딥 이노베이션
저   자 : 류랑도
출판사 : 쌤앤파커스
출판일 : 2018년 08월

도서정보

책 소개

 

혁신하지 않으면 생존 자체가 불확실한 절박한 시대의 기업 생존 노하우!

 

‘주 52시간 근무제’로 기업들이 비상이다. 엄밀히 말하면 주 40시간 안에 주어진 과업을 완수하고 원하는 성과를 내야 한다. 근본적으로 ‘일하는 문화’ 자체를 ‘효율과 집중’에 맞춰 뼛속까지 혁신해야 한다. 그래야만 조직은 생존을 넘어 지속가능한 성장을, 개인은 ‘워라벨’과 ‘저녁이 있는 삶’을 누릴 수 있다. 그런데 ‘일하는 문화를 혁신하자’는 것이 비단 어제오늘 얘기는 아니다. 하지만 구체적인 방법이 없어서 혹은 윗사람들이 복지부동해서, 일하는 문화나 조직의 분위기가 30년 전과 별로 다르지 않은 것이다.

 

이제는 더 이상 시간이 없다. ‘4차 산업혁명’을 필두로 ‘주 52시간’, ‘최저임금인상’ 등 내외부적 경영환경이 드라마틱하게 변하고 있는 상황에서, 일하는 방식과, 제도, 조직문화를 대대적으로 혁신하지 않으면 생존 자체가 불확실해졌다. 전문가들은 2020년이 그 마지노선이라 보고 있다.

 

『딥 이노베이션』은 일을 하며 경험하는 모든 일에 관해 어떻게 혁신할지 실천적이고 구체적인 방법을 소개하는 책이다. 22년 넘게 목표달성과 성과창출에 대해 연구해오고 수많은 기업과 조직에 성과 내는 법을 가르쳐온 저자가 실무경험을 바탕으로 회의, 결재, 교육, 평가, 보상, 리더십 등 조직 전반에서 현재 진행형으로 일어나고 있는 일들에 대해 말 그대로 뼛속까지 딥 이노베이션 할 수 있는 구체적인 대안과 솔루션을 소개한다. 정해진 시간 동안 자신의 역할과 책임을 다하고, 성과를 창출하기 위해 어떻게 일할 것인지 만나볼 수 있다.

 

■ 저자 류랑도

(주)더퍼포먼스 대표 컨설턴트


어떻게 하면 조직과 개인이 시간과 에너지를 엉뚱한 곳에 쏟지 않고, 목표를 달성하고 성과를 내며 성취감 있게 일할 수 있을까? 저자는 지난 22년간 목표달성과 성과창출을 원하는 조직과 개인에게 필요한 지식과 실천방법을 연구해왔다. 특히 최근 변화한 경영환경 속에서 가장 필요한 것은 권한위임을 바탕으로 한 실무자 중심의 자율적 성과책임경영이라는 사실을 강조하며, 개인과 조직에 그것을 알리고 정착시키기 위해 힘쓰고 있다.

 

실무경험과 인본주의 철학을 바탕으로 한 그의 열정적인 강의와 컨설팅은 수많은 조직과 구성원에게 지속가능한 발전을 선사했으며 《일을 했으면 성과를 내라》, 《제대로 시켜라》, 《성과 중심으로 일하는 방식》, 《성과사회》 등 30여 권의 저서는 출간할 때마다 베스트셀러에 올랐다. 개인의 자율성과 책임감, 기대감이 조직 내에서 중요한 에너지가 되고, 일하는 프로세스와 문화가 실체 있는 구체적인 역량으로 발현되도록 하기 위해 오늘도 현장의 실무자들과 머리를 맞대고 고민하고 있다.

 

■ 차례

프롤로그 _ 주 52시간 근무 시대, 일하는 문화를 어떻게 혁신할 것인가?

 

1. 회의 : ‘훈계와 정보전달’에서 ‘결과물과 문제해결’ 중심으로
2시간째 하고 있는 그 회의, 비용이 얼만지 알고 하는가?
결론 없이 기만 빨리는 회의, 조직에서 반드시 뿌리 뽑아야 할 4가지 회의관행
진정한 회의란, 문제해결을 위한 결과를 도출하고 실행까지 연결시키는 것


[딥 이노베이션 솔루션] ‘원하는 결과물과 문제해결’ 중심으로 회의를 바꾸는 법


2. 결재 : ‘계급과 업무’ 기준이 아니라 ‘역할과 책임’ 기준으로
목표를 이미 부여했는데 방법까지 일일이 지시해달라고?
왜 유능한 사람들이 수동적으로 마지못해 일하는가?
비효율적인 결재와 위임전결 제도, 역할과 책임 기준으로 바꿔라


[딥 이노베이션 솔루션] ‘목표, 역할, 책임’ 중심으로 결재와 위임전결 기준 바꾸는 법


3. 소통 : ‘해야 할 일과 설명’ 중심에서 ‘목표와 숫자’ 중심으로
조직에서 소통 안 하는 자, 숨 쉬는 공기도 아깝다
분통 터지는 불통조직, 근본적인 원인을 간과했다


[딥 이노베이션 솔루션] ‘숫자와 목표’ 중심으로 소통을 혁신하는 법


4. 평가 : 결과 중심의 ‘주관식 상대평가’에서 성과 중심의 ‘객관식 절대평가’로
평가할 대상은 ‘일한 결과’가 아니라 원하는 결과물, 즉 ‘목표한 성과’
사전에 정한 기준대로 평가하는가? 기준 없이 사후에 주관적으로 평가하는가?
‘종업원’ 보상이 아니라 ‘동업자’ 보상이다
조직의 평가가 구성원들로부터 신뢰받지 못하는 이유


[딥 이노베이션 솔루션] 성과평가를 사업계획과 연계하고 절대평가로 바꾸는 법


5. 교육 : ‘지식전달’ 위주의 교육에서 ‘역량훈련’ 중심의 액션러닝으로
지금 우리 회사에서 하고 있는 교육이 성과창출에 도움이 되는가?
지금까지의 교육방식으로는 성과를 내기 어려운 이유


[딥 이노베이션 솔루션] 역량훈련 중심의 액션러닝 방식으로 교육을 혁신하는 법


6. 리더 : ‘지시통제’ 하는 ‘상사형’에서 ‘권한위임’ 하는 ‘리더형’으로
아직도 권력형 상사가 지배하는 조직문화
리더는 책임지고 있는 조직의 성과물에 대한 품질보증 책임자다.


[딥 이노베이션 솔루션] 성과코칭과 권한위임 중심의 리더형으로 거듭나는 법


7. 인사 : 연공과 능력 중심의 ‘종업원’ 관리에서 성과와 역량 중심의 ‘동업자’ 관리로
1980년대에 태어난 사람들을 1980년대 방식으로 관리하겠다는 답답한 발상
‘시간과 능력’에서 ‘성과와 역량’으로 사람관리의 핵심이 바뀌었다
비용절감만 생각하는 종업원 관리에서 벗어나라


[딥 이노베이션 솔루션] 성과와 역량 중심의 ‘동업자 관리’로 인사를 혁신하는 법


8. 조직 : ‘수직적 계급조직’에서 ‘수평적 역할조직’으로
‘호칭’을 없애면 우리 회사도 정말 수평적인 조직이 될까?
수직적 계층조직은 이제 더 이상 성과를 창출할 수가 없다


[딥 이노베이션 솔루션] 수직적 위계조직을 수평적 역할조직으로 바꾸는 법


9. 업무 : KPI 중심의 ‘실적관리’ 방식에서 성과목표와 전략 중심의 ‘성과관리’ 방식으로
업무의 성과를 관리하는 것이 그렇게 나쁘기만 한 것일까?
일을 하는 사람이라면 누구에게나 책임져야 할 성과물이 있다
‘성과 나게 일한다.’는 것은 어떤 의미인가?
성과관리 방식 vs. 실적관리 방식
‘시키는 일’이 없어져야 조직에 미래가 있다
성과관리의 대상은 구체적인 결과물인 ‘상태적 목표’


[딥 이노베이션 솔루션] 실적관리 방식에서 성과관리 방식으로 업무를 혁신하는 법


에필로그 _ 맨 꼭대기부터 생각, 말투, 언어를 다 바꿔라


[딥 이노베이션 솔루션 한눈에 보기]  

저자소개

도서요약
딥 이노베이션


회의 : ‘훈계와 정보전달’에서 ‘결과물과 문제해결’ 중심으로

결론 없이 기만 빨리는 회의, 조직에서 반드시 뿌리 뽑아야 할 4가지 회의관행

갑자기 소집되는 ‘묻지마 회의’

조직에서 열리는 대부분의 회의는 CEO나 임원, 팀장 등 상위 직책자가 주관한다. “회의실로 다 모여.”, “회의 소집해.” 이 말 한마디에 모두 모였지만, 무엇을 위한 회의인지 아무도 모르는 경우가 많다. 이름은 ‘전략회의’인데 무엇을 위한 전략을 논의하자는 것인지 알 수 없는 경우도 많다. 위에서 시키면 무조건 따라야만 하는 것이 불문율이다. 업무에서 의사결정의 주체는 상사이고, 구성원들은 부하로서 상사의 실행을 돕는 보조자 역할을 해왔으니 그런 모습이 회의에서도 이어진다.


안건도 모른 채 회의실에 끌려온 셈이니, 당연히 회의 참석자들은 아무런 준비가 되어 있지 않다. 토론이나 의견개진이 활발히 이루어지는 ‘건강한 회의’는 애초에 불가능한 것이다. 그러다 보니 당연히 주최자도, 참석자도 서로 시간만 낭비하게 된다. 회의안건이 없었거나, 불분명했거나, 몰랐기 때문에 회의가 끝나도 제대로 된 결과물이 없다.


뻔하고 답답한 ‘단순 정보전달 회의’

여러 비효율적인 회의 중에서도 가장 ‘시간 아까운’ 회의가 바로 단순히 정보전달을 위한 회의다. 눈에 보이는 것을 구구절절 말로 설명하고, 뻔한 내용을 길게 풀어놓기도 한다. 단순한 업무보고는 이메일이나 사내 게시판에 올려도 충분한데, 왜 그런 단순 정보를 모여서 함께 읽어야 할까?


통상적으로 ‘주간회의’는 지난주에 무슨 일을 했는지 발표하는 것부터 시작한다. 여타 다른 회의들 역시 현재 상황을 설명하고 추진경과를 보고하는 데 초점을 둔다. 게다가 해당 업무의 담당자만 참석해도 되는데 그 일과 관련 없는 사람들까지 참석하면서, 상사가 동료에게 업무를 지시하는 과정을 옆에서 지켜봐야 하고, 별로 연관도 없는 다른 사람들의 업무보고까지 ‘혹시 나중에 관련될 수도 있다.’는 이유로 함께 들어야 한다.


구성원들이 하루 10시간 이상 일하면서도 일할 시간이 없다고 하소연하는 원인이 바로 여기에 있다. 각종 업무협의에 상사는 수시로 티타임을 부르고, 거기다 불필요한 회의까지 겹치니 정작 해야 할 내 업무는 늘 뒤로 밀릴 수밖에 없다. 온종일 분주하게 뛰어다니다 퇴근시간이 훌쩍 지난 후에야 비로소 본업을 시작할 시간이 생긴다. 이처럼 굳이 참석하지 않아도 될 사람들까지 너무 많이 모여 불필요한 노동과 비용이 발생하는 회의가 여전히 너무 자주 열린다. 개인의 입장에서도, 조직의 입장에서도 득이 될 게 없다.


언제 끝날지 모르는 ‘끝장토론 회의’

회의는 시작시간만 정해져 있지 끝나는 시간은 아무도 모른다. 언제 끝날지 모르는 상태에서 회의에 참석하면, 구성원들은 자신의 일일 예측하고 계획할 수가 없다. 회의를 언제 시작하는지도 중요한 이슈다. 이른 오전에 하는 회의는 일에 가장 집중할 수 있는 골든타임을 놓치게 하고, 늦은 오후에 하는 회의는 퇴근시간을 놓치게 해 야근을 부른다.


언제부터인가 심심찮게 ‘끝장토론’이라는 유행어가 마치 경영혁신의 상징처럼 여겨지면서, 한번 회의를 시작하면 결론이 날 때까지 무슨 일이 있어도 끝장을 봐야 한다고 주장하는 사람들이 자주 보인다. 회의를 주관하는 사람은 모르겠지만, 참석자들은 그런 식의 ‘과욕’에 진이 빠진다. 어쩌면 ‘끝장토론’이란 다른 관점에서 보면 목적도, 목표도 없는 회의라는 의미다.


자유로운 의견개진이 어려운 ‘묵언수행 회의’

앞에서 이야기했듯이 우리나라의 많은 조직에서 하고 있는 회의는, 지금까지의 업무경과를 윗사람에게 보고하거나, 실무자들이 진행하는 업무에 대해 윗사람이 궁금해하는 사항을 답변하는 식이다. 그러한 틀에 갇힌 스타일로 회의를 진행하다 보면 주변 사람들, 특히 상사의 눈치를 예민하게 살필 수밖에 없다.


특히 회의 주관자가 이미 마음속에 답을 정해놓고 시작하는 ‘답정너’ 회의의 경우에는 더욱 심각하다. 이때는 참석자들이 최대한 말을 아끼는 것이 최선이다. 회의를 주최하는 상사가 정해놓은 정답이 있기 때문에 아이디어 차원에서 제안해봐도 “그건 당신 혼자만의 생각‘이라며 구박받기 일쑤다. 그렇지 않다고 반박이라도 하면 회의가 길어지니 다른 사람들에게도 민폐다. 그러니 차라리 침묵을 택하는 것이다.


진정한 회의란, 문제해결을 위한 결과를 도출하고 실행까지 연결시키는 것

회의는 본래 ‘책임져야 할 성과목표나 해결해야 할 과제에 대해 구성원들이 함께 목표달성 전략을 주립하고, 문제해결 방법에 대한 상대방의 생각을 경청하며 토론하는 자리’다. 단순한 정보전달이 핵심이 아니라, 원하는 성과목표나 문제를 해결하기 위한 결론을 도출함으로써 구체적으로 누가, 어떤 일을, 언제까지, 어느 수준으로 완료해낼 것인지를 논의하고 합의하는 것이 바람직한 회의라고 볼 수 있다.


이때 중요한 것은, 관리자 중심이 아니라 고객과의 접점에 있는 실무자 중심으로 권한이 확실히 위임되어야 한다는 것이다. 리더는 고객접점에 있는 실무자들이 자율성과 책임감을 가지고 성과를 창출할 수 있도록 동기부여하고 지원해야 한다. 회의 역시 시대적 변화에 맞게 최소인원만 모여 즉각적으로 의사결정하고 실행방안을 정하는 형태로 혁신해야 한다. 그런 의미에서 지금까지 우리가 해왔던 회의문화를 혁신하기 위한 첫걸음은, 현재 우리가 어떻게 회의를 하고 있는지를 되돌아보는 현상파악이다. 다음과 같은 질문을 던지며 냉정하게 분석해보라.


ㆍ우리 조직에서는 실제로 회의가 어떻게 실행되는가?

ㆍ시간은 얼마나 소요되는가?

ㆍ어떤 종류의 회의를 하고, 몇 명이 참석하는가?

ㆍ조직별로 얼마나 자주, 얼마나 오래 하는가?

ㆍ그 회의의 결과는 회사의 성과에 얼마나 기여하는가?


이를 통해 회의의 종류와 프로세스를 실용적으로 간소화하면 참석자들의 시간이 절약되기 때문에, 회의의 진정한 목적을 되찾을 수 있다. 조직의 목표달성을 위해, 회의 참가자가 자유롭게 토론하고 최적의 방안을 도출하며 합의해야 한다는 목적의식을 갖고, 성과 목표 중심으로 회의문화가 형성될 수 있도록 방법을 이해하고 적용해야 한다.



소통 : ‘해야 할 일과 설명’ 중심에서 ‘목표와 숫자’ 중심으로

조직에서 소통 안 하는 자, 숨 쉬는 공기도 아깝다

직장생활은 소통에서 시작해 소통으로 끝난다. 모든 일이 소통이다. 조직이 목표를 달성하기 위해 원하든 원치 않든, 업무와 관련된 모든 이해관계자와 소통을 해야만 한다. 그런데 이 소통이 원활하고 질 높게 이뤄지는 경우가 많지 않다. 그래서 요즘 어느 조직이나 소통이 가장 큰 화두로 떠오른 것이다.


조직에서 우리가 소통하는 상대는 전혀 다른 가치관과 경험을 가진 사람이 대부분이다. 이 세상 어디에도 나와 같은 가치관, 환경, 경험, 생각 등을 가진 사람은 없다. 오히려 글로벌화, 다민족화가 빨라지면서 소통의 대상은 더욱더 다양해졌다. 설령 나와 생각이 비슷한 사람은 만났다 하더라도, 국적이 다르고 민족적 특성이 다르면 똑같은 말도 서로 다른 의미로 받아들일 수 있다. 조직에서도 마찬가지다.


명심해야 할 점은 하나다. 조직에서의 소통은 서로의 생각과 경험이 다르더라도 함께 발전적이고 긍정적인 영향력을 형성하여 원하는 성과를 달성해내기 위해 이뤄져야 한다는 점이다. 하지만 현실에서는 똑같이 ‘성과’를 원하는데도 소통이 잘 안 된다. 왜 그럴까? ‘성과’에 대해 서로 다르게 알고 있기 때문이다.


일정대로 일을 끝내거나, 해야 할 과제를 해내는 수준을 ‘성과’로 오해하는 경우가 대부분이다. ‘일정’이나 ‘과제’에는 ‘성과’가 담겨 있지 않다. 사전에 성과의 기준을 정해놓지 않았기 때문에 여태까지 늘 해왔던 익숙한 절차대로, 깊이 생각하지 않고 습관적으로 일을 하는 것이다. 그러니 ‘성과’가 나지 않는 것이다. 개선하지 않고 혁신하지 않으면 미래에 발전은 없다.


사실 소통문제만 해결하면 조직 내부의 웬만한 문제들은 모두 해결할 수 있다고 봐도 과언이 아니다. 소통은 인지적ㆍ행동적ㆍ성향적ㆍ언어적ㆍ대인적ㆍ관계적 관점 등 다양한 관점으로 정의되는 복잡다단한 과정이다. 그만큼 소통을 잘한다는 것은 전반적인 사회적 능력이나 대인관계 능력이 뛰어난 것으로 평가받기도 한다. 원활하게 소통하는 사람은 상대로부터 신뢰감과 호감을 얻을 수 있고 그래서 협업과 팀워크의 수준을 향상시킬 수 있다. 이처럼 모든 일에 소통에서 시작해 소통으로 끝나는데, 왜 조직에서는 소통이 잘 안 되는 걸까?



평가 : 결과 중심의 ‘주관식 상대평가’에서 성과 중심의 ‘객관식 절대평가’로

평가할 대상은 ‘일한 결과’가 아니라 원하는 결과물, 즉 ‘목표한 성과’

불과 얼마 전까지만 해도 우리나라 조직의 ‘평가제도’는 실적이 우수한 부서나 구성원을 상대적으로 구분하여 보상을 차등하는 방향에 치중되어 있었다. 이러한 등급별 강제배분 방식은 승진인사나 차등보상의 근거자료가 되기 때문에 동료들끼리 서로의 경쟁상대로 인식하게 만드는 문제점이 있다. 또한 서열화, 등급화를 통한 단기적 업적평가에 머물 수밖에 없기 때문에 결과적으로 실적지향 평가, 사람 중심의 평가에 그치는 단점도 있다.


그동안 많은 시행착오를 겪어왔던 평가제도도 변화의 조짐이 일고 있다. 직무역량주의가 도입되고, 성과 중심의 평가제도와 성과연봉제가 확대되었으며, 저성과자에 대한 역량강화 프로그램 등을 도입하기도 했다. 불황이 계속되면서 성과가 저조한 기업은 경쟁에서 살아남을 수 없다는 위기의식이 고조되었고, 과거처럼 ‘평가를 위한 평가’식의 형식적인 평가가 아니라, 실질적으로 성과를 냈는지 그리고 역량이 향상되었는지를 주시하게 된 것이다.


평가의 대상은 크게 성과(업적), 능력, 역량으로 구분할 수 있다. ‘성과’는 일정 기간 동안 목표로 했던 업무활동의 결과물을 평가하는 것으로 ‘성과평가’ 나 ‘업적평가’ 라고 불리기도 한다. ‘능력’은 주어진 역할을 잘 수행하기 위해 필요한 지식ㆍ스킬ㆍ태도 등으로 특정 시점의 개인의 업무수행 능력과 태도, 마인드 등이다. ‘역량’은 성과를 창출하기 위한 ‘전략적 행동’을 평가하는 것으로 역할행동을 말한다. 평가운영에 있어서 성과, 능력, 역량의 비중은 조직의 목적이나 운영방침에 따라 다를 수 있지만, 합리적이고 공정한 평가를 위해서는 평가 목적에 적합한 기준을 선정해야 한다. 평가의 근거는 객관적이고 구체적이어야 한다. 그래야 합리적으로 평가할 수 있으므로 평가는 의도하고 기획한 것을 기준으로 삼아야 한다.


평가기준을 수립할 때 무엇보다 우선적으로 해야 할 첫걸음이, ‘성과’와 ‘결과’가 엄연히 다름을 인식하고 바르게 개념정리를 하는 것이다. 의도한 목표를 달성한 결과물이 ‘성과’이고, 목적이나 목표와 상관없이 일이 마무리된 상태가 ‘결과’이다. 본래, 성과란 일을 통해 기대하는 결과물, 원하는 결과물이다. 이것은 곧 자신이 일을 해서 ‘책임져야 할 결과물’을 말한다. 그런데 평가의 기준이 ‘원하는 결과물을 이루어냈느냐?’가 아니라, ‘결과물을 만들어내는 데 어떠한 노력을 했느냐?’가 기준이 되면서 일을 목표와 상관없이 맹목적으로 열심히만 하는 사람들이 늘어났다. 열심히 하는 건 좋지만, 그런 맹목적인 ‘열심히’는 사람만 지치고 성과창출에 별 도움이 안 된다는 게 문제다.


조직의 평가가 구성원들로부터 신뢰받지 못하는 이유

사전에 합의된 평가기준이 불명확하거나 아예 없다

많은 조직에서 구성원들에게 과제를 부여할 때 그 일의 배경이나 목적, 목표를 상세하게 설명해주지 않는다. 일단 알아서 해보라고 하고 나서 과제수행을 완료한 결과물을 보고 판단하겠다는 것이다. 그러나 일을 하기 전에 평가기준을 미리 정해놓지 않으면 결과물에 대해 평가할 때 일을 시킨 리더들이 주관적으로 판단할 가능성이 높다.


성과평가나 역량평가를 실시할 때도 마찬가지다. 성과평가든 역량평가든 평가를 제대로 하려면 평가항목이나 배경, 기준, 수준에 대해서 평가 대상자가 충분히 납득할 수 있도록 실행하기 전에 설명해주는 것이 상식이다. 그래야 평가기준의 일관성을 잃지 않고 평가 대상자도 평가를 신뢰할 수 있다.


경기규칙을 심판만 알고 선수들은 모른 채 뛴다

평가기준 자체가 애매모호하거나 결과를 객관적으로 측정하기 어려운 경우, 평가자의 주관이 쉽게 개입된다. 반대로 평가에 대한 객관적인 기준이 있다고 하더라도, 평가결과에 대해 평가자의 주관적인 의견이 크게 반영되는 제도 하에서는, 평가권이 있는 사람이 평가를 주도할 수밖에 없다.


평가자의 주관적인 오류가 발생하는 데는 또 다른 원인이 있다. 바로 평가제도의 구조적인 문제다. 특히 제도적인 부분이 허술할수록 평가자의 주관이 개입하기 쉬워진다. 평가에 대한 가이드라인이 구체적이지 않을수록 평가자가 자기 나름의 주관적인 기준을 세워 평가한다. 하지만 이러한 평가가 반복되다 보면 평가자는 절대권력을 지닌 ‘심판자’가 된다. 이는 마치 경기규칙을 심판만 알고 선수들은 모르는 채로 플레이하는 것과 같다. 선수들이 열심히 뛰려야 뛸 수가 없다.


가장 중요한 ‘역량’은 쏙 빼고, 여전히 ‘자격요건과 능력’만 평가한다

우리나라 조직에서 시행하고 있는 평가와 보상제도에는 몇 가지 특징이 있다. 첫째, 자격요건과 능력을 갖추면 일을 잘할 거라 믿어 ‘태도와 능력’ 중심으로 평가한다. 둘째, 단기적 재무성과 향상을 중시하기 때문에 ‘효율과 통제’ 위주로 인력을 관리한다. 셋째, 역할과 책임을 바탕으로 팀워크를 통해 새로운 가치를 만들어가기보다는 ‘상대평가에 연동한 금전적 보상 차별화’로 긴장감을 고조시킨다.


평가의 목적은 무엇인가? 그 목적에 부합하려면 무엇을 평가해야 할까? 다시 말하지만 성과평가는, 정해진 기간 동안 한정된 자원을 성과 나는 일에 제대로 배분해서, 어떤 부가가치를 얼마나 창출했는가를 따져보는 것이다. 개인의 경우도 마찬가지다. 개인의 주요한 자원은 능력과 역량이다. 정해진 기간 내에 능력과 역량이라는 한정된 자원을 가지고 맡은 업무에서 얼마나 성과를 이루어냈는가가 중요한 평가항목이 되어야 한다.


실무자가 주도적으로 실행방법을 선택할 권한이 없다

성과를 창출하기 위해 실행전략을 수립하고 창의적으로 아이디어를 내고 실행해야 할 사람은 바로 실무자다. 그럼에도 불구하고 실행방법을 선택할 권한이 실무자에게는 별로 없다. 윗사람 중심의 의사결정구조 때문에 최고경영층이나 팀장 이상의 직책수행자에게 대부분의 의사결정권이 집중되어 있다. 더 큰 문제는 본인이 선택한 실행방법이 아니어도, 리더가 지시한 대로 실행했을 뿐인데도, 결과에 대해 책임지고 평가받아야 한다는 사실이다. 내가 주도적으로 한 일이라면 내가 책임지고 평가받는 것이 당연하다. 하지만 아무리 노력해도 통제할 수 없는 상황, 의사결정권이 없는 상황에서 수행한 업무를 주체적으로 책임지고 평가받아야 한다는 것은 상식적으로 납득하기 어렵다.



리더 : ‘지시통제’ 하는 ‘상사형’에서 ‘권한위임’ 하는 ‘리더형’으로

리더는 책임지고 있는 조직의 성과물에 대한 품질보증 책임자다

‘리더’라는 자리는 ‘계급’이 아니라 그가 해야 할 ‘역할’이다. 그러나 리더들은 승진을 하면 자신의 파워를 엉뚱한 곳에 쓴다. 마치 왕처럼 구성원들 위에 군림하려 하는데 이는 그동안 리더의 역할이 전수자 역할에 한정되었기 때문이다. 변화하는 경영환경 속에서 리더의 역할도 혁신해야 한다. 리더의 의식과 가치관을 바꾸지 않으면 이들과 소통도 안 되고 이들의 역량을 끌어내기는커녕 이끌어나갈 수도 없다.


그리고 일하는 방식이 변화하고 있다. 구성원들은 빠른 습득력으로 기계와 시스템을 익히는데, 리더는 옆에서 잔소리만 하는 꼴이다. 또한 인터넷과 여러 매체의 발달로 더 이상 리더의 경험담을 들을 필요가 없어졌다. 리더는 과거의 전수자 역할에서 벗어나 이제는 품질보증 책임자와 동기부여자로 변신해야 한다. 구성원이 일하면서 겪는 어려움이나 전력을 고민할 때 코칭을 해주고, 모니터링 하면서 그들이 품질 좋은 성과를 낼 수 있도록 도우며, 또한 지속적인 성과를 창출할 수 있도록 이끌어주고 동기부여해 주면서 일에 의미를 부여해줄 수 있어야 한다.


리더는 계급이 아니고 역할이다. 리더의 역할은 성과코칭과 권한위임이다.

직장은 조직의 목표를 달성하기 위해, 구성원 각자가 역할을 분담하고 맡은 일을 해나가는 집단이다. 팀은 그 집단의 일부분인 동시에 사업성과를 내는 단위다. 팀을 구성하는 사람들에게는 각자의 역할이 주어지며, 여기서 말하는 ‘역할’이란 조직의 성과창출을 위해 일정 기간 동안 자신이 해야 할 구체적인 일이다. 리더는 팀, 사업본부 등의 조직을 맡아 리더십을 발휘해 성과를 내야 하는 사람이다. ‘조직을 이끌고 성과를 내는’ 것이 절대적으로 중요한 역할이다.


리더는 자신이 조직을 위해 할 수 있는 일이 무엇이며, 자기 위치에서 어떤 역할을 해내야 하는지를 명확히 알아야 한다. 자신의 위치, 직책에 맡은 일, 그 자리에 앉은 사람이 해야 할 일을 하는 것이 리더의 역할이다. 구성원들이 탁월한 성과를 창출할 수 있도록 만드는 것이, 리더가 조직에 기여해야 할 가장 중요한 가치인 것이다. 그리고 구성원들이 창출해 낸 성과에 대해 책임질 줄 알아야 한다.


구성원들에게 역할과 권한을 나눠주고 자율성을 키워주어라

급변하는 환경에 조직이 살아남으려면 최상위 계층에서부터 하위 계층에 이르기까지 매순간 신속하고 능동적으로 다양한 의사결정을 해내야 한다. 리더는 먼저 구성원들이 각자의 업무를 잘 수행할 수 있는 여건을 조성해주어야 한다. 그래서 등장한 것이 임파워먼트empowerment 와 델리게이션delegation이다.


밀레니얼 세대들은 개인의 권리를 중시하는 것만큼 임파워먼트적 요소가 필요하다. 맡은 일에 대해 자신의 의견을 주장할 수 있고, 자기완결적으로 책임 있게 마치고 싶어 하기 때문에 임파워먼트를 통해서 통제권을 갖길 원한다. 조직에서는 상위 리더가 해야 할 일을 구성원이 위임받고 대신 수행하는 것을 ‘임파워먼트’, ‘역할위임’이라고 한다. 한편, 델리게이션이란 실행전략을 믿고 실행행위를 맡기는 것이다. 일반적으로 조직에서 ‘책임만 있고 권한은 없다. 권한을 위임해달라.’라고 이야기할 때 사용하는 바로 그 ‘권한위임’을 말한다. 권한이 적을수록 자신이 선택할 수 있는 의사결정의 폭이 줄어들어 상위 리더의 결정에 의존할 수밖에 없다. 자율이 없으니 열정을 가지고 스스로 동기부여하기도 어렵다. 자율성은 실행권한이 담보될 때 실현 가능하다.


조직 : ‘수직적 계급조직’에서 ‘수평적 역할조직’으로

수직적 계층조직은 이제 더 이상 성과를 창출할 수가 없다

고객접점의 실무자가 발 빠르게 대응하지 않으면 의사결정의 헤게모니를 쥔 고객은 금세 떠난다.

과거 대부분의 의사결정은 위계의 상징인 계급에 의해 수직적으로 처리되었다. 윗사람은 상사고 구성원들은 부하라고 여기는 계급적 의식이 전제되었던 이유는, 생산자 중심으로 고도성장하는 환경에서는 상사의 경험과 지식이 조직의 핵심경쟁력이었기 때문이다.


하지만 경영환경과 시장환경이 급변하고, 이해관계자들과의 관계는 매우 복잡해졌으며 업무환경 역시 정신없이 변화하고 있다. 그러한 변화의 중심엔 고객과 고도화된 시스템이 있다. 의사결정의 헤게모니를 고객이 쥐고 있다는 것이다. 이제는 고객에 대한 정보가 없으면 그 어떤 의사결정도 할 수 없기 때문에 실무자가 가진 고객정보가 매우 중요하다. 무엇보다도 고객들의 높아진 니즈와 원츠를 충족시키기 위해서는 제품과 서비스를 제공하는 현장접점의 구성원들이 자기주도적으로 역할을 해야 한다.


상명하복, 상하관계의 벽을 허물어야 민첩하고 유연한 조직으로 거듭난다.

예전처럼 임원이나 팀장이 피라미드의 정점에 서서 고참사원, 신참사원 등 수직적인 계급서열로 업무를 지시하고 검사하고 보고받아서는 안 된다. 다양성이 중시되고 소비자의 요구가 매우 까다로워진 시장에서 각자가 가진 다른 경험과 지식을 융합해 새로운 것을 만들지 않으면 그 어떤 조직도 살아남을 수가 없다. 지금은 개인이 사회, 조직, 팀의 구성원으로서 각자에게 맞는 고유한 역할을 부여받았고, 원하는 결과물에 대해 자기완결적으로 책임지고 완수해야 한다. 검증과정을 거쳐 채용된 구성원 모두는 하나의 성과목표를 달성하는 데 반드시 필요한 인력으로서 존중받아야 하고, 개인은 스스로 성장하고 성과를 낼 의무를 가진다.


윗사람이 일일이 통제하는 조직에서는 자기완결적으로 일하는 성과경영자가 성장할 수 없다.

리더 입장에서는 아랫사람을 이끌어가야 할 책임이 있고, 산전수전 안 겪은 일이 없고, 일이 잘못되면 책임은 오롯이 자신들이 져야 하기 때문에 작은 것 하나라도 그냥 지나치지 않고 컨트롤 할 수밖에 없다고 주장한다. 하지만 리더가 가진 파워로 구성원들을 통제하지 않으려면, 실무자가 시키면 시키는 대로 하는 용역직원이 아니라 독립적 역할과 주체적 책임이 명확한 ‘성과경영자’라는 인식이 필요하다.


조직 구성원에게도 타인의 통제 없이 스스로를 경영해나갈 수 있음을 인정하고 존중해줄 필요가 있다. 고객접점의 실무자들이 델리게이션을 통해 자신이 하는 일에 대해 인정과 존중을 받으면, 이것이 고스란히 고객감동으로 이어진다.

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