´ëª…ì„ ë§žì´í–ˆë‹¤. 우리는 ì´ë¯¸ 블ë¡ë²„스터가 넷플릭스ì—게 ë¬´ë¦Žì„ ê¿‡ê³ , 노키아가 애플ì—게 완패하고, ìˆ˜ì²œìˆ˜ë§Œì— ë‹¬í•˜ëŠ” ì†Œë§¤ì—…ì²´ë“¤ì´ ì•„ë§ˆì¡´ì—게 ê³ ê°ì„ 빼앗겨 ‘조기 ì€í‡´â€™ 하는 ëª¨ìŠµì„ ëª©ê²©í–ˆë‹¤.


ê·¸ëŸ°ë° ìš°ë¦¬ëŠ” 지금 그보다 ë” í¥ë¯¸ë¡œìš´ ì¼ì´ ì¼ì–´ë‚˜ê³  있다고 ìƒê°í•œë‹¤. 우리는 ê·¸ê²ƒì„ â€˜ê³¨ë¦¬ì•—ì˜ ë³µìˆ˜â€™ ë¼ê³  부른다. 드디어 ì •ì‹ ì„ ì°¨ë¦° 기존 ê¸°ì—…ë“¤ì´ ë‹¤ìœ—ì˜ ì „ëžµê³¼ 전술, ë„구를 ì´í•´í•˜ê¸° 시작한 것ì´ë‹¤. 심지어 ì–´ë–¤ ì´ë“¤ì€ 그보다 ë” ë†’ê³  멀리 ë°”ë¼ë³´ê¸°ì— ì´ë¥´ë €ë‹¤. 핵심 비즈니스를 디지털 파괴로부터 방어하는 한편, 파괴ìžì˜ ë§¤ë‰´ì–¼ì„ ì´ìš©í•´ 고성장 ì¸ì ‘ 시장으로 확장해나가기 시작한 것ì´ë‹¤. ì´ë“¤ì€ 통ìƒì ì¸ 업무를 컴퓨터ì—게 넘겨주고, ì „ì—는 ì‹œê°„ì´ ì—†ì–´ 시ë„하지 ëª»í–ˆë˜ ê³ ê°€ì¹˜ 활ë™ì— 시간과 ë…¸ë ¥ì„ íˆ¬ìží•œë‹¤. 새로운 기술과 ì—­ëŸ‰ì„ ìŒ“ê³  연마하는 중ì´ë‹¤.


거대 골리앗 GMì˜ ë¶€í™œ

ì‹œìž¥ì˜ ìž¥ê¸°ì ì¸ 주ë„ê¶Œ í™•ë³´ì— í•„ìš”í•œ 깊고 ë„“ì€ ê¸°ê´€ ì§€ì‹ì„ 구축하기 위한 가장 유용한 ë°©ë²•ì€ ì¼ì°ì´ ì´ˆë°˜ì— ì‹¤ìˆ˜ë¥¼ 저지르는 것ì´ë‹¤.


EV1ì€ 1996ë…„, 즉 테슬ë¼ê°€ 설립ë˜ê¸° 7ë…„ ì „ì´ìž 테슬ë¼ê°€ 최초로 개발한 전기 ìžë™ì°¨ì¸ ëª¨ë¸ Sê°€ 출시ë˜ê¸° 무려 16ë…„ ì „ì— ì¶œì‹œë˜ì—ˆë‹¤. GMì˜ EV1ì€ ê³¼ê°í•œ ë„ë°•ì´ì—ˆê³ , GMì˜ ë‰´í„´ì´ì—ˆë‹¤. EV1ì€ ë‹¨ê¸°ê°„ì— ëŒ€ì°¸íŒ¨ë¥¼ 기ë¡í•˜ê³  단종ë는ë°, ì´ëŸ° ì‹¤íŒ¨ì˜ ê²½í—˜ì€ ì‚¬ì‹¤ 회사가 장기ì ì¸ ì„±ê³µì„ ì´ë£¨ëŠ” ë° í•„ìˆ˜ì ì¸ 요소다.


EV1ì€ ì „ë™í™”ê°€ 변화시킬 ìžë™ì°¨ ì‚°ì—…ì˜ ë¯¸ëž˜ì— ëŒ€í•œ GMì˜ ê´€ì‹¬ì„ ì´‰ë°œì‹œì¼°ê³ , ì´ëŠ” 2010ë…„ì´ í•˜ì´ë¸Œë¦¬ë“œ ìžë™ì°¨ 셰비 볼트와 2016ë…„ì˜ ì™„ì „ 전기 ìžë™ì°¨ 셰비 ë³¼íŠ¸ì˜ íƒ„ìƒìœ¼ë¡œ ì´ì–´ì¡Œë‹¤. 후ìžì˜ 볼트는 2017ë…„ <모터 트렌드>ì—서 â€˜ì˜¬í•´ì˜ ìžë™ì°¨â€™ë¡œ ì„ ì •ë˜ì–´ 테슬ë¼ì˜ 모ë¸3ì„ ì œì¹˜ê³  ì‹œìž¥ì„ ì„ ë„í•˜ê¸°ë„ í–ˆë‹¤.


그러나 한편으로 ìžìœ¨ì£¼í–‰ 부분ì—서는 그런 장기ì ì´ê³  체계ì ì¸ 기관지ì‹ì„ 구축하는 ì´ì ì„ 누리지 못했다. 그래서 GMì´ ì„ íƒí•œ ë°©ë²•ì€ í¬ë£¨ì¦ˆ 오토메ì´ì…˜ì„ ì¸ìˆ˜í•˜ëŠ” 것ì´ì—ˆë‹¤. ìƒŒí”„ëž€ì‹œìŠ¤ì½”ì— ë³¸ì‚¬ë¥¼ ë‘” í¬ë£¨ì¦ˆëŠ” 2016ë…„ 초반 GMì´ ì¸ìˆ˜í•  당시 3ë…„ì°¨ ì‹ ìƒ íšŒì‚¬ì— ë¶ˆê³¼í–ˆë‹¤. ê·¸ëŸ°ë° GMì€ í¬ë£¨ì¦ˆì˜ ì¸ìˆ˜í•©ë³‘ì— 10ì–µ 달러ë¼ëŠ” ê±°ê¸ˆì„ íˆ¬ìží–ˆë‹¤. 즉, ì´ ìŠ¤íƒ€íŠ¸ì—…ì—서 ì¼í•˜ëŠ” 40ëª…ì˜ ì§ì›ë“¤ì´ 1ì¸ë‹¹ ê°ê° 약 2,500ë§Œ ë‹¬ëŸ¬ì˜ ê°€ì¹˜ë¥¼ 지니고 있다고 íŒë‹¨í•œ 것ì´ë‹¤. ê°™ì€ ê¸°ì¤€ìœ¼ë¡œ 비êµí•˜ìžë©´ GM ì§ì›ë“¤ì˜ 가치는 1ì¸ë‹¹ 30ë§Œ ë‹¬ëŸ¬ì— ë¶ˆê³¼í•˜ë‹¤.


하지만 ì´ëŸ¬í•œ ì„ íƒì€ 아주 위험한 ë„ë°•ì€ ì•„ë‹ˆì—ˆë‹¤. ìžìœ¨ì£¼í–‰ ê¸°ìˆ ì— ëŒ€í•œ ë…립ì ì¸ 개발 ëŠ¥ë ¥ì€ GMì˜ ìž¥ê¸°ì  ì„±ê³µì— ê¼­ 필요한 첨단기술 ì˜ì—­ì´ì—ˆê³ , ê·¸ê²ƒì„ í™•ë³´í•˜ëŠ” ê²ƒì€ ì ˆëŒ€ì ìœ¼ë¡œ ì´ê²¨ì•¼ í•  싸움ì´ì—ˆë‹¤.


ë³€í˜ì˜ 마지막 ìš”ì†Œì¸ ê³µìœ ê²½ì œëŠ” GMì—게 가장 어려운 분야였다. 그러나 GMì€ ì¼ì°ì´ ìžë™ì°¨ 공유ì—ë„ ì†ì„ 댔다. 1926ë…„ì— ë Œí„°ì¹´ ì‹œìž¥ì— ì§„ìž…í•  때 허츠를 ì¸ìˆ˜í•œ 것ì´ë‹¤. 우버가 설립ë˜ê¸° 무려 83ë…„ ì „ì˜ ì¼ì´ì—ˆë‹¤. 렌터카 비즈니스는 GMì—게 주로 ì–´ë–¤ ê³ ê°ë“¤ì´ 렌터카를 ì´ìš©í•˜ê³ , í˜¹ì€ ìž¥ë‹¨ê¸° 임대를 ì›í•˜ëŠ”ì§€ì— ì¤‘ìš”í•œ í†µì°°ë ¥ì„ ì œê³µí•´ì£¼ì—ˆë‹¤.


ì´ì²˜ëŸ¼ 다양한 경험과 그로 ì¸í•œ ìžì‹ ê°ìœ¼ë¡œ GMì€ ë” í¬ê³  대담한 ë„ë°•ì„ ê°í–‰í•  수 있었다. 바로 차량공유와 승차공유였다. ì§§ì€ ì‹œê°„ ë™ì•ˆë§Œ ìžë™ì°¨ë¥¼ ìš´ì „í•  필요가 있는 사람들ì—게 ì•ˆì„±ë§žì¶¤ì¸ ì„œë¹„ìŠ¤ì˜€ë‹¤. 특히 우버나 ì¸ìŠ¤íƒ€ì¹´íŠ¸, ë„ì–´ 대시 ê°™ì€ íšŒì‚¬ì—서 시간제 근무를 하는 ìž„ì‹œì§ ë…¸ë™ìžë“¤ì—게 ì´ìƒì ì¸ 서비스ì´ê¸°ë„ 했다.


ë‘ ë‹¬ 후, GMì€ ë‹¹ì‹œ 55ì–µ ë‹¬ëŸ¬ì˜ ì‹œìž¥ê°€ì¹˜ë¥¼ 지녔다고 í‰ê°€ë˜ì—ˆë˜ 승차공유 íšŒì‚¬ì¸ ë¦¬í”„íŠ¸ì— 5ì–µ 달러를 투ìží•˜ëŠ” ê³¼ê°í•œ 계íšì„ 시행했다. ì´ë¡œì¨ GMì€ ë°€ë ˆë‹ˆì–¼ 세대가 ì´ë„는 ‘ìžë™ì°¨ 구매ì—서 승차 êµ¬ë§¤ë¡œì˜ ë³€í™”â€™ì—서 가장 앞ìžë¦¬ë¥¼ 차지하게 ë˜ì—ˆë‹¤.


ì´ë ‡ê²Œ GMì€ ë‚´ë¶€ í˜ì‹  ì´ë‹ˆì…”티브와 외부 기업 ì¸ìˆ˜í•©ë³‘ ë° íˆ¬ìžë¡œ êµ¬ì„±ëœ ê· í˜• 잡힌 í¬íЏí´ë¦¬ì˜¤ë¥¼ 통해 주요 ìžë™ì°¨ 회사 중ì—서 디지털 ë¯¸ëž˜ì— ëŒ€ì‘í•  수 있는 유리한 í¬ì§€ì…˜ì„ 확립하는 ë° ì„±ê³µí–ˆë‹¤. 2016ë…„ 초반 ì´í›„ GMì˜ ì£¼ê°€ëŠ” ê±°ì˜ 50í¼ì„¼íЏ ê°€ê¹Œì´ ìƒìŠ¹í–ˆê³ , 현재 기업 가치는 1,400ì–µ 달러가 넘는다. 최근ì—는 ì†Œí”„íŠ¸ë±…í¬ ë¹„ì „ 펀드로부터 22ì–µ 5,000ë§Œ ë‹¬ëŸ¬ì˜ íˆ¬ìžê¸ˆì„ ìœ ì¹˜í•˜ê¸°ë„ í–ˆë‹¤.


어떻게 움ì§ì¼ 것ì¸ê°€: 바벨 ë¶„í¬ë„ì˜ ì˜¤ë¥¸ìª½ 곡선으로 ì´ë™í•˜ëŠ” 법

í‰ê· ì˜ 시대는 ë났다고 ë§í•˜ëŠ” ì´ìœ 

우리는 학창시절 통계ì—서 가장 중요한 ê°œë…ì€ ì •ê·œë¶„í¬ë¼ê³  배웠다. 주어진 변수를 무작위로 관측할 경우, ì´ë“¤ì´ í‰ê· ê°’ ì£¼ìœ„ì— êµ°ì§‘í•´ 있으며 ê·¸ 범위를 벗어난 ì´ìƒì ì˜ 수는 ìƒëŒ€ì ìœ¼ë¡œ ì ë‹¤ëŠ” ê²ƒì€ ê½¤ 안정ì ì´ê³  편안한 ê°œë…ì´ì—ˆë‹¤. ì´ ì‚¬ì‹¤ì„ ê°œì¸ì—게 ì ìš©í•˜ë©´, í‰ê· ì ì¸ ì§€ëŠ¥ì„ ê°€ì¡Œë‹¤ëŠ” ê²ƒì€ ìš°ë¦¬ê°€ 대다수 ì‚¬ëžŒë“¤ë§Œí¼ ë˜‘ë˜‘í•˜ë‹¤ëŠ” ì˜ë¯¸ë‹¤. 우리는 ‘정ìƒâ€™ì´ê³ , ì§‘ë‹¨ì˜ ì¼ë¶€ì˜€ë‹¤. 그보다 ë” í¬ê³  ë§Žì€ ê²ƒì„ ê°ˆêµ¬í•  수는 ìžˆì–´ë„ í‰ê· ì— 머무른다는 ê²ƒì€ ì‚¬ì‹¤ 불편한 ì¼ì€ 아니다. 디지털 시대가 오기 ì „ì— ìš°ë¦¬ëŠ” 보기 ì¢‹ì€ ëŒ€ì¹­ê³¡ì„  ì†ì—서 ì‚´ê³  있었다.


ê·¸ëŸ°ë° ì—¬ëŸ¬ë¶„ 주위ì—ë„ ì¢‹ì€ ëŒ€í•™ì„ ì¡¸ì—…í•˜ê³  열심히 노력했지만 ë†’ì€ ìžë¦¬ë¡œ 승진하지 못했거나 아예 ì¤‘ê°„ì— ì¼ìžë¦¬ë¥¼ 잃고 ì •ì²´ëœ ì‚¬ëžŒë“¤ì´ ë§Žì„ ê²ƒì´ë‹¤. 문제는 업계 ë‚´ì—서 ì˜¤ì§ ì†Œìˆ˜ë“¤ë§Œì´ ì§ì—…ì ìœ¼ë¡œ ì „ë§ì´ ë°ê³  수ìµì´ 빠르게 ì¦ê°€í•˜ëŠ” 미래를 ê±·ê³  있다는 ì ì´ë‹¤. 디지털 분야ì—서 유리한 ì§ì›ì´ 있는 반면, ê·¸ë“¤ì˜ ë§Žì€ ë™ë£Œë“¤ì€ ì§ì—…ì  ì „ë§ì´ ì •ì²´ë¼ ìžˆê±°ë‚˜ ì¶”ë½í• ì§€ë„ 모른다고 우려하고 있다. 디지털 격차는 ê°œì¸ë¿ë§Œ ì•„ë‹ˆë¼ íšŒì‚¬ì—ë„ ì ìš©ëœë‹¤.


안타ê¹ê²Œë„ ëŒ€ë¶€ë¶„ì˜ ê¸°ì—…ë“¤ì€ ì•žìœ¼ë¡œë„ â€˜í‰ê· â€™ì´ ê³„ì† ì•ˆì •ì ì¸ ê²½ìŸë ¥ì„ ì§€ë‹ ê²ƒì´ë¼ëŠ” í¬ë§ì— 매달려 있다. ê·¸ë“¤ì€ ë””ì§€í„¸ íŒŒê´´ì˜ ë¬¼ê²°ì´ í•œ ì—¬ë¦„ì˜ í­í’우처럼 지나가고 나면 모ë‘ê°€ ‘정ìƒâ€™ìœ¼ë¡œ ëŒì•„오리ë¼ê³  기대한다. 그러나 ë¶ˆí–‰ížˆë„ ì˜¤ëŠ˜ë‚ ì—는 ê±°ì˜ ëª¨ë“  ì‚°ì—…ì´ ë””ì§€í„¸ ì—­ëŸ‰ì„ ê°€ì§„ ìžì™€ 그렇지 못한 ìžë¡œ ì–‘ë¶„ë˜ë©°, ê·¸ ì¤‘ê°„ì€ ë¹„ì–´ 있다는 í˜„ì‹¤ì„ ì§ì‹œí•´ì•¼ 한다. ì–´ì œì˜ í‰ê· ì ì¸ 회사는 앞으로 3~5ë…„ 사ì´ì— 업계ì—ì„œì˜ ìœ„ìƒê³¼ 수ìµ, ì´ìœ¤ì„ 잃게 ë ì§€ë„ 모른다. ì´ì œ ‘í‰ê· â€™ì´ 매달 ì ì  ë” íž˜ë“¤ì–´ì§€ê³  있는 대표ì ì¸ 산업계를 한번 살펴보ìž. 바로 소매업ì´ë‹¤.


ê³¨ë¦¬ì•—ì´ ë˜ì–´ë²„린 아마존, 소매업계ì—서 보내온 ê²½ê³ ì˜ ë©”ì‹œì§€

ë†êµ¬ì— ‘샷í´ë½(shot clock)’ì´ë¼ëŠ” ê²ƒì´ ìžˆë‹¤. ê³µì„ ê°€ì§„ íŒ€ì€ ìµœëŒ€ 24ì´ˆ ì•ˆì— ìŠ›ì„ ì‹œë„해야 하고, 그렇지 않으면 ê³µì— ëŒ€í•œ ì†Œìœ ê¶Œì„ ìžƒëŠ”ë‹¤ëŠ” 규칙ì´ë‹¤. 만약 ì—¬ëŸ¬ë¶„ì´ ì•¼ì‹¬ë§Œë§Œí•œ íƒ€ìž…ì´ ì•„ë‹ˆë¼ë©´, ê³µì„ ê°€ì§€ê³  있는 ê²ƒë§Œìœ¼ë¡œë„ ê¸°ë¶„ì´ ì¢‹ì„ ê²ƒì´ë‹¤. ì—¬ëŸ¬ë¶„ì´ ê³µì„ ê°€ì§€ê³  있는 ë™ì•ˆì—는 ìƒëŒ€íŒ€ë„ ì ìˆ˜ë¥¼ 낼 수 없기 때문ì´ë‹¤. 하지만 ìŠ›ì„ ë˜ì§€ì§€ 않으면 ì—¬ëŸ¬ë¶„ì˜ íŒ€ë„ ì ìˆ˜ë¥¼ 낼 수 없다.


ì˜¤ëŠ˜ë‚ ì˜ ì˜¨ë¼ì¸ ì†Œë§¤ì—…ì€ ë§ˆì¹˜ 한 íŒ€ì´ ê³µì„ ë…차지하고 있는 ë†êµ¬ì‹œí•©ì²˜ëŸ¼ ëŠê»´ì§„다. ì—¬ëŸ¬ë¶„ì´ ì§€ê¸ˆ ì–´ë–¤ 분야ì—서 ì¼í•˜ë“  ì†Œë§¤ì—…ì„ íƒ€ì‚°ì§€ì„으로 삼아야 마땅한 ì´ìœ ë‹¤. 기성주ìžì˜ ì´ì ì„ 디지털 리ë”십으로 전환하기 위해 너무 오래 기다리는 것ì€, 실패로 가는 가장 명백한 길ì´ë‹¤. 2015년부터 2018ë…„ 사ì´ì— 미국ì—서 얼마나 ë§Žì€ ëŒ€í˜• ì†Œë§¤ì—…ì²´ë“¤ì´ íŒŒì‚°í–ˆëŠ”ì§€ ë³´ë¼.


ê·¸ ê²°ê³¼ 디지털 시대 ì´í›„ 바벨 ë¶„í¬ë„는 왼쪽으로 무ê²ê²Œ 치우쳤으며, 매장 중심 ì†Œë§¤ì—…ì²´ë“¤ì˜ ë””ì§€í„¸ ë¯¸ëž˜ì— ëŒ€í•œ 집단ì ì¸ ë§ì„¤ìž„ì€ ê²°ê³¼ì ìœ¼ë¡œ 막대한 주주 가치를 훼ì†í•˜ê³ , 수천 ëª…ì˜ ê²½ë ¥ì„ ê¸‰ê²©ížˆ 단축시켰다. 그렇다면 ê·¸ ë§Žë˜ ì†Œë¹„ìžë“¤ì€ ëª¨ë‘ ì–´ë””ë¡œ ê°”ì„까? â€œì•„ë§ˆì¡´ì˜ ì „ìžìƒê±°ëž˜ 수ìµì€ ë¯¸êµ­ì˜ ì—¬íƒ€ 모든 ì „ìžìƒê±°ëž˜ ì—…ì²´ì˜ ìˆ˜ìµì„ ì „ë¶€ 합산한 것과 ê±°ì˜ ë§žë¨¹ëŠ”ë‹¤.†ì´ë§ˆì¼€í„°(eMaketer)ì˜ ì¡°ì‚¬ì— ë”°ë¥´ë©´, ì•„ë§ˆì¡´ì˜ ì „ìžìƒê±°ëž˜ëŠ” 2018ë…„ 미국 ì „ìžìƒê±°ëž˜ëŸ‰ì˜ 49í¼ì„¼íŠ¸ë¥¼ 차지하는ë°, ì´ëŠ” 2ë…„ ì „ì¸ 38í¼ì„¼íŠ¸ë³´ë‹¤ 11í¼ì„¼íŠ¸ë‚˜ ìƒìŠ¹í•œ 수치다.


ì•„ë§ˆì¡´ì˜ ì‚¬ë¡€ëŠ” ê³¨ë¦¬ì•—ì˜ ë³µìˆ˜ë¥¼ 꿈꾸는 기업들ì—게 커다란 ê²½ì¢…ì„ ìš¸ë ¤ì¤€ë‹¤. ì†Œë§¤ì—…ê³„ì˜ ì‹¤íƒœëŠ” 여러분ì´ë‚˜ 회사가 í˜„ìž¬ì˜ í•µì‹¬ 비즈니스가 위협받고 있다는 ì‚¬ì‹¤ì„ ë¶€ì •í•˜ê±°ë‚˜ 디지털 ë¯¸ëž˜ì— ì„±ê³µí•˜ëŠ” ë° í•„ìš”í•œ 다소 불쾌한 변화를 ê³„ì† ë’¤ë¡œ 미룬다면 ì–´ë–¤ ì¼ì´ 벌어질지를 보여준다. 디지털 파괴ìžë“¤ì— 대한 ì´ëŸ° 본능ì ì¸ 회피 ë°˜ì‘ì€ ê²°êµ­ 우리가 “승ìžê°€ ëŒ€ë¶€ë¶„ì„ ê°€ì ¸ê°„ë‹¤â€ë¼ê³  부르는 결과로 ì´ì–´ì§ˆ 것ì´ë‹¤. ì•„ì§ ì‹œê°„ì´ ìžˆì„ ë•Œ 여러분 ì—…ê³„ì˜ ì•„ë§ˆì¡´ì„ ë¬¼ë¦¬ì¹˜ë ¤ë©´ 디지털 ì‹œëŒ€ì— ì†Œìˆ˜ íšŒì‚¬ì— ê¶Œë ¥ì´ ì§‘ì¤‘ë˜ëŠ” ë©”ì»¤ë‹ˆì¦˜ì„ ì´í•´í•´ì•¼ 한다.


ìŠ¹ìž ë…ì‹ êµ¬ì¡°ì˜ í•µì‹¬, ê³ ê° ê¸°ëŒ€ 래칫

래칫 렌치는 한쪽 방향으로만 ëŒë¦´ 수 있는 공구다. ëž˜ì¹«ì„ ëŒë¦¬ë©´ 안쪽 ì´ì–´ì— 숨겨져 있는 멈춤쇠가 톱니를 지나며 딸ê¹ê±°ë¦¬ëŠ” 소리가 나는ë°, 멈춤쇠는 ëž˜ì¹«ì´ ì •ë°©í–¥ìœ¼ë¡œ 움ì§ì¼ 때는 순조롭게 ëŒì•„가지만, 반대쪽으로 ëŒë¦¬ë ¤ê³  하면 í†±ë‹ˆì— ê±¸ë ¤ ì—­íšŒì „ì„ ë°©ì§€í•˜ëŠ” ì—­í• ì„ í•œë‹¤. ê³ ê°ì˜ ê¸°ëŒ€ë„ ë§ˆì°¬ê°€ì§€ë‹¤. ì¼ë‹¨ 여러분ì´ë‚˜ ê²½ìŸì‚¬ê°€ ê³ ê°ë“¤ì—게 íšê¸°ì ì¸ 성과를 제공하고 나면 다시는 뒤로 ëŒì•„ê°ˆ 수 없다.


어쩌면 ì—¬ëŸ¬ë¶„ì€ â€œê·¸ê²Œ ìžë³¸ì£¼ì˜ 아닌가요?â€ë¼ê³  물ì„ì§€ë„ ë¬¼ê² ë‹¤. ëŒ€ë‹µì€ â€˜ê·¸ë ‡ë‹¤â€™ ì´ê¸°ë„ 하고 ‘아니다’ ì´ê¸°ë„ 하다. 지금까지 íšŒì‚¬ë“¤ì€ ê²½ìŸì‚¬ A와 ê²½ìŸì‚¬ Bê°€ 서로를 번갈아 뛰어넘으며 뒤처진 ê²½ìŸì‚¬ì˜ ê³ ê°ì„ 빼앗는 ê²Œìž„ì„ í•´ì™”ë‹¤. 하지만 ì´ëŸ° 소규모 ì ‘ì „ì€ ê±°ì˜ ì–¸ì œë‚˜ 사소한 ê¸°ëŠ¥ì„ ë‘˜ëŸ¬ì‹¼ 싸움ì´ì—ˆê³ , ê·¸ë“¤ì˜ ì§€ì†ì ì¸ 개선과 제품 í˜ì‹ ì´ë¼ëŠ” 무기고ì—는 한ë„ê°€ 있었다. 그러나 디지털 íŒŒê´´ì˜ ë¬¼ê²°ì´ ë°€ë ¤ì˜¤ë©´ì„œ ê³¼ê±°ì˜ ê³ ìƒí•˜ê³  ê²©ì‹ ìžˆëŠ” ê²½ìŸì€ 훨씬 치명ì ì¸ 결과를 낳는 ë°©ì‹ì— ìžë¦¬ë¥¼ 내어주게 ë˜ì—ˆë‹¤. ê±°ì˜ ëª¨ë“  ì‚°ì—…ì—서 업계 íŒë„를 뒤바꾸고 ëª¨ë°©ì´ ì–´ë ¤ìš´ ê³ ê° ì„±ê³¼ê°€ 구현ë˜ëŠ” 빈ë„ê°€ 늘고 있다.


블ë¡ë²„스터는 ê·¸ë“¤ì´ DVD 대여 서비스(그리고 연체료 수금)를 제공하는 ì‚¬ì—…ì„ í•˜ê³  있다고 ìƒê°í•œ 반면, 넷플릭스는 사업 ì „ì²´ì˜ ëª©ì ì„ 언제 어디서든 ì¦ê¸¸ 수 있는 엔터테ì¸ë¨¼íŠ¸ë¡œ 재정립했다. ì½”ë‹¥ì´ ë§ˆì§„ìœ¨ì´ ë†’ì€ í•„ë¦„ì„ íŒë§¤í•˜ëŠ” ë° ë§¤ë‹¬ë¦¬ê³  ìžˆì„ ë•Œ 소니(Sony)와 ì‚¼ì„±ì€ ìžë…€ë“¤ì˜ 디지털 ì‚¬ì§„ì„ ì°ëŠ” 부모들ì—게 즉ê°ì ì¸ 만족ê°ì„ 주는 ë° ì „ë ¥íˆ¬êµ¬í–ˆë‹¤. í¬ê²©ì„ 개시하는 ê²ƒì€ ê±°ì˜ ì–¸ì œë‚˜ 태ìƒë¶€í„° 디지털 ì¤‘ì‹¬ì¸ ê³µê²©ìžë“¤ì´ì§€ë§Œ, 전통ì ì¸ 기업들 역시 ê·¸ë§Œí¼ íŒŒê´´ì ì´ ë  ìˆ˜ 있다.


ì´ ê°™ì€ íŒŒê´´ì  í˜ì‹ ì˜ ê°€ì†í™”는 놀랄 ë§Œí¼ ì§‘ì¤‘ë ¥ì´ ì§§ì€ ê³ ê° ì„¸ëŒ€ë¥¼ 탄ìƒì‹œì¼°ë‹¤. 우리는 í˜ì‹ ëœ ë²„ì „ì˜ ì£¼ì˜ë ¥ê²°í•장애를 갖는 것ì´ë‚˜ 마찬가지다. ì–´ì œì˜ ì§€ì†ì  ê°œì„ ì€ ì˜¤ëŠ˜ì˜ ê¸°ë³¸ 기능으로 ì „ë½í•œë‹¤. ì˜¤ëŠ˜ì˜ íŒŒê´´ì  í˜ì‹ ì€ ë‚´ì¼ì´ ë˜ë©´ 필수ì ìœ¼ë¡œ 보유해야 í•  ì—­ëŸ‰ì´ ë  ê²ƒì´ë‹¤. ê³ ê° ê¸°ëŒ€ 래칫ì´ì•¼ë§ë¡œ ì†Œë¹„ìž ë° ì‚°ì—… 부문ì—서 승ìžê°€ ëŒ€ë¶€ë¶„ì„ ê°€ì ¸ê°€ëŠ” ì—­í• ì„ ì¼ìœ¼í‚¤ëŠ” 주범ì´ë‹¤.



íŒŒê´´ìž ì‹¤ì²œì„œ 활용하기

회사를 위한 íŒŒê´´ìž ì‹¤ì²œì„œ

방어와 공격, ê·¸ 균형ì ì„ 찾아야 한다

* 공격과 ë°©ì–´ì˜ ê· í˜• 잡힌 ì¡°í•©

í”히 ë§í•˜ë“¯ì´, ìµœê³ ì˜ ë°©ì–´ëŠ” 공격ì´ë‹¤. ë§Œì¼ í˜„ìž¬ì˜ í•µì‹¬ 비즈니스와 전통ì ì¸ 비즈니스 모ë¸ë¡œ 디지털 í˜ì‹ ì„ í¬ìž¥í•˜ë ¤ 든다면 ë‹¤ì‹ ì€ ë””ì§€í„¸ í˜ì‹ ì„ 마치 í–„ë²„ê±°ì˜ ì¼€ì²©ì²˜ëŸ¼ 취급할 ìœ„í—˜ì´ ìžˆë‹¤. 다시 ë§í•´, 맛없는 재료를 그럭저럭 ë¨¹ì„ ë§Œí•˜ê²Œ 만드는 조미료처럼 ë§ì´ë‹¤. ë°˜ë©´ì— ì•„ë¬´ë¦¬ CEOê°€ 새로운 디지털 ì‚¬ì—…ì´ ì‹ ì†í•˜ê²Œ 성장하고 있다는 ì¦ê±°ë¥¼ 제시하ë”ë¼ë„ ì£¼ì£¼ë“¤ì€ ê·¸ì € 성장과 ì´ìµì—ë§Œ ê´€ì‹¬ì´ ìžˆì„ ë¿ì´ë‹¤. ë‹¨ê¸°ì  ì‹œê°ì—서는 ì¸ì ‘ 시장ì—서 100í¼ì„¼íŠ¸ì˜ ì†Œê·œëª¨ ì„±ìž¥ì„ ì´ë£¨ëŠ” 것보다 핵심 비즈니스가 ì—°ê°„ 5í¼ì„¼íЏ 하ë½í•˜ëŠ” ê²ƒì„ ë§‰ëŠ” íŽ¸ì´ ì ˆëŒ€ì ì¸ 수치로는 ë” ì¤‘ìš”í•œ ì˜ë¯¸ë¥¼ ì§€ë‹ ìˆ˜ 있다.


그러니 중간지대를 모색해야 한다. 핵심 비즈니스를 수호하는 ë™ì‹œì— ì¸ì ‘ 시장ì—ì„œì˜ ì„±ìž¥ì„ ë‹¬ì„±í•˜ëŠ” 균형 잡힌 디지털 í˜ì‹  투ìžê°€ 필요하다. ì´ê²ƒì´ 바로 ê³ ê°ê³¼ ì§ì›, 제휴 íŒŒíŠ¸ë„ˆë“¤ì˜ ìž¥ê¸°ì  ëª©í‘œë¥¼ 대다수 ì£¼ì£¼ë“¤ì˜ ê·¼ì‹œì•ˆì  ì‹œê°ê³¼ ì¼ì¹˜ì‹œí‚¤ëŠ” 유ì¼í•œ 방법ì´ë‹¤.


* ë°ì´í„° ìžì‚° 활용

승ìžê°€ ëŒ€ë¶€ë¶„ì˜ ëª«ì„ ì°¨ì§€í•  수 있는 근본ì ì¸ ì›ì¸ì€ ì˜êµ¬ì ì¸ 알고리즘 ìš°ìœ„ì— ìžˆë‹¤. 오늘날 가진 ë°ì´í„° ìžì‚°ì„ 완전히 활용하고 있는 회사는 ì†Œìˆ˜ì— ë¶ˆê³¼í•˜ë‹¤. ì¤‘ì†Œê¸°ì—…ì€ â€˜ë¹…1’ í˜ì‹ ì— 대해 보다 열렬한 ì˜ì§€ë¥¼ ê°–ê³  있ì„지는 몰ë¼ë„ 실제로 ë°ì´í„°ë¥¼ 알고리즘 우위로 활용하는 ë°ì—는 대형 기업들보다 훨씬 ë’¤ì³ì ¸ 있다. 사실 ìš°ë¦¬ì˜ ì¡°ì‚¬ 대ìƒì¸ 중소기업 중 ê±°ì˜ ì ˆë°˜ì´ ë°ì´í„°ë¥¼ ìžë³¸í™”하는 ë° ìµœì†Œì˜ ë…¸ë ¥ë§Œ 기울ì´ê³  있었다. ë°˜ë©´ì— ëŒ€ê¸°ì—…ì€ ê±°ì˜ 3ë¶„ì˜ 2ê°€ ë°ì´í„° 웨어하우스와 기업정보 수집 활ë™, ë¶„ì„ ë° ë°ì´í„°ê³¼í•™ ë¶„ì•¼ì— ìˆ˜ë…„ê°„ 투ìží•œ ê²°ê³¼ 최소한 중간 ì •ë„ì˜ ì„±ê³¼ë¥¼ ê±°ë‘ê³  있었다. 대기업과 ì¤‘ì†Œê¸°ì—…ì— ëª¨ë‘ ì¢‹ì€ ì†Œì‹ì´ 있다면, í´ë¼ìš°ë“œ 구축과 비즈니스 ëª¨ë¸ ë³€í™”ë¡œ ë°ì´í„°ë¥¼ 활용하는 ë¹„ìš©ì´ ëŒ€í­ ì ˆê°ë˜ê³  있다는 것ì´ë‹¤.


준비: íŒŒê´´ìž ì‹¤ì²œì„œë¥¼ 실행하기 위한 몇 가지

*ìš°ë¦¬ì˜ ìµœì¢… 목표는 무엇ì¸ê°€

법칙 1(ê³ ê°ì—게 10ë°° 만족ê°ì„ 선사하ë¼)ì€ ëª¨ë“  팀ì›ë“¤ì´ 품고 있는 ‘무엇ì„’ ì´ë¼ëŠ” ì§ˆë¬¸ì— ëŒ€í•œ 대답ì´ë‹¤. 디지털 파괴ìžëŠ” ì—…ê³„ì˜ êµ¬ë§¤ ê¸°ì¤€ì„ ìƒˆë¡­ê²Œ ì •ì˜í•˜ë©°, 때로는 심지어 ê·¸ ì‚°ì—… ìžì²´ì˜ ì˜ì—­ê³¼ 범위를 ìž¬ê·œì •í•˜ê¸°ë„ í•œë‹¤. 대대ì ì¸ ì¡°ì§ì  ì •ë ¬ì„ ì›í•œë‹¤ë©´ 회사가 ì–´ë–¤ 길로 가야 í• ì§€ 결정하기 ì „ì— ë¨¼ì € 목ì ì§€ê°€ ì–´ë””ì¸ì§€ì— 대한 팀ì›ë“¤ì˜ 협ì˜ê°€ 필요하다.


* 우리는 어떻게 목표를 달성할 것ì¸ê°€

목ì ì§€ê°€ ì–´ë””ì¸ì§€ 결정했다면, ì´ì œëŠ” ì–´ë–¤ 방법으로 ê±°ê¸°ì— ê°€ì•¼ í• ì§€ ì˜ê²¬ì„ 모아야 한다. ì´ì œë¶€í„°ëŠ” 법칙 2부터 법칙 5까지가 중요한 ì—­í• ì„ í•˜ê²Œ ëœë‹¤. 법칙 2(í° í˜ì‹ ê³¼ ìž‘ì€ í˜ì‹ ì„ ë™ì‹œì— 실행하ë¼)는 íšŒì‚¬ì˜ í˜ì‹  í¬íЏí´ë¦¬ì˜¤ë¥¼ 작년보다 약간 ë‚˜ì€ ìˆ˜ì¤€ì˜ ì ì§„ì  í˜ì‹ ì„ 넘어 ë”ìš± 광범위한 수준으로 확장한다.


법칙 3(ë°ì´í„°ë¥¼ í™”í처럼 사용하ë¼)ì€ ëª©í‘œë¥¼ 향한 ì¶”ì§„ë ¥ì„ ë¶€ì—¬í•œë‹¤. ì „ìŸì—서 ê³µêµ°ì´ ì–´ë–»ê²Œ 육군과 í•´êµ°ì˜ ìœ„ë ¥ì„ ë°°ê°€ì‹œì¼œì£¼ëŠ”ì§€ 떠올려보ë¼. ë°ì´í„°ë¥¼ 활용하면 ì „ì²´ í˜ì‹  í¬íЏí´ë¦¬ì˜¤ì˜ íš¨ë ¥ì„ ì¦ëŒ€ì‹œí‚¬ 수 있으며, ì´ëŠ” ë§ˆì§„ì„ ë³´í˜¸í•˜ëŠ” ë‚´ë¶€ ìƒì‚°ì„±ì„ í–¥ìƒì‹œí‚¤ëŠ” 핵심 요소가 ë  ê²ƒì´ë‹¤. ë°ì´í„°ëŠ” ë˜í•œ 4ê°œì˜ êµ¬ë§¤ìž íŽ˜ë¥´ì†Œë‚˜ì—게 ê³ ê° ì„±ê³¼ë¥¼ 제공하고, 새로운 í˜ì‹  파트너를 유치하고, 다른 골리앗과 다윗ì—게서 시장ì ìœ ìœ¨ì„ 빼앗아오는 ë‹¹ì‹ ì˜ ìƒˆë¡­ê³  완전한 ì œì•ˆì„ ì°¨ë³„í™”í•´ì£¼ëŠ” 중요 요소ì´ê¸°ë„ 하다.


법칙 4(외부 í˜ì‹  ì¸ìž¬ë¥¼ ì ê·¹ ë„입하ë¼)는 ‘어떻게’ ì´ ì‹œê°„ì  ì¸¡ë©´, 즉 법칙 1ì—서 ì„ íƒí•œ 목ì ì§€ì— 닿는 ë° ê±¸ë¦¬ëŠ” ì‹œê°„ì„ ê²°ì •í•œë‹¤. 여기서 중요한 ê²ƒì€ ì¡´ 챔버스가 제안한 â€˜ë³‘í–‰ì˜ íž˜â€™ì„ í™œìš©í•˜ëŠ” 것ì´ë‹¤. 외부 í˜ì‹ ì´ ë‚´ë¶€ í˜ì‹ ë³´ë‹¤ 무조건 낫다는 얘기가 아니다. 다만 목ì ì§€ì— 가는 ê¸¸ì€ ë‹¤ì–‘í•˜ë©°, 가장 빠르고 효과ì ì¸ ê¸¸ì„ ì„ íƒí•˜ëŠ” ê²ƒì´ ì‹¤ìš©ì ì´ë¼ëŠ” 뜻ì´ë‹¤.


마지막으로 법칙 5(ì ì ˆí•œ 기술보다 ì ì ˆí•œ ì¸ìž¬ê°€ ìš°ì„ ì´ë‹¤)는 2가지 ì´ìœ ë¡œ ‘어떻게’ ì§ˆë¬¸ì— ëŒ€í•œ ê²°ì •ì ì¸ ëŒ€ë‹µì´ ë  ìˆ˜ 있다. ì—…ê³„ì˜ ë””ì§€í„¸ 파괴ìžë“¤ì—게 ë°˜ê²©ì„ ê°€í•˜ê³  있는 기존 ê¸°ì—…ë“¤ì€ ì´ë¯¸ 디지털 ì—­ëŸ‰ì„ ê°–ì¶˜ ì¸ìž¬ë“¤ì„ ì˜ìž…, 발전, 유지하는 ë° ì „ë ¥ì„ ë‹¤í•˜ê³  있다. 둘째, 기술보다 ì¸ìž¬ë¥¼ ë” ê°€ì¹˜ 있게 ì—¬ê¹€ìœ¼ë¡œì¨ ì§€ê¸ˆì²˜ëŸ¼ 변화가 극심한 시기ì—ë„ íšŒì‚¬ë¥¼ ë”ìš± 촘촘하고 긴밀하게 유지할 수 있다. 기존 회사를 위해 ì¼í•˜ê³  있는 ì´ë“¤ì´ 새로운 ê¸°ìˆ ì„ ìŒ“ê³  ì—­ëŸ‰ì„ êµ¬ì¶•í•˜ê²Œ ë•는다면 기업 문화차ì›ì—서 â€˜ì–´ë–»ê²Œâ€™ì— ëŒ€í•œ 강력한 메시지를 전달할 수 있다.


사례: ë§ˆìŠ¤í„°ì¹´ë“œì˜ íŒŒê´´ìž ì‹¤ì²œì„œ 살펴보기

마스터카드는 2006ë…„ ì²˜ìŒ ì£¼ì‹ì‹œìž¥ì— ìƒìž¥ëœ ì´ëž˜ 4,000í¼ì„¼íŠ¸ê°€ 넘는 ì„±ìž¥ì„ ë‹¬ì„±í–ˆëŠ”ë°, ì´ëŸ¬í•œ ê³ ë„ì„±ìž¥ì€ í•µì‹¬ ë¹„ì¦ˆë‹ˆìŠ¤ì˜ ì§€ì†ì ì¸ 개선과 ë”불어 ê·¸ ë„ˆë¨¸ì— ìžˆëŠ” íšê¸°ì ì¸ í˜ì‹ ì— ë°”íƒ•ì„ ë‘ê³  있었다.


모든 ê²ƒì€ ë§ˆìŠ¤í„°ì¹´ë“œê°€ 글로벌 ê³ ê° ë„¤íŠ¸ì›Œí¬ì— íšê¸°ì ì¸ ê³ ê° ì„±ê³¼ë¥¼ 제공하면서 시작ë˜ì—ˆë‹¤. í˜ì‹  ì±…ìž„ìžì¸ ë°ë³´ë¼ 바타(Deborah Barta)ê°€ 지휘하는 스타트 패스(Start Path) í”„ë¡œê·¸ëž¨ì€ ìŠ¤íƒ€íŠ¸ì—… 기업들ì—게 ìš´ì˜ ë…¸í•˜ìš°ì™€ ìƒì—…ì  ì ‘ê·¼ë²•ì„ ì œê³µí•˜ëŠ”ë°, ê·¸ 목표는 스타트업과 ê·¸ ê³ ê°ë“¤ì„ 마스터카드와 함께 ì‹œìž¥ì— ì§„ìž…ì‹œí‚¤ëŠ” 것ì´ë‹¤. 예를 들어 마스터카드와 모비웨ì´ë¸Œ(Mobeewave)ì˜ ì‹œë²” ìš´ì˜ì€ 3ê°œì˜ ì„œë¡œ 다른 시장ì—서 스마트í°ì„ 새로운 ê²°ì œ 단ë§ê¸°ë¡œ 변신시켰다.


ë˜ ë²•ì¹™ 3ì˜ ê²½ìš°, 마스터카드는 ê°œì¸ì •ë³´ë³´í˜¸ì— ê´€í•œ 어려운 문제를 25ì–µ ëª…ì˜ ì‹ ìš©ì¹´ë“œ ê³ ê°ì„ 위한 새로운 표준 ë° ë³´ì•ˆ ê¸°ì¤€ì„ í˜ì‹ í•  수 있는 기회로 변환시켰다. 회사는 ìµëª…í™”ëœ ê±°ëž˜ ë°ì´í„°ë¥¼ ë¶„ì„í•´ ë¯¸ëž˜ì˜ ì„œë¹„ìŠ¤ì™€ ê³ ê° ê²½í—˜ì„ ì œì•ˆí•œë‹¤.


법칙 5와 관련해 마스터카드는 ì¸ë ¥ ìžì‚°ì´ 앞으로 필요로 í•  ë‹¤ìŒ ë‹¨ê³„ì˜ ì¤‘ìš” ê¸°ìˆ ë“¤ì„ ëŠìž„ì—†ì´ ì˜ˆì¸¡í•˜ê³  준비한다. ë§ˆìŠ¤í„°ì¹´ë“œì˜ í˜ì‹  마스터(Innovation Master) í”„ë¡œê·¸ëž¨ì€ ì‚¬ë‚´ê¸°ì—…ê°€ë¡œì„œì˜ ìž¬ëŠ¥ì„ ê³„ë°œí•˜ê³  싶어하는 ì§ì›ë“¤ì„ ì§€ì›í•œë‹¤. ë˜ ë§ˆìŠ¤í„°ì¹´ë“œëŠ” 외부 ê³ ê°ë“¤ê³¼ 협력하는 ë° í•„ìš”í•œ ê°ê´€ì ì¸ 사고를 육성하기 위해 ì „ 세계ì—서 ë””ìžì¸ì  사고 워í¬ìˆì„ 개최하고 있다.


회사는 ì•„ì§ë„ í˜„ê¸ˆì„ ì‚¬ìš©í•˜ëŠ” ì „ 세계 ê¸ˆì „ê±°ëž˜ì˜ 85í¼ì„¼íŠ¸ë¥¼ 디지털화하기 위해 쉼 ì—†ì´ ë…¸ë ¥í•˜ëŠ” 중ì´ë‹¤. 법칙 6ê³¼ 관련해 마스터카드는 ì„ í–‰(善行)ì„ í†µí•œ 성공ì´ë¼ëŠ” 명확한 목ì ì„ 지니고 있다.&


ê°œì¸ì„ 위한 íŒŒê´´ìž ì‹¤ì²œì„œ

í‰ì‚¬ì›ì—서 ìž„ì›ê¹Œì§€, ì§ê¸‰ë³„로 ìžê¸° 역량 í‰ê°€í•˜ê¸°

* 고위급 ìž„ì›

‘무엇ì„’ ê³¼ ‘왜’ 법칙 - 법칙 1ê³¼ 법칙 6 - ì€ í˜‘ìƒì´ 불가능한 ì˜ì—­ì´ë‹¤. 최고 리ë”로서 ì—¬ëŸ¬ë¶„ì˜ ìž„ë¬´ëŠ” 회사가 추구하는 í¬ê³  대담하고 ë„ì „ì ì¸ 목표를 ì •ì˜í•˜ê³  ê·¸ 목표가 왜 중요한지 íšŒì‚¬ì˜ ëª¨ë“  ì§ì›ë“¤ì´ ì´í•´í•  수 있게 ë•는 것ì´ë‹¤. ë”°ë¼ì„œ ì´ 2가지 ë²•ì¹™ì´ ìƒìœ„ 수준 ì´í•˜ë¼ë©´ ì—¬ëŸ¬ë¶„ì´ ê°€ìž¥ 먼저 해야 í•  ì¼ì€ ê·¸ 부분ì—서 ì „ë¬¸ì„±ì„ êµ¬ì¶•í•˜ëŠ” 것ì´ë‹¤.


‘어떻게’ 법칙 중ì—서는 법칙 5(ì ì ˆí•œ 기술보다 ì ì ˆí•œ ì¸ìž¬ê°€ ìš°ì„ ì´ë‹¤)ê°€ 가장 시급한 과제가 ë˜ì–´ì•¼ 한다. 특히 ê·¸ ì‹œëŒ€ì˜ ì§€ì†ê°€ëŠ¥ê²½ì˜ 3대 ì¶•ì„ ì¤‘ì‹¬ìœ¼ë¡œ ì§ì—…ì ì¸ ì‚¶ì„ ê¾¸ë ¤ë‚˜ê°„ë‹¤ë©´ ì—¬ëŸ¬ë¶„ì´ ì•žìœ¼ë¡œ 모집하고 발전시키고 ë™ê¸°ë¥¼ 부여할 ë” ë§Žì€ ë°€ë ˆë‹ˆì–¼ 세대와 Z세대 ì§ì›ë“¤ì—게 ë°˜í–¥ì„ ì¼ìœ¼í‚¬ 수 ìžˆì„ ê²ƒì´ë‹¤.


법칙 3(ë°ì´í„°ë¥¼ í™”í처럼 사용하ë¼)ì˜ ê²½ìš° ì´ë¯¸ ì—¬ëŸ¬ë¶„ì€ ë°ì´í„° 통합과 ë¶„ì„, ë¨¸ì‹ ëŸ¬ë‹ ì§€ì‹ì„ 구가하는 전문ì ì¸ 팀과 외부 파트너를 ê°–ê³  ìžˆì„ ê°€ëŠ¥ì„±ì´ í¬ë‹¤. ì—¬ëŸ¬ë¶„ì˜ ì—­í• ì„ íˆ¬ìž ìˆ˜ì¤€ì„ ë†’ì´ê³  íšŒì‚¬ì˜ ì•Œê³ ë¦¬ì¦˜ 우위를 확립할 수 있ë„ë¡ ìƒˆë¡œìš´ ì—­ëŸ‰ì„ ì‹ ì†í•˜ê²Œ 구축하는 것ì´ë‹¤.


마지막으로 법칙 4(외부 í˜ì‹  ì¸ìž¬ë¥¼ ì ê·¹ ë„입하ë¼)ì˜ ê²½ìš°, ‘여기서 만들어진 게 아니야’ 나 ‘우린 모든 걸 알지’ ê°™ì€ íƒœë„는 ì•žë‚ ì˜ ë°œì „ì„ ë°©í•´í•  ë¿ì´ë¼ëŠ” 분위기를 조성하ë¼. ë˜í•œ 지금 고위급 ìž„ì›ì˜ ì§ì±…ì— ìžˆì„ ì •ë„ë¼ë©´ ê·¸ë™ì•ˆ ìƒë‹¹í•œ ê·œëª¨ì˜ ì¸ì  네트워í¬ë¥¼ í˜•ì„±í–ˆì„ ê²ƒì´ë‹¤. ì´ë¥¼ 벤처투ìžì™€ 스타트업 ì˜ì—­ê¹Œì§€ 확대하여 다른 ì´ë“¤ì€ ì•„ì§ ëˆˆì¹˜ì±„ì§€ 못한 íŒŒê´´ì  í˜ì‹ ì˜ 최신 ë™í–¥ì„ 미리 파악하ë¼.


* í‰ì‚¬ì›

ì´ ì±…ì„ ì½ê³  있는 사회 초년ìƒì´ 있다면, 벌ì¨ë¶€í„° 현재가 아닌 ì € 너머를 내다보고 있다는 ë° ì°¬ì‚¬ë¥¼ 보낸다. ì€í–‰ì— 맡겨둔 ëˆì´ 복리로 늘어나듯ì´, ì—¬ëŸ¬ë¶„ì˜ ê¸°ìˆ ê³¼ ëŠ¥ë ¥ì„ ë°œì „ì‹œí‚¤ê¸° 위한 ì§€ê¸ˆì˜ ë…¸ë ¥ì€ ë‚˜ì¤‘ì— í›¨ì”¬ í° ê²°ê³¼ë¡œ ëŒì•„올 것ì´ë‹¤.


ì—¬ëŸ¬ë¶„ì´ ì§€ê¸ˆ ì–´ë–¤ ì¼ì„ 하든 ê°„ì— ê³ ê° ë˜ëŠ” 파트너와 ì ‘ì ì´ 있는 시장 ì í•©ì„± íŒë‹¨ ì´ë‹ˆì…”티브 기회를 만나면 절대로 놓치지 ë§ë¼. ì´ëŠ” 여러분ì—게 있어 충족ë˜ì§€ 못한 ê³ ê° ë‹ˆì¦ˆì™€ ì´ë¥¼ 충족할 íŒŒê´´ì  í˜ì‹  ì´ë‹ˆì…”í‹°ë¸Œì— ëŒ€í•´ ë…ìžì ì¸ 견해를 구축할 수 있는 기회다. 어쩌면 하룻밤 사ì´ì— 여러분보다 훨씬 오래 ì¼í•œ 다른 ì§ì›ë“¤ì€ ìƒê°ì§€ë„ 못한 ë°©ì‹ìœ¼ë¡œ 참신한 ì „ëžµì„ ìƒê°í•´ë‚¼ 수 있ì„ì§€ë„ ëª¨ë¥¸ë‹¤.


법칙 3ì˜ ê²½ìš°, ì´ë¯¸ 통계나 ë°ì´í„°ê³¼í•™ ìª½ì— ë“ ë“ í•œ ë°°ê²½ì„ ì§€ë‹ˆê³  있다면 다른 사람들보다 한 ë°œì§ ì•žì„œ 있는 ì…ˆì´ë‹ˆ ë°ì´í„° ë¶„ì„ì´ë‚˜ 머신러ë‹ì„ 활용할 수 있는 ì—­í• ì„ ë…¸ë ¤ë¼. 그쪽 ë¶„ì•¼ì˜ ê¸°ìˆ ì„ ìµí˜€ë‘ì§€ 않았다면 지금ì´ë¼ë„ 온ë¼ì¸ 학습 플랫í¼ì— 등ë¡í•´ ìµœì†Œí•œì˜ ê¸°ì´ˆì  ì´í•´ë¼ë„ 쌓아ë¼.


ë”불어 ì—¬ëŸ¬ë¶„ì´ ì§€ë‹Œ ì—­ëŸ‰ì— T ê· í˜•ì„ ë§žì¶°ì•¼ 한다. 사업운ì˜ì„ ë§¡ê³  있다면 앞으로 ë” ë§Žì€ ê¸°ìˆ  능력과 ë°ì´í„°, ê¸°íš ì—­ëŸ‰ì„ ìœ¡ì„±í•˜ê¸° 위해 노력하ë¼. 기술 분야가 전문ì´ë¼ë©´ 제품 관리와 비즈니스 ëª¨ë¸ ê°œë°œì— ëŒ€í•œ ì—­ëŸ‰ì„ êµ¬ì¶•í•˜ë¼. 모든 분야ì—서 전문가가 ë˜ì–´ì•¼ 한다는 얘기가 아니다. ë‹¹ì‹ ì´ ìœ ëª…í•´ì§ˆì§€ë„ ëª¨ë¥¼ ë¶„ì•¼ì— ëŒ€í•´ ê¹Šì€ ì „ë¬¸ì§€ì‹ì„ 기르ë˜, 언젠가 피할 수 없는 변화가 ë‹¥ì³ì˜¤ë”ë¼ë„ ì‹ ì†í•˜ê²Œ 대ì‘í•  수 있게 다른 ë¶„ì•¼ì— ëŒ€í•´ì„œë„ ì–´ëŠ ì •ë„ ì•Œê³  있어야 한다.


어쩌면 ì—¬ëŸ¬ë¶„ì€ ì•„ì§ ì„¸ìƒì— 대한 ê´€ì ê³¼ ìžì‹ ì´ ì–´ë–¤ ì¢…ë¥˜ì˜ ë„ì „ì„ ì¢‹ì•„í•˜ëŠ”ì§€ 확신하지 못해 고민하고 있ì„ì§€ë„ ëª¨ë¥¸ë‹¤. 하지만 “어디로 가는지 모른다면 ì–´ëŠ ê¸¸ë¡œ 가든 ê·¸ê³³ì— ê°ˆ 수 있다â€ëŠ” ë§ì€ 분명한 사실ì´ë‹¤.


* * *


본 ë„서 정보는 우수 ë„서 í™ë³´ë¥¼ 위해 저작권ìžë¡œë¶€í„° ì •ì‹ì¸ê°€ë¥¼ 얻어 ë„ì„œì˜ ë‚´ìš© ì¼ë¶€ë¥¼ 발췌 요약한 것으로, ì €ìž‘ê¶Œë²•ì— ì˜í•˜ì—¬ 저작권ìžì˜ ì •ì‹ì¸ê°€ ì—†ì´ ë¬´ë‹¨ì „ìž¬, 무단복제 ë° ì „ì†¡ì„ í•  수 없으며, ì›ë³¸ ë„ì„œì˜ ëª¨ë“  ì¶œíŒê¶Œê³¼ ì „ì†¡ê¶Œì€ ì €ìž‘ê¶Œìžì—게 있ìŒì„ 알려드립니다.