ì¸ì‚¬ì´ë“œ 아웃
Àú   ÀÚ : 강성춘
ÃâÆÇ»ç : 21세기ë¶ìФ
ÃâÆÇÀÏ : 2020ë…„ 02ì›”

µµ¼­Á¤º¸

■ 책 소개


“사업보다 먼저 ì§ì›ì„ 파악하ë¼!â€
êµ­ë‚´ 최고 HR 전문가 서울대 강성춘 êµìˆ˜ì˜ 제언!


ê¸°ì—…ì˜ ê²½ìŸë ¥ì€ ì–´ë””ì—서 나올까? ê¸°ì—…ì˜ ê²½ì˜ìžë¼ë©´ 누구나 고민할 문제다. ì˜ì—­ê³¼ 경계를 넘나드는 ì§€ê¸ˆì˜ ì´ˆê²½ìŸì  기업 환경ì—서는 특히 첨예한 ë¬¸ì œì¼ ê²ƒì´ë‹¤. 불확실한 ë¯¸ëž˜ì— ìžì‹ ì˜ ê¸°ì—…ì´ ë¬´ì—‡ìœ¼ë¡œ ì‚´ì•„ë‚¨ì„ ìˆ˜ 있ì„ì§€ 명쾌하게 알기 어렵기 때문ì´ë‹¤.


ì´ ì±…ì—서 ë§í•˜ëŠ” ‘ì¸ì‚¬ì´ë“œ ì•„ì›ƒâ€™ì€ ì „ëžµê³¼ ì¸ì ìžì›ê´€ë¦¬ 분야ì—서 오랫ë™ì•ˆ 연구ë˜ì–´ì˜¨ ìžì›ê¸°ë°˜ì´ë¡ ê³¼ ì§€ì‹ê¸°ë°˜ì´ë¡ ì— ì´ë¡ ì  토대를 ë‘ê³  있다. ‘ì¸ì‚¬ì´ë“œ 아웃’ì´ëž€, ê¸°ì—…ì´ ìžì‹ ë“¤ì˜ 문화와 ì‚¬ëžŒì˜ íŠ¹ì„±ì„ ì´í•´í•˜ê³  ê·¸ ì†ì—서 찾아낸 핵심 ì—­ëŸ‰ì„ ì‚¬ì—…ê³¼ ì—°ê³„ì‹œí‚´ìœ¼ë¡œì¨ ì§€ì†ì ì¸ ê²½ìŸ ìš°ìœ„ë¥¼ 확보하는 ê²½ì˜ ì „ëžµì„ ì˜ë¯¸í•œë‹¤. ì €ìžëŠ” ê¸°ì—…ì˜ ì„±ê³¼ëŠ” ì‚¬ëžŒì„ í†µí•´ 만드는 것ì´ë©°, ì´ë¥¼ 위해서는 ì‚¬ëžŒì— ëŒ€í•œ ì´í•´ê°€ ì „ì œë˜ì–´ì•¼ 한다고 강조한다.


ì´ ì±…ì€ â€˜ì¸ì‚¬ì´ë“œ ì•„ì›ƒâ€™ì´ ê¸°ì—…ì˜ ì„±ê³µê³¼ ê°€ì¹˜ì— ìžˆì–´ 왜 중요한지, ê¸°ì—…ì´ í˜ì‹ ì„ ì´ëŒì–´ë‚¼ 새로운 ê²½ìŸë ¥ì„ 확보하는 ë° ìžˆì–´ 사람ì—서 출발하는 사람관리가 어떠한 ì—­í• ì„ í•˜ëŠ”ì§€ 알아가게 만든다. ë˜í•œ 성공한 ê¸°ì—…ì˜ ì „ëžµì´ë‚˜ ì œë„를 그대로 따를 ê²ƒì´ ì•„ë‹ˆë¼ ê° ê¸°ì—…ì˜ ê³¼ê±°, 현재, 미래를 통찰해 사업과 ì „ëžµì„ ë„출하는 í‹€ì„ ì œì‹œí•¨ìœ¼ë¡œì¨ ìš°ë¦¬ ê¸°ì—…ì´ ì§€ì†ì ìœ¼ë¡œ 변화하며 나아가야 í•  ë°©í–¥ì„ ì°¾ëŠ” í˜œì•ˆì„ ì œê³µí•œë‹¤.


â–  ì €ìž ê°•ì„±ì¶˜
ì €ìž ê°•ì„±ì¶˜ì€ ì„œìš¸ëŒ€í•™êµ ê²½ì˜ëŒ€í•™ì—서 학사와 ì„사를, 코넬대학êµì—서 ì „ëžµì  ì¸ì ìžì›ê´€ë¦¬ 전공으로 박사학위를 ì·¨ë“했다. ê³ ë ¤ëŒ€í•™êµ ê²½ì˜ëŒ€í•™ êµìˆ˜ë¥¼ ê±°ì³ 2008년부터 ì„œìš¸ëŒ€í•™êµ ê²½ì˜ëŒ€í•™ êµìˆ˜ë¡œ ìž¬ì§ ì¤‘ì´ë‹¤. ì„œìš¸ëŒ€í•™êµ ê²½ì˜ëŒ€í•™ ë¶€í•™ìž¥ì„ ì—­ìž„í–ˆìœ¼ë©°, 2017ë…„ ë‹¤ìˆ˜ì˜ ë…¼ë¬¸ì´ ì¸ìš©ë˜ì–´ ì„œìš¸ëŒ€í•™êµ ê²½ì˜ëŒ€í•™ ì„학연구êµìˆ˜ë¡œ ì„ ì •ë˜ì—ˆë‹¤.


20ì—¬ ë…„ê°„ ì „ëžµì  ì¸ì ìžì›ê´€ë¦¬ ì—°êµ¬ì— ë§¤ì§„í•´ì™”ìœ¼ë©°, 최근 스타ì¸ìž¬ì˜ ì˜ìž…ê³¼ 육성, 고용브랜드, ì¼ì—ì„œì˜ ìžìœ ì— 대해 ê´€ì‹¬ì„ ê°–ê³  연구 중ì´ë‹¤. <ì•„ì¹´ë°ë¯¸ 오브 매니지먼트 리뷰Academy of Management Review>, <ì¸ë”스트리얼 앤드 ë ˆì´ë²„ 릴레ì´ì…˜ìФ 리뷰Industrial and Labor Relations Review> 등 세계 최고 권위 í•™ìˆ ì§€ì— ë‹¤ìˆ˜ì˜ ë…¼ë¬¸ì„ ë°œí‘œí–ˆìœ¼ë©°, 『People and Knowledge in Professional Service Firmsã€(UK)와 『지ì†ê°€ëŠ¥í•œ í˜ì‹ ê³µë™ì²´ë¥¼ 향한 실천전략ã€ì„ 공저했다. <ì €ë„ ì˜¤ë¸Œ 매니지먼트Journal of Management>, <ì¸ì‚¬ì¡°ì§ì—°êµ¬> 등 국내외 저명 학술지 편집위ì›ìœ¼ë¡œë„ 활ë™í•˜ê³  있다.


삼성사장단 ê°•ì—°ì„ ë¹„ë¡¯í•˜ì—¬ 삼성, SK, LG, 롯ë°, í¬ìŠ¤ì½”, 현대ìžë™ì°¨, CJ 등ì—서 ìž„ì› êµìœ¡, HRí¬ëŸ¼ ê°•ì—°, ìžë¬¸ì„ 활발히 해오고 있으며, 중앙노ë™ìœ„ì›íšŒ ê³µìµìœ„ì›ìœ¼ë¡œë„ 활ë™í•˜ê³  있다.
 
■ 차례
추천사_ê²½ì˜ìžë“¤ì´ 반드시 고민해야 í•  â€˜ì‚¬ëžŒê´€ë¦¬â€™ì˜ ì§€ì¹¨ì„œ
추천사_ì¸ìž¬ê´€ë¦¬ì˜ í†µí•©ì  ë¶„ì„ í‹€ì„ ì œì‹œí•˜ë‹¤
프롤로그_언제까지 ë”°ë¼ê°ˆ 것ì¸ê°€


1ë¶€ ì‚¬ëžŒì´ ì‚¬ì—…ì„ ê²°ì •í•œë‹¤
01 우리 ê¸°ì—…ì— ì¢‹ì€ ì¸ìž¬ê°€ 없는 ì´ìœ 
02 ê¸°ì—…ì˜ ê°€ì¹˜ëŠ” ì‚¬ëžŒì´ ë§Œë“ ë‹¤
03 ì‚¬ëžŒì„ ê´€ë¦¬í•˜ëŠ” 최ìƒì˜ ì œë„는 없다
04 ì‚¬ëžŒê´€ë¦¬ì˜ ì „ëžµì  ì‚¬ê³ , ì¸ì‚¬ì´ë“œ 아웃
05 문화와 ì‚°ì—…ì˜ ê²½ê³„ì— ì–½ë§¤ì´ì§€ 마ë¼


2ë¶€ 어떻게 ì‚¬ëžŒì„ ê´€ë¦¬í•  것ì¸ê°€
01 ì‚¬ëžŒì€ ëª…í’ˆì´ë‹¤
02 ì§ë¬´ì„±ê³¼ì£¼ì˜(í…Œì¼ëŸ¬ë¦¬ì¦˜): ë§¡ì€ ì¼ì„ 잘하는 ì§ì›
03 내부노ë™ì‹œìž¥í˜•: ì¶©ì„±ì‹¬ì´ ë†’ì€ ì¡°ì§ì¸
04 스타형: ì°½ì˜ì ì´ë©° íƒì›”한 ì¸ìž¬
05 몰입형: ì¸ê°„ì ì´ë©° 헌신ì ì¸ ë™ë£Œ


3ë¶€ 변화하려면 ì‚¬ëžŒì„ ë¨¼ì € ì´í•´í•˜ë¼
01 우리 ê¸°ì—…ì€ ì–´ë–»ê²Œ ì‚¬ëžŒì„ ê´€ë¦¬í•  것ì¸ê°€
02 ê¸°ì—…ë¬¸í™”ì˜ ê³¼ê±°, 현재, 미래를 ì´í•´í•˜ë¼
03 ì¸ìž¬ ì˜ìž…ì˜ í•¨ì •ê³¼ 성공 ì¡°ê±´
04 ì§ì›ì˜ 눈으로 ì œë„를 ë°”ë¼ë³´ë¼


ì—필로그_우리는 ‘ì¼ì—ì„œì˜ ìžìœ â€™ê°€ 필요하다
주ì„
참고 문헌


 

µµ¼­¿ä¾à
ì¸ì‚¬ì´ë“œ 아웃


ì‚¬ëžŒì´ ì‚¬ì—…ì„ ê²°ì •í•œë‹¤

우리 ê¸°ì—…ì— ì¢‹ì€ ì¸ìž¬ê°€ 없는 ì´ìœ 

ì œë„ì ì¸ 문제를 넘어 한 ê¸°ì—…ì— ìš°ìˆ˜í•œ ì¸ìž¬ê°€ 부족한 ê·¼ë³¸ì  ì´ìœ ëŠ” 세 가지로 요약할 수 있다. ê²½í—˜ì— ëŒ€í•œ ìžê¸° 확신, ì‚¬ëžŒì— ëŒ€í•œ 무관심, ì œë„ì— ëŒ€í•œ ì§‘ì°©. 나는 ì´ê²ƒì„ ì‚¬ëžŒê´€ë¦¬ì˜ ì„¸ 가지 ì ì´ë¼ ë¶€ë¥´ê³ ìž í•œë‹¤.


첫 번째 ì , ê²½í—˜ì— ëŒ€í•œ ê²½ì˜ìžë“¤ì˜ ìžê¸° 확신

ì¼ìƒìƒí™œì—서 ì‚¬ëžŒì— ëŒ€í•œ íŒë‹¨ê³¼ ê²°ì •ì€ ê·¸ë§Œí¼ ì–´ë µë‹¤. ê·¸ëŸ°ë° ì‚¬ëžŒë“¤ì€ ì¢…ì¢… ì‹ ìž… 사ì›ì„ 채용하는 면접장ì—ë§Œ 들어가면 ê°‘ìžê¸° í•œëˆˆì— ì¢‹ì€ ì¸ìž¬ë¥¼ 알아볼 수 있다고 확신한다. ì§€ì›ìžê°€ ë©´ì ‘ìž¥ì— ë“¤ì–´ì„œëŠ” 순간 í˜¹ì€ í•œë‘ ê°€ì§€ ë©´ì ‘ 질문만으로 ì§€ì›ìžê°€ ì–´ë–¤ 능력과 ì„±í’ˆì„ ê°€ì§€ê³  있는지 금방 알아차릴 수 있다고 믿는다. ì—°ë§ ì¸ì‚¬ ê³ ê³¼ 때는 ìžì‹ ì´ 부하 ì§ì›ë“¤ì„ 아주 정확하게 í‰ê°€í•˜ê³  있다고 확신한다.


ì§ì› í‰ê°€ 과정ì—ì„œë„ ê²½ì˜ìžë“¤ì˜ íŽ¸ê²¬ì´ ê°œìž…ëœë‹¤. 스쿨린(Scullen)ê³¼ ë™ë£Œë“¤ì˜ ì—°êµ¬ì— ë”°ë¥´ë©´, ê³ ê³¼ ê²°ê³¼ì˜ ì•½ 60%는 피고과ìžì˜ íŠ¹ì„±ì´ ì•„ë‹Œ ê³ ê³¼ìžì˜ íŠ¹ì„±ì„ ë°˜ì˜í•˜ê³  있다. ê³ ê³¼ 오류가 ì´ ì •ë„ë¼ë©´ ê³ ê³¼ìžê°€ 누구ì´ëƒì— ë”°ë¼ íƒì›”한 성과를 내는 S급 ì¸ìž¬ì™€ B급 í˜¹ì€ C급 ì¸ìž¬ê°€ 얼마든지 뒤바뀔 수 있다.


ë‘ ë²ˆì§¸ ì , ì‚¬ëžŒì— ëŒ€í•œ 무관심

ëŒ€ë¶€ë¶„ì˜ ê¸°ì—…ì€ ê²½ì˜ ì´ë… í˜¹ì€ ê²½ì˜ ì² í•™ì— 'ì¸ìž¬ ì œì¼' í˜¹ì€ 'ì¸ê°„ 존중'ì„ ëª…ì‹œí•˜ê³  있다. ê·¸ëŸ°ë° ê° ê¸°ì—…ì´ ì‚¬ëžŒì„ í™•ë³´í•˜ê³  육성하는 ë° ì–´ëŠ ì •ë„ì˜ ëˆì„ 투ìží•˜ëŠ”ì§€, ê²½ì˜ìžë“¤ì€ ì‚¬ëžŒì„ ì„ ë°œí•˜ê³  í‰ê°€í•˜ê³  육성하는 ë° ì–´ëŠ ì •ë„ì˜ ì‹œê°„ì„ ì“°ëŠ”ì§€ 물으면 ìžì‹  있게 대답하는 ê²½ì˜ìžë“¤ì€ 그리 ë§Žì§€ 않다.


ì§ì›ë“¤ì„ 육성하는 ë° ì´ë§Œí¼ 투ìží•˜ëŠ” ê¸°ì—…ì´ ìš°ë¦¬ 주변ì—는 과연 얼마나 ë ê¹Œ? ê¸°ì—…ì€ ë¬¼ë¡ ì´ê±°ë‹ˆì™€ êµìœ¡ì„ 전담하는 í•œêµ­ì˜ ëŒ€í•™ì¡°ì°¨ '사람 키우기'ì— ì´ ì •ë„ íˆ¬ìžë¥¼ 하고 있지 않다. 2016ë…„ 고용노ë™ë¶€ 발표 ìžë£Œì— 따르면, ìƒìš© ê·¼ë¡œìž 10ì¸ ì´ìƒ êµ­ë‚´ 기업체 3,388ê³³ì˜ 1ì¸ë‹¹ ì›”í‰ê·  ê°„ì ‘ë…¸ë™ë¹„ìš©(퇴ì§ê¸ˆ, 법정 외 복지, êµìœ¡ 훈련, 채용 비용 í¬í•¨)ì€ ì›” 99ë§Œ 6,000ì›ì¸ 것으로 조사ë다. 설비, 기술, 브랜드, ìƒí’ˆ 등 기업 활ë™ì˜ 핵심 성과물들 ê°€ìš´ë° ê·¸ ì–´ë–¤ ê²ƒë„ ì¶©ë¶„í•œ íˆ¬ìž ì—†ì´ ì¢‹ì€ ì„±ê³¼ë¥¼ 내는 경우는 드물다. ê·¸ëŸ°ë° ê²½ì˜ìžë“¤ì€ ìœ ë… ì‚¬ëžŒì—게는 충분한 투ìžë¥¼ 하지 ì•Šê³ ë„ ì¢‹ì€ ì„±ê³¼ë¥¼ 기대하고 있는 ê²ƒì€ ì•„ë‹Œì§€ ì˜ë¬¸ì´ 든다.


세 번째 ì , ì œë„ì— ëŒ€í•œ ì§‘ì°©

모든 ì œë„는 ì‚¬ëžŒì— ëŒ€í•œ ì¼ì •한 가정 위ì—서 ìž‘ë™í•œë‹¤. ì‚¬ëžŒë“¤ì€ ìžì‹ ì˜ 가치와 ìƒì¶©ë˜ëŠ” ì œë„ë“¤ì´ ë„ìž…ë  ë•Œ ê·¸ ì œë„를 회피하거나 저항하거나 왜곡시킨다. 예를 들어 ìƒëŒ€ í‰ê°€ ì œë„는 ê²½ìŸì ì´ê³  성취 지향ì ì¼ 때 보다 효과ì ì¸ 반면, 위계와 ì—°ê³µì„ ê°•ì¡°í•˜ëŠ” 기업ì—서는 ì§ì›ë“¤ì—게 불편하다. 그런 ìƒí™©ì—서 관리ìžë“¤ì€ ìŠ¹ì§„ì„ ì•žë‘” ì§ì›ë“¤ì—게 고과를 몰아주고, ëŒì•„가면서 ì¢‹ì€ ê³ ê³¼ë¥¼ ë°›ë„ë¡ í•˜ëŠ” ê´€í–‰ì„ ì§€ì†í•œë‹¤.


í•˜ë‚˜ì˜ ì œë„ê°€ 성공ì ìœ¼ë¡œ ì •ì°©ë˜ë ¤ë©´ ê·¸ ì¡°ì§ì˜ ìƒê°ê³¼ 문화를 ë°˜ì˜í•´ì•¼ 한다. 코넬대학 니쉬 êµìˆ˜ì˜ ì—°êµ¬ì— ë”°ë¥´ë©´, ì‚¬ëžŒë“¤ì´ ê¸°ì¡´ ì¡°ì§ì—서 어떻게 대우받았ëŠëƒì— ë”°ë¼ ì„±ê³¼ê¸‰ì„ ì„±ê³¼ê°€ ë†’ì€ ì§ì›ë“¤ì˜ ë™ê¸°ë¶€ì—¬í•˜ê¸° 위한 수단으로 ë³´ê¸°ë„ í•˜ê³ , 통제하기 위한 수단으로 ë³´ê¸°ë„ í•œë‹¤. ê·¸ëŸ°ë° ê¸°ì—…ë“¤ì€ í”히 한 ì¸ì‚¬ ì œë„ê°€ 실패하면 ê·¸ ì œë„를 실행하고 ì ìš©ë°›ëŠ” 사람과 연계해 문제를 ë³´ì§€ 않고 ë˜ë‹¤ì‹œ 새로운 ì œë„를 찾아 나선다.


ì‚¬ëžŒê´€ë¦¬ì˜ ì „ëžµì  ì‚¬ê³ , ì¸ì‚¬ì´ë“œ 아웃

ì´ˆê²½ìŸ ì‚¬íšŒì˜ ì‚¬ëžŒê´€ë¦¬ ì „ëžµ

ì´ˆê²½ìŸ ì‚¬íšŒì—서 변화를 ì„ ë„하려면 ì „ëžµì„ ê³„íší•˜ê³  실행하는 ê³¼ì •ì„ í†µí•©í•´ì•¼ 한다. ì´ëŠ” ë¯¸ëž˜ì˜ ì‚¬ì—…ê³¼ ì „ëžµì„ ì„¤ê³„í•˜ëŠ” 과정부터 '사람'ì„ ê³ ë ¤í•´ì•¼ 한다는 ê²ƒì„ ì˜ë¯¸í•œë‹¤. 한마디로 사람관리, ì „ëžµ, ì‚¬ì—…ì„ ì„œë¡œ 유기ì ìœ¼ë¡œ 연계해야 한다. ì´ëŸ° ê´€ì ì—서 스콧 스넬과 ë™ë£Œë“¤ì€ 1세대 사람관리가 ì§ë¬´ ì í•©ì„±ì„, 2세대가 시스템 ì í•©ì„±ì„ 강조했다면 ì´ˆê²½ìŸ ì‚¬íšŒê°€ ë„래하는 3세대ì—는 ì‚¬ëžŒì˜ ê²½ìŸì  잠재력Competitive potentialì— ì´ˆì ì„ ë‘는 새로운 íŒ¨ëŸ¬ë‹¤ìž„ì´ í•„ìš”í•˜ë‹¤ê³  주장한다.


3세대 ê´€ì ì€ ì´ë¡ ì ìœ¼ë¡œ ìžì›ê¸°ë°˜ì´ë¡ ì— 토대를 둔다. ìžì›ê¸°ë°˜ì´ë¡ ì€ 기업 ê°„ ìžì›ì˜ ë¶„í¬ëŠ” 서로 ì´ì§ˆì ì´ë©° ì‹œìž¥ì„ í†µí•´ ìžì›ì´ ì´ë™í•˜ëŠ” ë°ë„ 한계가 있다는 í˜„ì‹¤ì  ê°€ì •ì—서 출발한다. 기업 ê°„ ìžì›ì˜ ì´ì§ˆì  ë¶„í¬ê°€ ì„±ê³¼ì˜ ì°¨ì´ë¥¼ 가져오며, ê²½ìŸìžì™€ ì°¨ë³„í™”ë  ìˆ˜ 있는 핵심 ì—­ëŸ‰ì„ ë³´ìœ í•œ ê¸°ì—…ë§Œì´ ì‹œìž¥ì—서 ì§€ì†ì ì¸ ê²½ìŸ ìš°ìœ„ë¥¼ 확보할 수 있다고 주장한다. ë”°ë¼ì„œ 3세대 ê´€ì ì€ ì‚¬ëžŒì„ ê¸°ì—… 핵심 ì—­ëŸ‰ì˜ ì¤‘ìš”í•œ ì›ì²œìœ¼ë¡œ ì¸ì‹í•˜ê³ , ì‚¬ëžŒì— ë‚´ìž¬ëœ ìž ìž¬ë ¥ì„ ìž…ì¦í•˜ê³  ì´ë¥¼ 핵심 역량으로 발전시켜가는 ê²ƒì„ ì‚¬ëžŒê´€ë¦¬ì˜ ì£¼ëœ ì—­í• ë¡œ 본다.


‘아웃사ì´ë“œ ì¸â€™ ê´€ì ì—서 ‘ì¸ì‚¬ì´ë“œ 아웃’ ê´€ì ìœ¼ë¡œ

3세대 ê´€ì ì€ 사람관리를 사업과 ì „ëžµì— ì—°ê³„í•´ì•¼ 한다는 ì ì„ 강조한다. 하지만 2세대 ê´€ì ê³¼ 달리 환경, ì „ëžµ, 사람관리가 수ì§ì  관계가 ì•„ë‹ˆë¼ ìˆ˜í‰ì  í˜¹ì€ ìƒí˜¸ ì˜ì¡´ì (Horizontal or reciprocal) 관계를 유지해야 한다고 본다. 시스템 ì í•©ì„±ì„ 강조하는 ì „ëžµì  ê´€ì ì€ í™˜ê²½ì´ ì „ëžµì„ ê²°ì •í•˜ê³  ì „ëžµì€ ë‹¤ì‹œ 사람관리를 결정한다고 주장한다. ë‚´ë¶€ì˜ ì¸ì ìžì› íŠ¹ì„±ì„ ì™¸ë¶€ í™˜ê²½ì— ì ì‘시키는 '아웃사ì´ë“œ ì¸(Outside-in)' ê´€ì ì´ë‹¤. ì´ì— 반해 3세대 ê´€ì ì—서는 ì‚¬ëžŒì´ ë‚´ìž¬ëœ í•µì‹¬ ì—­ëŸ‰ì„ ê¸°ë°˜ìœ¼ë¡œ 전략과 ì‚¬ì—…ì„ ê²°ì •í•˜ëŠ” ì¼ì¢…ì˜ 'ì¸ì‚¬ì´ë“œ 아웃(Inside-out)' ê´€ì ì„ 제시한다.


축구 경기를 예로 들어보ìž. 2세대 아웃사ì´ë“œ ì¸ ê´€ì ì„ 따를 때, ê°ë…ì€ ìƒëŒ€íŒ€ ì „ëžµì„ ë¶„ì„í•´ 경기 ì „ëžµì„ ì„¸ìš´ 후 ì„ ìˆ˜ì˜ ì„ ë°œê³¼ ê¸°ìš©ì„ ê²°ì •í•´ì•¼ 한다. ì „ëžµ ì‹¤í–‰ì— í•„ìš”í•œ 선수를 ìžìœ ë¡­ê²Œ 확보할 수 없다면 아무리 ì¢‹ì€ ì „ëžµì´ë¼ë„ 실패하게 ëœë‹¤. ì´ì— 반해 3세대 ì¸ì‚¬ì´ë“œ 아웃 ê´€ì ì€ ê° íŒ€ì´ ë³´ìœ í•œ ì„ ìˆ˜ë“¤ì˜ ì—­ëŸ‰ì— ì°¨ì´ê°€ 있다는 ì „ì œ 아래, 해당 íŒ€ì´ ë³´ìœ í•˜ê³  있거나 앞으로 채용할 수 있는 ì„ ìˆ˜ì˜ í’€ì„ ë¶„ì„í•´ ê·¸ íŒ€ì˜ ê°€ì§ˆ 수 있는 ì°¨ë³„í™”ëœ ì—­ëŸ‰, 예를 들어 빠른 패스, ê³µ ì ìœ ìœ¨, ì²´ë ¥ì„ ìž…ì¦í•œë‹¤. ê°ë…ì€ ê·¸ëŸ¬í•œ íŒ€ì˜ í•µì‹¬ ì—­ëŸ‰ì„ ê¸°ë°˜ìœ¼ë¡œ ìƒëŒ€ë°©ì„ 제압할 수 있는 ì „ëžµì„ êµ¬ìƒí•˜ê²Œ ëœë‹¤. ì¸ì‚¬ì´ë“œ 아웃 ê´€ì ì€ ê¸°ì—…ì´ ìžì‹ ì˜ ë…특한 ê°•ì ì— 기반해 ì°¨ë³„í™”ëœ ê²½ìŸ ìš°ìœ„ë¥¼ í™•ë³´í•˜ë©´ì„œë„ ì „ëžµ 실행ìƒì˜ 문제를 í•´ê²°í•  수 있ë„ë¡ í•œë‹¤.



어떻게 ì‚¬ëžŒì„ ê´€ë¦¬í•  것ì¸ê°€

ì§ë¬´ì„±ê³¼ì£¼ì˜(í…Œì¼ëŸ¬ë¦¬ì¦˜): ë§¡ì€ ì¼ì„ 잘하는 ì§ì›

ì²´ê³„ì  ê·¼ë¬´ 태만과 ì£¼ë¨¹êµ¬êµ¬ì‹ ê´€ë¦¬

í…Œì¼ëŸ¬ë¦¬ì¦˜ì€ 프레ë”릭 í…Œì¼ëŸ¬ê°€ 1911ë…„ì— ì§‘í•„í•œ ã€Žê³¼í•™ì  ê´€ë¦¬ì˜ ì›ì¹™ã€ì— 뿌리를 ë‘ê³  있다. í…Œì¼ëŸ¬ëŠ” 연구ìžì´ê¸°ë„ 하지만 작업 현장ì—서 관리ìžë¡œ 잔뼈가 êµµì€ ì‚¬ëžŒì´ë‹¤. 그는 ë²•ë¥ ê°€ì¸ ì•„ë²„ì§€ì™€ 사회 ìš´ë™ê°€ì¸ 어머니 사ì´ì—서 태어났으며 학업 ëŠ¥ë ¥ì´ ë›°ì–´ë‚˜ í•˜ë²„ë“œëŒ€í•™ì˜ ìž…í•™ 허가서까지 받았다. 하지만 í•˜ë²„ë“œëŒ€í•™ì„ í¬ê¸°í•˜ê³  펌프 ê³µìž¥ì˜ ê²¬ìŠµ 기계공으로 취업했다. ì´í›„ 주물 공장ì—서 시작해 다양한 기업ì—서 기계공, 작업반장, ì„ ìž„ 엔지니어, 공장장, 컨설턴트로 ê²½ë ¥ì„ ìŒ“ì•˜ë‹¤. ê·¸ 과정ì—서 당시 ì‚°ì—… í˜„ìž¥ì— ë§Œì—°í•œ ë¹„íš¨ìœ¨ì„±ì„ ëª©ê²©í•˜ê³  ì´ë¥¼ 해결하기 위한 ë°©ì•ˆë“¤ì„ ì²´ê³„ì ìœ¼ë¡œ 연구하기 시작했다. ì´ë¥¼ 집대성해 ã€Žê³¼í•™ì  ê´€ë¦¬ì˜ ì›ì¹™ã€ì„ 발간했다.


í…Œì¼ëŸ¬ëŠ” ê¸°ì—…ì˜ ì¡´ìž¬ 목ì ì„ ìƒì‚°ì„± í–¥ìƒìœ¼ë¡œ 보았다. ìƒì‚°ì„±ì´ 올ë¼ê°€ë©´ 소비ìžë“¤ì€ ì¢‹ì€ ì œí’ˆì„ ë” ë‚®ì€ ê°€ê²©ìœ¼ë¡œ 공급받게 ë˜ê³ , ê¸°ì—…ì€ ë” ë§Žì€ ì´ìœ¤ì„ 남길 수 있으며, ë…¸ë™ìžë“¤ì€ ìƒì‚°ì„± í–¥ìƒì— ë”°ë¼ ë” ë†’ì€ ë³´ìˆ˜ë¥¼ ë°›ì„ ìˆ˜ 있다고 ìƒê°í–ˆë‹¤. 하지만 í…Œì¼ëŸ¬ëŠ” 작업 현장ì—서 ë…¸ë™ìžì˜ ìƒì‚°ì„± í–¥ìƒì´ 얼마나 어려운지 경험했다. 그리고 작업 현장ì—서 ë¹„íš¨ìœ¨ì˜ ì¼ì°¨ ì›ì¸ìœ¼ë¡œ ë…¸ë™ìžë“¤ì˜ ì²´ê³„ì  ê·¼ë¬´ 태만Solideringì´ ë§Œì—°í•˜ë‹¤ëŠ” ì‚¬ì‹¤ì„ ë°œê²¬í–ˆë‹¤. ì²´ê³„ì  ê·¼ë¬´ íƒœë§Œì€ í•œë§ˆë””ë¡œ '하는 척하지만 하지 않는 ì§ì›ë“¤ì˜ í–‰ë™'ì´ë‹¤. ì‚½ì§ˆì„ í•˜ëŠ” 것처럼 ë³´ì´ì§€ë§Œ 유휴 ë™ìž‘ì´ ë§Žì€ ê²½ìš°, 2시간 외근 거리를 5시간 걸리는 것으로 보고하는 í–‰ë™, 현재 팀 ë‚´ ì¸ì›ì´ 충분한ë°ë„ 매번 ì‹ ìž… ì‚¬ì› ì¶©ì›ì„ 요구하는 í–‰ë™ì€ ëª¨ë‘ ì²´ê³„ì  ê·¼ë¬´ íƒœë§Œì— í•´ë‹¹í•œë‹¤.


í…Œì¼ëŸ¬ê°€ ì²´ê³„ì  ê·¼ë¬´ íƒœë§Œì˜ ì£¼ëœ ì›ì¸ìœ¼ë¡œ 지목한 ê²ƒì€ ì£¼ë¨¹êµ¬êµ¬ì‹(Rule-of-thumb) 관리 ë°©ì‹ì´ë‹¤. ì£¼ë¨¹êµ¬êµ¬ì‹ ê´€ë¦¬ ë°©ì‹ì€ ì²´ê³„ì  ê·¼ë¬´ íƒœë§Œì„ í–‰í•˜ëŠ” ë…¸ë™ìžë“¤ì„ 찾아내고 ê·¸ë“¤ì´ ì˜¬ë°”ë¥¸ ë°©ì‹ìœ¼ë¡œ 업무를 수행할 수 있ë„ë¡ ì§€ë„í•  수 있는 ì‹œìŠ¤í…œì´ ì—†ëŠ” ìƒíƒœë¥¼ ë§í•œë‹¤. í…Œì¼ëŸ¬ëŠ” ì²´ê³„ì  ê·¼ë¬´ íƒœë§Œì„ ì–µì œí•˜ê³  ìƒì‚°ì„±ì„ 높ì´ë ¤ë©´ ê¸°ì¡´ì˜ ì£¼ë¨¹êµ¬êµ¬ì‹ ê´€ë¦¬ ë°©ì‹ì„ 대체할 ê³¼í•™ì  ê´€ë¦¬ ë°©ì‹ì´ 필요하다고 ìƒê°í–ˆë‹¤.


í…Œì¼ëŸ¬ë¦¬ì¦˜ê³¼ ì§ë¬´ ì •ì˜

í…Œì¼ëŸ¬ë¦¬ì¦˜ì€ ì§ë¬´ë¥¼ 명확히 ì •ì˜í•˜ëŠ” 것ì—서 출발한다. ì§ë¬´ëŠ” 업무를 수행하는 과정ì—서 관찰 가능한 í–‰ë™, 즉 과업(Task)ì˜ ì§‘í•©ì´ë‹¤. 예를 들어 ê°•ì˜ë¼ëŠ” ì§ë¬´ë¥¼ 수행하려면 êµì‹¤ì—서 ê°•ì˜ë¥¼ 하는 í–‰ìœ„ë¿ ì•„ë‹ˆë¼ ê°•ì˜ ê³„íšì„œë¥¼ 만들고 ê°•ì˜ ìžë£Œë¥¼ 준비하며 시험 문제를 만들고 채ì í•˜ë©° í•™ìƒë“¤ì˜ ì§ˆë¬¸ì— ë‹µí•˜ëŠ” 과업 ë“±ì´ í¬í•¨ëœë‹¤. í…Œì¼ëŸ¬ë¦¬ì¦˜ì€ ì§ë¬´ë¥¼ ì •ì˜í•˜ê¸° 위해 ì§ë¬´ë¥¼ 구성하는 세부ì ì¸ ê³¼ì—…ì„ ìž…ì¦í•˜ê³ , ê·¸ ê³¼ì—…ì„ ìˆ˜í–‰í•˜ëŠ” ë° í•„ìš”í•œ 최ì ì˜ í™œë™ í˜¹ì€ ë™ìž‘ì„ ë¶„ì„한다.


í…Œì¼ëŸ¬ë¦¬ì¦˜ì—서는 ì§€ì›ìžê°€ 얼마나 똑똑한지, 얼마나 í’부한 ì§€ì‹ì´ë‚˜ ê²½í—˜ì„ ë³´ìœ í•˜ê³  있는지 ë˜ëŠ” 얼마나 ì¸ì„±ì´ 좋ì€ì§€ë¥¼ 중요하게 보는 ê²ƒì´ ì•„ë‹ˆë¼ ì§€ì›ìžê°€ ì§ë¬´ì— 필요한 지능, ì§€ì‹, ì¸ì„±ì„ 갖추고 있ëŠëƒë¥¼ ì±„ìš©ì˜ ì¼ì°¨ 기준으로 삼는다. 뉴런ë˜ì‹œ ê²½ì°°ì²­ì˜ ì‚¬ë¡€ì²˜ëŸ¼ í‘œì¤€í™”ëœ ê²½ì°° 업무를 수행하는 ë° í•„ìš”í•œ ì§€ì‹, 기능, 태ë„, ìœ¡ì²´ì  ëŠ¥ë ¥ ë“±ì„ ìž…ì¦í•œ 후 ì§€ëŠ¥ì´ í‰ê· ì ì¸ ì‚¬ëžŒë„ ê²½ì°° ì§ë¬´ë¥¼ 효과ì ìœ¼ë¡œ 수행할 수 있다고 íŒë‹¨ë˜ë©´ ì¡°ë˜ê°™ì´ ì§€ëŠ¥ì´ ë†’ì€, 그러나 ë” ë†’ì€ ë¹„ìš©ì„ ì´ˆëž˜í•  수 있는 ì§€ì›ìžë¥¼ 채용할 ì´ìœ ê°€ 없다.


í…Œì¼ëŸ¬ë¦¬ì¦˜ì˜ 성과와 한계

í…Œì¼ëŸ¬ë¦¬ì¦˜ì€ ì§ë¬´ë¥¼ 체계화하고 í‘œì¤€í™”í•¨ìœ¼ë¡œì¨ ë…¸ë™ íš¨ìœ¨ì„ ê·¹ëŒ€í™”í•˜ëŠ” 관리 ë°©ì‹ì´ë‹¤. í…Œì¼ëŸ¬ë¦¬ì¦˜ì—서는 ê° ê°œì¸ì´ ê°™ì€ ì—…ë¬´ë¥¼ 반복 수행하므로 업무 ê²½í—˜ì´ ì¦ê°€í•˜ë©´ì„œ ìƒì‚°ì„±ì´ ì¦ê°€í•˜ê³  단위당 ìƒì‚°ë¹„ìš©ì´ ê°ì†Œí•˜ëŠ” 경험 곡선 효과가 나타난다. ë˜í•œ í…Œì¼ëŸ¬ë¦¬ì¦˜ì€ ì§ë¬´ 중심 ì±„ìš©ì„ í†µí•´ ë…¸ë™ë ¥ì˜ 투입(Input)ì„ í†µì œí•˜ê³ , ì„¸ë¶„í™”ëœ ì§ë¬´ 설계와 관리를 통해 ë…¸ë™ìž 행위와 과정(Process)ì„ í†µì œí•˜ë©°, ë…¸ë™ìžë“¤ì˜ 성과(Output)를 í‰ê°€í•˜ëŠ” 효율ì ì¸ 통제 ì‹œìŠ¤í…œì„ êµ¬ì¶•í•˜ê²Œ ëœë‹¤. ë…¸ë™ë ¥ì˜ íˆ¬ìž…â†’ê³¼ì •â†’ì‚°ì¶œì˜ ì „ ê³¼ì •ì— ëŒ€í•œ íš¨ìœ¨ì  í†µì œë¥¼ 통해 í…Œì¼ëŸ¬ë¦¬ì¦˜ì€ ë…¸ë™ìžë“¤ì˜ ì²´ê³„ì  ê·¼ë¬´ 태만으로 ì¸í•œ ë…¸ë™ë ¥ì˜ 낭비를 ë§‰ì„ ìˆ˜ 있ë„ë¡ í•´ì¤€ë‹¤. 시장 ë©”ì»¤ë‹ˆì¦˜ì„ í™œìš©í•´ ì§ë¬´ì˜ 설계, 채용, êµìœ¡ 훈련, ë³´ìƒì„ 결정하므로 ë…¸ë™ë¹„ìš©ì„ íš¨ê³¼ì ìœ¼ë¡œ 통제할 수 있다. ë”°ë¼ì„œ í…Œì¼ëŸ¬ë¦¬ì¦˜ì€ ë…¸ë™ë¹„ìš©ì„ íš¨ìœ¨ì ìœ¼ë¡œ 통제하고 ìƒì‚°ì„±ì„ 극대화하는 사람관리 모ë¸ë¡œì„œ 장ì ì´ 있으며, 20세기 미국 ê¸°ì—…ì˜ ê³ ë„ì„±ìž¥ì„ ê²¬ì¸í–ˆë‹¤.


하지만 미국 ê¸°ì—…ì˜ ì„±ìž¥ 과정ì—서 í…Œì¼ëŸ¬ë¦¬ì¦˜ì€ ì ìž–ì€ ë¬¸ì œì ì„ 드러냈다. 첫 번째 문제는 ë…¸ë™ ì†Œì™¸ 현ìƒì´ë‹¤. í…Œì¼ëŸ¬ë¦¬ì¦˜ì€ ì§ë¬´ì—서 ë…¸ë™ìžë“¤ì˜ ìž¬ëŸ‰ê¶Œì„ í—ˆìš©í•˜ì§€ ì•Šì„ ë¿ ì•„ë‹ˆë¼ ì„¸ë¶„í™”ëœ ì§ë¬´ì—서 ë…¸ë™ìžë“¤ì´ 반복ì ì¸ 업무만 수행하는 ê²°ê³¼, ë…¸ë™ìžë“¤ì˜ 피로ë„와 ì§€ë£¨í•¨ì´ ì¦ê°€í•œë‹¤. ì§ë¬´ì—서 요구ë˜ëŠ” 수준 ì´ìƒì˜ ì§€ì‹ê³¼ ìŠ¤í‚¬ì„ í–¥ìƒì‹œí‚¤ê¸° 위한 êµìœ¡ í›ˆë ¨ì„ ì œê³µí•˜ì§€ 않아 ë…¸ë™ìžë“¤ì˜ 탈숙련화(Deskilling)ë„ ì§„í–‰ë다. ê¸°ì—…ì€ ê°œì¸ë“¤ì˜ ì§ë¬´ ìˆ˜í–‰ì˜ ëŒ€ê°€ë¡œ ê²½ì œì  ë³´ìƒì„ 제공하는 것 ì™¸ì˜ ì–´ë–¤ ë³´ìƒì´ë‚˜ 편ìµë„ 제공할 ì±…ìž„ì„ ì§€ì§€ 않는다. ë”°ë¼ì„œ ê²½ì œì  ë™ê¸° ì™¸ì˜ ë…¸ë™ìžë“¤ì˜ ì¸ê°„ì ․사회ì ․ì‹¬ë¦¬ì  ìš•êµ¬ê°€ ê°„ê³¼ë˜ëŠ” 문제가 ë°œìƒí•œë‹¤. 한마디로 í…Œì¼ëŸ¬ë¦¬ì¦˜ì—서는 ë…¸ë™ìžë“¤ì„ ê²½ì œì  ì¸ê°„ í˜¹ì€ ê¸°ê³„ì  ì¸ê°„으로 가정하며 í•˜ë‚˜ì˜ ë¶€ì†í’ˆì²˜ëŸ¼ 관리한다.


미국 ê¸°ì—…ë“¤ì´ ì—­ì‚¬ì ìœ¼ë¡œ 경험한 í…Œì¼ëŸ¬ë¦¬ì¦˜ì˜ ë˜ ë‹¤ë¥¸ 문제ì ì€ ìž ìž¬ì  ë…¸ì‚¬ 갈등 문제다. í…Œì¼ëŸ¬ë¦¬ì¦˜ì—서는 모든 ê¶Œí•œì´ ê´€ë¦¬ìžë“¤ì—게 ì§‘ì¤‘ë¼ ìžˆê³  관리ìžë“¤ì´ ìƒì‚°ì˜ ì „ ê³¼ì •ì„ í†µì œí•˜ë¯€ë¡œ 노사 ê°ˆë“±ì˜ ì—¬ì§€ê°€ í•­ìƒ ì¡´ìž¬í•œë‹¤. ë˜í•œ ìƒì‚°ì„± í–¥ìƒì„ 위해 ëŠìž„ì—†ì´ ë…¸ë™ìžë“¤ì˜ 업무 목표와 ë…¸ë™ ê°•ë„를 높ì´ëŠ” 드ë¼ì´ë¸Œ 시스템(Drive system)ì„ ìœ ë„하는 ê²½í–¥ì´ ìžˆë‹¤. 모든 ë…¸ë™ìžì˜ ìƒì‚°ì„±ì´ í–¥ìƒë¼ 110%ì˜ ëª©í‘œë¥¼ 달성하면 ì´í›„ì—는 110%ì˜ ì„±ê³¼ê°€ 표준 업무 목표로 설정ë˜ë©´ì„œ ëŠìž„ì—†ì´ ì—…ë¬´ 목표가 ìƒí–¥ëœë‹¤.


문제는 ìƒì‚°ì„±ì´ í–¥ìƒë˜ê³  표준 목표가 ê³„ì† ìƒìйë¨ì—ë„ ë¶ˆêµ¬í•˜ê³  ë…¸ë™ìžë“¤ì´ 기여한 ë§Œí¼ ì œ ëª«ì„ ë°›ì§€ 못한다고 ëŠë‚„ 때 ë°œìƒí•œë‹¤. 미국 ê¸°ì—…ì˜ ê²½ìš° 대공황기 ë…¸ë™ìžë“¤ì˜ 명목 ìž„ê¸ˆì´ ê°ì†Œí•˜ê³  ì‹¤ì—…ë¥ ì´ ì¦ê°€í•˜ë©´ì„œ 파업과 í­ë ¥, 유혈 사태가 줄지어 ë°œìƒí–ˆë‹¤. 2ì°¨ 세계대전 기간 ìž ì‹œì˜ íœ´ì‹ê¸°ë¥¼ 거치기는 했지만 ì´í›„ ë…¸ë™ìžë“¤ì´ ì œ ëª«ì„ ì°¾ê³ ìž í•˜ë©´ì„œ 노조 ì¡°ì§ìœ¨ì´ 높아지고 심ê°í•œ 노사 ë¶„ìŸë„ ë°œìƒí–ˆë‹¤. 노조 활ë™ì´ 활발해지면서 미국 ê¸°ì—…ì€ ë…¸ë™ìžë“¤ì˜ 급여와 근로 ì¡°ê±´ì„ í–¥ìƒí•˜ê²Œ ë˜ì—ˆê³  ë…¸ë™ ê´€ë ¨ ë²•ê·œë“¤ì„ ì •ë¹„í•˜ëŠ” 계기가 ë˜ì—ˆë‹¤.


내부노ë™ì‹œìž¥í˜•: ì¶©ì„±ì‹¬ì´ ë†’ì€ ì¡°ì§ì¸

충성심과 ì¼ì²´ê°ì„ 조성하는 내부노ë™ì‹œìž¥ 모ë¸

ë””ì¦ˆë‹ˆì˜ ì§ì› 관리 ë°©ì‹ì€ 한마디로 필요한 ì¸ë ¥ì„ 외부보다 ë‚´ë¶€ì—서 조달하고 ì§ì›ë“¤ì˜ ì¶©ì„±ì‹¬ì„ ê°•í™”í•˜ëŠ” ë° ì´ˆì ì„ ë‘ê³  있다. 디즈니가 ì§ì›ì„ 관리하는 ë°©ì‹ì€ 우리ì—게 꽤 친숙하다. 한국 ê¸°ì—…ì€ ì „í†µì ìœ¼ë¡œ ì‹ ìž… 사ì›ì„ 채용해 ë‚´ë¶€ì—서 ì´ë™ê³¼ ìŠ¹ì§„ì„ í†µí•´ 필요한 ì¸ë ¥ì„ ì¶©ì›í•˜ê³  ê·¼ì† ê¸°ê°„ì— ë”°ë¼ ìŠ¹ì§„ê³¼ ë³´ìƒì„ 결정하며, ì§ì›ë“¤ì´ ì¡°ì§ì— ì¼ì²´ê°ì„ ê°–ë„ë¡ ì‚¬íšŒí™”ì™€ 사내 êµìœ¡ í›ˆë ¨ì„ í•˜ë©´ì„œ ì§ì›ë“¤ì—게 í‰ìƒì§ìž¥ì„ 제공해왔다. 학계ì—서는 ì´ëŸ° 사람관리 ë°©ì‹ì„ 내부노ë™ì‹œìž¥(Internal Labor Market)ì´ë¼ 부른다. 내부노ë™ì‹œìž¥ì€ 외부시장과 구별ë˜ëŠ” ê°œë…으로 내부로부터 필요한 ì¸ë ¥ì„ 조달하는 사람관리 모ë¸ì´ë‹¤.


ê¸°ì—…ì´ í•„ìš”í•œ ì¸ë ¥ì„ ë‚´ë¶€ì—서 육성하고 유지하려면 ë…특한 사람관리 ì œë„를 필요로 한다. 내부노ë™ì‹œìž¥ì€ 필요한 ì¸ìž¬ë¥¼ 외부시장ì—서 확보할 수 없으므로 기초ì ì¸ 소양과 ìžì§ˆì„ 갖춘 ì‹ ìž… 사ì›ë“¤ì„ 채용하고 êµìœ¡ í›ˆë ¨ì„ í†µí•´ 기업 íŠ¹ìœ ì˜ ì§€ì‹ê³¼ ê¸°ìˆ ì„ ìŠµë“하ë„ë¡ êµìœ¡í•´ì•¼ 한다. 디즈니는 ‘태ë„를 ë³´ê³  채용하ë¼, ê¸°ìˆ ì€ ìµížˆë©´ ëœë‹¤(Hire for attitude, train for skill)’ë¼ëŠ” ë…특한 채용 ì •ì±…ì„ ìœ ì§€í•˜ê³  있다.


내부노ë™ì‹œìž¥ì— 진입한 ì§ì›ë“¤ì€ ê¸°ì—…ì´ ì„¤ê³„í•œ 경력 사다리를 ë”°ë¼ ì´ë™ê³¼ ìŠ¹ì§„ì„ í•˜ë©´ì„œ 다양한 업무를 맡게 ëœë‹¤. ì¡°ì§ì´ 요구하는 다양한 업무를 맡으려면 ê° ì—…ë¬´ì˜ ì „ë¬¸ì„±ë„ ì¤‘ìš”í•˜ì§€ë§Œ ì§ì›ë“¤ì´ ì¡°ì§ì— 대한 ì¼ì²´ê°ì´ 있어야 한다. ì¡°ì§ì´ 부여한 어떠한 ì—…ë¬´ë„ ê¸°êº¼ì´ ì†Œí™”í•  수 있고 다른 ì¡°ì§ì—서는 활용할 수 없는 ì§€ì‹ê³¼ ê¸°ìˆ ì„ ì‹ ì†ížˆ 학습하려면 ì¡°ì§ì„ 위해서 헌신한다는 마ìŒê°€ì§ê³¼ ì±…ìž„ ì˜ì‹ì´ 있어야 한다. ë”°ë¼ì„œ 내부노ë™ì‹œìž¥ì— ì˜ì¡´í•œ ê¸°ì—…ë“¤ì€ ì§ì›ë“¤ì´ ì¡°ì§ë¬¸í™”를 ì´í•´í•˜ê³  ë™í™”ë  ìˆ˜ 있ë„ë¡ ì‹ ìž…ì‚¬ì› ë•Œë¶€í„° 오리엔테ì´ì…˜ì„ í¬í•¨í•œ 다양한 사회화 í”„ë¡œê·¸ëž¨ì„ ì œê³µí•œë‹¤.


ê¸°ì—…ì´ ì„¤ê³„í•œ 경력 사다리를 ë”°ë¼ ì´ë™í•˜ë©´ ì§ì›ë“¤ì€ ìžì—°ì ìœ¼ë¡œ 근무 ì‹œê°„ì— ë¹„ë¡€í•´ 기업 íŠ¹ìœ ì˜ ì§€ì‹ê³¼ ê¸°ìˆ ì„ ë³´ë‹¤ ë§Žì´ ì¶•ì í•˜ê²Œ ëœë‹¤. ë¶€ìž¥ì€ ê³¼ìž¥ë³´ë‹¤, 5ë…„ ì°¨ ì§ì›ì€ 1ë…„ ì°¨ ì§ì›ë³´ë‹¤ 기업 íŠ¹ìœ ì˜ ì§€ì‹ê³¼ ê¸°ìˆ ì„ ë” ë§Žì´ ë³´ìœ í•˜ê³  있다는 얘기다. ë”°ë¼ì„œ 내부노ë™ì‹œìž¥ì„ ìš´ì˜í•˜ëŠ” 기업ì—서는 ì—°ê³µì„œì—´ì— ë”°ë¼ ì§ì›ì˜ 승진과 ë³´ìƒì„ 결정하는 ê²ƒì´ ìžì—°ìŠ¤ëŸ½ë‹¤.


내부노ë™ì‹œìž¥ 모ë¸ì˜ 성과

내부노ë™ì‹œìž¥ì˜ 가장 í° ìž¥ì ì€ ì•„ë¬´ëž˜ë„ ë‚´ë¶€ ì§ì›ë“¤ì˜ 충성심으로부터 나온다. ì¶©ì„±ì‹¬ì€ í•œë§ˆë””ë¡œ ì§ì›ë“¤ì´ ì¡°ì§ì— â€˜ë¬´í•œëŒ€ì˜ ì˜ë¬´ê°(Unlimited obligation)â€™ì„ ê°–ê³  있다는 ê²ƒì„ ì˜ë¯¸í•œë‹¤. ì¡°ì§ì˜ ì„±ê³µì„ ìœ„í•´ ì§ì›ë“¤ì€ 어떠한 í¬ìƒë„ ê°ìˆ˜í•  준비가 ë¼ ìžˆë‹¤. ìžì›ê³¼ ê¸°ìˆ ì´ ë¶€ì¡±í•œ 한국 ê¸°ì—…ì´ ì§€ê¸ˆê¹Œì§€ 성장해올 수 ìžˆì—ˆë˜ ë¹„ê²°ì´ ë¬´ì—‡ì¸ì§€ë¥¼ 물으면 í‘œí˜„ì˜ ë°©ì‹ì€ 다르지만 ëŒ€ë¶€ë¶„ì˜ ê²½ì˜ìžì™€ ì§ì›ì€ ì§ì›ë“¤ì˜ 충성심과 í¬ìƒ ë•ë¶„ì— ê°€ëŠ¥í–ˆë‹¤ê³  ë§í•œë‹¤. 내부노ë™ì‹œìž¥ì€ ì§ì›ë“¤ì—게 í‰ìƒì§ìž¥ì„ 보장하는 대가로 ì¶©ì„±ì‹¬ì„ í™•ë³´í•¨ìœ¼ë¡œì¨ ì„±ìž¥í•˜ëŠ” 모ë¸ì´ë¼ í•  수 있다. 장기 고용과 ì—°ê³µì„œì—´ì„ ê°•ì¡°í•˜ëŠ” 내부노ë™ì‹œìž¥ì€ 기업 활ë™ì˜ 예측 ê°€ëŠ¥ì„±ì„ ë†’ì¸ë‹¤. 예를 들면 ê³¼ìž¥ì˜ 5ë…„ 후 ëª¨ìŠµì€ ë¶€ìž¥ì´ë©° 5ë…„ ì „ ëª¨ìŠµì€ ëŒ€ë¦¬ë¼ í•  수 있다. ì§ì›ë“¤ì´ 서로를 잘 ì´í•´í•˜ê³  있고 ì¡°ì§ì— 관해 ì¼ì²´ê°ì„ ê°–ê³  있어 ì§ì›ë“¤ì€ ì¡°ì§ ëª©í‘œë¥¼ 향해 ì¼ì‚¬ë¶„란하게 움ì§ì¸ë‹¤.


내부노ë™ì‹œìž¥ 모ë¸ì˜ 한계

내부노ë™ì‹œìž¥ 모ë¸ì˜ 가장 í° ë‹¨ì ì€ ì§ë¬´ì„±ê³¼ì£¼ì˜ì™€ 마찬가지로 기업 í˜ì‹ ê³¼ 변화를 어렵게 한다는 ì ì´ë‹¤. 기업 í˜ì‹ ì€ 제품, 서비스 í˜¹ì€ ì¡°ì§ í”„ë¡œì„¸ìŠ¤ ì˜ì—­ì—서 새로운 ì•„ì´ë””어를 창출하고 ì´ë¥¼ 실행해 ìƒì—…화하는 과정ì´ë‹¤. ê¸°ì—…ì˜ í˜ì‹ ì„ 위해서는 ì¼ì°¨ì ìœ¼ë¡œ 새로운 ì§€ì‹ê³¼ ì•„ì´ë””어를 ì¡°ì§ ë‚´ì— ìœ ìž…í•´ì•¼ 한다. ì´ë¥¼ 위해 ì§ì›ë“¤ì˜ ì°½ì˜ì  활ë™ì„ ì§€ì›í•˜ê±°ë‚˜ 새로운 ì¸ë ¥ ë˜ëŠ” ê¸°ìˆ ì„ ì™¸ë¶€ë¡œë¶€í„° 확보해야 한다. ë˜í•œ 개별 ì§ì›ë“¤ì´ë‚˜ ë¶€ë¬¸ë“¤ì´ ë³´ìœ í•˜ê³  있는 ì§€ì‹ë“¤ì„ 서로 공유하고 ê²°í•©í•  때 ì¡°ì§ ë‚´ ì§€ì‹ ìžì‚°ì´ ì§€ì†ì ìœ¼ë¡œ 확대할 수 있고 ì°½ì˜ì  ì•„ì´ë””어를 효율ì ìœ¼ë¡œ 실행할 수 있다. 새로운 ì§€ì‹ì„ 확보하는 것과 ê´€ë ¨ëœ ì¡°ì§ ì—­ëŸ‰ì„ í”히 íƒìƒ‰ 역량(Exploration capacity) í˜¹ì€ ìž ìž¬ì  í¡ìˆ˜ 역량(Potential absorptive capacity)ì´ë¼ 한다. 확보한 ì§€ì‹ì„ ì‘용하고 활용하기 위해 요구ë˜ëŠ” ì¡°ì§ ì—­ëŸ‰ì€ í™œìš© 역량(Exploitation capacity) í˜¹ì€ ì‹¤í˜„ëœ í¡ìˆ˜ 역량(Realized absorptive capacity)ì´ë¼ 한다. ë”°ë¼ì„œ 기업 í˜ì‹ ì„ 촉진하려면 ê¸°ì—…ì€ ë‘ ê°€ì§€ ì—­ëŸ‰ì„ ë™ì‹œì— 갖춰야 한다.


하지만 위계와 절차를 강조하는 내부노ë™ì‹œìž¥ 모ë¸ì€ ê¸°ì—…ì˜ ì‹¤í–‰ 능력 í–¥ìƒì— 기여하는 반면, íƒìƒ‰ 역량 ì¶•ì ì„ 어렵게 한다. 구체ì ìœ¼ë¡œ 내부노ë™ì‹œìž¥ 모ë¸ì˜ 위계와 ê³µì‹ì Â·ë¹„ê³µì‹ì  절차와 ê·œì •ì€ êµ¬ì„±ì›ë“¤ì˜ í–‰ë™ê³¼ 사고를 íšì¼í™”하는 ê²½í–¥ì´ ìžˆë‹¤. 부하 ì§ì›ì€ í•­ìƒ ìƒì‚¬ë³´ë‹¤ 똑똑할 수 없다는 ìƒê°ì´ 지배ì ì´ê³  모든 사고와 í–‰ë™ì€ 위계와 규범, 절차를 ë”°ë¼ì•¼ 한다는 ê²½ì§ëœ 구조와 문화가 형성ëœë‹¤. ë”°ë¼ì„œ ì§ì›ë“¤ì˜ ì°½ì˜ì  사고는 ì œì•½ì„ ë°›ì„ ìˆ˜ë°–ì— ì—†ë‹¤.



변화하려면 ì‚¬ëžŒì„ ë¨¼ì € ì´í•´í•˜ë¼

우리 ê¸°ì—…ì€ ì–´ë–»ê²Œ ì‚¬ëžŒì„ ê´€ë¦¬í•  것ì¸ê°€

명확한 철학과 ë‚´ì  ì í•©ì„±ì„ 갖춘 ì œë„

ì´ì œ ì‚¬ëžŒê´€ë¦¬ì˜ ë„¤ 가지 패러다임 ê°„ ì°¨ì´ë¥¼ 명확히 ì´í•´í–ˆì„ 것ì´ë‹¤. ì–´ë–¤ 사람관리 패러다임ì´ë“  ì‚¬ëžŒì— ëŒ€í•œ ì² í•™ì„ ëª…í™•ížˆ ì •ì˜í•˜ê³  모든 ì œë„를 ë‚´ì  ì¼ê´€ì„±ì´ 있ë„ë¡ ì„¤ê³„í•´ì•¼ 한다는 ì ì„ 기억하기 바란다.


ê° íŒ¨ëŸ¬ë‹¤ìž„ì´ ë‚´í¬í•œ ì‚¬ëžŒì— ëŒ€í•œ 철학과 íŒ¨ëŸ¬ë‹¤ìž„ì„ êµ¬ì„±í•˜ëŠ” ì œë„ë“¤ì„ ë³´ë©´ì„œ ë³¸ì¸ íšŒì‚¬ëŠ” ì–´ë–¤ íŒ¨ëŸ¬ë‹¤ìž„ì„ ì§€í–¥í•˜ëŠ”ì§€, ì–´ë–¤ 측면ì—서 ê°œì„ ì´ í•„ìš”í•œì§€ 확ì¸í•  수 ìžˆì„ ê²ƒì´ë‹¤. ê·¸ë‹¤ìŒ ìžì—°ìŠ¤ëŸ½ê²Œ "우리 íšŒì‚¬ì— ì–´ë–¤ íŒ¨ëŸ¬ë‹¤ìž„ì´ ì í•©í• ê¹Œ?"ë¼ëŠ” ì§ˆë¬¸ì„ í•˜ê²Œ ë  ê²ƒì´ë‹¤.


ì§ë¬´ë³„, ê°œì¸ë³„ 사람관리 패러다임 차별화

네 가지 ì¸ì ìžì› íŒ¨ëŸ¬ë‹¤ìž„ì— ëŒ€í•œ ì„¤ëª…ì„ ë“¤ì€ í›„ ë§Žì€ ì‚¬ëžŒì€ ë™ì¼ 회사 ë‚´ì—서 ì§ë¬´ë³„ í˜¹ì€ ì§êµ°ë³„로 다른 íŒ¨ëŸ¬ë‹¤ìž„ì„ ì ìš©í•  수 있는지 묻는다. 예를 들어 개발 ì§êµ°ì´ë‚˜ ì˜ì—… ì§êµ°ì—는 스타형ì„, 관리 ì§êµ°ì—는 몰입형ì´ë‚˜ 내부노ë™ì‹œìž¥í˜•ì„, 제조 공장ì—는 ì§ë¬´ì„±ê³¼ì£¼ì˜ë¥¼ ì ìš©í•˜ëŠ” ê²ƒì´ íƒ€ë‹¹í•˜ì§€ 않ëŠëƒëŠ” 것ì´ë‹¤. ì´ì™€ 관련해 ë°ì´ë¹„드 르펙과 스콧 ìŠ¤ë„¬ì€ í•œ ê¸°ì—…ì— í•˜ë‚˜ì˜ ì¸ì‚¬ 시스템(One firm-one HR)ì´ ì•„ë‹ˆë¼ ë³µìˆ˜ì˜ ì‹œìŠ¤í…œì„ ë™ì‹œì— ì ìš©í•˜ëŠ” 것(One firm-multiple HR)ì´ íš¨ê³¼ì ì´ë¼ê³  주장한다. 구체ì ìœ¼ë¡œ ê·¸ë“¤ì€ ì§ë¬´ì—서 요구ë˜ëŠ” ì¸ì  ìžë³¸ì˜ 가치(Value)와 특수성(Uniqueness)ì— ë”°ë¼ ì§ì›ë“¤ì´ 기업 ì„±ê³µì— ê¸°ì—¬í•˜ëŠ” 수준과 ìœ í˜•ì´ ë‹¬ë¼ì„œ 한 기업 ë‚´ì—ì„œë„ ì§ë¬´ë³„로 ì°¨ë³„í™”ëœ ì¸ì‚¬ ì‹œìŠ¤í…œì„ ì ìš©í•˜ëŠ” 'ì¸ì ìžì› 아키í…처(HR architecture)'를 설계해야 한다고 주장한다.


ë°ì´ë¹„드 르펙과 스콧 ìŠ¤ë„¬ì€ ë‹¤ì–‘í•œ ì‚°ì—…ì— ì†í•´ìžˆëŠ” 148ê°œ 미국 ê¸°ì—…ì„ ëŒ€ìƒìœ¼ë¡œ ì‹¤ì¦ ì—°êµ¬ë¥¼ 진행한 ê²°ê³¼, ê¸°ì—…ë“¤ì€ ì§ë¬´ì—서 요구ë˜ëŠ” ì¸ì  ìžë³¸ì˜ íŠ¹ì„±ì— ë”°ë¼ ì°¨ë³„ì ì¸ ì¸ì‚¬ ì‹œìŠ¤í…œì„ ì ìš©í•œë‹¤ëŠ” ì‚¬ì‹¤ì„ ìž…ì¦í–ˆë‹¤. ì¸ì ìžì› 아키í…처 모ë¸ì— ì˜í•˜ë©´ ê° ê¸°ì—…ì€ ì§ë¬´ì—서 요구ë˜ëŠ” ì¸ì  ìžë³¸ì˜ 가치가 높ì„ìˆ˜ë¡ ì§ì›ë“¤ì˜ 참여와 ìž¬ëŸ‰ê¶Œì„ ë³´ìž¥í•˜ëŠ” 몰입형ì´ë‚˜ 스타형, 요구ë˜ëŠ” ì¸ì  ìžë³¸ì´ 다른 기업ì—서 개발ë˜ê³  ì‚¬ìš©ë  ìˆ˜ 없는 기업 íŠ¹ìˆ˜ì  ì„±ê²©ì„ ê°€ì§ˆìˆ˜ë¡ ë‚´ë¶€ ê°œë°œì— ì´ˆì ì„ ë‘는 내부노ë™ì‹œìž¥í˜•ì´ë‚˜ ëª°ìž…í˜•ì„ ì ìš©í•˜ëŠ” ê²ƒì´ íš¨ê³¼ì ì´ë‹¤.


ê°œì¸ë³„ í˜¹ì€ ì§êµ°ë³„로 ì°¨ë³„í™”ëœ ê³ ìš© 관계를 설계하는 ê²ƒì€ ê²½ì œì  ê´€ì ì—서 합리ì ì´ë‹¤. 하지만 ì‚¬ëžŒë“¤ì€ ìžì‹ ë“¤ê³¼ 유사하다고 믿는 사람들과 차별ì ì¸ 대우를 받는 ê²ƒì„ ê³µì •í•˜ì§€ 않다고 ìƒê°í•œë‹¤. 스탠í¼ë“œëŒ€í•™ì˜ 제임스 ë°°ë¡ ê³¼ ë°ì´ë¹„드 í¬ë ™ êµìˆ˜ëŠ” ì´ëŸ° ê´€ì ì—서 다ìŒì˜ ì¡°ê±´ì—서는 ì¡°ì§ ë‚´ì—서 차별ì ì¸ ê³ ìš© 관계를 ì ìš©í•˜ëŠ” ê²ƒì´ ì–´ë µë‹¤ê³  주장한다.


먼저 ìƒì‚° 과정ì—서 ì§ì›ë“¤ ê°„ ìƒí˜¸ ì˜ì¡´ì„±ì´ 높고 í˜‘ì—…ì´ í•„ìš”í•œ 경우다. 항공회사ì—서 기장과 ë¶€ê¸°ìž¥ì€ ê¸°ìˆ ì  ì˜ì¡´ì„±ì´ 높ì€ë° ì´ë“¤ì—게 ê³ ìš© ë³´ìž¥ì„ ì°¨ë³„ì ìœ¼ë¡œ ì ìš©í•˜ëŠ” ê²ƒì€ ë°”ëžŒì§í•˜ì§€ 않다. ë‘ ë²ˆì§¸ë¡œ ì§ì›ë“¤ì´ 사회 ê²½ì œì  í˜¹ì€ ì¸êµ¬ 통계ì ìœ¼ë¡œ 유사한 경우다. ë™ì¼í•œ ëŒ€í•™ì„ ë‚˜ì˜¨ 엔지니어와 사무ì§ì´ 다른 업무를 수행한다고 ê³ ìš© 관계를 차별ì ìœ¼ë¡œ ì ìš©í•œë‹¤ë©´ ì§ì›ë“¤ì€ 불공정하다고 ìƒê°í•  수 있다. 세 번째로 ë‚´ë¶€ ì¸ë ¥ í’€ì„ íš¨ìœ¨ì ìœ¼ë¡œ 활용하기 위해 광범위한 ì¸ë ¥ì„ ì´ë™í•˜ëŠ” ì¡°ì§ì—서는 ì§ë¬´ë³„ í˜¹ì€ ì§ì› ê°„ 차별ì ì¸ ê³ ìš© 관계를 ì ìš©í•˜ê¸° 어렵다. ê¸°ì¡´ì˜ ë‹¨í•©ëœ ë¬¸í™”ë¥¼ ê°•ì¡°í•´ì™”ë˜ ì¡°ì§ í˜¹ì€ ì‚¬íšŒì ìœ¼ë¡œ 집단 ê°„ ì°¨ì´ë¥¼ ìš©ì¸í•˜ì§€ 않는 ì‚¬íšŒì  ë¶„ìœ„ê¸°ê°€ 강한 경우ì—ë„ ì¡°ì§ ë‚´ì—서 ê°œì¸ë³„ í˜¹ì€ ì§‘ë‹¨ê°„ 차별ì ì¸ ê³ ìš© 관계를 ì ìš©í•˜ê¸° 어렵다.


최근 êµ­ë‚´ ê¸°ì—…ë“¤ì€ ê³„ì—´ì‚¬ ê°„ ì¸ì‚¬ ì‹œìŠ¤í…œì˜ ì¼ê´€ì„±ì„ 유지하는 ê²ƒì´ íš¨ìœ¨ì ì¸ì§€ ì˜ë¬¸ì„ 갖기 시작했다. ìœ„ì˜ ì´ë¡ ì  ë…¼ì˜ì— 기반할 때 과거 우리 ê¸°ì—…ë“¤ì€ ê³„ì—´ì‚¬ ê°„ ì¸ì‚¬ ì‹œìŠ¤í…œì˜ ì¼ê´€ì„±ì„ 유지하는 ê²ƒì´ ë‚˜ë¦„ 효과ì ì´ì—ˆë‹¤. ìˆ˜ì§ ê³„ì—´í™”ì™€ ì„ ë‹¨ì‹ ê²½ì˜ ì²´ì œì—서 계열사 ê°„ 기술ì Â·ê²½ì œì  ìƒí˜¸ ì˜ì¡´ì„±ì´ 높았다. 외부노ë™ì‹œìž¥ì´ 발달ë˜ì§€ ì•Šì€ ìƒíƒœì—서 계열사 ê°„ ì¸ë ¥ ì´ë™ì„ 통해 ì¸ë ¥ ìš´ì˜ì˜ íš¨ìœ¨ì„±ì„ í™•ë³´í•  ìˆ˜ë„ ìžˆì—ˆë‹¤. ëŒ€ê¸°ì—…ì— ê·¼ë¬´í•œ ì¸ë ¥ë“¤ì€ 대부분 ì¸êµ¬ 통계ì , 사회 ê²½ì œì  ìœ ì‚¬ì„±ì´ ë†’ì•˜ìœ¼ë©° ë‹¨í•©ì„ ê°•ì¡°í•˜ëŠ” ì¡°ì§ë¬¸í™”와 사회 분위기가 강했다. ê²°êµ­ 개별 회사 ë‚´ì—서 í˜¹ì€ ê·¸ë£¹ ë‚´ 계열사 ê°„ ì–´ëŠ ë²”ìœ„ê¹Œì§€ ì¸ì‚¬ ì‹œìŠ¤í…œì„ ì°¨ë³„í™”í•  것ì¸ì§€ì˜ 문제는 ê²½ì œì  íš¨ìœ¨ì„±ê³¼ ì‚¬íšŒì  ê³µì •ì„±ì˜ ë‘ ê°€ì§€ 측면ì—서 접근해야 한다.


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본 ë„서 정보는 우수 ë„서 í™ë³´ë¥¼ 위해 저작권ìžë¡œë¶€í„° ì •ì‹ì¸ê°€ë¥¼ 얻어 ë„ì„œì˜ ë‚´ìš© ì¼ë¶€ë¥¼ 발췌 요약한 것으로, ì €ìž‘ê¶Œë²•ì— ì˜í•˜ì—¬ 저작권ìžì˜ ì •ì‹ì¸ê°€ ì—†ì´ ë¬´ë‹¨ì „ìž¬, 무단복제 ë° ì „ì†¡ì„ í•  수 없으며, ì›ë³¸ ë„ì„œì˜ ëª¨ë“  ì¶œíŒê¶Œê³¼ ì „ì†¡ê¶Œì€ ì €ìž‘ê¶Œìžì—게 있ìŒì„ 알려드립니다.