ì¸ì‚¬ì´ë“œ 아웃
ì‚¬ëžŒì´ ì‚¬ì—…ì„ ê²°ì •í•œë‹¤ìš°ë¦¬ ê¸°ì—…ì— ì¢‹ì€ ì¸ìž¬ê°€ 없는 ì´ìœ ì œë„ì ì¸ ë¬¸ì œë¥¼ 넘어 한 ê¸°ì—…ì— ìš°ìˆ˜í•œ ì¸ìž¬ê°€ 부족한 근본ì ì´ìœ 는 세 가지로 ìš”ì•½í• ìˆ˜ 있다. ê²½í—˜ì— ëŒ€í•œ ìžê¸° í™•ì‹ , ì‚¬ëžŒì— ëŒ€í•œ 무관심, ì œë„ì— ëŒ€í•œ ì§‘ì°©. 나는 ì´ê²ƒì„ ì‚¬ëžŒê´€ë¦¬ì˜ ì„¸ 가지 ì ì´ë¼ ë¶€ë¥´ê³ ìž í•œë‹¤.
첫 번째 ì , ê²½í—˜ì— ëŒ€í•œ ê²½ì˜ìžë“¤ì˜ ìžê¸° í™•ì‹ ì¼ìƒìƒí™œì—서 ì‚¬ëžŒì— ëŒ€í•œ íŒë‹¨ê³¼ ê²°ì •ì€ ê·¸ë§Œí¼ ì–´ë µë‹¤. ê·¸ëŸ°ë° ì‚¬ëžŒë“¤ì€ ì¢…ì¢… ì‹ ìž… 사ì›ì„ 채용하는 ë©´ì ‘ìž¥ì—ë§Œ 들어가면 ê°‘ìžê¸° í•œëˆˆì— ì¢‹ì€ ì¸ìž¬ë¥¼ 알아볼 수 ìžˆë‹¤ê³ í™•ì‹ í•œë‹¤. ì§€ì›ìžê°€ ë©´ì ‘ìž¥ì— ë“¤ì–´ì„œëŠ” 순간 í˜¹ì€ í•œë‘ ê°€ì§€ ë©´ì ‘ 질문만으로 ì§€ì›ìžê°€ ì–´ë–¤ ëŠ¥ë ¥ê³¼ ì„±í’ˆì„ ê°€ì§€ê³ ìžˆëŠ”ì§€ 금방 알아차릴 수 ìžˆë‹¤ê³ ë¯¿ëŠ”ë‹¤. ì—°ë§ ì¸ì‚¬ ê³ ê³¼ 때는 ìžì‹ ì´ ë¶€í•˜ ì§ì›ë“¤ì„ 아주 ì •í™•í•˜ê²Œ í‰ê°€í•˜ê³ ìžˆë‹¤ê³ í™•ì‹ í•œë‹¤.
ì§ì› í‰ê°€ ê³¼ì •ì—ì„œë„ ê²½ì˜ìžë“¤ì˜ íŽ¸ê²¬ì´ ê°œìž…ëœë‹¤. 스쿨린(Scullen)ê³¼ ë™ë£Œë“¤ì˜ ì—°êµ¬ì— ë”°ë¥´ë©´, ê³ ê³¼ ê²°ê³¼ì˜ ì•½ 60%는 í”¼ê³ ê³¼ìžì˜ íŠ¹ì„±ì´ ì•„ë‹Œ ê³ ê³¼ìžì˜ íŠ¹ì„±ì„ ë°˜ì˜í•˜ê³ 있다. ê³ ê³¼ 오류가 ì´ ì •ë„ë¼ë©´ ê³ ê³¼ìžê°€ 누구ì´ëƒì— ë”°ë¼ íƒì›”한 성과를 내는 S급 ì¸ìž¬ì™€ B급 í˜¹ì€ C급 ì¸ìž¬ê°€ ì–¼ë§ˆë“ ì§€ 뒤바뀔 수 있다.
ë‘ ë²ˆì§¸ ì , ì‚¬ëžŒì— ëŒ€í•œ ë¬´ê´€ì‹¬ëŒ€ë¶€ë¶„ì˜ ê¸°ì—…ì€ ê²½ì˜ ì´ë… í˜¹ì€ ê²½ì˜ ì² í•™ì— 'ì¸ìž¬ ì œì¼' í˜¹ì€ 'ì¸ê°„ 존중'ì„ ëª…ì‹œí•˜ê³ ìžˆë‹¤. ê·¸ëŸ°ë° ê° ê¸°ì—…ì´ ì‚¬ëžŒì„ í™•ë³´í•˜ê³ ìœ¡ì„±í•˜ëŠ” ë° ì–´ëŠ ì •ë„ì˜ ëˆì„ 투ìží•˜ëŠ”ì§€, ê²½ì˜ìžë“¤ì€ ì‚¬ëžŒì„ ì„ ë°œí•˜ê³ í‰ê°€í•˜ê³ 육성하는 ë° ì–´ëŠ ì •ë„ì˜ ì‹œê°„ì„ ì“°ëŠ”ì§€ 물으면 ìžì‹ 있게 대답하는 ê²½ì˜ìžë“¤ì€ 그리 ë§Žì§€ 않다.
ì§ì›ë“¤ì„ 육성하는 ë° ì´ë§Œí¼ 투ìží•˜ëŠ” ê¸°ì—…ì´ ìš°ë¦¬ 주변ì—는 과연 얼마나 ë 까? ê¸°ì—…ì€ ë¬¼ë¡ ì´ê±°ë‹ˆì™€ êµìœ¡ì„ ì „ë‹´í•˜ëŠ” 한êµì˜ 대학조차 '사람 키우기'ì— ì´ ì •ë„ íˆ¬ìžë¥¼ í•˜ê³ ìžˆì§€ 않다. 2016ë…„ ê³ ìš©ë…¸ë™ë¶€ 발표 ìžë£Œì— 따르면, ìƒìš© ê·¼ë¡œìž 10ì¸ ì´ìƒ êµë‚´ 기업체 3,388ê³³ì˜ 1ì¸ë‹¹ ì›”í‰ê· ê°„ì ‘ë…¸ë™ë¹„ìš©(퇴ì§ê¸ˆ, ë²•ì • 외 복지, êµìœ¡ í›ˆë ¨, 채용 비용 í¬í•¨)ì€ ì›” 99ë§Œ 6,000ì›ì¸ 것으로 조사ë다. 설비, ê¸°ìˆ , 브랜드, ìƒí’ˆ 등 기업 활ë™ì˜ 핵심 성과물들 ê°€ìš´ë° ê·¸ ì–´ë–¤ ê²ƒë„ ì¶©ë¶„í•œ íˆ¬ìž ì—†ì´ ì¢‹ì€ ì„±ê³¼ë¥¼ 내는 경우는 드물다. ê·¸ëŸ°ë° ê²½ì˜ìžë“¤ì€ ìœ ë… ì‚¬ëžŒì—게는 충분한 투ìžë¥¼ 하지 ì•Šê³ ë„ ì¢‹ì€ ì„±ê³¼ë¥¼ ê¸°ëŒ€í•˜ê³ ìžˆëŠ” ê²ƒì€ ì•„ë‹Œì§€ ì˜ë¬¸ì´ ë“ ë‹¤.
세 번째 ì , ì œë„ì— ëŒ€í•œ ì§‘ì°©ëª¨ë“ ì œë„는 ì‚¬ëžŒì— ëŒ€í•œ ì¼ì •한 ê°€ì • 위ì—서 ìž‘ë™í•œë‹¤. ì‚¬ëžŒë“¤ì€ ìžì‹ ì˜ ê°€ì¹˜ì™€ ìƒì¶©ë˜ëŠ” ì œë„ë“¤ì´ ë„ìž…ë 때 ê·¸ ì œë„를 회피하거나 ì €í•하거나 왜곡시킨다. 예를 들어 ìƒëŒ€ í‰ê°€ ì œë„는 ê²½ìŸì ì´ê³ 성취 지향ì ì¼ ë•Œ 보다 효과ì ì¸ ë°˜ë©´, 위계와 ì—°ê³µì„ ê°•ì¡°í•˜ëŠ” 기업ì—서는 ì§ì›ë“¤ì—게 불편하다. 그런 ìƒí™©ì—서 관리ìžë“¤ì€ ìŠ¹ì§„ì„ ì•žë‘” ì§ì›ë“¤ì—게 ê³ ê³¼ë¥¼ ëª°ì•„ì£¼ê³ , ëŒì•„가면서 ì¢‹ì€ ê³ ê³¼ë¥¼ ë°›ë„ë¡ í•˜ëŠ” ê´€í–‰ì„ ì§€ì†í•œë‹¤.
í•˜ë‚˜ì˜ ì œë„ê°€ 성공ì 으로 ì •ì°©ë˜ë ¤ë©´ ê·¸ ì¡°ì§ì˜ ìƒê°ê³¼ 문화를 ë°˜ì˜í•´ì•¼ 한다. 코넬대학 니쉬 êµìˆ˜ì˜ ì—°êµ¬ì— ë”°ë¥´ë©´, ì‚¬ëžŒë“¤ì´ ê¸°ì¡´ ì¡°ì§ì—서 어떻게 대우받았ëŠëƒì— ë”°ë¼ ì„±ê³¼ê¸‰ì„ ì„±ê³¼ê°€ ë†’ì€ ì§ì›ë“¤ì˜ ë™ê¸°ë¶€ì—¬í•˜ê¸° 위한 수단으로 ë³´ê¸°ë„ í•˜ê³ , í†µì œí•˜ê¸° 위한 수단으로 ë³´ê¸°ë„ í•œë‹¤. ê·¸ëŸ°ë° ê¸°ì—…ë“¤ì€ í”히 한 ì¸ì‚¬ ì œë„ê°€ 실패하면 ê·¸ ì œë„를 ì‹¤í–‰í•˜ê³ ì 용받는 사람과 연계해 ë¬¸ì œë¥¼ ë³´ì§€ ì•Šê³ ë˜ë‹¤ì‹œ 새로운 ì œë„를 찾아 ë‚˜ì„ ë‹¤.
ì‚¬ëžŒê´€ë¦¬ì˜ ì „ëžµì ì‚¬ê³ , ì¸ì‚¬ì´ë“œ ì•„ì›ƒì´ˆê²½ìŸ ì‚¬íšŒì˜ ì‚¬ëžŒê´€ë¦¬ ì „ëžµì´ˆê²½ìŸ ì‚¬íšŒì—서 변화를 ì„ ë„í•˜ë ¤ë©´ ì „ëžµì„ ê³„íší•˜ê³ 실행하는 ê³¼ì •ì„ í†µí•©í•´ì•¼ 한다. ì´ëŠ” ë¯¸ëž˜ì˜ ì‚¬ì—…ê³¼ ì „ëžµì„ ì„¤ê³„í•˜ëŠ” ê³¼ì •ë¶€í„° '사람'ì„ ê³ ë ¤í•´ì•¼ 한다는 ê²ƒì„ ì˜ë¯¸í•œë‹¤. 한마디로 사람관리, ì „ëžµ, ì‚¬ì—…ì„ ì„œë¡œ ìœ ê¸°ì 으로 연계해야 한다. ì´ëŸ° ê´€ì ì—서 스콧 스넬과 ë™ë£Œë“¤ì€ 1세대 사람관리가 ì§ë¬´ ì 합성ì„, 2세대가 시스템 ì í•©ì„±ì„ ê°•ì¡°í–ˆë‹¤ë©´ ì´ˆê²½ìŸ ì‚¬íšŒê°€ ë„래하는 3세대ì—는 ì‚¬ëžŒì˜ ê²½ìŸì ìž ìž¬ë ¥Competitive potentialì— ì´ˆì ì„ ë‘는 새로운 íŒ¨ëŸ¬ë‹¤ìž„ì´ í•„ìš”í•˜ë‹¤ê³ ì£¼ìž¥í•œë‹¤.
3세대 ê´€ì ì€ ì´ë¡ ì 으로 ìžì›ê¸°ë°˜ì´ë¡ ì— í† ëŒ€ë¥¼ 둔다. ìžì›ê¸°ë°˜ì´ë¡ ì€ ê¸°ì—… ê°„ ìžì›ì˜ ë¶„í¬ëŠ” 서로 ì´ì§ˆì ì´ë©° ì‹œìž¥ì„ í†µí•´ ìžì›ì´ ì´ë™í•˜ëŠ” ë°ë„ 한계가 있다는 현실ì ê°€ì •ì—서 출발한다. 기업 ê°„ ìžì›ì˜ ì´ì§ˆì ë¶„í¬ê°€ ì„±ê³¼ì˜ ì°¨ì´ë¥¼ ê°€ì ¸ì˜¤ë©°, ê²½ìŸìžì™€ 차별화ë 수 있는 핵심 ì—ëŸ‰ì„ ë³´ìœ í•œ ê¸°ì—…ë§Œì´ ì‹œìž¥ì—서 ì§€ì†ì ì¸ ê²½ìŸ ìš°ìœ„ë¥¼ í™•ë³´í• ìˆ˜ ìžˆë‹¤ê³ ì£¼ìž¥í•œë‹¤. ë”°ë¼ì„œ 3세대 ê´€ì ì€ ì‚¬ëžŒì„ ê¸°ì—… 핵심 ì—ëŸ‰ì˜ ì¤‘ìš”í•œ ì›ì²œìœ¼ë¡œ ì¸ì‹í•˜ê³ , ì‚¬ëžŒì— ë‚´ìž¬ëœ ìž ìž¬ë ¥ì„ ìž…ì¦í•˜ê³ ì´ë¥¼ 핵심 ì—량으로 ë°œì „ì‹œì¼œê°€ëŠ” ê²ƒì„ ì‚¬ëžŒê´€ë¦¬ì˜ ì£¼ëœ ì—í• ë¡œ 본다.
‘아웃사ì´ë“œ ì¸â€™ ê´€ì ì—서 ‘ì¸ì‚¬ì´ë“œ 아웃’ ê´€ì 으로3세대 ê´€ì ì€ ì‚¬ëžŒê´€ë¦¬ë¥¼ 사업과 ì „ëžµì— ì—°ê³„í•´ì•¼ 한다는 ì ì„ ê°•ì¡°í•œë‹¤. 하지만 2세대 ê´€ì ê³¼ 달리 환경, ì „ëžµ, 사람관리가 수ì§ì 관계가 ì•„ë‹ˆë¼ ìˆ˜í‰ì í˜¹ì€ ìƒí˜¸ ì˜ì¡´ì (Horizontal or reciprocal) 관계를 ìœ ì§€í•´ì•¼ í•œë‹¤ê³ ë³¸ë‹¤. 시스템 ì í•©ì„±ì„ ê°•ì¡°í•˜ëŠ” ì „ëžµì ê´€ì ì€ í™˜ê²½ì´ ì „ëžµì„ ê²°ì •í•˜ê³ ì „ëžµì€ ë‹¤ì‹œ 사람관리를 ê²°ì •í•œë‹¤ê³ ì£¼ìž¥í•œë‹¤. ë‚´ë¶€ì˜ ì¸ì ìžì› íŠ¹ì„±ì„ ì™¸ë¶€ í™˜ê²½ì— ì ì‘시키는 '아웃사ì´ë“œ ì¸(Outside-in)' ê´€ì ì´ë‹¤. ì´ì— 반해 3세대 ê´€ì ì—서는 ì‚¬ëžŒì´ ë‚´ìž¬ëœ í•µì‹¬ ì—ëŸ‰ì„ ê¸°ë°˜ìœ¼ë¡œ ì „ëžµê³¼ ì‚¬ì—…ì„ ê²°ì •í•˜ëŠ” ì¼ì¢…ì˜ 'ì¸ì‚¬ì´ë“œ 아웃(Inside-out)' ê´€ì ì„ ì œì‹œí•œë‹¤.
축구 경기를 예로 들어보ìž. 2세대 아웃사ì´ë“œ ì¸ ê´€ì ì„ ë”°ë¥¼ 때, ê°ë…ì€ ìƒëŒ€íŒ€ ì „ëžµì„ ë¶„ì„í•´ 경기 ì „ëžµì„ ì„¸ìš´ 후 ì„ ìˆ˜ì˜ ì„ ë°œê³¼ ê¸°ìš©ì„ ê²°ì •í•´ì•¼ 한다. ì „ëžµ ì‹¤í–‰ì— í•„ìš”í•œ ì„ ìˆ˜ë¥¼ ìžìœ ë¡ê²Œ í™•ë³´í• ìˆ˜ 없다면 아무리 ì¢‹ì€ ì „ëžµì´ë¼ë„ 실패하게 ëœë‹¤. ì´ì— 반해 3세대 ì¸ì‚¬ì´ë“œ 아웃 ê´€ì ì€ ê° íŒ€ì´ ë³´ìœ í•œ ì„ ìˆ˜ë“¤ì˜ ì—ëŸ‰ì— ì°¨ì´ê°€ 있다는 ì „ì œ 아래, 해당 íŒ€ì´ ë³´ìœ í•˜ê³ ìžˆê±°ë‚˜ 앞으로 ì±„ìš©í• ìˆ˜ 있는 ì„ ìˆ˜ì˜ í’€ì„ ë¶„ì„í•´ ê·¸ íŒ€ì˜ ê°€ì§ˆ 수 있는 ì°¨ë³„í™”ëœ ì—량, 예를 들어 ë¹ ë¥¸ 패스, ê³µ ì ìœ ìœ¨, ì²´ë ¥ì„ ìž…ì¦í•œë‹¤. ê°ë…ì€ ê·¸ëŸ¬í•œ íŒ€ì˜ í•µì‹¬ ì—ëŸ‰ì„ ê¸°ë°˜ìœ¼ë¡œ ìƒëŒ€ë°©ì„ ì œì••í• ìˆ˜ 있는 ì „ëžµì„ êµ¬ìƒí•˜ê²Œ ëœë‹¤. ì¸ì‚¬ì´ë“œ 아웃 ê´€ì ì€ ê¸°ì—…ì´ ìžì‹ ì˜ ë…특한 ê°•ì ì— ê¸°ë°˜í•´ ì°¨ë³„í™”ëœ ê²½ìŸ ìš°ìœ„ë¥¼ í™•ë³´í•˜ë©´ì„œë„ ì „ëžµ 실행ìƒì˜ ë¬¸ì œë¥¼ í•´ê²°í• ìˆ˜ 있ë„ë¡ í•œë‹¤.
어떻게 ì‚¬ëžŒì„ ê´€ë¦¬í• ê²ƒì¸ê°€ì§ë¬´ì„±ê³¼ì£¼ì˜(í…Œì¼ëŸ¬ë¦¬ì¦˜): ë§¡ì€ ì¼ì„ 잘하는 ì§ì›ì²´ê³„ì 근무 태만과 ì£¼ë¨¹êµ¬êµ¬ì‹ ê´€ë¦¬í…Œì¼ëŸ¬ë¦¬ì¦˜ì€ í”„ë ˆë”ë¦ í…Œì¼ëŸ¬ê°€ 1911ë…„ì— ì§‘í•„í•œ 『과학ì ê´€ë¦¬ì˜ ì›ì¹™ã€ì— 뿌리를 ë‘ê³ ìžˆë‹¤. í…Œì¼ëŸ¬ëŠ” 연구ìžì´ê¸°ë„ 하지만 작업 현장ì—서 관리ìžë¡œ 잔뼈가 êµµì€ ì‚¬ëžŒì´ë‹¤. 그는 ë²•ë¥ ê°€ì¸ ì•„ë²„ì§€ì™€ 사회 ìš´ë™ê°€ì¸ 어머니 사ì´ì—서 태어났으며 학업 ëŠ¥ë ¥ì´ ë›°ì–´ë‚˜ í•˜ë²„ë“œëŒ€í•™ì˜ ìž…í•™ 허가서까지 받았다. 하지만 í•˜ë²„ë“œëŒ€í•™ì„ í¬ê¸°í•˜ê³ 펌프 ê³µìž¥ì˜ ê²¬ìŠµ 기계공으로 취업했다. ì´í›„ 주물 공장ì—서 시작해 다양한 기업ì—서 기계공, 작업반장, ì„ ìž„ 엔지니어, 공장장, 컨설턴트로 ê²½ë ¥ì„ ìŒ“ì•˜ë‹¤. ê·¸ ê³¼ì •ì—서 당시 ì‚°ì—… í˜„ìž¥ì— ë§Œì—°í•œ ë¹„íš¨ìœ¨ì„±ì„ ëª©ê²©í•˜ê³ ì´ë¥¼ 해결하기 위한 ë°©ì•ˆë“¤ì„ ì²´ê³„ì 으로 연구하기 시작했다. ì´ë¥¼ 집대성해 『과학ì ê´€ë¦¬ì˜ ì›ì¹™ã€ì„ 발간했다.
í…Œì¼ëŸ¬ëŠ” ê¸°ì—…ì˜ ì¡´ìž¬ 목ì ì„ ìƒì‚°ì„± í–¥ìƒìœ¼ë¡œ 보았다. ìƒì‚°ì„±ì´ 올ë¼ê°€ë©´ 소비ìžë“¤ì€ ì¢‹ì€ ì œí’ˆì„ ë” ë‚®ì€ ê°€ê²©ìœ¼ë¡œ 공급받게 ë˜ê³ , ê¸°ì—…ì€ ë” ë§Žì€ ì´ìœ¤ì„ 남길 수 있으며, ë…¸ë™ìžë“¤ì€ ìƒì‚°ì„± í–¥ìƒì— ë”°ë¼ ë” ë†’ì€ ë³´ìˆ˜ë¥¼ ë°›ì„ ìˆ˜ ìžˆë‹¤ê³ ìƒê°í–ˆë‹¤. 하지만 í…Œì¼ëŸ¬ëŠ” 작업 현장ì—서 ë…¸ë™ìžì˜ ìƒì‚°ì„± í–¥ìƒì´ 얼마나 ì–´ë ¤ìš´ì§€ 경험했다. ê·¸ë¦¬ê³ ìž‘ì—… 현장ì—서 ë¹„íš¨ìœ¨ì˜ ì¼ì°¨ ì›ì¸ìœ¼ë¡œ ë…¸ë™ìžë“¤ì˜ 체계ì 근무 태만Solideringì´ ë§Œì—°í•˜ë‹¤ëŠ” ì‚¬ì‹¤ì„ ë°œê²¬í–ˆë‹¤. 체계ì 근무 íƒœë§Œì€ í•œë§ˆë””ë¡œ '하는 척하지만 하지 않는 ì§ì›ë“¤ì˜ í–‰ë™'ì´ë‹¤. ì‚½ì§ˆì„ í•˜ëŠ” 것처럼 ë³´ì´ì§€ë§Œ ìœ íœ´ ë™ìž‘ì´ ë§Žì€ ê²½ìš°, 2시간 외근 거리를 5시간 걸리는 것으로 ë³´ê³ í•˜ëŠ” í–‰ë™, 현재 팀 ë‚´ ì¸ì›ì´ 충분한ë°ë„ 매번 ì‹ ìž… ì‚¬ì› ì¶©ì›ì„ 요구하는 í–‰ë™ì€ ëª¨ë‘ ì²´ê³„ì 근무 íƒœë§Œì— í•´ë‹¹í•œë‹¤.
í…Œì¼ëŸ¬ê°€ 체계ì 근무 íƒœë§Œì˜ ì£¼ëœ ì›ì¸ìœ¼ë¡œ 지목한 ê²ƒì€ ì£¼ë¨¹êµ¬êµ¬ì‹(Rule-of-thumb) 관리 ë°©ì‹ì´ë‹¤. ì£¼ë¨¹êµ¬êµ¬ì‹ ê´€ë¦¬ ë°©ì‹ì€ 체계ì 근무 íƒœë§Œì„ í–‰í•˜ëŠ” ë…¸ë™ìžë“¤ì„ ì°¾ì•„ë‚´ê³ ê·¸ë“¤ì´ ì˜¬ë°”ë¥¸ ë°©ì‹ìœ¼ë¡œ 업무를 ìˆ˜í–‰í• ìˆ˜ 있ë„ë¡ ì§€ë„í• ìˆ˜ 있는 ì‹œìŠ¤í…œì´ ì—†ëŠ” ìƒíƒœë¥¼ ë§í•œë‹¤. í…Œì¼ëŸ¬ëŠ” 체계ì 근무 íƒœë§Œì„ ì–µì œí•˜ê³ ìƒì‚°ì„±ì„ 높ì´ë ¤ë©´ ê¸°ì¡´ì˜ ì£¼ë¨¹êµ¬êµ¬ì‹ ê´€ë¦¬ ë°©ì‹ì„ ëŒ€ì²´í• ê³¼í•™ì 관리 ë°©ì‹ì´ í•„ìš”í•˜ë‹¤ê³ ìƒê°í–ˆë‹¤.
í…Œì¼ëŸ¬ë¦¬ì¦˜ê³¼ ì§ë¬´ ì •ì˜í…Œì¼ëŸ¬ë¦¬ì¦˜ì€ ì§ë¬´ë¥¼ 명확히 ì •ì˜í•˜ëŠ” 것ì—서 출발한다. ì§ë¬´ëŠ” 업무를 수행하는 ê³¼ì •ì—서 관찰 가능한 í–‰ë™, 즉 과업(Task)ì˜ ì§‘í•©ì´ë‹¤. 예를 들어 ê°•ì˜ë¼ëŠ” ì§ë¬´ë¥¼ ìˆ˜í–‰í•˜ë ¤ë©´ êµì‹¤ì—서 ê°•ì˜ë¥¼ 하는 í–‰ìœ„ë¿ ì•„ë‹ˆë¼ ê°•ì˜ ê³„íšì„œë¥¼ ë§Œë“¤ê³ ê°•ì˜ ìžë£Œë¥¼ 준비하며 시험 ë¬¸ì œë¥¼ ë§Œë“¤ê³ ì±„ì 하며 í•™ìƒë“¤ì˜ ì§ˆë¬¸ì— ë‹µí•˜ëŠ” 과업 ë“±ì´ í¬í•¨ëœë‹¤. í…Œì¼ëŸ¬ë¦¬ì¦˜ì€ ì§ë¬´ë¥¼ ì •ì˜í•˜ê¸° 위해 ì§ë¬´ë¥¼ 구성하는 세부ì ì¸ ê³¼ì—…ì„ ìž…ì¦í•˜ê³ , ê·¸ ê³¼ì—…ì„ ìˆ˜í–‰í•˜ëŠ” ë° í•„ìš”í•œ 최ì ì˜ í™œë™ í˜¹ì€ ë™ìž‘ì„ ë¶„ì„한다.
í…Œì¼ëŸ¬ë¦¬ì¦˜ì—서는 ì§€ì›ìžê°€ 얼마나 똑똑한지, 얼마나 í’부한 ì§€ì‹ì´ë‚˜ ê²½í—˜ì„ ë³´ìœ í•˜ê³ ìžˆëŠ”ì§€ ë˜ëŠ” 얼마나 ì¸ì„±ì´ 좋ì€ì§€ë¥¼ 중요하게 보는 ê²ƒì´ ì•„ë‹ˆë¼ ì§€ì›ìžê°€ ì§ë¬´ì— 필요한 지능, ì§€ì‹, ì¸ì„±ì„ ê°–ì¶”ê³ ìžˆëŠëƒë¥¼ ì±„ìš©ì˜ ì¼ì°¨ 기준으로 삼는다. 뉴런ë˜ì‹œ 경찰ì²ì˜ 사례처럼 í‘œì¤€í™”ëœ ê²½ì°° 업무를 수행하는 ë° í•„ìš”í•œ ì§€ì‹, 기능, 태ë„, 육체ì ëŠ¥ë ¥ ë“±ì„ ìž…ì¦í•œ 후 ì§€ëŠ¥ì´ í‰ê· ì ì¸ ì‚¬ëžŒë„ ê²½ì°° ì§ë¬´ë¥¼ 효과ì 으로 ìˆ˜í–‰í• ìˆ˜ ìžˆë‹¤ê³ íŒë‹¨ë˜ë©´ ì¡°ë˜ê°™ì´ ì§€ëŠ¥ì´ ë†’ì€, 그러나 ë” ë†’ì€ ë¹„ìš©ì„ ì´ˆëž˜í• ìˆ˜ 있는 ì§€ì›ìžë¥¼ ì±„ìš©í• ì´ìœ ê°€ 없다.
í…Œì¼ëŸ¬ë¦¬ì¦˜ì˜ 성과와 한계테ì¼ëŸ¬ë¦¬ì¦˜ì€ ì§ë¬´ë¥¼ ì²´ê³„í™”í•˜ê³ í‘œì¤€í™”í•¨ìœ¼ë¡œì¨ ë…¸ë™ íš¨ìœ¨ì„ ê·¹ëŒ€í™”í•˜ëŠ” 관리 ë°©ì‹ì´ë‹¤. í…Œì¼ëŸ¬ë¦¬ì¦˜ì—서는 ê° ê°œì¸ì´ ê°™ì€ ì—…ë¬´ë¥¼ 반복 수행하므로 업무 ê²½í—˜ì´ ì¦ê°€í•˜ë©´ì„œ ìƒì‚°ì„±ì´ ì¦ê°€í•˜ê³ 단위당 ìƒì‚°ë¹„ìš©ì´ ê°ì†Œí•˜ëŠ” 경험 ê³¡ì„ íš¨ê³¼ê°€ 나타난다. ë˜í•œ í…Œì¼ëŸ¬ë¦¬ì¦˜ì€ ì§ë¬´ 중심 ì±„ìš©ì„ í†µí•´ ë…¸ë™ë ¥ì˜ 투입(Input)ì„ í†µì œí•˜ê³ , ì„¸ë¶„í™”ëœ ì§ë¬´ 설계와 관리를 통해 ë…¸ë™ìž 행위와 ê³¼ì •(Process)ì„ í†µì œí•˜ë©°, ë…¸ë™ìžë“¤ì˜ 성과(Output)를 í‰ê°€í•˜ëŠ” 효율ì ì¸ í†µì œ ì‹œìŠ¤í…œì„ êµ¬ì¶•í•˜ê²Œ ëœë‹¤. ë…¸ë™ë ¥ì˜ íˆ¬ìž…â†’ê³¼ì •â†’ì‚°ì¶œì˜ ì „ ê³¼ì •ì— ëŒ€í•œ 효율ì í†µì œë¥¼ 통해 í…Œì¼ëŸ¬ë¦¬ì¦˜ì€ ë…¸ë™ìžë“¤ì˜ 체계ì 근무 태만으로 ì¸í•œ ë…¸ë™ë ¥ì˜ ë‚비를 ë§‰ì„ ìˆ˜ 있ë„ë¡ í•´ì¤€ë‹¤. 시장 ë©”ì»¤ë‹ˆì¦˜ì„ í™œìš©í•´ ì§ë¬´ì˜ 설계, 채용, êµìœ¡ í›ˆë ¨, ë³´ìƒì„ ê²°ì •í•˜ë¯€ë¡œ ë…¸ë™ë¹„ìš©ì„ íš¨ê³¼ì 으로 í†µì œí• ìˆ˜ 있다. ë”°ë¼ì„œ í…Œì¼ëŸ¬ë¦¬ì¦˜ì€ ë…¸ë™ë¹„ìš©ì„ íš¨ìœ¨ì 으로 í†µì œí•˜ê³ ìƒì‚°ì„±ì„ 극대화하는 사람관리 모ë¸ë¡œì„œ 장ì ì´ ìžˆìœ¼ë©°, 20세기 ë¯¸êµ ê¸°ì—…ì˜ ê³ ë„ì„±ìž¥ì„ ê²¬ì¸í–ˆë‹¤.
하지만 ë¯¸êµ ê¸°ì—…ì˜ ì„±ìž¥ ê³¼ì •ì—서 í…Œì¼ëŸ¬ë¦¬ì¦˜ì€ ì ìž–ì€ ë¬¸ì œì ì„ ë“œëŸ¬ëƒˆë‹¤. 첫 번째 ë¬¸ì œëŠ” ë…¸ë™ ì†Œì™¸ 현ìƒì´ë‹¤. í…Œì¼ëŸ¬ë¦¬ì¦˜ì€ ì§ë¬´ì—서 ë…¸ë™ìžë“¤ì˜ ìž¬ëŸ‰ê¶Œì„ í—ˆìš©í•˜ì§€ ì•Šì„ ë¿ ì•„ë‹ˆë¼ ì„¸ë¶„í™”ëœ ì§ë¬´ì—서 ë…¸ë™ìžë“¤ì´ 반복ì ì¸ ì—…ë¬´ë§Œ 수행하는 ê²°ê³¼, ë…¸ë™ìžë“¤ì˜ 피로ë„와 ì§€ë£¨í•¨ì´ ì¦ê°€í•œë‹¤. ì§ë¬´ì—서 요구ë˜ëŠ” 수준 ì´ìƒì˜ ì§€ì‹ê³¼ ìŠ¤í‚¬ì„ í–¥ìƒì‹œí‚¤ê¸° 위한 êµìœ¡ í›ˆë ¨ì„ ì œê³µí•˜ì§€ 않아 ë…¸ë™ìžë“¤ì˜ íƒˆìˆ™ë ¨í™”(Deskilling)ë„ ì§„í–‰ë다. ê¸°ì—…ì€ ê°œì¸ë“¤ì˜ ì§ë¬´ ìˆ˜í–‰ì˜ ëŒ€ê°€ë¡œ ê²½ì œì ë³´ìƒì„ ì œê³µí•˜ëŠ” 것 ì™¸ì˜ ì–´ë–¤ ë³´ìƒì´ë‚˜ 편ìµë„ ì œê³µí• ì±…ìž„ì„ ì§€ì§€ 않는다. ë”°ë¼ì„œ ê²½ì œì ë™ê¸° ì™¸ì˜ ë…¸ë™ìžë“¤ì˜ ì¸ê°„ì ․사회ì ․심리ì 욕구가 ê°„ê³¼ë˜ëŠ” ë¬¸ì œê°€ ë°œìƒí•œë‹¤. 한마디로 í…Œì¼ëŸ¬ë¦¬ì¦˜ì—서는 ë…¸ë™ìžë“¤ì„ ê²½ì œì ì¸ê°„ í˜¹ì€ ê¸°ê³„ì ì¸ê°„으로 ê°€ì •í•˜ë©° í•˜ë‚˜ì˜ ë¶€ì†í’ˆì²˜ëŸ¼ 관리한다.
ë¯¸êµ ê¸°ì—…ë“¤ì´ ì—사ì 으로 경험한 í…Œì¼ëŸ¬ë¦¬ì¦˜ì˜ ë˜ ë‹¤ë¥¸ ë¬¸ì œì ì€ ìž ìž¬ì 노사 갈등 ë¬¸ì œë‹¤. í…Œì¼ëŸ¬ë¦¬ì¦˜ì—서는 ëª¨ë“ ê¶Œí•œì´ ê´€ë¦¬ìžë“¤ì—게 ì§‘ì¤‘ë¼ ìžˆê³ ê´€ë¦¬ìžë“¤ì´ ìƒì‚°ì˜ ì „ ê³¼ì •ì„ í†µì œí•˜ë¯€ë¡œ 노사 ê°ˆë“±ì˜ ì—¬ì§€ê°€ í•ìƒ ì¡´ìž¬í•œë‹¤. ë˜í•œ ìƒì‚°ì„± í–¥ìƒì„ 위해 ëŠìž„ì—†ì´ ë…¸ë™ìžë“¤ì˜ 업무 목표와 ë…¸ë™ ê°•ë„를 높ì´ëŠ” 드ë¼ì´ë¸Œ 시스템(Drive system)ì„ ìœ ë„하는 ê²½í–¥ì´ ìžˆë‹¤. ëª¨ë“ ë…¸ë™ìžì˜ ìƒì‚°ì„±ì´ í–¥ìƒë¼ 110%ì˜ ëª©í‘œë¥¼ 달성하면 ì´í›„ì—는 110%ì˜ ì„±ê³¼ê°€ 표준 업무 목표로 ì„¤ì •ë˜ë©´ì„œ ëŠìž„ì—†ì´ ì—…ë¬´ 목표가 ìƒí–¥ëœë‹¤.
ë¬¸ì œëŠ” ìƒì‚°ì„±ì´ í–¥ìƒë˜ê³ 표준 목표가 ê³„ì† ìƒìйë¨ì—ë„ ë¶ˆêµ¬í•˜ê³ ë…¸ë™ìžë“¤ì´ 기여한 ë§Œí¼ ì œ ëª«ì„ ë°›ì§€ ëª»í•œë‹¤ê³ ëŠë‚„ 때 ë°œìƒí•œë‹¤. ë¯¸êµ ê¸°ì—…ì˜ ê²½ìš° 대공황기 ë…¸ë™ìžë“¤ì˜ 명목 ìž„ê¸ˆì´ ê°ì†Œí•˜ê³ ì‹¤ì—…ë¥ ì´ ì¦ê°€í•˜ë©´ì„œ 파업과 íë ¥, ìœ í˜ˆ 사태가 줄지어 ë°œìƒí–ˆë‹¤. 2ì°¨ ì„¸ê³„ëŒ€ì „ 기간 ìž ì‹œì˜ íœ´ì‹ê¸°ë¥¼ 거치기는 했지만 ì´í›„ ë…¸ë™ìžë“¤ì´ ì œ ëª«ì„ ì°¾ê³ ìž í•˜ë©´ì„œ 노조 ì¡°ì§ìœ¨ì´ ë†’ì•„ì§€ê³ ì‹¬ê°í•œ 노사 ë¶„ìŸë„ ë°œìƒí–ˆë‹¤. 노조 활ë™ì´ 활발해지면서 ë¯¸êµ ê¸°ì—…ì€ ë…¸ë™ìžë“¤ì˜ 급여와 근로 ì¡°ê±´ì„ í–¥ìƒí•˜ê²Œ ë˜ì—ˆê³ ë…¸ë™ ê´€ë ¨ ë²•ê·œë“¤ì„ ì •ë¹„í•˜ëŠ” 계기가 ë˜ì—ˆë‹¤.
내부노ë™ì‹œìž¥í˜•: ì¶©ì„±ì‹¬ì´ ë†’ì€ ì¡°ì§ì¸ì¶©ì„±ì‹¬ê³¼ ì¼ì²´ê°ì„ 조성하는 내부노ë™ì‹œìž¥ 모ë¸ë””ì¦ˆë‹ˆì˜ ì§ì› 관리 ë°©ì‹ì€ 한마디로 필요한 ì¸ë ¥ì„ 외부보다 ë‚´ë¶€ì—서 ì¡°ë‹¬í•˜ê³ ì§ì›ë“¤ì˜ ì¶©ì„±ì‹¬ì„ ê°•í™”í•˜ëŠ” ë° ì´ˆì ì„ ë‘ê³ ìžˆë‹¤. 디즈니가 ì§ì›ì„ 관리하는 ë°©ì‹ì€ 우리ì—게 꽤 친숙하다. í•œêµ ê¸°ì—…ì€ ì „í†µì 으로 ì‹ ìž… 사ì›ì„ 채용해 ë‚´ë¶€ì—서 ì´ë™ê³¼ ìŠ¹ì§„ì„ í†µí•´ 필요한 ì¸ë ¥ì„ ì¶©ì›í•˜ê³ ê·¼ì† ê¸°ê°„ì— ë”°ë¼ ìŠ¹ì§„ê³¼ ë³´ìƒì„ ê²°ì •í•˜ë©°, ì§ì›ë“¤ì´ ì¡°ì§ì— ì¼ì²´ê°ì„ ê°–ë„ë¡ ì‚¬íšŒí™”ì™€ 사내 êµìœ¡ í›ˆë ¨ì„ í•˜ë©´ì„œ ì§ì›ë“¤ì—게 í‰ìƒì§ìž¥ì„ ì œê³µí•´ì™”ë‹¤. 학계ì—서는 ì´ëŸ° 사람관리 ë°©ì‹ì„ 내부노ë™ì‹œìž¥(Internal Labor Market)ì´ë¼ 부른다. 내부노ë™ì‹œìž¥ì€ 외부시장과 구별ë˜ëŠ” ê°œë…으로 내부로부터 필요한 ì¸ë ¥ì„ 조달하는 사람관리 모ë¸ì´ë‹¤.
ê¸°ì—…ì´ í•„ìš”í•œ ì¸ë ¥ì„ ë‚´ë¶€ì—서 ìœ¡ì„±í•˜ê³ ìœ ì§€í•˜ë ¤ë©´ ë…특한 사람관리 ì œë„를 필요로 한다. 내부노ë™ì‹œìž¥ì€ 필요한 ì¸ìž¬ë¥¼ 외부시장ì—서 í™•ë³´í• ìˆ˜ 없으므로 기초ì ì¸ ì†Œì–‘ê³¼ ìžì§ˆì„ 갖춘 ì‹ ìž… 사ì›ë“¤ì„ ì±„ìš©í•˜ê³ êµìœ¡ í›ˆë ¨ì„ í†µí•´ 기업 íŠ¹ìœ ì˜ ì§€ì‹ê³¼ ê¸°ìˆ ì„ ìŠµë“하ë„ë¡ êµìœ¡í•´ì•¼ 한다. 디즈니는 ‘태ë„를 ë³´ê³ ì±„ìš©í•˜ë¼, ê¸°ìˆ ì€ ìµížˆë©´ ëœë‹¤(Hire for attitude, train for skill)’ë¼ëŠ” ë…특한 채용 ì •ì±…ì„ ìœ ì§€í•˜ê³ ìžˆë‹¤.
내부노ë™ì‹œìž¥ì— 진입한 ì§ì›ë“¤ì€ ê¸°ì—…ì´ ì„¤ê³„í•œ ê²½ë ¥ 사다리를 ë”°ë¼ ì´ë™ê³¼ ìŠ¹ì§„ì„ í•˜ë©´ì„œ 다양한 업무를 맡게 ëœë‹¤. ì¡°ì§ì´ 요구하는 다양한 업무를 ë§¡ìœ¼ë ¤ë©´ ê° ì—…ë¬´ì˜ ì „ë¬¸ì„±ë„ ì¤‘ìš”í•˜ì§€ë§Œ ì§ì›ë“¤ì´ ì¡°ì§ì— 대한 ì¼ì²´ê°ì´ 있어야 한다. ì¡°ì§ì´ 부여한 ì–´ë– í•œ ì—…ë¬´ë„ ê¸°êº¼ì´ ì†Œí™”í• ìˆ˜ ìžˆê³ ë‹¤ë¥¸ ì¡°ì§ì—서는 í™œìš©í• ìˆ˜ 없는 ì§€ì‹ê³¼ ê¸°ìˆ ì„ ì‹ ì†ížˆ í•™ìŠµí•˜ë ¤ë©´ ì¡°ì§ì„ 위해서 í—Œì‹ í•œë‹¤ëŠ” 마ìŒê°€ì§ê³¼ ì±…ìž„ ì˜ì‹ì´ 있어야 한다. ë”°ë¼ì„œ 내부노ë™ì‹œìž¥ì— ì˜ì¡´í•œ ê¸°ì—…ë“¤ì€ ì§ì›ë“¤ì´ ì¡°ì§ë¬¸í™”를 ì´í•´í•˜ê³ ë™í™”ë 수 있ë„ë¡ ì‹ ìž…ì‚¬ì› ë•Œë¶€í„° 오리엔테ì´ì…˜ì„ í¬í•¨í•œ 다양한 사회화 í”„ë¡œê·¸ëž¨ì„ ì œê³µí•œë‹¤.
ê¸°ì—…ì´ ì„¤ê³„í•œ ê²½ë ¥ 사다리를 ë”°ë¼ ì´ë™í•˜ë©´ ì§ì›ë“¤ì€ ìžì—°ì 으로 근무 ì‹œê°„ì— ë¹„ë¡€í•´ 기업 íŠ¹ìœ ì˜ ì§€ì‹ê³¼ ê¸°ìˆ ì„ ë³´ë‹¤ ë§Žì´ ì¶•ì 하게 ëœë‹¤. ë¶€ìž¥ì€ ê³¼ìž¥ë³´ë‹¤, 5ë…„ ì°¨ ì§ì›ì€ 1ë…„ ì°¨ ì§ì›ë³´ë‹¤ 기업 íŠ¹ìœ ì˜ ì§€ì‹ê³¼ ê¸°ìˆ ì„ ë” ë§Žì´ ë³´ìœ í•˜ê³ ìžˆë‹¤ëŠ” 얘기다. ë”°ë¼ì„œ 내부노ë™ì‹œìž¥ì„ ìš´ì˜í•˜ëŠ” 기업ì—서는 ì—°ê³µì„œì—´ì— ë”°ë¼ ì§ì›ì˜ 승진과 ë³´ìƒì„ ê²°ì •í•˜ëŠ” ê²ƒì´ ìžì—°ìŠ¤ëŸ½ë‹¤.
내부노ë™ì‹œìž¥ 모ë¸ì˜ 성과내부노ë™ì‹œìž¥ì˜ 가장 í° ìž¥ì ì€ ì•„ë¬´ëž˜ë„ ë‚´ë¶€ ì§ì›ë“¤ì˜ 충성심으로부터 나온다. ì¶©ì„±ì‹¬ì€ í•œë§ˆë””ë¡œ ì§ì›ë“¤ì´ ì¡°ì§ì— â€˜ë¬´í•œëŒ€ì˜ ì˜ë¬´ê°(Unlimited obligation)â€™ì„ ê°–ê³ ìžˆë‹¤ëŠ” ê²ƒì„ ì˜ë¯¸í•œë‹¤. ì¡°ì§ì˜ ì„±ê³µì„ ìœ„í•´ ì§ì›ë“¤ì€ ì–´ë– í•œ í¬ìƒë„ ê°ìˆ˜í• 준비가 ë¼ ìžˆë‹¤. ìžì›ê³¼ ê¸°ìˆ ì´ ë¶€ì¡±í•œ í•œêµ ê¸°ì—…ì´ ì§€ê¸ˆê¹Œì§€ 성장해올 수 ìžˆì—ˆë˜ ë¹„ê²°ì´ ë¬´ì—‡ì¸ì§€ë¥¼ 물으면 í‘œí˜„ì˜ ë°©ì‹ì€ 다르지만 ëŒ€ë¶€ë¶„ì˜ ê²½ì˜ìžì™€ ì§ì›ì€ ì§ì›ë“¤ì˜ 충성심과 í¬ìƒ ë•ë¶„ì— ê°€ëŠ¥í–ˆë‹¤ê³ ë§í•œë‹¤. 내부노ë™ì‹œìž¥ì€ ì§ì›ë“¤ì—게 í‰ìƒì§ìž¥ì„ 보장하는 대가로 ì¶©ì„±ì‹¬ì„ í™•ë³´í•¨ìœ¼ë¡œì¨ ì„±ìž¥í•˜ëŠ” 모ë¸ì´ë¼ í• ìˆ˜ 있다. 장기 ê³ ìš©ê³¼ ì—°ê³µì„œì—´ì„ ê°•ì¡°í•˜ëŠ” 내부노ë™ì‹œìž¥ì€ 기업 활ë™ì˜ 예측 ê°€ëŠ¥ì„±ì„ ë†’ì¸ë‹¤. 예를 들면 ê³¼ìž¥ì˜ 5ë…„ 후 ëª¨ìŠµì€ ë¶€ìž¥ì´ë©° 5ë…„ ì „ ëª¨ìŠµì€ ëŒ€ë¦¬ë¼ í• ìˆ˜ 있다. ì§ì›ë“¤ì´ 서로를 잘 ì´í•´í•˜ê³ ìžˆê³ ì¡°ì§ì— 관해 ì¼ì²´ê°ì„ ê°–ê³ ìžˆì–´ ì§ì›ë“¤ì€ ì¡°ì§ ëª©í‘œë¥¼ 향해 ì¼ì‚¬ë¶„란하게 움ì§ì¸ë‹¤.
내부노ë™ì‹œìž¥ 모ë¸ì˜ 한계내부노ë™ì‹œìž¥ 모ë¸ì˜ 가장 í° ë‹¨ì ì€ ì§ë¬´ì„±ê³¼ì£¼ì˜ì™€ 마찬가지로 기업 í˜ì‹ ê³¼ 변화를 ì–´ë µê²Œ 한다는 ì ì´ë‹¤. 기업 í˜ì‹ ì€ ì œí’ˆ, 서비스 í˜¹ì€ ì¡°ì§ í”„ë¡œì„¸ìŠ¤ ì˜ì—ì—서 새로운 ì•„ì´ë””어를 ì°½ì¶œí•˜ê³ ì´ë¥¼ 실행해 ìƒì—…화하는 ê³¼ì •ì´ë‹¤. ê¸°ì—…ì˜ í˜ì‹ ì„ ìœ„í•´ì„œëŠ” ì¼ì°¨ì 으로 새로운 ì§€ì‹ê³¼ ì•„ì´ë””어를 ì¡°ì§ ë‚´ì— ìœ ìž…í•´ì•¼ 한다. ì´ë¥¼ 위해 ì§ì›ë“¤ì˜ ì°½ì˜ì 활ë™ì„ ì§€ì›í•˜ê±°ë‚˜ 새로운 ì¸ë ¥ ë˜ëŠ” ê¸°ìˆ ì„ ì™¸ë¶€ë¡œë¶€í„° 확보해야 한다. ë˜í•œ 개별 ì§ì›ë“¤ì´ë‚˜ ë¶€ë¬¸ë“¤ì´ ë³´ìœ í•˜ê³ ìžˆëŠ” ì§€ì‹ë“¤ì„ 서로 ê³µìœ í•˜ê³ ê²°í•©í• ë•Œ ì¡°ì§ ë‚´ ì§€ì‹ ìžì‚°ì´ ì§€ì†ì 으로 í™•ëŒ€í• ìˆ˜ ìžˆê³ ì°½ì˜ì ì•„ì´ë””어를 효율ì 으로 ì‹¤í–‰í• ìˆ˜ 있다. 새로운 ì§€ì‹ì„ 확보하는 것과 ê´€ë ¨ëœ ì¡°ì§ ì—ëŸ‰ì„ í”히 íƒìƒ‰ ì—량(Exploration capacity) í˜¹ì€ ìž ìž¬ì í¡ìˆ˜ ì—량(Potential absorptive capacity)ì´ë¼ 한다. 확보한 ì§€ì‹ì„ ì‘ìš©í•˜ê³ í™œìš©í•˜ê¸° 위해 요구ë˜ëŠ” ì¡°ì§ ì—ëŸ‰ì€ í™œìš© ì—량(Exploitation capacity) í˜¹ì€ ì‹¤í˜„ëœ í¡ìˆ˜ ì—량(Realized absorptive capacity)ì´ë¼ 한다. ë”°ë¼ì„œ 기업 í˜ì‹ ì„ ì´‰ì§„í•˜ë ¤ë©´ ê¸°ì—…ì€ ë‘ ê°€ì§€ ì—ëŸ‰ì„ ë™ì‹œì— 갖춰야 한다.
하지만 위계와 ì ˆì°¨ë¥¼ 강조하는 내부노ë™ì‹œìž¥ 모ë¸ì€ ê¸°ì—…ì˜ ì‹¤í–‰ ëŠ¥ë ¥ í–¥ìƒì— 기여하는 반면, íƒìƒ‰ ì—량 ì¶•ì ì„ ì–´ë µê²Œ 한다. 구체ì 으로 내부노ë™ì‹œìž¥ 모ë¸ì˜ 위계와 ê³µì‹ì ·비공ì‹ì ì ˆì°¨ì™€ ê·œì •ì€ êµ¬ì„±ì›ë“¤ì˜ í–‰ë™ê³¼ ì‚¬ê³ ë¥¼ íšì¼í™”하는 ê²½í–¥ì´ ìžˆë‹¤. 부하 ì§ì›ì€ í•ìƒ ìƒì‚¬ë³´ë‹¤ ë˜‘ë˜‘í• ìˆ˜ 없다는 ìƒê°ì´ 지배ì ì´ê³ ëª¨ë“ ì‚¬ê³ ì™€ í–‰ë™ì€ 위계와 규범, ì ˆì°¨ë¥¼ ë”°ë¼ì•¼ 한다는 ê²½ì§ëœ 구조와 문화가 형성ëœë‹¤. ë”°ë¼ì„œ ì§ì›ë“¤ì˜ ì°½ì˜ì ì‚¬ê³ ëŠ” ì œì•½ì„ ë°›ì„ ìˆ˜ë°–ì— ì—†ë‹¤.
ë³€í™”í•˜ë ¤ë©´ ì‚¬ëžŒì„ ë¨¼ì € ì´í•´í•˜ë¼ìš°ë¦¬ ê¸°ì—…ì€ ì–´ë–»ê²Œ ì‚¬ëžŒì„ ê´€ë¦¬í• ê²ƒì¸ê°€ëª…확한 ì² í•™ê³¼ ë‚´ì ì í•©ì„±ì„ ê°–ì¶˜ ì œë„ì´ì œ ì‚¬ëžŒê´€ë¦¬ì˜ ë„¤ 가지 패러다임 ê°„ ì°¨ì´ë¥¼ 명확히 ì´í•´í–ˆì„ 것ì´ë‹¤. ì–´ë–¤ 사람관리 패러다임ì´ë“ ì‚¬ëžŒì— ëŒ€í•œ ì² í•™ì„ ëª…í™•ížˆ ì •ì˜í•˜ê³ ëª¨ë“ ì œë„를 ë‚´ì ì¼ê´€ì„±ì´ 있ë„ë¡ ì„¤ê³„í•´ì•¼ 한다는 ì ì„ ê¸°ì–µí•˜ê¸° 바란다.
ê° íŒ¨ëŸ¬ë‹¤ìž„ì´ ë‚´í¬í•œ ì‚¬ëžŒì— ëŒ€í•œ ì² í•™ê³¼ íŒ¨ëŸ¬ë‹¤ìž„ì„ êµ¬ì„±í•˜ëŠ” ì œë„ë“¤ì„ ë³´ë©´ì„œ ë³¸ì¸ íšŒì‚¬ëŠ” ì–´ë–¤ íŒ¨ëŸ¬ë‹¤ìž„ì„ ì§€í–¥í•˜ëŠ”ì§€, ì–´ë–¤ 측면ì—서 ê°œì„ ì´ í•„ìš”í•œì§€ 확ì¸í• 수 ìžˆì„ ê²ƒì´ë‹¤. ê·¸ë‹¤ìŒ ìžì—°ìŠ¤ëŸ½ê²Œ "우리 íšŒì‚¬ì— ì–´ë–¤ íŒ¨ëŸ¬ë‹¤ìž„ì´ ì í•©í• ê¹Œ?"ë¼ëŠ” ì§ˆë¬¸ì„ í•˜ê²Œ ë 것ì´ë‹¤.
ì§ë¬´ë³„, ê°œì¸ë³„ 사람관리 패러다임 차별화네 가지 ì¸ì ìžì› íŒ¨ëŸ¬ë‹¤ìž„ì— ëŒ€í•œ ì„¤ëª…ì„ ë“¤ì€ í›„ ë§Žì€ ì‚¬ëžŒì€ ë™ì¼ 회사 ë‚´ì—서 ì§ë¬´ë³„ í˜¹ì€ ì§êµ°ë³„로 다른 íŒ¨ëŸ¬ë‹¤ìž„ì„ ì ìš©í• ìˆ˜ 있는지 묻는다. 예를 들어 개발 ì§êµ°ì´ë‚˜ ì˜ì—… ì§êµ°ì—는 스타형ì„, 관리 ì§êµ°ì—는 몰입형ì´ë‚˜ 내부노ë™ì‹œìž¥í˜•ì„, ì œì¡° 공장ì—는 ì§ë¬´ì„±ê³¼ì£¼ì˜ë¥¼ ì 용하는 ê²ƒì´ íƒ€ë‹¹í•˜ì§€ 않ëŠëƒëŠ” 것ì´ë‹¤. ì´ì™€ ê´€ë ¨í•´ ë°ì´ë¹„드 르펙과 스콧 ìŠ¤ë„¬ì€ í•œ ê¸°ì—…ì— í•˜ë‚˜ì˜ ì¸ì‚¬ 시스템(One firm-one HR)ì´ ì•„ë‹ˆë¼ ë³µìˆ˜ì˜ ì‹œìŠ¤í…œì„ ë™ì‹œì— ì 용하는 것(One firm-multiple HR)ì´ íš¨ê³¼ì ì´ë¼ê³ 주장한다. 구체ì 으로 ê·¸ë“¤ì€ ì§ë¬´ì—서 요구ë˜ëŠ” ì¸ì ìžë³¸ì˜ 가치(Value)와 특수성(Uniqueness)ì— ë”°ë¼ ì§ì›ë“¤ì´ 기업 ì„±ê³µì— ê¸°ì—¬í•˜ëŠ” 수준과 ìœ í˜•ì´ ë‹¬ë¼ì„œ 한 기업 ë‚´ì—ì„œë„ ì§ë¬´ë³„로 ì°¨ë³„í™”ëœ ì¸ì‚¬ ì‹œìŠ¤í…œì„ ì 용하는 'ì¸ì ìžì› 아키í…처(HR architecture)'를 설계해야 í•œë‹¤ê³ ì£¼ìž¥í•œë‹¤.
ë°ì´ë¹„드 르펙과 스콧 ìŠ¤ë„¬ì€ ë‹¤ì–‘í•œ ì‚°ì—…ì— ì†í•´ìžˆëŠ” 148ê°œ ë¯¸êµ ê¸°ì—…ì„ ëŒ€ìƒìœ¼ë¡œ ì‹¤ì¦ ì—°êµ¬ë¥¼ 진행한 ê²°ê³¼, ê¸°ì—…ë“¤ì€ ì§ë¬´ì—서 요구ë˜ëŠ” ì¸ì ìžë³¸ì˜ íŠ¹ì„±ì— ë”°ë¼ ì°¨ë³„ì ì¸ ì¸ì‚¬ ì‹œìŠ¤í…œì„ ì 용한다는 ì‚¬ì‹¤ì„ ìž…ì¦í–ˆë‹¤. ì¸ì ìžì› 아키í…처 모ë¸ì— ì˜í•˜ë©´ ê° ê¸°ì—…ì€ ì§ë¬´ì—서 요구ë˜ëŠ” ì¸ì ìžë³¸ì˜ 가치가 높ì„ìˆ˜ë¡ ì§ì›ë“¤ì˜ 참여와 ìž¬ëŸ‰ê¶Œì„ ë³´ìž¥í•˜ëŠ” 몰입형ì´ë‚˜ 스타형, 요구ë˜ëŠ” ì¸ì ìžë³¸ì´ 다른 기업ì—서 개발ë˜ê³ 사용ë 수 없는 기업 특수ì ì„±ê²©ì„ ê°€ì§ˆìˆ˜ë¡ ë‚´ë¶€ ê°œë°œì— ì´ˆì ì„ ë‘는 내부노ë™ì‹œìž¥í˜•ì´ë‚˜ ëª°ìž…í˜•ì„ ì 용하는 ê²ƒì´ íš¨ê³¼ì ì´ë‹¤.
ê°œì¸ë³„ í˜¹ì€ ì§êµ°ë³„로 ì°¨ë³„í™”ëœ ê³ ìš© 관계를 설계하는 ê²ƒì€ ê²½ì œì ê´€ì ì—서 합리ì ì´ë‹¤. 하지만 ì‚¬ëžŒë“¤ì€ ìžì‹ 들과 ìœ ì‚¬í•˜ë‹¤ê³ ë¯¿ëŠ” 사람들과 차별ì ì¸ ëŒ€ìš°ë¥¼ 받는 ê²ƒì„ ê³µì •í•˜ì§€ ì•Šë‹¤ê³ ìƒê°í•œë‹¤. ìŠ¤íƒ í¼ë“œëŒ€í•™ì˜ ì œìž„ìŠ¤ ë°°ë¡ ê³¼ ë°ì´ë¹„드 í¬ë ™ êµìˆ˜ëŠ” ì´ëŸ° ê´€ì ì—서 다ìŒì˜ ì¡°ê±´ì—서는 ì¡°ì§ ë‚´ì—서 차별ì ì¸ ê³ ìš© 관계를 ì 용하는 ê²ƒì´ ì–´ë µë‹¤ê³ ì£¼ìž¥í•œë‹¤.
ë¨¼ì € ìƒì‚° ê³¼ì •ì—서 ì§ì›ë“¤ ê°„ ìƒí˜¸ ì˜ì¡´ì„±ì´ ë†’ê³ í˜‘ì—…ì´ í•„ìš”í•œ 경우다. í•공회사ì—서 기장과 ë¶€ê¸°ìž¥ì€ ê¸°ìˆ ì ì˜ì¡´ì„±ì´ 높ì€ë° ì´ë“¤ì—게 ê³ ìš© ë³´ìž¥ì„ ì°¨ë³„ì 으로 ì 용하는 ê²ƒì€ ë°”ëžŒì§í•˜ì§€ 않다. ë‘ ë²ˆì§¸ë¡œ ì§ì›ë“¤ì´ 사회 ê²½ì œì í˜¹ì€ ì¸êµ¬ 통계ì 으로 ìœ ì‚¬í•œ 경우다. ë™ì¼í•œ ëŒ€í•™ì„ ë‚˜ì˜¨ 엔지니어와 사무ì§ì´ 다른 업무를 ìˆ˜í–‰í•œë‹¤ê³ ê³ ìš© 관계를 차별ì 으로 ì 용한다면 ì§ì›ë“¤ì€ ë¶ˆê³µì •í•˜ë‹¤ê³ ìƒê°í• 수 있다. 세 번째로 ë‚´ë¶€ ì¸ë ¥ í’€ì„ íš¨ìœ¨ì 으로 활용하기 위해 광범위한 ì¸ë ¥ì„ ì´ë™í•˜ëŠ” ì¡°ì§ì—서는 ì§ë¬´ë³„ í˜¹ì€ ì§ì› ê°„ 차별ì ì¸ ê³ ìš© 관계를 ì 용하기 ì–´ë µë‹¤. ê¸°ì¡´ì˜ ë‹¨í•©ëœ ë¬¸í™”ë¥¼ ê°•ì¡°í•´ì™”ë˜ ì¡°ì§ í˜¹ì€ ì‚¬íšŒì 으로 집단 ê°„ ì°¨ì´ë¥¼ ìš©ì¸í•˜ì§€ 않는 사회ì 분위기가 강한 경우ì—ë„ ì¡°ì§ ë‚´ì—서 ê°œì¸ë³„ í˜¹ì€ ì§‘ë‹¨ê°„ 차별ì ì¸ ê³ ìš© 관계를 ì 용하기 ì–´ë µë‹¤.
최근 êµë‚´ ê¸°ì—…ë“¤ì€ ê³„ì—´ì‚¬ ê°„ ì¸ì‚¬ ì‹œìŠ¤í…œì˜ ì¼ê´€ì„±ì„ ìœ ì§€í•˜ëŠ” ê²ƒì´ íš¨ìœ¨ì ì¸ì§€ ì˜ë¬¸ì„ 갖기 시작했다. ìœ„ì˜ ì´ë¡ ì ë…¼ì˜ì— ê¸°ë°˜í• ë•Œ 과거 우리 ê¸°ì—…ë“¤ì€ ê³„ì—´ì‚¬ ê°„ ì¸ì‚¬ ì‹œìŠ¤í…œì˜ ì¼ê´€ì„±ì„ ìœ ì§€í•˜ëŠ” ê²ƒì´ ë‚˜ë¦„ 효과ì ì´ì—ˆë‹¤. ìˆ˜ì§ ê³„ì—´í™”ì™€ ì„ ë‹¨ì‹ ê²½ì˜ ì²´ì œì—서 계열사 ê°„ ê¸°ìˆ ì Â·ê²½ì œì ìƒí˜¸ ì˜ì¡´ì„±ì´ 높았다. 외부노ë™ì‹œìž¥ì´ 발달ë˜ì§€ ì•Šì€ ìƒíƒœì—서 계열사 ê°„ ì¸ë ¥ ì´ë™ì„ 통해 ì¸ë ¥ ìš´ì˜ì˜ íš¨ìœ¨ì„±ì„ í™•ë³´í• ìˆ˜ë„ ìžˆì—ˆë‹¤. ëŒ€ê¸°ì—…ì— ê·¼ë¬´í•œ ì¸ë ¥ë“¤ì€ 대부분 ì¸êµ¬ 통계ì , 사회 ê²½ì œì ìœ ì‚¬ì„±ì´ ë†’ì•˜ìœ¼ë©° ë‹¨í•©ì„ ê°•ì¡°í•˜ëŠ” ì¡°ì§ë¬¸í™”와 사회 분위기가 강했다. ê²°êµ ê°œë³„ 회사 ë‚´ì—서 í˜¹ì€ ê·¸ë£¹ ë‚´ 계열사 ê°„ ì–´ëŠ ë²”ìœ„ê¹Œì§€ ì¸ì‚¬ ì‹œìŠ¤í…œì„ ì°¨ë³„í™”í• ê²ƒì¸ì§€ì˜ ë¬¸ì œëŠ” ê²½ì œì 효율성과 사회ì ê³µì •ì„±ì˜ ë‘ ê°€ì§€ 측면ì—서 ì ‘ê·¼í•´ì•¼ 한다.
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본 ë„서 ì •ë³´ëŠ” 우수 ë„서 í™ë³´ë¥¼ 위해 ì €ìž‘ê¶Œìžë¡œë¶€í„° ì •ì‹ì¸ê°€ë¥¼ 얻어 ë„ì„œì˜ ë‚´ìš© ì¼ë¶€ë¥¼ 발췌 요약한 것으로, ì €ìž‘ê¶Œë²•ì— ì˜í•˜ì—¬ ì €ìž‘ê¶Œìžì˜ ì •ì‹ì¸ê°€ ì—†ì´ ë¬´ë‹¨ì „ìž¬, ë¬´ë‹¨ë³µì œ ë° ì „ì†¡ì„ í• ìˆ˜ 없으며, ì›ë³¸ ë„ì„œì˜ ëª¨ë“ ì¶œíŒê¶Œê³¼ ì „ì†¡ê¶Œì€ ì €ìž‘ê¶Œìžì—게 있ìŒì„ ì•Œë ¤ë“œë¦½ë‹ˆë‹¤.