ë‘려움 없는 ì¡°ì§
Àú   ÀÚ : ì—ì´ë¯¸ ì—드먼슨(ì—­:최윤ì˜)
ÃâÆÇ»ç : 다산ë¶ìŠ¤
ÃâÆÇÀÏ : 2019ë…„ 10ì›”

µµ¼­Á¤º¸

■ 책 소개

 

리ë”ì—게 가장 í° ë‘ë ¤ì›€ì€ ì•„ë¬´ë„ ì§„ì‹¤ì„ ë§í•˜ì§€ 않는 것,
실수하고, 실패하고, 추ë½í•˜ëŠ” 모든 ì¡°ì§ì˜ 공통ì , ‘침묵’

 

오늘날 기업 ëŒ€ë¶€ë¶„ì€ ì—­ëŸ‰ 있는 ì¸ìž¬ë¥¼ ì˜ìž…하는 ì¼ì— ë§Žì€ íž˜ì„ ìŸëŠ”다. 그러나 구성ì›ì´ 심리ì ìœ¼ë¡œ ì•ˆì •ëœ ìƒíƒœì—ì„œ ìžìœ ë¡­ê²Œ 문제를 제기하는 ì—¬ê±´ì´ ë³´ìž¥ë˜ì§€ 않는 í•œ, ì´ë“¤ì˜ ë›°ì–´ë‚œ ì—­ëŸ‰ì€ ë‚­ë¹„ë˜ê³  만다. 업무와 관련해 ê·¸ ì–´ë–¤ ë§ì„ 하ë”ë¼ë„ 보복당하지 ì•Šê³ , ìˆ˜ì¹˜ì‹¬ì„ ëŠë¼ì§€ 않으며, ì¸ì •ë°›ëŠ”다고 ëŠë‚„ ë•Œ 구성ì›ì€ 활발하게 ìžì‹ ì˜ ì•„ì´ë””어를 제안하고, 실수나 문제를 빠르게 드러내 ë” í° ì†ì‹¤ì„ 예방한다.

 

실제로 êµ¬ê¸€ì€ ì‹¤íŒ¨í•œ íŒ€ì— ë³´ë„ˆìŠ¤ë¥¼ 주는 íŠ¹ë‹¨ì˜ ì¡°ì¹˜ë¡œ ì‹¬ë¦¬ì  ì•ˆì •ê°ì„ 강화하고 있다. 구글Xì˜ CEO 아스트로 텔러는 “발전 ê°€ëŠ¥ì„±ì´ ì „í˜€ 없는 프로ì íŠ¸ì— 몇 년씩 질질 ëŒë©° ëˆì„ í¼ë¶“ëŠë‹ˆ ê·¸ 실ìƒì„ 정확히 파악하고 중단시킨 ì§ì›ì—게 ê·¸ë§Œí¼ ë³´ìƒì„ 해주는 íŽ¸ì´ ë‚«ë‹¤â€ë¼ê³  ë§í•œë‹¤. 리ë”ê°€ 나서서 안전한 실패를 í•  수 있는 í™˜ê²½ì„ ì¡°ì„±í•˜ê³ , 구성ì›ë“¤ì´ ìžìœ ë¡­ê²Œ 문제를 제기하고 개선해갈 수 있는 기회를 얻는 ê²ƒì´ êµ¬ê¸€ì˜ ì„±ìž¥ ì›ë™ë ¥ì¸ ì…ˆì´ë‹¤.

 

êµ­ë‚´ ë‹¤ìˆ˜ì˜ ì–¸ë¡ ê³¼ ì¸í„°ë·°í•˜ë©° í•œêµ­ì˜ ì¡°ì§ ë¬¸í™”ì— ëŒ€í•´ 활발히 ë…¼ì˜í•´ì˜¨ ì—드먼슨 박사는 ì´ ì±…ì„ í†µí•´ “한국 ê°™ì´ ìˆ˜ì§ì  위계질서가 ê°•í•œ 기업ì—ì„œë„ â€˜ì‹¬ë¦¬ì  ì•ˆì •ê°â€™ì„ 뿌리내리게 í•  수 있다â€ë¼ê³  힘주어 ë§í•œë‹¤. 특히 ‘미투(Metoo)’나 ‘갑질’, ê°„í˜¸ì‚¬ë“¤ì˜ â€˜íƒœì›€â€™ 문화 등 í•œêµ­ì˜ ì¡°ì§ì—ì„œ í”히 ë°œìƒí•˜ëŠ” 다양한 문제가 â€˜ì‹¬ë¦¬ì  ì•ˆì •ê°â€™ì˜ 부재ì—ì„œ ë¹„ë¡¯ëœ ê²°ê³¼ìž„ì„ ê¹¨ë‹«ê²Œ 해준다. ë¬´ì—‡ë³´ë‹¤ë„ ìžì‹ ì˜ ì˜ê²¬ì„ 솔ì§í•˜ê²Œ ë§í•˜ê¸° 좋아하고, ‘꼰대질’하는 기성세대나 ìƒì‚¬ë¥¼ 가차 ì—†ì´ ì™¸ë©´í•˜ëŠ” 90년대ìƒì„ ì´í•´í•˜ë©°, ê·¸ë“¤ì´ ì›í•˜ëŠ” ì¡°ì§ ë¬¸í™”ë¥¼ 만드는 ë° ì´ ì±…ì´ ë§Žì€ ë„ì›€ì´ ë  ê²ƒì´ë‹¤.

 

â–  ì €ìž ì—ì´ë¯¸ ì—드먼슨
하버드 ê²½ì˜ëŒ€í•™ì› 종신êµìˆ˜ì´ìž 세계가 ì¸ì •í•˜ëŠ” ìµœê³ ì˜ ë¦¬ë”ì‹­ 구루. 2017ë…„ ê²½ì˜í•™ê³„ì˜ ë…¸ë²¨ìƒì´ë¼ 불리는 싱커스50 â€˜ìµœê³ ì˜ í•™ìžìƒâ€™ì„ 수ìƒí–ˆê³ , ë™ëª…ì˜ ìž¬ë‹¨ì´ ê¼½ì€ â€˜ì„¸ê³„ì—ì„œ 가장 ì˜í–¥ë ¥ 있는 사ìƒê°€â€™ì— 2011년부터 지금까지 ì´ë¦„ì„ ì˜¬ë¦¬ê³  있다. 1996년부터 하버드ì—ì„œ 리ë”ì‹­ê³¼ 팀 조성, ì˜ì‚¬ê²°ì •ê³¼ ì¡°ì§ í•™ìŠµ 분야를 가르치고 있으며, 25ë…„ ë™ì•ˆ â€˜ì‹¬ë¦¬ì  ì•ˆì •ê°â€™ì„ 연구해 ì „ 세계 ê²½ì˜í•™ê³„ì—ì„œ í° ì£¼ëª©ì„ ë°›ì•˜ë‹¤. 그가 ë°ížŒ â€˜ì‹¬ë¦¬ì  ì•ˆì •ê°â€™ì€ 모호하고 불확실한 ì˜¤ëŠ˜ë‚ ì˜ ê¸°ì—… ê²½ì˜ í™˜ê²½ì—ì„œ ì¡°ì§ì˜ ìƒì‚°ì„±ì„ 최대로 ëŒì–´ì˜¬ë¦¬ëŠ” 가장 효과ì ì¸ 비법으로 í‰ê°€ë°›ìœ¼ë©°, 2018ë…„ ê²½ì˜ ë¶„ì•¼ ìµœê³ ì˜ ì„í•™ì—게 수여하는 â€˜ìˆ˜ë§ŒíŠ¸ë¼ ê³ ì‚´ìƒâ€™, 2006ë…„ ê²½ì˜í•™íšŒ 주관 ‘쿤ë°ìƒâ€™, 2004ë…„ ‘액센추어ìƒâ€™ ë“±ì„ íœ©ì“¸ì—ˆë‹¤.

 

í•™ê³„ì— ìž…ë¬¸í•˜ê¸° ì „ 전설ì ì¸ ë¯¸ëž˜í•™ìž ë²„í¬ë¯¼ìŠ¤í„° 풀러 ë°‘ì—ì„œ â€˜ë” ë‚˜ì€ ë¯¸ëž˜ë¥¼ 만들기 위한 리ë”ì˜ ì—­í• â€™ì„ ì—°êµ¬í–ˆê³ , 세계ì ì¸ ê²½ì˜ ì»¨ì„¤í„´íŠ¸ 래리 윌슨과 함께 ‘학습과 í˜ì‹ ì„ 바탕으로 í•œ 성장하는 ì¡°ì§â€™ì„ 분ì„했다. 그녀가 ì“´ 70ì—¬ íŽ¸ì˜ ë…¼ë¬¸ì€ <하버드비즈니스리뷰>, <캘리í¬ë‹ˆì•„매니지먼트리뷰>를 비롯해 <행정학회보>, <ê²½ì˜í•™íšŒì €ë„> 등 저명 í•™ìˆ ì§€ì— ê²Œìž¬ë¼ ê·¸ 가치를 ì¸ì •ë°›ì•˜ë‹¤. 2017ë…„ 10ì›”ì— ê³µê°œëœ TED ì˜ìƒì€ 200만 명 ì´ìƒì—게 ì˜ê°ì„ 주었고, 한국 ì–¸ë¡ ê³¼ì˜ ì¸í„°ë·°ë¥¼ 통해 수ì§ì ì´ê³  ê²½ì§ëœ êµ­ë‚´ ê¸°ì—…ë¬¸í™”ì˜ ë°œì „ ë°©í–¥ì„ ì œì‹œí•˜ê¸°ë„ í–ˆë‹¤. êµ­ë‚´ì— ì†Œê°œëœ ì €ì„œë¡œëŠ” 『티ë°ã€, 『ìµìŠ¤íŠ¸ë¦¼ í‹°ë°ã€ì´ 있다.

 

â–  ì—­ìž ìµœìœ¤ì˜ 
한국외국어대학êµì™€ ë™ ëŒ€í•™êµ í†µë²ˆì—­ëŒ€í•™ì›ì˜ í•œì˜ê³¼ë¥¼ 졸업했다. 미국 방송국 ë³´ì´ìŠ¤ì˜¤ë¸Œì•„메리카와 유통 전문 마케팅기업ì—ì„œ 번역가 겸 컨설턴트로 ì¼í•˜ë˜ 중 전문 ë²ˆì—­ì˜ ê¸¸ë¡œ 들어섰고, 지금까지 ì˜ì–´ ë²ˆì—­ì˜ ë§¤ë ¥ì— ë¹ ì ¸ìžˆë‹¤. 현재 출íŒë²ˆì—­ ì—ì´ì „ì‹œ 글로하나ì—ì„œ ì˜ì–´ 전문 번역가로 활ë™í•˜ê³  있다. 주요 역서로는 『누가 ì°½ì˜ë ¥ì„ 죽ì´ëŠ”ê°€ã€, 『나를 함부로 íŒë‹¨í•  수 없다ã€, 『íë ˆì´ì…˜ã€, 『역사를 바꾼 50가지 ì „ëžµã€, 『행복한 ê²°í˜¼ì„ ìœ„í•œ 2분 레시피ã€, 『내추럴 ë·°í‹° ë ˆì‹œí”¼ã€ ë“±ì´ ìžˆë‹¤.

 

â–  ê°ìˆ˜ 오승민
부산대학êµì—ì„œ 심리학과를 졸업하고 ë™ ëŒ€í•™ êµìœ¡í•™ê³¼ ì„사를 수료한 후 미국 í¼ë“€ëŒ€í•™êµì—ì„œ ì¸ì‚¬ì „ê³µ ì„사 학위를 ì·¨ë“했다. LG화학 리ë”십개발 íŒ€ìž¥ì„ ê±°ì³ í˜„ìž¬ ì¡°ì§ë¬¸í™”개발 팀장으로 활ë™í•˜ê³  있다.

 

■ 차례
ì´ ì±…ì— ìŸì•„진 찬사
· í•œêµ­ì–´íŒ ì„œë¬¸
· ê°ìˆ˜ì˜ 글 - ì—­ë™ì ì¸ ì¡°ì§ ë¬¸í™”ë¥¼ 꿈꾸는 모든 리ë”ì—게
· 시작하는 글 - ìµœê°•ì˜ íŒ€ì—만 존재하는 특별한 힘
불확실한 시대를 ëŒíŒŒí•˜ëŠ” ê¸°ì—…ì˜ ìƒì¡´ 전략│왜 화기애애한 íŒ€ì´ ë” ìžì£¼ 실수할까?│강력한 íŒ€ì„ ë§Œë“œëŠ” 마지막 í¼ì¦ í•œ ì¡°ê°

 

1장 - 지금 ë‹¹ì‹ ì˜ ì¡°ì§ì€ 안전한가?
· ì¹¨ë¬µì˜ êµ´ë ˆì—ì„œ ì¡°ì§ì„ 구출하ë¼
무ì˜ì‹ 계산기는 모든 ê²°ê³¼ê°’ì„ ì¹¨ë¬µìœ¼ë¡œ 만든다│ì¸ê°„관계가 안전할 것ì´ë¼ê³  믿게 하ë¼â”‚솔ì§í•˜ì§€ 못한 ì¡°ì§ì´ 관심 병사를 만든다│ë‘ë ¤ì›€ì´ ì„±ìž¥ ë™ë ¥ì´ ë  ìˆ˜ 없는 ì´ìœ 
· ì‹¬ë¦¬ì  ì•ˆì •ê°ì€ 복지 혜íƒì´ 아니다
 ì¡°ì§ì— ì¹¨ë¬µì´ ë§Œì—°í•  ìˆ˜ë°–ì— ì—†ëŠ” ì´ìœ â”‚ì‹¬ë¦¬ì  ì•ˆì •ë„와 ì§ì› 몰입ë„는 ë¹„ë¡€í•œë‹¤â”‚ì¢‹ì€ ë¦¬ë”는 ê°ˆë“±ì„ ì¶”ì§„ë ¥ìœ¼ë¡œ 삼는다

[CASE STUDY] ì¹¨ë¬µì´ ì´ˆëž˜í•œ 비극 ? 테네리페 공항 참사
[CASE STUDY] 허물없는 ì†Œí†µì˜ íž˜ ? í—ˆë“œìŠ¨ê°•ì˜ ê¸°ì 

 

2장 - ë‘려움 없는 ì¡°ì§ì€ ë¬´ì—‡ì´ ë‹¤ë¥¸ê°€?
· ì‹¬ë¦¬ì  ì•ˆì •ê°ì„ 구축하는 세 가지 방법
1단계 : 토대 만들기│2단계 : 참여 유ë„하기│3단계 : ìƒì‚°ì ìœ¼ë¡œ ë°˜ì‘하기
· [1단계] 지금 당장 â€˜ì‹¤íŒ¨ì˜ í‹€â€™ë¶€í„° 바꿔ë¼
 êµ¬ê¸€ì€ 왜 실패한 íŒ€ì— ë³´ë„ˆìŠ¤ë¥¼ 주는가?â”‚ì‹¤íŒ¨ì˜ ì„¸ 가지 유형│격ë™í•˜ëŠ” 사회ì—ì„œ 가장 ì´ìƒì ì¸ 리ë”는?│í­ìŠ¤ë°”ê²ì€ 어쩌다 ëŒì´í‚¬ 수 없는 ê°•ì„ ê±´ë„œì„까?│쓰나미가 다ì´ë‹ˆ ì›ì „ì„ í”¼í•´ê°„ ì´ìœ â”‚í•œ ì°¨ì› ë†’ì€ ëª©í‘œë¡œ ë™ê¸°ë¥¼ 부여하ë¼
· [2단계] 겸ì†í•˜ë˜ ì ê·¹ì ìœ¼ë¡œ 파고들어ë¼
 ìƒí™©ì  겸ì†ì„ ë³´ì—¬ë¼â”‚ì ê·¹ì ìœ¼ë¡œ 질문하ë¼
· [3단계] 실패를 축하할 ê°ì˜¤ê°€ ë˜ì–´ 있는가?
ì¼ë‹¨ 고맙게 여겨ë¼, 결과는 ê·¸ë‹¤ìŒ ë¬¸ì œë‹¤â”‚ì‹¤íŒ¨ì— ì”Œì›Œì§„ â€˜ì˜¤ëª…â€™ì„ ì œê±°í•˜ë¼â”‚위반 행위ì—는 단호히 ì¹¼ì„ ë“¤ì–´ë¼
· ì‹¬ë¦¬ì  ì•ˆì •ê°ì— 대한 몇 가지 편견들
ì‹¬ë¦¬ì  ì•ˆì •ê°ì€ 친절함과 ë‹¤ë¥´ë‹¤â”‚ì‹¬ë¦¬ì  ì•ˆì •ê°ì€ ê°œì¸ì˜ ì„±í–¥ì„ ì´ˆì›”í•œë‹¤â”‚ì‹¬ë¦¬ì  ì•ˆì •ê°ì€ 신뢰ê°ê³¼ ë‹¤ë¥´ë‹¤â”‚ì‹¬ë¦¬ì  ì•ˆì •ê°ì´ ì„±ê³¼ì˜ ê¸°ì¤€ê¹Œì§€ 낮추진 않는다│ë™ê¸°ë¶€ì—¬ ì—†ì´ëŠ” ê²°ì½” 안전할 수 없다

[CASE STUDY] ì˜ˆê²¬ëœ ì¸ìž¬ ? 후쿠시마 ì›ì „ 사고
[CASE STUDY] í˜„ì‹¤ì„ ë‘려워한 ê²°ê³¼ ? 웰스파고와 뉴욕 연방준비ì€í–‰
[CASE STUDY] ì§ì›ì„ 가족처럼 ? 베리웨밀러
[SELF-CHECK] 리ë”ì‹­ ìžê¸°í‰ê°€

 

3장 - ìµœê³ ì˜ ì¡°ì§ì€ 어떻게 í˜ì‹ ì„ 거듭하는가?
· ì‹¬ë¦¬ì  ì•ˆì •ê°ì— â€˜ì™„ê²°íŽ¸â€™ì€ ì—†ë‹¤
꾸준히 변할 용기가 있는가?│역í’ì„ ê±°ìŠ¤ë¥´ëŠ” 항해사처럼
· 솔ì§í•˜ë¼, í•œ ë²ˆë„ ìƒì²˜ë°›ì§€ ì•Šì€ ê²ƒì²˜ëŸ¼!
í”½ì‚¬ì˜ ì§ì›ì€ ëª¨ë‘ ë¹„í‰ê°€ê°€ ëœë‹¤â”‚í¥í–‰ 참패를 막기 위한 ‘실패할 ìžìœ â€™â”‚í˜„ì‹¤ì„ ë‘려워한 ë…¸í‚¤ì•„ì˜ ë¹„ê·¹â”‚ë‘ë ¤ì›€ì€ ì–¸ì œë“  용기가 ë  ìˆ˜ 있다
· 귀를 ì—´ê³  â€˜ì¹¨ë¬µì˜ ì†Œë¦¬â€™ë¥¼ 들어ë¼
누군가는 예ìƒí–ˆë˜ ì»¬ëŸ¼ë¹„ì•„í˜¸ì˜ í­ë°œâ”‚ì¹¨ë¬µì€ ì €ì ˆë¡œ 깨지지 않는다
· ë†ë‹´ìœ¼ë¡œ ë³¼ 수 없는 ë†ë‹´ë“¤
소셜미디어 ì‹œëŒ€ì— ì¹¨ë¬µ?│수전 파울러가 ì˜ì•„ 올린 ìž‘ì€ ê³µâ”‚ìš°ë²„ì— ì°¾ì•„ì˜¨ í‰í™”
· ì‹¬ë¦¬ì  ì•ˆì •ê°ì— 대한 리ë”ì˜ ì§ˆë¬¸ë“¤

[CASE STUDY] 모ë‘를 위한 하나, 하나를 위한 ëª¨ë‘ - 다비타 ì‹ ìž¥íˆ¬ì„ ì„¼í„°
[CASE STUDY] ê·¹ë„ì˜ ì†”ì§í•¨ - 브리지워터 어소시ì—ì´ì¸ 
[CASE STUDY] ‘잘 ëª¨ë¦…ë‹ˆë‹¤â€™ì˜ ë§ˆë²• - ì•„ì¼ë¦° 피셔
[SELF-CHECK] ì‹¬ë¦¬ì  ì•ˆì •ê° ìžì²´í‰ê°€

 

· ê°ì‚¬ì˜ ë§
· ìž‘ê°€ì— ëŒ€í•˜ì—¬
· 참고문헌

 

µµ¼­¿ä¾à
ë‘려움 없는 ì¡°ì§


지금 ë‹¹ì‹ ì˜ ì¡°ì§ì€ 안전한가?

ì¹¨ë¬µì˜ êµ´ë ˆì—ì„œ ì¡°ì§ì„ 구출하ë¼

무ì˜ì‹ 계산기는 모든 ê²°ê³¼ê°’ì„ ì¹¨ë¬µìœ¼ë¡œ 만든다

ì•„ì¹¨ì— ì¼ì–´ë‚˜ ì¦ê²ê³  설레는 마ìŒìœ¼ë¡œ 출근하는 ì‚¬ëžŒì€ ê±°ì˜ ì—†ë‹¤. 마찬가지로 ë™ë£Œë“¤ì—게 무능하고 무지하며 ì—…ë¬´ì— ì°¨ì§ˆì„ ì£¼ëŠ” 골칫ë©ì–´ë¦¬ë¡œ ë³´ì´ê³  싶어 하는 사람 ì—­ì‹œ ì•„ë¬´ë„ ì—†ë‹¤. 우리는 누구나 다른 사람ì—게 똑똑하고, 능력 있고, ë„ì›€ì´ ë˜ëŠ” 사람으로 비치길 ì›í•œë‹¤. ì´ë¥¼ 심리학ì—서는 ‘대ì¸ê´€ê³„위험(Interpersonal Risk – ì—­ìžì¡°ì–´)’ì´ë¼ê³  설명하며, ì´ë¥¼ 관리하는 ë°©ë²•ì€ ë¹„êµì  ì´ë¥¸ 나ì´ì— 습ë“한다. 다른 ì‚¬ëžŒì´ ìžì‹ ì„ 어떻게 ìƒê°í•˜ëŠ”지가 중요해지는 ì´ˆë“±í•™ìƒ ë•Œì¯¤ë¶€í„°ë‹¤. 우리는 ì´ë•Œë¶€í„° ‘어떻게 하면 ìƒëŒ€ë°©ì—게 ê±°ì ˆì´ë‚˜ 멸시당할 ìœ„í—˜ì„ ì¤„ì¼ ìˆ˜ 있는지’ ê·¸ ë°©ë²•ì„ ë°°ì›Œë‚˜ê°„ë‹¤. 그러다가 성ì¸ì´ ë˜ë©´ ì˜ì‹ì ìœ¼ë¡œ ìƒê°ì¡°ì°¨ í•  í•„ìš”ë„ ì—†ì„ ë§Œí¼ ìœ„í—˜ê´€ë¦¬ì— ëŠ¥ìˆ™í•´ì§„ë‹¤.


무지해 ë³´ì´ê¸° 싫다면? … 질문하지 않으면 ëœë‹¤.

무능력해 ë³´ì´ê¸° 싫다면? … ìžì‹ ì˜ 실수나 약ì ì„ ì¸ì •í•˜ì§€ 않으면 ëœë‹¤.

ì—…ë¬´ì— ì°¨ì§ˆì„ ë¹šëŠ” 사람으로 ë‚™ì¸ì°ížˆê¸° 싫다면? … íšŒì˜ ì‹œê°„ì— ì¼ì ˆ ìž…ì„ ë–¼ì§€ 않으면 ëœë‹¤.


특정 ìƒí™©ì—서는 ì´ëŸ¬í•œ 태ë„ê°€ ìžì‹ ì„ 꽤 ê´œì°®ì€ ì‚¬ëžŒìœ¼ë¡œ í¬ìž¥í•˜ëŠ” ë° ë„ì›€ì´ ëœë‹¤. 하지만 ì „ì²´ì ì¸ 업무와 팀워í¬ì—는 아주 심ê°í•œ 문제를 초래한다. ê¸°ì—…ì˜ í˜ì‹ ì„ 방해하고, 서비스 í’ˆì§ˆì„ ë–¨ì–´ëœ¨ë¦¬ë©°, ìµœì•…ì˜ ê²½ìš°ì—는 ì¸ëª… 피해로까지 ì´ì–´ì§€ê¸° 때문ì´ë‹¤.


í•œ 대형 ì „ìžíšŒì‚¬ ìž¬ë¬´íŒ€ì— ìƒˆë¡œ 부임한 CFO(최고재무책임ìž)ì˜ ì‚¬ë¡€ë¥¼ 살펴보ìž. 그는 회사ì—ì„œ 진행하고 ìžˆë˜ ì¸ìˆ˜í•©ë³‘ 프로ì íŠ¸ë¥¼ 검토하다가 심ê°í•œ í—ˆì ì„ 발견했다. 하지만 ì´ì— 대해 ì–´ë– í•œ ë¬¸ì œë„ ì œê¸°í•˜ì§€ 못했다. êµ¬ì„±ì› ëª¨ë‘ê°€ 열성ì ìœ¼ë¡œ 프로ì íŠ¸ì— 임하고 있는 ìƒí™©ì—ì„œ ‘굴러 들어온 ëŒâ€™ì¸ 그가 ê°ížˆ 딴지를 걸 수는 없었다. 결과는 ì–´ë• ì„까? ì¸ìˆ˜í•©ë³‘ì€ ì™„ì „ížˆ 실패로 ë났다. 회사가 전문 컨설턴트를 ê³ ìš©í•´ ì‹¤íŒ¨ì˜ ì›ì¸ì„ 분ì„í•˜ìž ê·¸ëŠ” 금방 ìžì‹ ì˜ 과오를 ì¸ì •í–ˆë‹¤. “열정 넘치는 프로ì íŠ¸ì— 행여 제가 ì°¬ë¬¼ì„ ë¼ì–¹ì„까 ë´ ì„ ëœ» 나서지 못했습니다.†ì´ì²˜ëŸ¼ ìž˜ëª»ëœ ìƒí™©ì´ë¼ëŠ” 걸 ì•Œê³ ë„ ë°©ê´€ìžì˜ ìžì„¸ë¥¼ 취하면 당장 ê°œì¸ì˜ ì•ˆì „ì€ ë³´ìž¥ë ì§€ 모른다. 하지만 ì¡°ì§ êµ¬ì„±ì›ìœ¼ë¡œì„œì˜ ì œ ì—­í• ì€ ì˜¨ì „ížˆ 해내지 못한다. ê²°êµ­ ì´ëŸ¬í•œ 태ë„는 ì¡°ì§ ì „ì²´ë¥¼ ìœ„í—˜ì— ë¹ ëœ¨ë¦°ë‹¤.


문제 제기만 제대로 í–ˆì–´ë„ ì–¼ë§ˆë“ ì§€ ë§‰ì„ ìˆ˜ 있는 사건ã†ì‚¬ê³ ë“¤ì´ ìƒê³¼ ì‚¬ì˜ ë¬¸ì œë¡œ ì´ì–´ì ¸ 비극ì ì¸ ê²°ë§ì„ ì´ˆëž˜í•˜ê¸°ë„ í•œë‹¤. 환ìžê°€ 사ë§í•˜ê³ , 비행기가 추ë½í•˜ë©°, 금융 ê¸°ê´€ì´ ë„산하는 ì´ ëª¨ë“  대형사고가 ê²°êµ­ì€ â€˜ì¡°ì§ì— 만연한 ë‘려움’ì—ì„œ 비롯ëœë‹¤ëŠ” 뜻ì´ë‹¤. 그나마 다행스러운 ê±´ ì¡°ì§ì´ ë‘려움만 제거해ë„, 즉 구성ì›ì—게 ì‹¬ë¦¬ì  ì•ˆì •ê°ì„ 심어주는 ê²ƒë§Œìœ¼ë¡œë„ ì´ëŸ¬í•œ 사고를 쉽게 예방할 수 있다는 사실ì´ë‹¤.


ë‘ë ¤ì›€ì´ ì„±ìž¥ ë™ë ¥ì´ ë  ìˆ˜ 없는 ì´ìœ 

과거 ê³µìž¥ì˜ ì¡°ë¦½ë¼ì¸ ë…¸ë™ìžë‚˜ ë†ìž¥ ë…¸ë™ìžì—게는 ‘ë‘ë ¤ì›€â€™ì´ ì„±ê³¼ì˜ ì›ë™ë ¥ìœ¼ë¡œ 작용했다. 하루 ì¢…ì¼ ë˜‘ê°™ì€ ì¼ì„ 반복하면서 개개ì¸ì˜ ì†ë„나 ì •í™•ì„±ì— ë”°ë¼ ë³´ìˆ˜ë¥¼ 받았기 때문ì´ë‹¤. 그래서 ‘사장’ì´ë¼ëŠ” ì´ë¯¸ì§€ëŠ” 늘 ì§ì›ë“¤ì—게 ë‘ë ¤ì›€ì„ ìœ ë°œí•˜ëŠ” ì•…ëž„í•œ 존재로 ë¹„ì¹˜ê¸°ë„ í–ˆë‹¤.


ê·¸ëŸ°ë° ì˜í™”보다 ë” ì•ˆíƒ€ê¹Œìš´ ê²ƒì€ ì—¬ì „ížˆ ìˆ˜ë§Žì€ ê´€ë¦¬ìžê¸‰ 리ë”ê°€ ‘ë‘ë ¤ì›€â€™ì´ êµ¬ì„±ì›ë“¤ì˜ ë™ê¸°ë¥¼ 유발한다고 믿는다는 사실ì´ë‹¤. 즉, 구성ì›ì´ 업무나 성과 ê´€ë¦¬ì— ëŒ€í•´ ë‘ë ¤ì›€ì„ ëŠë¼ë©´, 좋지 ì•Šì€ ê²°ê³¼ë¥¼ 피하기 위해서ë¼ë„ 열심히 ì¼í•  것ì´ê³  어떻게 해서든 성과를 만든다는 것ì´ë‹¤. ì´ëŸ¬í•œ 논리는 업무 ìžì²´ê°€ 단순하거나 구성ì›ì˜ ì˜ì‚¬ ê°œìž…ì´ ì „í˜€ ì´ë£¨ì–´ì§ˆ 수 없는 환경ì—ì„œë¼ë©´ ì–´ëŠ ì •ë„ ì„¤ë“ë ¥ì´ ìžˆë‹¤. 하지만 구성ì›ë“¤ì´ 얼마나 학습하고 협력하ëŠëƒê°€ ì˜¤ëŠ˜ë‚ ì˜ ì„±íŒ¨ ìš”ì¸ì´ ëœ í™˜ê²½ì—서는 ë‘ë ¤ì›€ì´ ê²°ì½” 효과ì ì¸ ë™ë ¥ì´ ë  ìˆ˜ 없다.


뇌과학ì—서는 ì´ë¯¸ 오래전부터 ë‘ë ¤ì›€ì´ êµ¬ì„±ì›ì˜ 학습과 협ë™ë ¥ì„ 저하시킨다고 ì¦ëª…해왔다. â€˜íŒŒë¸”ë¡œí”„ì˜ ê°œâ€™ë¡œë„ ìœ ëª…í•œ 20세기 ì´ˆ í–‰ë™ê³¼í•™ìž ì´ë°˜ 파블로프(Ivan Pavlov)는 1924ë…„ 레닌그ë¼ë“œ í™ìˆ˜ ì´í›„ ìžì‹ ì˜ 연구실ì—ì„œ ê¸°ë¥´ë˜ ê°œ 수십 ë§ˆë¦¬ì˜ í•™ìŠµ ëŠ¥ë ¥ì´ í˜„ê²©í•˜ê²Œ 저하ë다는 ì‚¬ì‹¤ì„ ë°í˜€ëƒˆë‹¤. 발견 당시 ê°œë“¤ì€ ë¬¼ 위로 코만 겨우 ë‚´ë†“ì„ ë§Œí¼ ìƒì‚¬ì˜ ê¸°ë¡œì— ë†“ì—¬ 있었다. 그리고 ì´ë‚ ì˜ ë‘ë ¤ì›€ì´ íŽ¸ë„ì²´, 즉 ìœ„í˜‘ì„ ê°ì§€í•˜ëŠ” 뇌 ì˜ì—­ì„ 활성화 한다고 ë°í˜”다.


ë˜ ë‘ë ¤ì›€ì´ ì²´ë‚´ ìžì›ì„ 전혀 다른 ê³³ì— ì¨ë²„리게 í•œë‹¤ê³ ë„ í–ˆë‹¤. í•™ìŠµì´ ì œëŒ€ë¡œ ì´ë¤„지려면 ê¸°ì–µë ¥ì„ ê´€ìž¥í•˜ê³  새로운 정보를 처리하는 뇌 ì˜ì—­ì— ìžì›ì´ 소비ë¼ì•¼ 하는ë°, ì´ ìžì›ì´ ë‘ë ¤ì›€ì— ì˜í•´ 전혀 엉뚱한 ë° ì†Œë¹„ëœë‹¤ëŠ” 것ì´ë‹¤. 즉, 구성ì›ì˜ 학습 참여ë„는 ë‘려움ì—ì„œ 얼마나 벗어나 있ëŠëƒì— ë”°ë¼ ê²°ì •ë˜ë©°, ì´ëŠ” ì§ì› 만족ë„ì— í° ì˜í–¥ì„ 미친다는 ê²ƒì´ ë‡Œê³¼í•™ì—ì„œ ì´ë¯¸ ì¦ëª…ëœ ì…ˆì´ë‹¤.


ë‹¹ì‹ ì˜ ì¡°ì§ì€ 구성ì›ì´ 새로운 ì•„ì´ë””어를 ë„출하면 ê·¸ê²ƒì„ í™˜ì˜í•˜ê³  지지하는가? 아니면 조롱하며 무시하는가? 다른 ê´€ì ì˜ ìƒê°ì— 대해 ë§ë„ 안 ë˜ëŠ” ì´ì•¼ê¸°ë¼ê³  치부해버리며 비난하는 ì¼ì€ 없었는가? 우리 ì¡°ì§ì´ ìƒí˜¸ ê°„ì— ì†”ì§í•œ ëª¨ìŠµì„ ê¸°ëŒ€í•˜ë©° ì´ë¥¼ 장려하는지, ë˜ëŠ” ëˆ„êµ°ê°€ì˜ ì˜ê²¬ì— 습관ì ìœ¼ë¡œ ì ëŒ€ê°ì„ 드러내는 ê±´ 아닌지 ê³°ê³°ì´ ìƒê°í•´ë³´ê¸° 바란다.


ì‹¬ë¦¬ì  ì•ˆì •ê°ì€ 복지 혜íƒì´ 아니다

오늘날 사회ì—ì„œ ì‹¬ë¦¬ì  ì•ˆì •ê°ì€ ‘있으면 ì¢‹ì€ ê²ƒâ€™ì˜ ë²”ìœ„ë¥¼ 넘어섰다. ì´ê²ƒì€ 단순히 무료 ì ì‹¬ì´ë‚˜ 사내 게임방처럼 쾌ì í•œ 업무 í™˜ê²½ì„ ìœ„í•œ 복지 혜íƒì´ 아니다. 지ì‹ì„ 바탕으로 나아가는 ì¡°ì§, 특히 다양한 ì˜ì—­ì˜ ì „ë¬¸ì„±ì„ í†µí•©í•´ì•¼ 하는 ì¡°ì§ì—서는 ì‹¬ë¦¬ì  ì•ˆì •ê°ì´ ì„±ê³µì— í•„ìˆ˜ì ì´ë‹¤.


ì‹¬ë¦¬ì  ì•ˆì •ë„와 ì§ì› 몰입ë„는 비례한다

그간 ‘업무 만족ë„’는 ì§ì›ë“¤ì˜ ì´ì§ë¥ ì„ 예측하는 ë° ì¤‘ìš”í•œ 지표로 사용ë¼ì™”다. 그러나 최근 몇 ë…„ 새 ê²½ì˜ì§„ì˜ ê´€ì‹¬ì€ â€˜ì§ì› 몰입ë„’로 옮겨가고 있다. 업무 만족ë„ê°€ 중요한 ê±´ 사실ì´ì§€ë§Œ, 완전한 지표는 아니기 때문ì´ë‹¤.


업무 만족ë„란 ì§ì›ì´ ìžì‹ ì˜ 업무를 얼마나 ì¦ê¸°ë©° í¡ì¡±í•´í•˜ëŠ”가를 나타내는 ì²™ë„다. 하지만 만족ë„ê°€ 높다고 í•´ì„œ ì—…ë¬´ì— ë” ì ê·¹ì ìœ¼ë¡œ 참여하거나 잘해내려는 ì˜ì§€ë¥¼ 불태우진 않는다. ìžë°œì ì¸ ë…¸ë ¥ì˜ ì •ë„를 가늠하기 위해서는 ì§ì›ì´ ìžì‹ ì˜ 업무나 ì¡°ì§ì— 얼마나 ì—´ì •ì ìœ¼ë¡œ 임했는지를 나타내는 ì§€í‘œì¸ ì§ì› 몰입ë„를 참고해야 한다. 다행히 오늘날 ë‹¤ìˆ˜ì˜ ê²½ì˜ìžê°€ íšŒì‚¬ì˜ ì‹¤ì ì´ ì§ì› 몰입ë„ì— ë¹„ë¡€í•´ í–¥ìƒëœë‹¤ëŠ” ì‚¬ì‹¤ì„ ì¸ì§€í•˜ê¸° 시작했다.


ì•„ì¼ëžœë“œ 연구소 ì†Œì† ê³¼í•™ìž 170ëª…ì„ ëŒ€ìƒìœ¼ë¡œ í•œ 설문조사 결과를 ë³´ë©´, ê²½ì˜ì§„ì˜ ì§ì› 신뢰ë„ê°€ 높ì„ìˆ˜ë¡ ì§ì›ë“¤ì˜ ì‹¬ë¦¬ì  ì•ˆì •ê°ì´ ë†’ì€ ê²ƒìœ¼ë¡œ 나타났고, ì´ëŠ” 다시 ì§ì› 몰입ë„를 ìƒìŠ¹ì‹œí‚¤ëŠ” 형태로 ì´ì–´ì¡Œë‹¤. ì´ì™€ ë”불어 ë…ì¼ì—ì„œ 근무하는 터키 ì´ë¯¼ìžë“¤ì„ 연구한 ê²°ê³¼, ì‹¬ë¦¬ì  ì•ˆì •ê°ì€ ì§ì›ë“¤ì˜ 업무 몰입ë„ë¿ë§Œ ì•„ë‹ˆë¼ ì •ì‹  ê±´ê°•, ì´ì§ë¥ ì—ë„ ìƒë‹¹í•œ ì˜í–¥ì„ 미치고 있었으며, ë”ìš±ì´ ì‹¬ë¦¬ì  ì•ˆì •ê°ì˜ ê¸ì •ì ì´ 효과는 ê°™ì€ íšŒì‚¬ 안ì—ì„œë„ ë…ì¼ì¸ ì§ì›ë³´ë‹¤ ì´ë¯¼ìžì—게서 ë” í¬ê²Œ 나타났다.



ë‘려움 없는 ì¡°ì§ì€ ë¬´ì—‡ì´ ë‹¤ë¥¸ê°€?

ì‹¬ë¦¬ì  ì•ˆì •ê°ì„ 구축하는 세 가지 방법

미네소타주 미니애í´ë¦¬ìŠ¤ ì•„ë™ë³‘ì›ì˜ COO(최고운ì˜ì±…ìž„ìž)ë¡œ 줄리 모ë¼ìŠ¤(Julie Morath)ê°€ ë¶€ìž„í–ˆì„ ë•Œ ê·¸ì˜ ëª©í‘œëŠ” 단순했다. ìž…ì› í™˜ìžì˜ ì•ˆì „ì„ 100í¼ì„¼íŠ¸ 보장하는 것ì´ì—ˆë‹¤. 하지만 ê·¸ 목표를 실천하는 ì¼ì€ ê²°ì½” 간단치 않았다. 문제는 ì–´ëŠ ë•Œê³  ë°œìƒí•  수 있고, 대개는 그렇게 ìƒê¸´ 문제를 ëˆ„êµ°ê°€ì˜ íƒ“ìœ¼ë¡œ ëŒë ¤ë²„린다. 그래서 모ë¼ìŠ¤ëŠ” ì˜ë£Œ ê³¼ì‹¤ì„ ì¤„ì´ê¸° 위해 ì˜ë£Œì§„ì´ í•´ë‹¹ ê³¼ì‹¤ì„ ì ê·¹ì ìœ¼ë¡œ ë³´ê³ í•  수 있는 í™˜ê²½ì„ ì¡°ì„±í•´ì•¼ 한다고 ìƒê°í–ˆë‹¤.


미니애í´ë¦¬ìŠ¤ ì•„ë™ë³‘ì›ê³¼ ê°™ì€ 3ì°¨ ì˜ë£Œê¸°ê´€ì˜ 업무는 매우 복잡하다. ìš°ì„  ë˜‘ê°™ì€ í™˜ìžê°€ 단 í•œ ëª…ë„ ì—†ë‹¤. ì¦ìƒê³¼ ì§ˆí™˜ì´ ì œê°ê°ì´ë¼ 치료 ë°©ë²•ë„ ëª¨ë‘ ë‹¤ë¥´ë‹¤. ë”ìš±ì´ í™˜ìžë¥¼ 치료하는 ì¼ì—는 ê° ë¶„ì•¼ì˜ ì—¬ëŸ¬ 전문가가 모여 ìƒí˜¸ 보완하며 경과를 살핀다. ì–´ë–¤ 치료를 언제 제공할지 ì˜ì‚¬, 간호사, 약사, ìž„ìƒì—°êµ¬ìžê°€ ê°ê¸° 다른 ì˜ê²¬ì„ ì œì‹œí•˜ê¸°ë„ í•˜ì§€ë§Œ, 환ìžì˜ ì•ˆì „ì„ ì§€ì†ì ìœ¼ë¡œ 보장하기 위해서는 서로 협력하는 ìžì„¸ê°€ 무엇보다 중요하다.


하지만 그간 미니애í´ë¦¬ìŠ¤ ì•„ë™ë³‘ì›ì—는 ‘ì˜ë£Œ ê³¼ì‹¤ì€ ì–´ì©” 수 없는 ì¼â€™ì´ë¼ëŠ” ì¸ì‹ì´ 지배ì ì´ì—ˆë‹¤. ì• ì„í•˜ê²Œë„ ì˜ë£Œì§„ì€ ì˜ë£Œ ê³¼ì‹¤ì— ëŒ€í•´ 별로 대수롭지 않게 ìƒê°í–ˆê³ , ì˜ë£Œ ê³¼ì‹¤ì˜ ì›ì¸ì„ ë³‘ì› ì‹œìŠ¤í…œì´ ì•„ë‹Œ ê°œì¸ì˜ 부주ì˜ë¡œ ëŒë¦¬ëŠ” 경우가 많았다. 모ë¼ìŠ¤ëŠ” ì´ëŸ¬í•œ í˜„ì‹¤ì´ ê°œì„ ë˜ë ¤ë©´ ‘ì˜ë£Œì§„ì˜ ì¸ì‹â€™ë¶€í„° 바꿔야 한다고 ìƒê°í–ˆë‹¤.


토대만들기 → 참여 유ë„하기 → ìƒì‚°ì ìœ¼ë¡œ ë°˜ì‘하기


모ë¼ìŠ¤ëŠ” ì´ ì„¸ 가지 단계를 통해 ì˜ë£Œì§„ì˜ ì¸ì‹ê³¼ 태ë„를 완전히 바꿔나갔다.


토대 만들기

COO ìžë¦¬ì— 오른 모ë¼ìŠ¤ê°€ 가장 먼저 í•œ ì¼ì€ ë³‘ì› ê´€ê³„ìžë“¤ì—게 ì˜ë£Œ ì„œë¹„ìŠ¤ì˜ ì†ì„±ì„ 주지시키는 ì¼ì´ì—ˆë‹¤. 즉, ‘ì˜ë£Œì„œë¹„스는 ê·¸ ì„±ì§ˆì´ ë§¤ìš° 복잡하므로 ë¬¸ì œë„ ì‰½ê²Œ ë°œìƒí•  수 있다’는 것ì´ì—ˆë‹¤. ë™ì‹œì— 그는 ì˜ë£Œ ê³¼ì‹¤ì˜ ë°œìƒê³¼ ì¡°ì¹˜ì— ê´€í•œ ê°ì¢… 용어를 바꾸어나갔다. 예를 들어 특정 ë¶€ìž‘ìš©ì— ëŒ€í•´ ‘조사’ 대신 ‘연구’ë¼ëŠ” í‘œí˜„ì„ ì¼ê³ , ‘실수’ 대신 ‘사고’나 ‘실패’ë¼ëŠ” 단어를 쓰게 했다. 소소하지만 무척 중요한 방법으로 ì—…ë¬´ì— ìž„í•˜ëŠ” ì˜ë£Œì§„ì˜ ì¸ì‹ ìžì²´ë¥¼ 바꾸려고 노력한 것ì´ë‹¤.


특히 문제가 ë°œìƒí–ˆì„ ë•Œ ê·¸ê²ƒì´ ì˜ë¯¸í•˜ëŠ” 바를 ê¹Šì´ ìƒê°í•˜ë„ë¡ ìž¥ë ¤í–ˆë‹¤. 모ë¼ìŠ¤ê°€ ë³‘ì› ì—…ë¬´ë¥¼ 매우 복잡하고 오류가 ë°œìƒí•˜ê¸° 쉬운 ì¼ì´ë¼ê³  설파한 ê²ƒë„ â€˜ì—…ë¬´ë¥¼ ë°”ë¼ë³´ëŠ” í‹€â€™ì„ ìƒˆë¡œ 짠 것ì´ë‚˜ 다름없다. 좀 ë” ì •í™•í•˜ê²ŒëŠ” í‹€ì„ ìž¬êµ¬ì„±í–ˆë‹¤ê³  ë³¼ 수 있다. 모ë¼ìŠ¤ì˜ 목표는 ì˜ë£Œ ê³¼ì‹¤ì´ â€˜ê°œì¸ì˜ 무능 탓’ì´ë¼ëŠ” ê¸°ì¡´ì˜ í‹€ì„ ë°”ê¾¸ëŠ” 것ì´ì—ˆë‹¤. ì´ëŸ¬í•œ í‹€ì„ ë°”ê¿”ì•¼ ì˜ë£Œì§„ì€ ë¹„ë¡œì†Œ â€˜ì‹œìŠ¤í…œâ€™ì— ê´€í•´ ë…¼ì˜í•˜ê²Œ ë˜ê³ , 심리ì ìœ¼ë¡œ 한층 안전한 ìƒíƒœì—ì„œ ê°ì¢… 문제나 사고, ìœ„í—˜ì— ë¬¸ì œë¥¼ 제기할 수 ìžˆì„ í„°ì˜€ë‹¤.


즉, ‘ìƒëª…ì„ êµ¬í•œë‹¤ëŠ” 초심’ì´ë‹¤. ì´ëŠ” í•œë§ˆìŒ í•œëœ»ìœ¼ë¡œ 구성ì›ì´ 연합하는 촉매제가 ë˜ì–´, ì˜ë£Œì§„ì˜ ì—¬ëŸ¬ ìƒí™©ì„ 수시로 보고하고 분ì„하며 사고 ë°œìƒë¥ ì„ 줄ì´ê¸° 위해 ìµœì„ ì„ ë‹¤í•˜ë„ë¡ í•˜ëŠ” 솔ì§í•œ ì˜ì‚¬ì†Œí†µì˜ 토대가 ë˜ì–´ì£¼ì—ˆë‹¤.


참여 유ë„하기

예ìƒëŒ€ë¡œ ì‹ ìƒì•„실 간호사든 외과 ì˜ì‚¬ë“  처ìŒë¶€í„° 솔ì§í•˜ê²Œ ì˜ë£Œê³¼ì‹¤ì„ 보고하지 않았다. 사고가 터지면 마치 다른 병ë™ì—ì„œ 벌어진 ì¼ì¸ 것처럼 여기고 싶어 했다. 스스로 완벽한 ì˜ë£Œ 서비스를 제공하고 있다고 확신하고픈 눈치였다.


모ë¼ìŠ¤ëŠ” ìƒê°ì— 잠겼다. 그는 다른 ë°©ë²•ì„ íƒí–ˆë‹¤. ì´ëŠ” 아주 ê°„ë‹¨í•˜ë©´ì„œë„ ê°•ë ¥í•œ 방법ì´ì—ˆë‹¤. 바로 ‘질문’하는 것ì´ë‹¤. “ì´ë²ˆ 주ì—ë„ ê°ìžì˜ 담당 환ìžë“¤ì—게 ìžì‹ ì´ ì›í•˜ëŠ” ë§Œí¼ ì•ˆì „í•œ 서비스를 제공했습니까?†모ë¼ìŠ¤ê°€ ë˜ì§„ ì´ ì§ˆë¬¸ì€ ì˜ˆì˜ë¥¼ 갖추고 ìžˆìœ¼ë©´ì„œë„ êµ¬ì²´ì ì´ë‹¤. 여기서 í¥ë¯¸ë¡œìš´ ì ì€ ì˜ë£Œì§„ì—게 “실수나 문제가 있었나요?â€ë¼ê³  묻지 않았다는 ì ì´ë‹¤. ê·¸ 대신 ‘ìžì‹ ì´ ì›í•˜ëŠ” 만í¼ì˜ 안전’처럼 듣는 ì´ì˜ ì˜ì§€ë¥¼ ë¶ë‹ìš°ë©´ì„œë„ í•œ 번쯤 ìƒê°í•˜ê²Œ 만드는 í‘œí˜„ì„ ì¼ë‹¤. ê·¸ëŸ¬ìž ë¹„ë¡œì†Œ ì¡°ì§ì— ì‹¬ë¦¬ì  ì•ˆì •ê°ì´ 싹트기 시작했다. ì˜ë£Œì§„ì€ ìžì‹ ì´ 연루ë˜ê±°ë‚˜ 목격한 ë¬¸ì œì— ëŒ€í•´ 솔ì§í•˜ê²Œ 털어놓았다.


ì´í›„ 모ë¼ìŠ¤ëŠ” 좀 ë” ì²´ê³„ì ì¸ ë°©ì‹ìœ¼ë¡œ ì§ì›ë“¤ì˜ 참여를 유ë„했다. ìš°ì„  ‘환ìžì•ˆì „관리위ì›íšŒ(PSSC)’ë¼ëŠ” íŒ€ì„ ë§Œë“¤ì—ˆë‹¤. ì´ëŠ” ë³‘ì› ë‚´ 여러 관계ìžê°€ 복합ì ìœ¼ë¡œ 참여하는 다기능 ì¡°ì§ìœ¼ë¡œ, ë³‘ì› ê³³ê³³ì˜ ëª©ì†Œë¦¬ë¥¼ í¬ê³  분명하게 표현한다는 목ì ìœ¼ë¡œ 세워졌다. ì´ë ‡ê²Œ êµ¬ì„±ëœ í™˜ìžì•ˆì „관리위ì›íšŒëŠ” ì´ë¥¸ë°” ‘비난 없는 보고’ë¼ëŠ” 새로운 ì •ì±…ì„ ë„입했다. ì˜ë£Œì§„ì´ ë³´ê³ í•œ 위험과 문제ì ì— 대해 ë¹„ë°€ì„ ë³´ìž¥í•˜ê² ë‹¤ëŠ” 약ì†ì´ì—ˆë‹¤.


ì´ëŸ¬í•œ 체계가 ì„¸ì›Œì§€ìž ì˜ë£Œì§„ë“¤ì˜ ë¬¸ì œ 제기는 ë”ìš± 활발해졌다. 모ë¼ìŠ¤ëŠ” ì´í›„ 18ê°œ í¬ì»¤ìŠ¤ ê·¸ë£¹ì„ í˜•ì„±í•´ ë³‘ì› ë‚´ 모든 ì˜ë£Œì§„ì´ ê°ìžì˜ 경험과 ìƒê°ì„ 공유하ë„ë¡ í–ˆë‹¤. í¬ì»¤ìŠ¤ ê·¸ë£¹ì— ì°¸ì—¬í•˜ë©´ 무조건 ìžì‹ ì˜ ì˜ê²¬ì„ 발표해야 한다. 여기서는 ì¹¨ë¬µì´ ì˜¤ížˆë ¤ ì´ìƒí•˜ê²Œ 여겨질 ì •ë„였다.


ìƒì‚°ì ìœ¼ë¡œ ë°˜ì‘하기

사실 문제 제기는 첫 ë‹¨ì¶”ì— ë¶ˆê³¼í•˜ë‹¤. 심리ì ìœ¼ë¡œ 안전한 근무 í™˜ê²½ì˜ ì¡°ì„± 여부는 구성ì›ì˜ 문제 ì œê¸°ì— â€˜ë¦¬ë”ê°€ 어떻게 ë°˜ì‘하ëŠëƒâ€™ì— ë”°ë¼ ê²°ì •ëœë‹¤. 성공하는 ì¡°ì§ì˜ 리ë”ë¼ë©´ 구성ì›ì˜ 문제 ì œê¸°ì— ì¡´ì¤‘ì„ í‘œí•˜ê³ , ê·¸ 가치를 ì¸ì •í•˜ë©´ì„œ 향후 ëŒ€ì‘ ë°©í–¥ê¹Œì§€ 제시해줄 수 있어야 한다.


모ë¼ìŠ¤ê°€ 미니애í´ë¦¬ìŠ¤ ì•„ë™ë³‘ì›ì— ë„ìž…í•œ ‘집중분ì„회ì˜(FEA)’를 예로 들어보ìž. ì´ëŠ” ì˜ë£Œ ê³¼ì‹¤ì´ ë°œìƒí•  때마다 ê° ë¶„ê³¼ì˜ ë‹´ë‹¹ìžë“¤ì´ 모여 ì‹¤íŒ¨ì˜ ì›ì¸ì„ 분ì„하는 회ì˜ë‹¤. 여러 ë¶„ì•¼ì˜ ì „ë¬¸ê°€ê°€ ëª¨ì¸ ë§Œí¼ ë¬¸ì œì˜ ì›ì¸ê³¼ ë°°ê²½ì— ì ‘ê·¼í•˜ëŠ” ë°©ì‹ë„ ì œê°ê°ì´ë‹¤. ì´ëŠ” ‘ìƒì‚°ì ì¸ ë°˜ì‘â€™ì˜ ì¢‹ì€ ì˜ˆë¼ê³  í•  수 있다. ì´ì™€ 함께 미니애í´ë¦¬ìŠ¤ ì•„ë™ë³‘ì›ì—서는 í¬ê³  ìž‘ì€ ê³¼ì‹¤ì„ ë³´ê³ í•  ë•Œ 비난 받지 않는다. ì´ ì—­ì‹œ ‘ìƒì‚°ì ìœ¼ë¡œ ë°˜ì‘í•˜ê¸°â€™ì˜ ì¼í™˜ì´ë‹¤. ë³‘ì› ê´€ê³„ìžë“¤ì€ ì ì°¨ 비난하고 ì±…ë§í•˜ëŠ” ê°ì •ë³´ë‹¤ 가치 있는 정보를 제공해준 ë™ë£Œì—게 ê°ì‚¬ì™€ ì¸ì •ì˜ 마ìŒì„ 갖기 시작했다.



ìµœê³ ì˜ ì¡°ì§ì€ 어떻게 í˜ì‹ ì„ 거듭하는가?

ì‹¬ë¦¬ì  ì•ˆì •ê°ì— â€˜ì™„ê²°íŽ¸â€™ì€ ì—†ë‹¤

ì—­í’ì„ ê±°ìŠ¤ë¥´ëŠ” 항해사처럼

ì¡°ì§ì— ì‹¬ë¦¬ì  ì•ˆì •ê°ì„ 구축하는 ì¼ì€ í•­ë¡œì— ë”°ë¼ ì •ë³´ 편차가 í°, 다소 불안한 항해를 시작하는 것과 같다. 조류와 ë°”ëžŒì˜ ë°©í–¥ì´ ìˆ˜ì‹œë¡œ 바뀔 때는 지위 고하를 막론하고 í•œ ë°°ì— íƒ„ 모든 ì„ ì›ê³¼ ì„ ìž¥ì´ ì ê·¹ì ìœ¼ë¡œ 협력해야 한다. ì‹¬ë¦¬ì  ì•ˆì •ê°ì„ 구축하려는 ì¡°ì§ì—ì„œë„ ì´ ê°™ì€ ë…¸ë ¥ì´ í•„ìš”í•˜ë‹¤.


ë‹¹ì‹ ì´ ì˜ì‚¬ë¼ë©´ 간호사ì—게 먼저 환ìžì˜ ì•ˆì „ì´ í™•ë³´ë는지 물어ë¼. 그리고 ì•ˆì „ì— ê´€í•œ 문제 제기가 í•´ê³ ì˜ ìœ„í—˜ìœ¼ë¡œ ì´ì–´ì§€ì§€ ì•Šë„ë¡ ë³´ìž¥í•˜ë¼. 모르는 ê±´ 모른다고 솔ì§í•˜ê²Œ ì¸ì •í•˜ê³ , 실패를 고백하며, ë˜í•œ 사과하ë¼. 그리고 ë„ì›€ì„ ìš”ì²­í•˜ê¸°ë¥¼ 주저하지 마ë¼. ëŠìž„ì—†ì´ ë°©í–¥ì„ ë°”ê¿”ê°€ë©° ì—­í’ì„ ê²¬ë””ë‹¤ ë³´ë©´ 얼마 후 항해는 ìˆœí•­ì„ ê±°ë“­í•  것ì´ë‹¤.


ì‹¬ë¦¬ì  ì•ˆì •ê°ì„ 구축하는 ì¼ì€ í¬ê³  ìž‘ì€ ë°©í–¥ ìˆ˜ì •ì„ ê±°ì³ ëŠìž„ì—†ì´ ì•žìœ¼ë¡œ 나아가는 과정ì´ë‹¤. ì—­í’ì— ëŒ€ì²˜í•˜ë“¯ 때로는 오른쪽으로, 때로는 왼쪽으로, 다시 오른쪽으로 ë°©í–¥ì„ í‹€ë©° 묵묵히 전진하는 여정ì´ë‹¤. ë°”ëžŒì´ ì–¸ì œ 바뀔지는 ì•„ë¬´ë„ ëª¨ë¥¸ë‹¤. 그리고 ì›í•˜ëŠ” ë°©í–¥ì€ ê²°ë‹¨ì½” 우리 ì†ì— í•œ ë²ˆì— ì¥ì–´ì§€ì§€ 않는다.


귀를 ì—´ê³  â€˜ì¹¨ë¬µì˜ ì†Œë¦¬â€™ë¥¼ 들어ë¼

누군가는 예ìƒí–ˆë˜ ì»¬ëŸ¼ë¹„ì•„í˜¸ì˜ í­ë°œ

2003ë…„ 2ì›” 1ì¼, 지구 대기권으로 ê·€í™˜í•˜ë˜ ë¯¸êµ­ 항공우주국 ë‚˜ì‚¬ì˜ ìš°ì£¼ì™•ë³µì„  컬럼비아(Columbia)호가 참혹한 최후를 맞았다. ìš°ì£¼ì„ ì€ ê³µì¤‘ì—ì„œ í­ë°œí–ˆê³ , ê·¸ ì•ˆì— íƒ„ ì¼ê³± ëª…ì˜ ìŠ¹ë¬´ì›ì´ ì „ì› ì‚¬ë§í–ˆë‹¤.


사고 ë°œìƒ 2주 ì „, 그러니까 컬럼비아호가 대기권 밖으로 ë‚ ì•„ê°„ 지 ì´íŠ¿ë‚  ë‚˜ì‚¬ì˜ ì—”ì§€ë‹ˆì–´ 로디니 로차(Rodney Rocha)는 ë‹¹ì‹œì˜ ìˆœê°„ì„ ë‹´ì€ ì˜ìƒì„ ë³´ê³  있었다. ê·¸ëŸ°ë° ë­”ê°€ ì´ìƒí•œ ì ì´ ëˆˆì— ë„었다. 외부 연료탱í¬ì—ì„œ 단열재가 떨어져 나와 왼쪽 ë‚ ê°œì— ë¶€ë”ªížŒ 것 같았다. ì˜ìƒì˜ í™”ì§ˆì€ ì¢‹ì§€ 않았고, ì´¬ì˜ ê±°ë¦¬ë„ ë„ˆë¬´ 멀었다. 그는 ì •ì°° ìœ„ì„±ì„ í†µí•´ ê¸°ì²´ì˜ ë‚ ê°œë¥¼ 확ì¸í•˜ê³  싶었다. ì´ë¥¼ 위해서는 회사가 미국 êµ­ë°©ì„±ì— ì •ì‹ìœ¼ë¡œ ì§€ì› ìš”ì²­ì„ í•´ì•¼ 했다.


고심 ëì— ë¡œì°¨ëŠ” ìƒì‚¬ì—게 ì´ë©”ì¼ì„ 보냈다. êµ­ë°©ì„±ì— ìœ„ì„±ì‚¬ì§„ì„ ìš”ì²­í•´ë‹¬ë¼ëŠ” ë‚´ìš©ì´ì—ˆë‹¤. 하지만 ìƒì‚¬ëŠ” ë‹¨ì¹¼ì— ê±°ì ˆí•´ë²„ë ¸ë‹¤. ì¼ì£¼ì¼ 후 컬럼비아호 매니지먼트 팀 ê³µì‹ íšŒì˜ì—ì„œ ë‹¨ì—´ìž¬ì˜ ì¶©ëŒ ê°€ëŠ¥ì„±ì´ ì§§ê²Œ 언급ë˜ê¸´ 했지만, 로차는 ê·¸ ìžë¦¬ì—ì„œë„ ì•„ë¬´ëŸ° ë§ì„ í•  수 없었다. ì´ë¯¸ í•œ 번 ìƒì²˜ë¥¼ ìž…ì€ ê·¸ëŠ” 그저 침묵으로 ì¼ê´€í–ˆë‹¤.


ê²°êµ­ ë¹„ê·¹ì´ ë²Œì–´ì¡Œë‹¤. ê³µì‹ ì¡°ì‚¬ì—ì„œ ë°í˜€ì§„ í­ë°œì˜ ì›ì¸ì€ ‘서류가방 í¬ê¸°ì˜ 단열재가 기체 ë‚ ê°œì˜ ê°€ìž¥ìžë¦¬ë¥¼ 치면서 커다란 구ë©ì´ 났기 때문’ì´ì—ˆë‹¤. ì‚¬ê±´ì„ ë³´ë„í•œ ABC 뉴스 찰리 ê¹ìŠ¨(Charlie Gibson)앵커는 ê³µì‹ íšŒì˜ì—ì„œ ì¹¨ë¬µì„ íƒí•œ 로차ì—게 ê·¸ ì´ìœ ë¥¼ 물었다. 그는 ì´ë ‡ê²Œ 답했다. “아무 ë§ë„ í•  수 없었습니다. 저는 ë§ë‹¨ 엔지니어ì´ê³  린다 í–„(Linda Ham) íŒ€ìž¥ë‹˜ì€ ì €ë³´ë‹¤ 훨씬 ë†’ì€ ë¶„ì´ë‹ˆê¹Œìš”.â€


ë¡œì°¨ì˜ ëŒ€ë‹µì€ ì§ìž¥ì—ì„œ 문제를 제기하는 것과 관련한 심리를 아주 ë¯¸ë¬˜í•˜ë©´ì„œë„ í™•ì‹¤í•˜ê²Œ 보여준다. 

실제로 설문조사를 하면 ‘위계질서가 분명한 ì¡°ì§ì—ì„œ 목소리를 내지 못한 ê²½í—˜ì´ ìžˆë‹¤â€™ëŠ” ì‘답ìžê°€ 많다. ì •ìž‘ ì§ì›ë“¤ì˜ ëª©ì†Œë¦¬ì— ê·€ 기울여야 하는 â€˜ë†’ì€ ë¶„ë“¤â€™ì€ ìžì‹ ì˜ 존재가 ì§ì›ë“¤ì„ 침묵하게 한다는 걸 알지 못하지만 ë§ì´ë‹¤.


ì¹¨ë¬µì€ ì €ì ˆë¡œ 깨지지 않는다

컬럼비아호 í­ë°œ ì‚¬ê±´ì´ ë°œìƒí•œ 지 약 10ë…„ì´ ì§€ë‚˜, 나는 여러 가지 ê³µê°œëœ ì •ë³´ë¥¼ 바탕으로 리ë”ì‹­ ê°•ì—°ì„ í–ˆë‹¤. ê·¸ëŸ¬ë˜ 2012ë…„ ì–´ëŠ ë‚ , 사무실로 í•œ í†µì˜ ì „í™”ê°€ 걸려왔다. 놀ëžê²Œë„ 나사 관계ìžì˜€ë‹¤. “요즘 하고 계신 ì¼ì€ 잘 알고 있습니다.†뒤ì´ì–´ â€œì •ë§ í›Œë¥­í•˜ì‹­ë‹ˆë‹¤â€ë¼ëŠ” ì¹­ì°¬ì´ ì´ì–´ì¡Œë‹¤. 수화기 너머 주ì¸ê³µì€ ë‚˜ì‚¬ì— ì†Œì†ëœ ê³ ë”ë“œ 우주비행센터(Goddard Space Flight Centerì˜ CKO, 최고지ì‹ì±…ìž„ìž) ì—드윈 로저스(Edwin Rogers)였다. ê·¸ë‚ ì˜ ì „í™”ëŠ” ë‚´ 연구 ì¸ìƒì— íšê¸°ì ì¸ 전환ì ì´ ë˜ì—ˆë‹¤.


로저스는 로차와 함께 ë‚´ ìˆ˜ì—…ì— ì°¾ì•„ì™€ ê°•ì˜ë„ 해주었다. 그러고는 내게 â€˜ì¹¨ë¬µì˜ ì†Œë¦¬(Sound of Silence)’ë¼ëŠ” ì¼ì¼ 워í¬ìˆì„ ê³„íš ì¤‘ì´ë¼ë©° ê°•ì—°ì„ ë¶€íƒí–ˆë‹¤. 워í¬ìˆì—는 세 ëª…ì˜ ì™¸ë¶€ ì¸ì‚¬ì™€ ì—¬ëŸ ëª…ì˜ ìˆ˜ì„ ì—”ì§€ë‹ˆì–´ê°€ ê°•ì—°ìžë¡œ ì„°ê³ , ë‘려움 없는 ì¡°ì§ì˜ 필요성ì—서부터 ì¹¨ë¬µì˜ ì¹˜ëª…ì ì¸ 위험, ìž¬ì•™ì˜ ì‹ í˜¸ë¥¼ 알아채는 힘 등 다양한 ì£¼ì œì˜ í† ë¡ ì´ ì´ì–´ì¡Œë‹¤. 대형 ê°•ë‹¹ì„ ê°€ë“ ì±„ìš´ ì´ë‚ ì˜ 행사는 나사가 ì¡°ì§ ë¬¸í™”ë¥¼ 바꾸기 위해 얼마나 ì ê·¹ì ì¸ì§€ë¥¼ 보여주는 ìžë¦¬ì˜€ë‹¤.


ì´í›„ 나사ì—는 ìžê¸° 목소리를 좀 ë” ìˆ˜ì›”í•˜ê²Œ 낼 수 있는 다양한 구조가 확립ë˜ì—ˆê³ , ê°ì¢… ë³´ê³  체계와 옴부즈맨 í”„ë¡œê·¸ëž¨ë„ ìƒˆë¡­ê²Œ ë„ìž…ë˜ì—ˆë‹¤. ë”불어 ‘ì ê·¹ì  실패ìƒ(Lean Forward, Fail Smart)â€™ì„ ìˆ˜ì—¬í•˜ë©° ‘실패가 ì„±ê³µì˜ ì–´ë¨¸ë‹ˆâ€™ë¼ëŠ” ì¸ì‹ì„ 확산시켰다. 나사 관계ìžë“¤ì´ 컬럼비아호 í­ë°œ ì‚¬ê±´ì„ ë°˜ë©´êµì‚¬ë¡œ ì‚¼ì€ ê²ƒì´ë‹¤.


나사가 성공ì ìœ¼ë¡œ 변화한 ìš”ì¸ì— 대해 로저스는 ‘활발한 ì˜ì‚¬ì†Œí†µâ€™ê³¼ ‘경청하는 문화’를 꼽았다. 구성ì›ì´ 침묵하지 않기 위해선 ì´ ë‘ ê°€ì§€ê°€ ì „ì œë¼ì•¼ 한다는 것ì´ë‹¤. 로저스는 당시 ê³ ë”ë“œ 우주비행센터장 í¬ë¦¬ìŠ¤í† í¼ 스콜스(Christopher Scolese)를 ‘내 ìƒì•  ìµœê³ ì˜ ë¦¬ë”’ë¼ë©° 칭송했다. “스콜스는 늘 ì§ì›ë“¤ì„ 배려했습니다. ì „ëžµì ìœ¼ë¡œë„ 균형ê°ì´ 있어 ê³ ë”ë“œ 센터와 나사, ì–´ëŠ í•œìª½ìœ¼ë¡œ 치우치지 않는 ì „ëžµë„ íŽ¼ì³ë‚˜ê°”죠. 스콜스는 ì§ì›ë“¤ì˜ 헌신과 ì—´ì •ì„ ëŠ˜ ë†’ì´ í‰ê°€í–ˆìŠµë‹ˆë‹¤.†컬럼비아호 사건으로 ê±°ë“­ë‚œ 나사는 목표한 바를 달성하기 위해 ì¡°ì§ì— ì‹¬ë¦¬ì  ì•ˆì •ê°ì´ 왜 필요한지를 여실히 보여줬다.


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