딥 ì´ë…¸ë² ì´ì…˜
Àú   ÀÚ : 류랑ë„
ÃâÆÇ»ç : 쌤앤파커스
ÃâÆÇÀÏ : 2018ë…„ 08ì›”

µµ¼­Á¤º¸

■ 책 소개

 

í˜ì‹ í•˜ì§€ 않으면 ìƒì¡´ ìžì²´ê°€ 불확실한 절박한 ì‹œëŒ€ì˜ ê¸°ì—… ìƒì¡´ 노하우!

 

‘주 52시간 근무제’로 ê¸°ì—…ë“¤ì´ ë¹„ìƒì´ë‹¤. 엄밀히 ë§í•˜ë©´ 주 40시간 ì•ˆì— ì£¼ì–´ì§„ ê³¼ì—…ì„ ì™„ìˆ˜í•˜ê³  ì›í•˜ëŠ” 성과를 내야 한다. 근본ì ìœ¼ë¡œ ‘ì¼í•˜ëŠ” 문화’ ìžì²´ë¥¼ ‘효율과 ì§‘ì¤‘â€™ì— ë§žì¶° ë¼›ì†ê¹Œì§€ í˜ì‹ í•´ì•¼ 한다. 그래야만 ì¡°ì§ì€ ìƒì¡´ì„ 넘어 지ì†ê°€ëŠ¥í•œ 성장ì„, ê°œì¸ì€ ‘워ë¼ë²¨â€™ê³¼ ‘저ë…ì´ ìžˆëŠ” ì‚¶â€™ì„ ëˆ„ë¦´ 수 있다. ê·¸ëŸ°ë° â€˜ì¼í•˜ëŠ” 문화를 í˜ì‹ í•˜ìžâ€™ëŠ” ê²ƒì´ ë¹„ë‹¨ 어제오늘 얘기는 아니다. 하지만 구체ì ì¸ ë°©ë²•ì´ ì—†ì–´ì„œ í˜¹ì€ ìœ—ì‚¬ëžŒë“¤ì´ ë³µì§€ë¶€ë™í•´ì„œ, ì¼í•˜ëŠ” 문화나 ì¡°ì§ì˜ 분위기가 30ë…„ ì „ê³¼ 별로 다르지 ì•Šì€ ê²ƒì´ë‹¤.

 

ì´ì œëŠ” ë” ì´ìƒ ì‹œê°„ì´ ì—†ë‹¤. ‘4ì°¨ ì‚°ì—…í˜ëª…â€™ì„ í•„ë‘ë¡œ ‘주 52시간’, ‘최저임금ì¸ìƒâ€™ 등 ë‚´ì™¸ë¶€ì  ê²½ì˜í™˜ê²½ì´ ë“œë¼ë§ˆí‹±í•˜ê²Œ 변하고 있는 ìƒí™©ì—ì„œ, ì¼í•˜ëŠ” ë°©ì‹ê³¼, ì œë„, ì¡°ì§ë¬¸í™”를 대대ì ìœ¼ë¡œ í˜ì‹ í•˜ì§€ 않으면 ìƒì¡´ ìžì²´ê°€ 불확실해졌다. ì „ë¬¸ê°€ë“¤ì€ 2020ë…„ì´ ê·¸ 마지노선ì´ë¼ ë³´ê³  있다.

 

『딥 ì´ë…¸ë² ì´ì…˜ã€ì€ ì¼ì„ 하며 경험하는 모든 ì¼ì— 관해 어떻게 í˜ì‹ í• ì§€ 실천ì ì´ê³  구체ì ì¸ ë°©ë²•ì„ ì†Œê°œí•˜ëŠ” ì±…ì´ë‹¤. 22ë…„ 넘게 목표달성과 ì„±ê³¼ì°½ì¶œì— ëŒ€í•´ 연구해오고 ìˆ˜ë§Žì€ ê¸°ì—…ê³¼ ì¡°ì§ì— 성과 내는 ë²•ì„ ê°€ë¥´ì³ì˜¨ ì €ìžê°€ ì‹¤ë¬´ê²½í—˜ì„ ë°”íƒ•ìœ¼ë¡œ 회ì˜, 결재, êµìœ¡, í‰ê°€, ë³´ìƒ, 리ë”ì‹­ 등 ì¡°ì§ ì „ë°˜ì—ì„œ 현재 진행형으로 ì¼ì–´ë‚˜ê³  있는 ì¼ë“¤ì— 대해 ë§ ê·¸ëŒ€ë¡œ ë¼›ì†ê¹Œì§€ 딥 ì´ë…¸ë² ì´ì…˜ í•  수 있는 구체ì ì¸ 대안과 ì†”ë£¨ì…˜ì„ ì†Œê°œí•œë‹¤. 정해진 시간 ë™ì•ˆ ìžì‹ ì˜ ì—­í• ê³¼ ì±…ìž„ì„ ë‹¤í•˜ê³ , 성과를 창출하기 위해 어떻게 ì¼í•  것ì¸ì§€ 만나볼 수 있다.

 

â–  저잠류랑ë„

(주)ë”í¼í¬ë¨¼ìŠ¤ 대표 컨설턴트


어떻게 하면 ì¡°ì§ê³¼ ê°œì¸ì´ 시간과 ì—너지를 엉뚱한 ê³³ì— ìŸì§€ ì•Šê³ , 목표를 달성하고 성과를 ë‚´ë©° ì„±ì·¨ê° ìžˆê²Œ ì¼í•  수 있ì„까? ì €ìžëŠ” 지난 22ë…„ê°„ 목표달성과 ì„±ê³¼ì°½ì¶œì„ ì›í•˜ëŠ” ì¡°ì§ê³¼ ê°œì¸ì—게 필요한 지ì‹ê³¼ ì‹¤ì²œë°©ë²•ì„ ì—°êµ¬í•´ì™”ë‹¤. 특히 최근 변화한 ê²½ì˜í™˜ê²½ ì†ì—ì„œ 가장 필요한 ê²ƒì€ ê¶Œí•œìœ„ìž„ì„ ë°”íƒ•ìœ¼ë¡œ í•œ ì‹¤ë¬´ìž ì¤‘ì‹¬ì˜ ìžìœ¨ì  성과책임경ì˜ì´ë¼ëŠ” ì‚¬ì‹¤ì„ ê°•ì¡°í•˜ë©°, ê°œì¸ê³¼ ì¡°ì§ì— ê·¸ê²ƒì„ ì•Œë¦¬ê³  정착시키기 위해 힘쓰고 있다.

 

실무경험과 ì¸ë³¸ì£¼ì˜ ì² í•™ì„ ë°”íƒ•ìœ¼ë¡œ í•œ ê·¸ì˜ ì—´ì •ì ì¸ ê°•ì˜ì™€ ì»¨ì„¤íŒ…ì€ ìˆ˜ë§Žì€ ì¡°ì§ê³¼ 구성ì›ì—게 지ì†ê°€ëŠ¥í•œ ë°œì „ì„ ì„ ì‚¬í–ˆìœ¼ë©° 《ì¼ì„ 했으면 성과를 ë‚´ë¼ã€‹, 《제대로 시켜ë¼ã€‹, 《성과 중심으로 ì¼í•˜ëŠ” ë°©ì‹ã€‹, 《성과사회》 등 30ì—¬ ê¶Œì˜ ì €ì„œëŠ” 출간할 때마다 ë² ìŠ¤íŠ¸ì…€ëŸ¬ì— ì˜¬ëžë‹¤. ê°œì¸ì˜ ìžìœ¨ì„±ê³¼ ì±…ìž„ê°, 기대ê°ì´ ì¡°ì§ ë‚´ì—ì„œ 중요한 ì—너지가 ë˜ê³ , ì¼í•˜ëŠ” 프로세스와 문화가 실체 있는 구체ì ì¸ 역량으로 발현ë˜ë„ë¡ í•˜ê¸° 위해 ì˜¤ëŠ˜ë„ í˜„ìž¥ì˜ ì‹¤ë¬´ìžë“¤ê³¼ 머리를 맞대고 고민하고 있다.

 

■ 차례

프롤로그 _ 주 52시간 근무 시대, ì¼í•˜ëŠ” 문화를 어떻게 í˜ì‹ í•  것ì¸ê°€?

 

1. íšŒì˜ : ‘훈계와 정보전달’ì—ì„œ ‘결과물과 문제해결’ 중심으로
2시간째 하고 있는 ê·¸ 회ì˜, ë¹„ìš©ì´ ì–¼ë§Œì§€ 알고 하는가?
ê²°ë¡  ì—†ì´ ê¸°ë§Œ 빨리는 회ì˜, ì¡°ì§ì—ì„œ 반드시 뿌리 뽑아야 í•  4가지 회ì˜ê´€í–‰
진정한 회ì˜ëž€, ë¬¸ì œí•´ê²°ì„ ìœ„í•œ 결과를 ë„출하고 실행까지 연결시키는 것


[딥 ì´ë…¸ë² ì´ì…˜ 솔루션] ‘ì›í•˜ëŠ” 결과물과 문제해결’ 중심으로 회ì˜ë¥¼ 바꾸는 법


2. 결재 : ‘계급과 업무’ ê¸°ì¤€ì´ ì•„ë‹ˆë¼ â€˜ì—­í• ê³¼ 책임’ 기준으로
목표를 ì´ë¯¸ ë¶€ì—¬í–ˆëŠ”ë° ë°©ë²•ê¹Œì§€ ì¼ì¼ì´ 지시해달ë¼ê³ ?
왜 유능한 ì‚¬ëžŒë“¤ì´ ìˆ˜ë™ì ìœ¼ë¡œ 마지못해 ì¼í•˜ëŠ”ê°€?
비효율ì ì¸ 결재와 위임전결 ì œë„, ì—­í• ê³¼ ì±…ìž„ 기준으로 바꿔ë¼


[딥 ì´ë…¸ë² ì´ì…˜ 솔루션] ‘목표, ì—­í• , 책임’ 중심으로 결재와 위임전결 기준 바꾸는 법


3. 소통 : ‘해야 í•  ì¼ê³¼ 설명’ 중심ì—ì„œ ‘목표와 숫ìžâ€™ 중심으로
ì¡°ì§ì—ì„œ 소통 안 하는 ìž, 숨 쉬는 ê³µê¸°ë„ ì•„ê¹ë‹¤
분통 터지는 불통조ì§, 근본ì ì¸ ì›ì¸ì„ 간과했다


[딥 ì´ë…¸ë² ì´ì…˜ 솔루션] ‘숫ìžì™€ 목표’ 중심으로 ì†Œí†µì„ í˜ì‹ í•˜ëŠ” 법


4. í‰ê°€ : ê²°ê³¼ ì¤‘ì‹¬ì˜ â€˜ì£¼ê´€ì‹ ìƒëŒ€í‰ê°€â€™ì—ì„œ 성과 ì¤‘ì‹¬ì˜ â€˜ê°ê´€ì‹ 절대í‰ê°€â€™ë¡œ
í‰ê°€í•  대ìƒì€ ‘ì¼í•œ 결과’가 ì•„ë‹ˆë¼ ì›í•˜ëŠ” 결과물, 즉 ‘목표한 성과’
ì‚¬ì „ì— ì •í•œ 기준대로 í‰ê°€í•˜ëŠ”ê°€? 기준 ì—†ì´ ì‚¬í›„ì— ì£¼ê´€ì ìœ¼ë¡œ í‰ê°€í•˜ëŠ”ê°€?
‘종업ì›â€™ ë³´ìƒì´ ì•„ë‹ˆë¼ â€˜ë™ì—…ìžâ€™ ë³´ìƒì´ë‹¤
ì¡°ì§ì˜ í‰ê°€ê°€ 구성ì›ë“¤ë¡œë¶€í„° 신뢰받지 못하는 ì´ìœ 


[딥 ì´ë…¸ë² ì´ì…˜ 솔루션] 성과í‰ê°€ë¥¼ 사업계íšê³¼ 연계하고 절대í‰ê°€ë¡œ 바꾸는 법


5. êµìœ¡ : ‘지ì‹ì „달’ ìœ„ì£¼ì˜ êµìœ¡ì—ì„œ ‘역량훈련’ ì¤‘ì‹¬ì˜ ì•¡ì…˜ëŸ¬ë‹ìœ¼ë¡œ
지금 우리 회사ì—ì„œ 하고 있는 êµìœ¡ì´ ì„±ê³¼ì°½ì¶œì— ë„ì›€ì´ ë˜ëŠ”ê°€?
ì§€ê¸ˆê¹Œì§€ì˜ êµìœ¡ë°©ì‹ìœ¼ë¡œëŠ” 성과를 내기 어려운 ì´ìœ 


[딥 ì´ë…¸ë² ì´ì…˜ 솔루션] 역량훈련 ì¤‘ì‹¬ì˜ ì•¡ì…˜ëŸ¬ë‹ ë°©ì‹ìœ¼ë¡œ êµìœ¡ì„ í˜ì‹ í•˜ëŠ” 법


6. ë¦¬ë” : ‘지시통제’ 하는 ‘ìƒì‚¬í˜•â€™ì—ì„œ ‘권한위임’ 하는 ‘리ë”형’으로
ì•„ì§ë„ 권력형 ìƒì‚¬ê°€ 지배하는 ì¡°ì§ë¬¸í™”
리ë”는 책임지고 있는 ì¡°ì§ì˜ ì„±ê³¼ë¬¼ì— ëŒ€í•œ í’ˆì§ˆë³´ì¦ ì±…ìž„ìžë‹¤.


[딥 ì´ë…¸ë² ì´ì…˜ 솔루션] 성과코칭과 권한위임 ì¤‘ì‹¬ì˜ ë¦¬ë”형으로 거듭나는 법


7. ì¸ì‚¬ : 연공과 능력 ì¤‘ì‹¬ì˜ â€˜ì¢…ì—…ì›â€™ 관리ì—ì„œ 성과와 역량 ì¤‘ì‹¬ì˜ â€˜ë™ì—…ìžâ€™ 관리로
1980ë…„ëŒ€ì— íƒœì–´ë‚œ ì‚¬ëžŒë“¤ì„ 1980년대 ë°©ì‹ìœ¼ë¡œ 관리하겠다는 답답한 ë°œìƒ
‘시간과 능력’ì—ì„œ ‘성과와 역량’으로 ì‚¬ëžŒê´€ë¦¬ì˜ í•µì‹¬ì´ ë°”ë€Œì—ˆë‹¤
비용절ê°ë§Œ ìƒê°í•˜ëŠ” ì¢…ì—…ì› ê´€ë¦¬ì—ì„œ 벗어나ë¼


[딥 ì´ë…¸ë² ì´ì…˜ 솔루션] 성과와 역량 ì¤‘ì‹¬ì˜ â€˜ë™ì—…ìž ê´€ë¦¬â€™ë¡œ ì¸ì‚¬ë¥¼ í˜ì‹ í•˜ëŠ” 법


8. ì¡°ì§ : ‘수ì§ì  계급조ì§â€™ì—ì„œ ‘수í‰ì  ì—­í• ì¡°ì§â€™ìœ¼ë¡œ
â€˜í˜¸ì¹­â€™ì„ ì—†ì• ë©´ 우리 íšŒì‚¬ë„ ì •ë§ ìˆ˜í‰ì ì¸ ì¡°ì§ì´ ë ê¹Œ?
수ì§ì  계층조ì§ì€ ì´ì œ ë” ì´ìƒ 성과를 창출할 수가 없다


[딥 ì´ë…¸ë² ì´ì…˜ 솔루션] 수ì§ì  위계조ì§ì„ 수í‰ì  ì—­í• ì¡°ì§ìœ¼ë¡œ 바꾸는 법


9. 업무 : KPI ì¤‘ì‹¬ì˜ â€˜ì‹¤ì ê´€ë¦¬â€™ ë°©ì‹ì—ì„œ 성과목표와 ì „ëžµ ì¤‘ì‹¬ì˜ â€˜ì„±ê³¼ê´€ë¦¬â€™ ë°©ì‹ìœ¼ë¡œ
ì—…ë¬´ì˜ ì„±ê³¼ë¥¼ 관리하는 ê²ƒì´ ê·¸ë ‡ê²Œ 나ì˜ê¸°ë§Œ í•œ 것ì¼ê¹Œ?
ì¼ì„ 하는 사람ì´ë¼ë©´ 누구ì—게나 책임져야 í•  ì„±ê³¼ë¬¼ì´ ìžˆë‹¤
‘성과 나게 ì¼í•œë‹¤.’는 ê²ƒì€ ì–´ë–¤ ì˜ë¯¸ì¸ê°€?
성과관리 ë°©ì‹ vs. 실ì ê´€ë¦¬ ë°©ì‹
‘시키는 ì¼â€™ì´ 없어져야 ì¡°ì§ì— 미래가 있다
ì„±ê³¼ê´€ë¦¬ì˜ ëŒ€ìƒì€ 구체ì ì¸ ê²°ê³¼ë¬¼ì¸ â€˜ìƒíƒœì  목표’


[딥 ì´ë…¸ë² ì´ì…˜ 솔루션] 실ì ê´€ë¦¬ ë°©ì‹ì—ì„œ 성과관리 ë°©ì‹ìœ¼ë¡œ 업무를 í˜ì‹ í•˜ëŠ” 법


ì—필로그 _ 맨 꼭대기부터 ìƒê°, ë§íˆ¬, 언어를 다 바꿔ë¼


[딥 ì´ë…¸ë² ì´ì…˜ 솔루션 í•œëˆˆì— ë³´ê¸°]  

ì €ìžì†Œê°œ

µµ¼­¿ä¾à
딥 ì´ë…¸ë² ì´ì…˜


íšŒì˜ : ‘훈계와 정보전달’ì—ì„œ ‘결과물과 문제해결’ 중심으로

ê²°ë¡  ì—†ì´ ê¸°ë§Œ 빨리는 회ì˜, ì¡°ì§ì—ì„œ 반드시 뿌리 뽑아야 í•  4가지 회ì˜ê´€í–‰

ê°‘ìžê¸° 소집ë˜ëŠ” ‘묻지마 회ì˜â€™

ì¡°ì§ì—ì„œ 열리는 ëŒ€ë¶€ë¶„ì˜ íšŒì˜ëŠ” CEO나 ìž„ì›, 팀장 등 ìƒìœ„ ì§ì±…ìžê°€ 주관한다. “회ì˜ì‹¤ë¡œ 다 모여.â€, â€œíšŒì˜ ì†Œì§‘í•´.â€ ì´ ë§ í•œë§ˆë””ì— ëª¨ë‘ ëª¨ì˜€ì§€ë§Œ, ë¬´ì—‡ì„ ìœ„í•œ 회ì˜ì¸ì§€ ì•„ë¬´ë„ ëª¨ë¥´ëŠ” 경우가 많다. ì´ë¦„ì€ â€˜ì „ëžµíšŒì˜â€™ì¸ë° ë¬´ì—‡ì„ ìœ„í•œ ì „ëžµì„ ë…¼ì˜í•˜ìžëŠ” 것ì¸ì§€ ì•Œ 수 없는 ê²½ìš°ë„ ë§Žë‹¤. 위ì—ì„œ 시키면 무조건 ë”°ë¼ì•¼ë§Œ 하는 ê²ƒì´ ë¶ˆë¬¸ìœ¨ì´ë‹¤. 업무ì—ì„œ ì˜ì‚¬ê²°ì •ì˜ 주체는 ìƒì‚¬ì´ê³ , 구성ì›ë“¤ì€ 부하로서 ìƒì‚¬ì˜ ì‹¤í–‰ì„ ë•ëŠ” ë³´ì¡°ìž ì—­í• ì„ í•´ì™”ìœ¼ë‹ˆ 그런 ëª¨ìŠµì´ íšŒì˜ì—ì„œë„ ì´ì–´ì§„다.


ì•ˆê±´ë„ ëª¨ë¥¸ 채 회ì˜ì‹¤ì— ëŒë ¤ì˜¨ ì…ˆì´ë‹ˆ, 당연히 íšŒì˜ ì°¸ì„ìžë“¤ì€ 아무런 준비가 ë˜ì–´ 있지 않다. 토론ì´ë‚˜ ì˜ê²¬ê°œì§„ì´ í™œë°œížˆ ì´ë£¨ì–´ì§€ëŠ” ‘건강한 회ì˜â€™ëŠ” ì• ì´ˆì— ë¶ˆê°€ëŠ¥í•œ 것ì´ë‹¤. 그러다 보니 당연히 주최ìžë„, ì°¸ì„ìžë„ 서로 시간만 낭비하게 ëœë‹¤. 회ì˜ì•ˆê±´ì´ 없었거나, 불분명했거나, 몰ëžê¸° ë•Œë¬¸ì— íšŒì˜ê°€ ëë‚˜ë„ ì œëŒ€ë¡œ ëœ ê²°ê³¼ë¬¼ì´ ì—†ë‹¤.


뻔하고 답답한 ‘단순 정보전달 회ì˜â€™

여러 비효율ì ì¸ íšŒì˜ ì¤‘ì—ì„œë„ ê°€ìž¥ ‘시간 아까운’ 회ì˜ê°€ 바로 단순히 ì •ë³´ì „ë‹¬ì„ ìœ„í•œ 회ì˜ë‹¤. ëˆˆì— ë³´ì´ëŠ” ê²ƒì„ êµ¬êµ¬ì ˆì ˆ ë§ë¡œ 설명하고, 뻔한 ë‚´ìš©ì„ ê¸¸ê²Œ í’€ì–´ë†“ê¸°ë„ í•œë‹¤. 단순한 업무보고는 ì´ë©”ì¼ì´ë‚˜ 사내 게시íŒì— ì˜¬ë ¤ë„ ì¶©ë¶„í•œë°, 왜 그런 단순 정보를 모여서 함께 ì½ì–´ì•¼ 할까?


통ìƒì ìœ¼ë¡œ ‘주간회ì˜â€™ëŠ” ì§€ë‚œì£¼ì— ë¬´ìŠ¨ ì¼ì„ 했는지 발표하는 것부터 시작한다. 여타 다른 회ì˜ë“¤ ì—­ì‹œ 현재 ìƒí™©ì„ 설명하고 추진경과를 보고하는 ë° ì´ˆì ì„ 둔다. 게다가 해당 ì—…ë¬´ì˜ ë‹´ë‹¹ìžë§Œ ì°¸ì„í•´ë„ ë˜ëŠ”ë° ê·¸ ì¼ê³¼ 관련 없는 사람들까지 ì°¸ì„하면서, ìƒì‚¬ê°€ ë™ë£Œì—게 업무를 지시하는 ê³¼ì •ì„ ì˜†ì—ì„œ 지켜ë´ì•¼ 하고, 별로 ì—°ê´€ë„ ì—†ëŠ” 다른 ì‚¬ëžŒë“¤ì˜ ì—…ë¬´ë³´ê³ ê¹Œì§€ ‘혹시 ë‚˜ì¤‘ì— ê´€ë ¨ë  ìˆ˜ë„ ìžˆë‹¤.’는 ì´ìœ ë¡œ 함께 들어야 한다.


구성ì›ë“¤ì´ 하루 10시간 ì´ìƒ ì¼í•˜ë©´ì„œë„ ì¼í•  ì‹œê°„ì´ ì—†ë‹¤ê³  하소연하는 ì›ì¸ì´ 바로 ì—¬ê¸°ì— ìžˆë‹¤. ê°ì¢… 업무협ì˜ì— ìƒì‚¬ëŠ” 수시로 í‹°íƒ€ìž„ì„ ë¶€ë¥´ê³ , 거기다 불필요한 회ì˜ê¹Œì§€ 겹치니 ì •ìž‘ 해야 í•  ë‚´ 업무는 늘 뒤로 밀릴 ìˆ˜ë°–ì— ì—†ë‹¤. ì˜¨ì¢…ì¼ ë¶„ì£¼í•˜ê²Œ 뛰어다니다 í‡´ê·¼ì‹œê°„ì´ í›Œì© ì§€ë‚œ 후ì—야 비로소 ë³¸ì—…ì„ ì‹œìž‘í•  ì‹œê°„ì´ ìƒê¸´ë‹¤. ì´ì²˜ëŸ¼ êµ³ì´ ì°¸ì„하지 ì•Šì•„ë„ ë  ì‚¬ëžŒë“¤ê¹Œì§€ 너무 ë§Žì´ ëª¨ì—¬ 불필요한 ë…¸ë™ê³¼ ë¹„ìš©ì´ ë°œìƒí•˜ëŠ” 회ì˜ê°€ 여전히 너무 ìžì£¼ 열린다. ê°œì¸ì˜ 입장ì—ì„œë„, ì¡°ì§ì˜ 입장ì—ì„œë„ ë“ì´ ë  ê²Œ 없다.


언제 ë날지 모르는 ‘ë장토론 회ì˜â€™

회ì˜ëŠ” 시작시간만 ì •í•´ì ¸ 있지 ë나는 ì‹œê°„ì€ ì•„ë¬´ë„ ëª¨ë¥¸ë‹¤. 언제 ë날지 모르는 ìƒíƒœì—ì„œ 회ì˜ì— ì°¸ì„하면, 구성ì›ë“¤ì€ ìžì‹ ì˜ ì¼ì¼ 예측하고 계íší•  수가 없다. 회ì˜ë¥¼ 언제 ì‹œìž‘í•˜ëŠ”ì§€ë„ ì¤‘ìš”í•œ ì´ìŠˆë‹¤. ì´ë¥¸ ì˜¤ì „ì— í•˜ëŠ” 회ì˜ëŠ” ì¼ì— 가장 집중할 수 있는 ê³¨ë“ íƒ€ìž„ì„ ë†“ì¹˜ê²Œ 하고, ëŠ¦ì€ ì˜¤í›„ì— í•˜ëŠ” 회ì˜ëŠ” í‡´ê·¼ì‹œê°„ì„ ë†“ì¹˜ê²Œ í•´ ì•¼ê·¼ì„ ë¶€ë¥¸ë‹¤.


언제부터ì¸ê°€ 심심찮게 ‘ë장토론’ì´ë¼ëŠ” 유행어가 마치 ê²½ì˜í˜ì‹ ì˜ ìƒì§•ì²˜ëŸ¼ 여겨지면서, 한번 회ì˜ë¥¼ 시작하면 ê²°ë¡ ì´ ë‚  때까지 무슨 ì¼ì´ ìžˆì–´ë„ ëìž¥ì„ ë´ì•¼ 한다고 주장하는 ì‚¬ëžŒë“¤ì´ ìžì£¼ ë³´ì¸ë‹¤. 회ì˜ë¥¼ 주관하는 ì‚¬ëžŒì€ ëª¨ë¥´ê² ì§€ë§Œ, ì°¸ì„ìžë“¤ì€ 그런 ì‹ì˜ â€˜ê³¼ìš•â€™ì— ì§„ì´ ë¹ ì§„ë‹¤. 어쩌면 ‘ë장토론’ì´ëž€ 다른 ê´€ì ì—ì„œ ë³´ë©´ 목ì ë„, ëª©í‘œë„ ì—†ëŠ” 회ì˜ë¼ëŠ” ì˜ë¯¸ë‹¤.


ìžìœ ë¡œìš´ ì˜ê²¬ê°œì§„ì´ ì–´ë ¤ìš´ ‘묵언수행 회ì˜â€™

ì•žì—ì„œ ì´ì•¼ê¸°í–ˆë“¯ì´ 우리나ë¼ì˜ ë§Žì€ ì¡°ì§ì—ì„œ 하고 있는 회ì˜ëŠ”, ì§€ê¸ˆê¹Œì§€ì˜ ì—…ë¬´ê²½ê³¼ë¥¼ 윗사람ì—게 보고하거나, 실무ìžë“¤ì´ 진행하는 ì—…ë¬´ì— ëŒ€í•´ ìœ—ì‚¬ëžŒì´ ê¶ê¸ˆí•´í•˜ëŠ” ì‚¬í•­ì„ ë‹µë³€í•˜ëŠ” ì‹ì´ë‹¤. 그러한 í‹€ì— ê°‡ížŒ 스타ì¼ë¡œ 회ì˜ë¥¼ 진행하다 ë³´ë©´ 주변 사람들, 특히 ìƒì‚¬ì˜ 눈치를 예민하게 ì‚´í•„ ìˆ˜ë°–ì— ì—†ë‹¤.


특히 íšŒì˜ ì£¼ê´€ìžê°€ ì´ë¯¸ 마ìŒì†ì— ë‹µì„ ì •í•´ë†“ê³  시작하는 ‘답정너’ 회ì˜ì˜ 경우ì—는 ë”ìš± 심ê°í•˜ë‹¤. ì´ë•ŒëŠ” ì°¸ì„ìžë“¤ì´ 최대한 ë§ì„ ì•„ë¼ëŠ” ê²ƒì´ ìµœì„ ì´ë‹¤. 회ì˜ë¥¼ 주최하는 ìƒì‚¬ê°€ ì •í•´ë†“ì€ ì •ë‹µì´ ìžˆê¸° ë•Œë¬¸ì— ì•„ì´ë””ì–´ ì°¨ì›ì—ì„œ 제안해ë´ë„ “그건 당신 혼ìžë§Œì˜ ìƒê°â€˜ì´ë¼ë©° 구박받기 ì¼ì‘¤ë‹¤. 그렇지 않다고 반박ì´ë¼ë„ 하면 회ì˜ê°€ 길어지니 다른 사람들ì—ê²Œë„ ë¯¼í다. 그러니 ì°¨ë¼ë¦¬ ì¹¨ë¬µì„ íƒí•˜ëŠ” 것ì´ë‹¤.


진정한 회ì˜ëž€, ë¬¸ì œí•´ê²°ì„ ìœ„í•œ 결과를 ë„출하고 실행까지 연결시키는 것

회ì˜ëŠ” 본래 ‘책임져야 í•  성과목표나 해결해야 í•  ê³¼ì œì— ëŒ€í•´ 구성ì›ë“¤ì´ 함께 목표달성 ì „ëžµì„ ì£¼ë¦½í•˜ê³ , 문제해결 ë°©ë²•ì— ëŒ€í•œ ìƒëŒ€ë°©ì˜ ìƒê°ì„ 경청하며 토론하는 ìžë¦¬â€™ë‹¤. 단순한 ì •ë³´ì „ë‹¬ì´ í•µì‹¬ì´ ì•„ë‹ˆë¼, ì›í•˜ëŠ” 성과목표나 문제를 해결하기 위한 ê²°ë¡ ì„ ë„ì¶œí•¨ìœ¼ë¡œì¨ êµ¬ì²´ì ìœ¼ë¡œ 누가, ì–´ë–¤ ì¼ì„, 언제까지, ì–´ëŠ ìˆ˜ì¤€ìœ¼ë¡œ 완료해낼 것ì¸ì§€ë¥¼ ë…¼ì˜í•˜ê³  í•©ì˜í•˜ëŠ” ê²ƒì´ ë°”ëžŒì§í•œ 회ì˜ë¼ê³  ë³¼ 수 있다.


ì´ë•Œ 중요한 것ì€, ê´€ë¦¬ìž ì¤‘ì‹¬ì´ ì•„ë‹ˆë¼ ê³ ê°ê³¼ì˜ ì ‘ì ì— 있는 ì‹¤ë¬´ìž ì¤‘ì‹¬ìœ¼ë¡œ ê¶Œí•œì´ í™•ì‹¤ížˆ 위임ë˜ì–´ì•¼ 한다는 것ì´ë‹¤. 리ë”는 ê³ ê°ì ‘ì ì— 있는 실무ìžë“¤ì´ ìžìœ¨ì„±ê³¼ ì±…ìž„ê°ì„ 가지고 성과를 창출할 수 있ë„ë¡ ë™ê¸°ë¶€ì—¬í•˜ê³  지ì›í•´ì•¼ 한다. íšŒì˜ ì—­ì‹œ ì‹œëŒ€ì  ë³€í™”ì— ë§žê²Œ 최소ì¸ì›ë§Œ 모여 즉ê°ì ìœ¼ë¡œ ì˜ì‚¬ê²°ì •í•˜ê³  ì‹¤í–‰ë°©ì•ˆì„ ì •í•˜ëŠ” 형태로 í˜ì‹ í•´ì•¼ 한다. 그런 ì˜ë¯¸ì—ì„œ 지금까지 우리가 í•´ì™”ë˜ íšŒì˜ë¬¸í™”를 í˜ì‹ í•˜ê¸° 위한 첫걸ìŒì€, 현재 우리가 어떻게 회ì˜ë¥¼ 하고 있는지를 ë˜ëŒì•„보는 현ìƒíŒŒì•…ì´ë‹¤. 다ìŒê³¼ ê°™ì€ ì§ˆë¬¸ì„ ë˜ì§€ë©° 냉정하게 분ì„í•´ë³´ë¼.


ã†ìš°ë¦¬ ì¡°ì§ì—서는 실제로 회ì˜ê°€ 어떻게 실행ë˜ëŠ”ê°€?

ã†ì‹œê°„ì€ ì–¼ë§ˆë‚˜ 소요ë˜ëŠ”ê°€?

ã†ì–´ë–¤ ì¢…ë¥˜ì˜ íšŒì˜ë¥¼ 하고, 몇 ëª…ì´ ì°¸ì„하는가?

ã†ì¡°ì§ë³„ë¡œ 얼마나 ìžì£¼, 얼마나 오래 하는가?

ã†ê·¸ 회ì˜ì˜ 결과는 íšŒì‚¬ì˜ ì„±ê³¼ì— ì–¼ë§ˆë‚˜ 기여하는가?


ì´ë¥¼ 통해 회ì˜ì˜ 종류와 프로세스를 실용ì ìœ¼ë¡œ 간소화하면 ì°¸ì„ìžë“¤ì˜ ì‹œê°„ì´ ì ˆì•½ë˜ê¸° 때문ì—, 회ì˜ì˜ 진정한 목ì ì„ ë˜ì°¾ì„ 수 있다. ì¡°ì§ì˜ ëª©í‘œë‹¬ì„±ì„ ìœ„í•´, íšŒì˜ ì°¸ê°€ìžê°€ ìžìœ ë¡­ê²Œ 토론하고 최ì ì˜ ë°©ì•ˆì„ ë„출하며 í•©ì˜í•´ì•¼ 한다는 목ì ì˜ì‹ì„ ê°–ê³ , 성과 목표 중심으로 회ì˜ë¬¸í™”ê°€ í˜•ì„±ë  ìˆ˜ 있ë„ë¡ ë°©ë²•ì„ ì´í•´í•˜ê³  ì ìš©í•´ì•¼ 한다.



소통 : ‘해야 í•  ì¼ê³¼ 설명’ 중심ì—ì„œ ‘목표와 숫ìžâ€™ 중심으로

ì¡°ì§ì—ì„œ 소통 안 하는 ìž, 숨 쉬는 ê³µê¸°ë„ ì•„ê¹ë‹¤

ì§ìž¥ìƒí™œì€ 소통ì—ì„œ 시작해 소통으로 ë난다. 모든 ì¼ì´ 소통ì´ë‹¤. ì¡°ì§ì´ 목표를 달성하기 위해 ì›í•˜ë“  ì›ì¹˜ ì•Šë“ , 업무와 ê´€ë ¨ëœ ëª¨ë“  ì´í•´ê´€ê³„ìžì™€ ì†Œí†µì„ í•´ì•¼ë§Œ 한다. ê·¸ëŸ°ë° ì´ ì†Œí†µì´ ì›í™œí•˜ê³  질 높게 ì´ë¤„지는 경우가 많지 않다. 그래서 요즘 ì–´ëŠ ì¡°ì§ì´ë‚˜ ì†Œí†µì´ ê°€ìž¥ í° í™”ë‘ë¡œ 떠오른 것ì´ë‹¤.


ì¡°ì§ì—ì„œ 우리가 소통하는 ìƒëŒ€ëŠ” 전혀 다른 가치관과 ê²½í—˜ì„ ê°€ì§„ ì‚¬ëžŒì´ ëŒ€ë¶€ë¶„ì´ë‹¤. ì´ ì„¸ìƒ ì–´ë””ì—ë„ ë‚˜ì™€ ê°™ì€ ê°€ì¹˜ê´€, 환경, 경험, ìƒê° ë“±ì„ ê°€ì§„ ì‚¬ëžŒì€ ì—†ë‹¤. 오히려 글로벌화, 다민족화가 빨ë¼ì§€ë©´ì„œ ì†Œí†µì˜ ëŒ€ìƒì€ ë”ìš±ë” ë‹¤ì–‘í•´ì¡Œë‹¤. 설령 나와 ìƒê°ì´ 비슷한 ì‚¬ëžŒì€ ë§Œë‚¬ë‹¤ 하ë”ë¼ë„, êµ­ì ì´ 다르고 ë¯¼ì¡±ì  íŠ¹ì„±ì´ ë‹¤ë¥´ë©´ ë˜‘ê°™ì€ ë§ë„ 서로 다른 ì˜ë¯¸ë¡œ ë°›ì•„ë“¤ì¼ ìˆ˜ 있다. ì¡°ì§ì—ì„œë„ ë§ˆì°¬ê°€ì§€ë‹¤.


명심해야 í•  ì ì€ 하나다. ì¡°ì§ì—ì„œì˜ ì†Œí†µì€ ì„œë¡œì˜ ìƒê°ê³¼ ê²½í—˜ì´ ë‹¤ë¥´ë”ë¼ë„ 함께 발전ì ì´ê³  ê¸ì •ì ì¸ ì˜í–¥ë ¥ì„ 형성하여 ì›í•˜ëŠ” 성과를 달성해내기 위해 ì´ë¤„져야 한다는 ì ì´ë‹¤. 하지만 현실ì—서는 ë˜‘ê°™ì´ â€˜ì„±ê³¼â€™ë¥¼ ì›í•˜ëŠ”ë°ë„ ì†Œí†µì´ ìž˜ 안 ëœë‹¤. 왜 그럴까? â€˜ì„±ê³¼â€™ì— ëŒ€í•´ 서로 다르게 알고 있기 때문ì´ë‹¤.


ì¼ì •ëŒ€ë¡œ ì¼ì„ ë내거나, 해야 í•  과제를 해내는 ìˆ˜ì¤€ì„ â€˜ì„±ê³¼â€™ë¡œ 오해하는 경우가 대부분ì´ë‹¤. ‘ì¼ì •â€™ì´ë‚˜ ‘과제’ì—는 ‘성과’가 담겨 있지 않다. ì‚¬ì „ì— ì„±ê³¼ì˜ ê¸°ì¤€ì„ ì •í•´ë†“ì§€ 않았기 ë•Œë¬¸ì— ì—¬íƒœê¹Œì§€ 늘 í•´ì™”ë˜ ìµìˆ™í•œ 절차대로, ê¹Šì´ ìƒê°í•˜ì§€ ì•Šê³  습관ì ìœ¼ë¡œ ì¼ì„ 하는 것ì´ë‹¤. 그러니 ‘성과’가 나지 않는 것ì´ë‹¤. 개선하지 ì•Šê³  í˜ì‹ í•˜ì§€ 않으면 ë¯¸ëž˜ì— ë°œì „ì€ ì—†ë‹¤.


사실 소통문제만 해결하면 ì¡°ì§ ë‚´ë¶€ì˜ ì›¬ë§Œí•œ ë¬¸ì œë“¤ì€ ëª¨ë‘ í•´ê²°í•  수 있다고 ë´ë„ ê³¼ì–¸ì´ ì•„ë‹ˆë‹¤. ì†Œí†µì€ ì¸ì§€ì ã†í–‰ë™ì ã†ì„±í–¥ì ã†ì–¸ì–´ì ã†ëŒ€ì¸ì ã†ê´€ê³„ì  ê´€ì  ë“± 다양한 ê´€ì ìœ¼ë¡œ ì •ì˜ë˜ëŠ” 복잡다단한 과정ì´ë‹¤. ê·¸ë§Œí¼ ì†Œí†µì„ ìž˜í•œë‹¤ëŠ” ê²ƒì€ ì „ë°˜ì ì¸ ì‚¬íšŒì  ëŠ¥ë ¥ì´ë‚˜ 대ì¸ê´€ê³„ ëŠ¥ë ¥ì´ ë›°ì–´ë‚œ 것으로 í‰ê°€ë°›ê¸°ë„ 한다. ì›í™œí•˜ê²Œ 소통하는 ì‚¬ëžŒì€ ìƒëŒ€ë¡œë¶€í„° 신뢰ê°ê³¼ 호ê°ì„ ì–»ì„ ìˆ˜ 있고 그래서 협업과 팀워í¬ì˜ ìˆ˜ì¤€ì„ í–¥ìƒì‹œí‚¬ 수 있다. ì´ì²˜ëŸ¼ 모든 ì¼ì— 소통ì—ì„œ 시작해 소통으로 ë나는ë°, 왜 ì¡°ì§ì—서는 ì†Œí†µì´ ìž˜ 안 ë˜ëŠ” 걸까?



í‰ê°€ : ê²°ê³¼ ì¤‘ì‹¬ì˜ â€˜ì£¼ê´€ì‹ ìƒëŒ€í‰ê°€â€™ì—ì„œ 성과 ì¤‘ì‹¬ì˜ â€˜ê°ê´€ì‹ 절대í‰ê°€â€™ë¡œ

í‰ê°€í•  대ìƒì€ ‘ì¼í•œ 결과’가 ì•„ë‹ˆë¼ ì›í•˜ëŠ” 결과물, 즉 ‘목표한 성과’

불과 얼마 전까지만 í•´ë„ ìš°ë¦¬ë‚˜ë¼ ì¡°ì§ì˜ ‘í‰ê°€ì œë„’는 실ì ì´ 우수한 부서나 구성ì›ì„ ìƒëŒ€ì ìœ¼ë¡œ 구분하여 ë³´ìƒì„ 차등하는 ë°©í–¥ì— ì¹˜ì¤‘ë˜ì–´ 있었다. ì´ëŸ¬í•œ 등급별 강제배분 ë°©ì‹ì€ 승진ì¸ì‚¬ë‚˜ 차등보ìƒì˜ 근거ìžë£Œê°€ ë˜ê¸° ë•Œë¬¸ì— ë™ë£Œë“¤ë¼ë¦¬ ì„œë¡œì˜ ê²½ìŸìƒëŒ€ë¡œ ì¸ì‹í•˜ê²Œ 만드는 문제ì ì´ 있다. ë˜í•œ 서열화, 등급화를 통한 ë‹¨ê¸°ì  ì—…ì í‰ê°€ì— 머물 ìˆ˜ë°–ì— ì—†ê¸° ë•Œë¬¸ì— ê²°ê³¼ì ìœ¼ë¡œ 실ì ì§€í–¥ í‰ê°€, 사람 ì¤‘ì‹¬ì˜ í‰ê°€ì— 그치는 단ì ë„ 있다.


ê·¸ë™ì•ˆ ë§Žì€ ì‹œí–‰ì°©ì˜¤ë¥¼ ê²ªì–´ì™”ë˜ í‰ê°€ì œë„ë„ ë³€í™”ì˜ ì¡°ì§ì´ ì¼ê³  있다. ì§ë¬´ì—­ëŸ‰ì£¼ì˜ê°€ ë„ìž…ë˜ê³ , 성과 ì¤‘ì‹¬ì˜ í‰ê°€ì œë„와 성과연봉제가 확대ë˜ì—ˆìœ¼ë©°, 저성과ìžì— 대한 역량강화 프로그램 ë“±ì„ ë„ìž…í•˜ê¸°ë„ í–ˆë‹¤. ë¶ˆí™©ì´ ê³„ì†ë˜ë©´ì„œ 성과가 저조한 ê¸°ì—…ì€ ê²½ìŸì—ì„œ ì‚´ì•„ë‚¨ì„ ìˆ˜ 없다는 위기ì˜ì‹ì´ ê³ ì¡°ë˜ì—ˆê³ , 과거처럼 ‘í‰ê°€ë¥¼ 위한 í‰ê°€â€™ì‹ì˜ 형ì‹ì ì¸ í‰ê°€ê°€ 아니ë¼, 실질ì ìœ¼ë¡œ 성과를 냈는지 그리고 ì—­ëŸ‰ì´ í–¥ìƒë˜ì—ˆëŠ”지를 주시하게 ëœ ê²ƒì´ë‹¤.


í‰ê°€ì˜ 대ìƒì€ í¬ê²Œ 성과(ì—…ì ), 능력, 역량으로 구분할 수 있다. ‘성과’는 ì¼ì • 기간 ë™ì•ˆ 목표로 í–ˆë˜ ì—…ë¬´í™œë™ì˜ ê²°ê³¼ë¬¼ì„ í‰ê°€í•˜ëŠ” 것으로 ‘성과í‰ê°€â€™ 나 ‘업ì í‰ê°€â€™ ë¼ê³  ë¶ˆë¦¬ê¸°ë„ í•œë‹¤. â€˜ëŠ¥ë ¥â€™ì€ ì£¼ì–´ì§„ ì—­í• ì„ ìž˜ 수행하기 위해 필요한 지ì‹ã†ìŠ¤í‚¬ã†íƒœë„ 등으로 특정 ì‹œì ì˜ ê°œì¸ì˜ 업무수행 능력과 태ë„, 마ì¸ë“œ 등ì´ë‹¤. â€˜ì—­ëŸ‰â€™ì€ ì„±ê³¼ë¥¼ 창출하기 위한 â€˜ì „ëžµì  í–‰ë™â€™ì„ í‰ê°€í•˜ëŠ” 것으로 ì—­í• í–‰ë™ì„ ë§í•œë‹¤. í‰ê°€ìš´ì˜ì— 있어서 성과, 능력, ì—­ëŸ‰ì˜ ë¹„ì¤‘ì€ ì¡°ì§ì˜ 목ì ì´ë‚˜ ìš´ì˜ë°©ì¹¨ì— ë”°ë¼ ë‹¤ë¥¼ 수 있지만, 합리ì ì´ê³  공정한 í‰ê°€ë¥¼ 위해서는 í‰ê°€ 목ì ì— ì í•©í•œ ê¸°ì¤€ì„ ì„ ì •í•´ì•¼ 한다. í‰ê°€ì˜ 근거는 ê°ê´€ì ì´ê³  구체ì ì´ì–´ì•¼ 한다. 그래야 합리ì ìœ¼ë¡œ í‰ê°€í•  수 있으므로 í‰ê°€ëŠ” ì˜ë„하고 기íší•œ ê²ƒì„ ê¸°ì¤€ìœ¼ë¡œ 삼아야 한다.


í‰ê°€ê¸°ì¤€ì„ 수립할 ë•Œ 무엇보다 ìš°ì„ ì ìœ¼ë¡œ 해야 í•  첫걸ìŒì´, ‘성과’와 ‘결과’가 엄연히 ë‹¤ë¦„ì„ ì¸ì‹í•˜ê³  바르게 ê°œë…정리를 하는 것ì´ë‹¤. ì˜ë„í•œ 목표를 달성한 ê²°ê³¼ë¬¼ì´ â€˜ì„±ê³¼â€™ì´ê³ , 목ì ì´ë‚˜ 목표와 ìƒê´€ì—†ì´ ì¼ì´ ë§ˆë¬´ë¦¬ëœ ìƒíƒœê°€ ‘결과’ì´ë‹¤. 본래, 성과란 ì¼ì„ 통해 기대하는 결과물, ì›í•˜ëŠ” 결과물ì´ë‹¤. ì´ê²ƒì€ 곧 ìžì‹ ì´ ì¼ì„ í•´ì„œ ‘책임져야 í•  ê²°ê³¼ë¬¼â€™ì„ ë§í•œë‹¤. ê·¸ëŸ°ë° í‰ê°€ì˜ ê¸°ì¤€ì´ â€˜ì›í•˜ëŠ” ê²°ê³¼ë¬¼ì„ ì´ë£¨ì–´ëƒˆëŠëƒ?’가 아니ë¼, â€˜ê²°ê³¼ë¬¼ì„ ë§Œë“¤ì–´ë‚´ëŠ” ë° ì–´ë– í•œ ë…¸ë ¥ì„ í–ˆëŠëƒ?’가 ê¸°ì¤€ì´ ë˜ë©´ì„œ ì¼ì„ 목표와 ìƒê´€ì—†ì´ 맹목ì ìœ¼ë¡œ 열심히만 하는 ì‚¬ëžŒë“¤ì´ ëŠ˜ì–´ë‚¬ë‹¤. 열심히 하는 ê±´ 좋지만, 그런 맹목ì ì¸ ‘열심히’는 사람만 지치고 ì„±ê³¼ì°½ì¶œì— ë³„ ë„ì›€ì´ ì•ˆ ëœë‹¤ëŠ” 게 문제다.


ì¡°ì§ì˜ í‰ê°€ê°€ 구성ì›ë“¤ë¡œë¶€í„° 신뢰받지 못하는 ì´ìœ 

ì‚¬ì „ì— í•©ì˜ëœ í‰ê°€ê¸°ì¤€ì´ 불명확하거나 아예 없다

ë§Žì€ ì¡°ì§ì—ì„œ 구성ì›ë“¤ì—게 과제를 부여할 ë•Œ ê·¸ ì¼ì˜ ë°°ê²½ì´ë‚˜ 목ì , 목표를 ìƒì„¸í•˜ê²Œ 설명해주지 않는다. ì¼ë‹¨ 알아서 í•´ë³´ë¼ê³  하고 나서 ê³¼ì œìˆ˜í–‰ì„ ì™„ë£Œí•œ ê²°ê³¼ë¬¼ì„ ë³´ê³  íŒë‹¨í•˜ê² ë‹¤ëŠ” 것ì´ë‹¤. 그러나 ì¼ì„ 하기 ì „ì— í‰ê°€ê¸°ì¤€ì„ 미리 정해놓지 않으면 ê²°ê³¼ë¬¼ì— ëŒ€í•´ í‰ê°€í•  ë•Œ ì¼ì„ 시킨 리ë”ë“¤ì´ ì£¼ê´€ì ìœ¼ë¡œ íŒë‹¨í•  ê°€ëŠ¥ì„±ì´ ë†’ë‹¤.


성과í‰ê°€ë‚˜ 역량í‰ê°€ë¥¼ 실시할 ë•Œë„ ë§ˆì°¬ê°€ì§€ë‹¤. 성과í‰ê°€ë“  역량í‰ê°€ë“  í‰ê°€ë¥¼ 제대로 하려면 í‰ê°€í•­ëª©ì´ë‚˜ ë°°ê²½, 기준, ìˆ˜ì¤€ì— ëŒ€í•´ì„œ í‰ê°€ 대ìƒìžê°€ 충분히 ë‚©ë“í•  수 있ë„ë¡ ì‹¤í–‰í•˜ê¸° ì „ì— ì„¤ëª…í•´ì£¼ëŠ” ê²ƒì´ ìƒì‹ì´ë‹¤. 그래야 í‰ê°€ê¸°ì¤€ì˜ ì¼ê´€ì„±ì„ 잃지 ì•Šê³  í‰ê°€ 대ìƒìžë„ í‰ê°€ë¥¼ 신뢰할 수 있다.


ê²½ê¸°ê·œì¹™ì„ ì‹¬íŒë§Œ 알고 ì„ ìˆ˜ë“¤ì€ ëª¨ë¥¸ 채 뛴다

í‰ê°€ê¸°ì¤€ ìžì²´ê°€ 애매모호하거나 결과를 ê°ê´€ì ìœ¼ë¡œ 측정하기 어려운 경우, í‰ê°€ìžì˜ ì£¼ê´€ì´ ì‰½ê²Œ 개입ëœë‹¤. 반대로 í‰ê°€ì— 대한 ê°ê´€ì ì¸ ê¸°ì¤€ì´ ìžˆë‹¤ê³  하ë”ë¼ë„, í‰ê°€ê²°ê³¼ì— 대해 í‰ê°€ìžì˜ 주관ì ì¸ ì˜ê²¬ì´ í¬ê²Œ ë°˜ì˜ë˜ëŠ” ì œë„ í•˜ì—서는, í‰ê°€ê¶Œì´ 있는 ì‚¬ëžŒì´ í‰ê°€ë¥¼ 주ë„í•  ìˆ˜ë°–ì— ì—†ë‹¤.


í‰ê°€ìžì˜ 주관ì ì¸ 오류가 ë°œìƒí•˜ëŠ” ë°ëŠ” ë˜ ë‹¤ë¥¸ ì›ì¸ì´ 있다. 바로 í‰ê°€ì œë„ì˜ êµ¬ì¡°ì ì¸ 문제다. 특히 ì œë„ì ì¸ ë¶€ë¶„ì´ í—ˆìˆ í• ìˆ˜ë¡ í‰ê°€ìžì˜ ì£¼ê´€ì´ ê°œìž…í•˜ê¸° 쉬워진다. í‰ê°€ì— 대한 ê°€ì´ë“œë¼ì¸ì´ 구체ì ì´ì§€ ì•Šì„ìˆ˜ë¡ í‰ê°€ìžê°€ ìžê¸° ë‚˜ë¦„ì˜ ì£¼ê´€ì ì¸ ê¸°ì¤€ì„ ì„¸ì›Œ í‰ê°€í•œë‹¤. 하지만 ì´ëŸ¬í•œ í‰ê°€ê°€ 반복ë˜ë‹¤ ë³´ë©´ í‰ê°€ìžëŠ” ì ˆëŒ€ê¶Œë ¥ì„ ì§€ë‹Œ ‘심íŒìžâ€™ê°€ ëœë‹¤. ì´ëŠ” 마치 ê²½ê¸°ê·œì¹™ì„ ì‹¬íŒë§Œ 알고 ì„ ìˆ˜ë“¤ì€ ëª¨ë¥´ëŠ” 채로 플레ì´í•˜ëŠ” 것과 같다. ì„ ìˆ˜ë“¤ì´ ì—´ì‹¬ížˆ 뛰려야 뛸 수가 없다.


가장 중요한 â€˜ì—­ëŸ‰â€™ì€ ì™ ë¹¼ê³ , 여전히 ‘ìžê²©ìš”ê±´ê³¼ 능력’만 í‰ê°€í•œë‹¤

ìš°ë¦¬ë‚˜ë¼ ì¡°ì§ì—ì„œ 시행하고 있는 í‰ê°€ì™€ ë³´ìƒì œë„ì—는 몇 가지 íŠ¹ì§•ì´ ìžˆë‹¤. 첫째, ìžê²©ìš”ê±´ê³¼ ëŠ¥ë ¥ì„ ê°–ì¶”ë©´ ì¼ì„ 잘할 ê±°ë¼ ë¯¿ì–´ ‘태ë„와 능력’ 중심으로 í‰ê°€í•œë‹¤. 둘째, ë‹¨ê¸°ì  ìž¬ë¬´ì„±ê³¼ í–¥ìƒì„ 중시하기 ë•Œë¬¸ì— â€˜íš¨ìœ¨ê³¼ 통제’ 위주로 ì¸ë ¥ì„ 관리한다. 셋째, ì—­í• ê³¼ ì±…ìž„ì„ ë°”íƒ•ìœ¼ë¡œ 팀워í¬ë¥¼ 통해 새로운 가치를 만들어가기보다는 ‘ìƒëŒ€í‰ê°€ì— ì—°ë™í•œ ê¸ˆì „ì  ë³´ìƒ ì°¨ë³„í™”â€™ë¡œ 긴장ê°ì„ 고조시킨다.


í‰ê°€ì˜ 목ì ì€ 무엇ì¸ê°€? ê·¸ 목ì ì— 부합하려면 ë¬´ì—‡ì„ í‰ê°€í•´ì•¼ 할까? 다시 ë§í•˜ì§€ë§Œ 성과í‰ê°€ëŠ”, 정해진 기간 ë™ì•ˆ í•œì •ëœ ìžì›ì„ 성과 나는 ì¼ì— 제대로 배분해서, ì–´ë–¤ 부가가치를 얼마나 창출했는가를 따져보는 것ì´ë‹¤. ê°œì¸ì˜ ê²½ìš°ë„ ë§ˆì°¬ê°€ì§€ë‹¤. ê°œì¸ì˜ 주요한 ìžì›ì€ 능력과 역량ì´ë‹¤. 정해진 기간 ë‚´ì— ëŠ¥ë ¥ê³¼ 역량ì´ë¼ëŠ” í•œì •ëœ ìžì›ì„ 가지고 ë§¡ì€ ì—…ë¬´ì—ì„œ 얼마나 성과를 ì´ë£¨ì–´ëƒˆëŠ”가가 중요한 í‰ê°€í•­ëª©ì´ ë˜ì–´ì•¼ 한다.


실무ìžê°€ 주ë„ì ìœ¼ë¡œ ì‹¤í–‰ë°©ë²•ì„ ì„ íƒí•  ê¶Œí•œì´ ì—†ë‹¤

성과를 창출하기 위해 ì‹¤í–‰ì „ëžµì„ ìˆ˜ë¦½í•˜ê³  ì°½ì˜ì ìœ¼ë¡œ ì•„ì´ë””어를 ë‚´ê³  실행해야 í•  ì‚¬ëžŒì€ ë°”ë¡œ 실무ìžë‹¤. 그럼ì—ë„ ë¶ˆêµ¬í•˜ê³  ì‹¤í–‰ë°©ë²•ì„ ì„ íƒí•  ê¶Œí•œì´ ì‹¤ë¬´ìžì—게는 별로 없다. 윗사람 ì¤‘ì‹¬ì˜ ì˜ì‚¬ê²°ì •êµ¬ì¡° ë•Œë¬¸ì— ìµœê³ ê²½ì˜ì¸µì´ë‚˜ 팀장 ì´ìƒì˜ ì§ì±…수행ìžì—게 ëŒ€ë¶€ë¶„ì˜ ì˜ì‚¬ê²°ì •ê¶Œì´ 집중ë˜ì–´ 있다. ë” í° ë¬¸ì œëŠ” 본ì¸ì´ ì„ íƒí•œ ì‹¤í–‰ë°©ë²•ì´ ì•„ë‹ˆì–´ë„, 리ë”ê°€ 지시한 대로 ì‹¤í–‰í–ˆì„ ë¿ì¸ë°ë„, ê²°ê³¼ì— ëŒ€í•´ 책임지고 í‰ê°€ë°›ì•„야 한다는 사실ì´ë‹¤. ë‚´ê°€ 주ë„ì ìœ¼ë¡œ í•œ ì¼ì´ë¼ë©´ ë‚´ê°€ 책임지고 í‰ê°€ë°›ëŠ” ê²ƒì´ ë‹¹ì—°í•˜ë‹¤. 하지만 아무리 ë…¸ë ¥í•´ë„ í†µì œí•  수 없는 ìƒí™©, ì˜ì‚¬ê²°ì •ê¶Œì´ 없는 ìƒí™©ì—ì„œ 수행한 업무를 주체ì ìœ¼ë¡œ 책임지고 í‰ê°€ë°›ì•„야 한다는 ê²ƒì€ ìƒì‹ì ìœ¼ë¡œ ë‚©ë“하기 어렵다.



ë¦¬ë” : ‘지시통제’ 하는 ‘ìƒì‚¬í˜•â€™ì—ì„œ ‘권한위임’ 하는 ‘리ë”형’으로

리ë”는 책임지고 있는 ì¡°ì§ì˜ ì„±ê³¼ë¬¼ì— ëŒ€í•œ í’ˆì§ˆë³´ì¦ ì±…ìž„ìžë‹¤

‘리ë”’ë¼ëŠ” ìžë¦¬ëŠ” â€˜ê³„ê¸‰â€™ì´ ì•„ë‹ˆë¼ ê·¸ê°€ 해야 í•  ‘역할’ì´ë‹¤. 그러나 리ë”ë“¤ì€ ìŠ¹ì§„ì„ í•˜ë©´ ìžì‹ ì˜ 파워를 엉뚱한 ê³³ì— ì“´ë‹¤. 마치 왕처럼 구성ì›ë“¤ ìœ„ì— êµ°ë¦¼í•˜ë ¤ í•˜ëŠ”ë° ì´ëŠ” ê·¸ë™ì•ˆ 리ë”ì˜ ì—­í• ì´ ì „ìˆ˜ìž ì—­í• ì— í•œì •ë˜ì—ˆê¸° 때문ì´ë‹¤. 변화하는 ê²½ì˜í™˜ê²½ ì†ì—ì„œ 리ë”ì˜ ì—­í• ë„ í˜ì‹ í•´ì•¼ 한다. 리ë”ì˜ ì˜ì‹ê³¼ ê°€ì¹˜ê´€ì„ ë°”ê¾¸ì§€ 않으면 ì´ë“¤ê³¼ ì†Œí†µë„ ì•ˆ ë˜ê³  ì´ë“¤ì˜ ì—­ëŸ‰ì„ ëŒì–´ë‚´ê¸°ëŠ”커녕 ì´ëŒì–´ë‚˜ê°ˆ ìˆ˜ë„ ì—†ë‹¤.


그리고 ì¼í•˜ëŠ” ë°©ì‹ì´ 변화하고 있다. 구성ì›ë“¤ì€ 빠른 습ë“력으로 기계와 ì‹œìŠ¤í…œì„ ìµížˆëŠ”ë°, 리ë”는 옆ì—ì„œ 잔소리만 하는 ê¼´ì´ë‹¤. ë˜í•œ ì¸í„°ë„·ê³¼ 여러 ë§¤ì²´ì˜ ë°œë‹¬ë¡œ ë” ì´ìƒ 리ë”ì˜ ê²½í—˜ë‹´ì„ ë“¤ì„ í•„ìš”ê°€ 없어졌다. 리ë”는 ê³¼ê±°ì˜ ì „ìˆ˜ìž ì—­í• ì—ì„œ 벗어나 ì´ì œëŠ” í’ˆì§ˆë³´ì¦ ì±…ìž„ìžì™€ ë™ê¸°ë¶€ì—¬ìžë¡œ 변신해야 한다. 구성ì›ì´ ì¼í•˜ë©´ì„œ 겪는 어려움ì´ë‚˜ ì „ë ¥ì„ ê³ ë¯¼í•  ë•Œ ì½”ì¹­ì„ í•´ì£¼ê³ , ëª¨ë‹ˆí„°ë§ í•˜ë©´ì„œ ê·¸ë“¤ì´ í’ˆì§ˆ ì¢‹ì€ ì„±ê³¼ë¥¼ 낼 수 있ë„ë¡ ë„ìš°ë©°, ë˜í•œ 지ì†ì ì¸ 성과를 창출할 수 있ë„ë¡ ì´ëŒì–´ì£¼ê³  ë™ê¸°ë¶€ì—¬í•´ 주면서 ì¼ì— ì˜ë¯¸ë¥¼ 부여해줄 수 있어야 한다.


리ë”는 ê³„ê¸‰ì´ ì•„ë‹ˆê³  ì—­í• ì´ë‹¤. 리ë”ì˜ ì—­í• ì€ ì„±ê³¼ì½”ì¹­ê³¼ 권한위임ì´ë‹¤.

ì§ìž¥ì€ ì¡°ì§ì˜ 목표를 달성하기 위해, êµ¬ì„±ì› ê°ìžê°€ ì—­í• ì„ ë¶„ë‹´í•˜ê³  ë§¡ì€ ì¼ì„ 해나가는 집단ì´ë‹¤. íŒ€ì€ ê·¸ ì§‘ë‹¨ì˜ ì¼ë¶€ë¶„ì¸ ë™ì‹œì— 사업성과를 내는 단위다. íŒ€ì„ êµ¬ì„±í•˜ëŠ” 사람들ì—게는 ê°ìžì˜ ì—­í• ì´ ì£¼ì–´ì§€ë©°, 여기서 ë§í•˜ëŠ” ‘역할’ì´ëž€ ì¡°ì§ì˜ ì„±ê³¼ì°½ì¶œì„ ìœ„í•´ ì¼ì • 기간 ë™ì•ˆ ìžì‹ ì´ 해야 í•  구체ì ì¸ ì¼ì´ë‹¤. 리ë”는 팀, 사업본부 ë“±ì˜ ì¡°ì§ì„ 맡아 리ë”ì‹­ì„ ë°œíœ˜í•´ 성과를 내야 하는 사람ì´ë‹¤. ‘조ì§ì„ ì´ëŒê³  성과를 내는’ ê²ƒì´ ì ˆëŒ€ì ìœ¼ë¡œ 중요한 ì—­í• ì´ë‹¤.


리ë”는 ìžì‹ ì´ ì¡°ì§ì„ 위해 í•  수 있는 ì¼ì´ 무엇ì´ë©°, ìžê¸° 위치ì—ì„œ ì–´ë–¤ ì—­í• ì„ í•´ë‚´ì•¼ 하는지를 명확히 알아야 한다. ìžì‹ ì˜ 위치, ì§ì±…ì— ë§¡ì€ ì¼, ê·¸ ìžë¦¬ì— ì•‰ì€ ì‚¬ëžŒì´ í•´ì•¼ í•  ì¼ì„ 하는 ê²ƒì´ ë¦¬ë”ì˜ ì—­í• ì´ë‹¤. 구성ì›ë“¤ì´ íƒì›”í•œ 성과를 창출할 수 있ë„ë¡ ë§Œë“œëŠ” 것ì´, 리ë”ê°€ ì¡°ì§ì— 기여해야 í•  가장 중요한 ê°€ì¹˜ì¸ ê²ƒì´ë‹¤. 그리고 구성ì›ë“¤ì´ 창출해 낸 ì„±ê³¼ì— ëŒ€í•´ 책임질 줄 알아야 한다.


구성ì›ë“¤ì—게 ì—­í• ê³¼ ê¶Œí•œì„ ë‚˜ëˆ ì£¼ê³  ìžìœ¨ì„±ì„ 키워주어ë¼

급변하는 í™˜ê²½ì— ì¡°ì§ì´ 살아남으려면 최ìƒìœ„ 계층ì—서부터 하위 ê³„ì¸µì— ì´ë¥´ê¸°ê¹Œì§€ 매순간 ì‹ ì†í•˜ê³  능ë™ì ìœ¼ë¡œ 다양한 ì˜ì‚¬ê²°ì •ì„ 해내야 한다. 리ë”는 먼저 구성ì›ë“¤ì´ ê°ìžì˜ 업무를 잘 수행할 수 있는 ì—¬ê±´ì„ ì¡°ì„±í•´ì£¼ì–´ì•¼ 한다. 그래서 등장한 ê²ƒì´ ìž„íŒŒì›Œë¨¼íŠ¸empowerment 와 ë¸ë¦¬ê²Œì´ì…˜delegationì´ë‹¤.


밀레니얼 ì„¸ëŒ€ë“¤ì€ ê°œì¸ì˜ 권리를 중시하는 ê²ƒë§Œí¼ ìž„íŒŒì›Œë¨¼íŠ¸ì  ìš”ì†Œê°€ 필요하다. ë§¡ì€ ì¼ì— 대해 ìžì‹ ì˜ ì˜ê²¬ì„ 주장할 수 있고, ìžê¸°ì™„ê²°ì ìœ¼ë¡œ ì±…ìž„ 있게 마치고 싶어 하기 ë•Œë¬¸ì— ìž„íŒŒì›Œë¨¼íŠ¸ë¥¼ 통해서 í†µì œê¶Œì„ ê°–ê¸¸ ì›í•œë‹¤. ì¡°ì§ì—서는 ìƒìœ„ 리ë”ê°€ 해야 í•  ì¼ì„ 구성ì›ì´ 위임받고 대신 수행하는 ê²ƒì„ â€˜ìž„íŒŒì›Œë¨¼íŠ¸â€™, ‘역할위임’ì´ë¼ê³  한다. 한편, ë¸ë¦¬ê²Œì´ì…˜ì´ëž€ ì‹¤í–‰ì „ëžµì„ ë¯¿ê³  실행행위를 맡기는 것ì´ë‹¤. ì¼ë°˜ì ìœ¼ë¡œ ì¡°ì§ì—ì„œ ‘책임만 있고 ê¶Œí•œì€ ì—†ë‹¤. ê¶Œí•œì„ ìœ„ìž„í•´ë‹¬ë¼.’ë¼ê³  ì´ì•¼ê¸°í•  ë•Œ 사용하는 바로 ê·¸ â€˜ê¶Œí•œìœ„ìž„â€™ì„ ë§í•œë‹¤. ê¶Œí•œì´ ì ì„ìˆ˜ë¡ ìžì‹ ì´ ì„ íƒí•  수 있는 ì˜ì‚¬ê²°ì •ì˜ í­ì´ 줄어들어 ìƒìœ„ 리ë”ì˜ ê²°ì •ì— ì˜ì¡´í•  ìˆ˜ë°–ì— ì—†ë‹¤. ìžìœ¨ì´ 없으니 ì—´ì •ì„ ê°€ì§€ê³  스스로 ë™ê¸°ë¶€ì—¬í•˜ê¸°ë„ 어렵다. ìžìœ¨ì„±ì€ ì‹¤í–‰ê¶Œí•œì´ ë‹´ë³´ë  ë•Œ 실현 가능하다.


ì¡°ì§ : ‘수ì§ì  계급조ì§â€™ì—ì„œ ‘수í‰ì  ì—­í• ì¡°ì§â€™ìœ¼ë¡œ

수ì§ì  계층조ì§ì€ ì´ì œ ë” ì´ìƒ 성과를 창출할 수가 없다

ê³ ê°ì ‘ì ì˜ 실무ìžê°€ ë°œ 빠르게 대ì‘하지 않으면 ì˜ì‚¬ê²°ì •ì˜ 헤게모니를 쥔 ê³ ê°ì€ 금세 떠난다.

과거 ëŒ€ë¶€ë¶„ì˜ ì˜ì‚¬ê²°ì •ì€ ìœ„ê³„ì˜ ìƒì§•ì¸ ê³„ê¸‰ì— ì˜í•´ 수ì§ì ìœ¼ë¡œ 처리ë˜ì—ˆë‹¤. ìœ—ì‚¬ëžŒì€ ìƒì‚¬ê³  구성ì›ë“¤ì€ 부하ë¼ê³  여기는 ê³„ê¸‰ì  ì˜ì‹ì´ ì „ì œë˜ì—ˆë˜ ì´ìœ ëŠ”, ìƒì‚°ìž 중심으로 ê³ ë„성장하는 환경ì—서는 ìƒì‚¬ì˜ 경험과 지ì‹ì´ ì¡°ì§ì˜ 핵심경ìŸë ¥ì´ì—ˆê¸° 때문ì´ë‹¤.


하지만 ê²½ì˜í™˜ê²½ê³¼ ì‹œìž¥í™˜ê²½ì´ ê¸‰ë³€í•˜ê³ , ì´í•´ê´€ê³„ìžë“¤ê³¼ì˜ 관계는 매우 복잡해졌으며 업무환경 ì—­ì‹œ ì •ì‹ ì—†ì´ ë³€í™”í•˜ê³  있다. 그러한 ë³€í™”ì˜ ì¤‘ì‹¬ì—” ê³ ê°ê³¼ ê³ ë„í™”ëœ ì‹œìŠ¤í…œì´ ìžˆë‹¤. ì˜ì‚¬ê²°ì •ì˜ 헤게모니를 ê³ ê°ì´ ì¥ê³  있다는 것ì´ë‹¤. ì´ì œëŠ” ê³ ê°ì— 대한 ì •ë³´ê°€ 없으면 ê·¸ ì–´ë–¤ ì˜ì‚¬ê²°ì •ë„ í•  수 없기 ë•Œë¬¸ì— ì‹¤ë¬´ìžê°€ 가진 ê³ ê°ì •ë³´ê°€ 매우 중요하다. ë¬´ì—‡ë³´ë‹¤ë„ ê³ ê°ë“¤ì˜ 높아진 니즈와 ì›ì¸ ë¥¼ 충족시키기 위해서는 제품과 서비스를 제공하는 현장접ì ì˜ 구성ì›ë“¤ì´ ìžê¸°ì£¼ë„ì ìœ¼ë¡œ ì—­í• ì„ í•´ì•¼ 한다.


ìƒëª…하복, ìƒí•˜ê´€ê³„ì˜ ë²½ì„ í—ˆë¬¼ì–´ì•¼ 민첩하고 유연한 ì¡°ì§ìœ¼ë¡œ 거듭난다.

예전처럼 ìž„ì›ì´ë‚˜ íŒ€ìž¥ì´ í”¼ë¼ë¯¸ë“œì˜ ì •ì ì— 서서 고참사ì›, ì‹ ì°¸ì‚¬ì› ë“± 수ì§ì ì¸ 계급서열로 업무를 지시하고 검사하고 보고받아서는 안 ëœë‹¤. ë‹¤ì–‘ì„±ì´ ì¤‘ì‹œë˜ê³  소비ìžì˜ 요구가 매우 까다로워진 시장ì—ì„œ ê°ìžê°€ 가진 다른 경험과 지ì‹ì„ 융합해 새로운 ê²ƒì„ ë§Œë“¤ì§€ 않으면 ê·¸ ì–´ë–¤ ì¡°ì§ë„ ì‚´ì•„ë‚¨ì„ ìˆ˜ê°€ 없다. ì§€ê¸ˆì€ ê°œì¸ì´ 사회, ì¡°ì§, íŒ€ì˜ êµ¬ì„±ì›ìœ¼ë¡œì„œ ê°ìžì—게 맞는 고유한 ì—­í• ì„ ë¶€ì—¬ë°›ì•˜ê³ , ì›í•˜ëŠ” ê²°ê³¼ë¬¼ì— ëŒ€í•´ ìžê¸°ì™„ê²°ì ìœ¼ë¡œ 책임지고 완수해야 한다. ê²€ì¦ê³¼ì •ì„ ê±°ì³ ì±„ìš©ëœ êµ¬ì„±ì› ëª¨ë‘는 í•˜ë‚˜ì˜ ì„±ê³¼ëª©í‘œë¥¼ 달성하는 ë° ë°˜ë“œì‹œ 필요한 ì¸ë ¥ìœ¼ë¡œì„œ 존중받아야 하고, ê°œì¸ì€ 스스로 성장하고 성과를 낼 ì˜ë¬´ë¥¼ 가진다.


ìœ—ì‚¬ëžŒì´ ì¼ì¼ì´ 통제하는 ì¡°ì§ì—서는 ìžê¸°ì™„ê²°ì ìœ¼ë¡œ ì¼í•˜ëŠ” 성과경ì˜ìžê°€ 성장할 수 없다.

ë¦¬ë” ìž…ìž¥ì—서는 ì•„ëž«ì‚¬ëžŒì„ ì´ëŒì–´ê°€ì•¼ í•  ì±…ìž„ì´ ìžˆê³ , 산전수전 안 ê²ªì€ ì¼ì´ 없고, ì¼ì´ 잘못ë˜ë©´ ì±…ìž„ì€ ì˜¤ë¡¯ì´ ìžì‹ ë“¤ì´ 져야 하기 ë•Œë¬¸ì— ìž‘ì€ ê²ƒ 하나ë¼ë„ 그냥 지나치지 ì•Šê³  컨트롤 í•  ìˆ˜ë°–ì— ì—†ë‹¤ê³  주장한다. 하지만 리ë”ê°€ 가진 파워로 구성ì›ë“¤ì„ 통제하지 않으려면, 실무ìžê°€ 시키면 시키는 대로 하는 ìš©ì—­ì§ì›ì´ ì•„ë‹ˆë¼ ë…ë¦½ì  ì—­í• ê³¼ ì£¼ì²´ì  ì±…ìž„ì´ ëª…í™•í•œ ‘성과경ì˜ìžâ€™ë¼ëŠ” ì¸ì‹ì´ 필요하다.


ì¡°ì§ êµ¬ì„±ì›ì—ê²Œë„ íƒ€ì¸ì˜ 통제 ì—†ì´ ìŠ¤ìŠ¤ë¡œë¥¼ ê²½ì˜í•´ë‚˜ê°ˆ 수 있ìŒì„ ì¸ì •í•˜ê³  존중해줄 필요가 있다. ê³ ê°ì ‘ì ì˜ 실무ìžë“¤ì´ ë¸ë¦¬ê²Œì´ì…˜ì„ 통해 ìžì‹ ì´ 하는 ì¼ì— 대해 ì¸ì •ê³¼ ì¡´ì¤‘ì„ ë°›ìœ¼ë©´, ì´ê²ƒì´ 고스란히 ê³ ê°ê°ë™ìœ¼ë¡œ ì´ì–´ì§„다.

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