블루오션 시프트

블루오션 시프트를 추진하기 위한 다섯 단계
시작한다
시작하기에 적절한 곳을 선정한다
신생 기업이나 하나의 제품 -서비스를 제공하는 조직이라면 적절하게 범위를 한정하는 것은 간단한 일이다. 레드오션이 아닌 블루오션에서 시작하려면 신생 기업은 자신이 생산해 제공하는 제품 -서비스에만 집중하면 된다.

그러나 다양한 제품 -서비스를 제공하는 조직의 경우, 적절한 범위를 선택하는 것이 결코 간단한 일이 아니다.

우리는 이러한 조직이 블루오션 전략의 추진 범위를 정하는 데 도움을 주기 위해, 개척자-이주자-안주자 지도(PMS 지도)라는 단순하면서도 강력한 도구를 만들었다. 이것은 하나의 단순한 그림으로 당신의 현재 사업 혹은 제품 -서비스의 포트폴리오를 평가하고 현재의 성과 그 너머를 바라보도록 해준다. 이 도구를 통해 현재 조직에 있는 가치혁신의 파이프라인이 무엇인지 혹은 왜 이것이 결여되어 있는지를 파악할 수 있다. 그리고 포트폴리오에서 기대되는 성장은 어느 정도인지 분명히 확인할 수 있을 것이다.

내일을 내다보기 위해 오늘의 지도를 그린다
구매자들에게 얼마나 혁신적인 가치를 제공하는가를 기준으로 제품 -서비스를 평가하면 포트폴리오가 전략적으로 얼마나 취약한지 혹은 얼마나 건전한지를 알게 된다. 구체적으로는 당신의 사업 또는 제품 -서비스에서 모방적인 가치만 전하는 '모방 상품'은 무엇인가? 경쟁자보다 아주 조금 더 낫기 때문에 결국에는 개선된 가치만을 전하는 것은 무엇인가? 이제 개척자, 이주자, 안주자라는 세 가지 부분으로 나눠 알아보자.

개척자는 가치 혁신에 해당하는 사업, 제품 -서비스를 말한다. 이들에게는 고객이 아니라 팬이 있다. 이들은 새로운 가치-비용의 경계를 여는 엄청난 가치를 제공한다. 그리고 당신의 포트폴리오를 새롭게 하기 위한 열쇠이기도 하다. 이들의 전략은 경쟁에서 벗어나는 것이다. 개척자는 견실하고도 수익성이 좋은 성장을 위한 태세를 갖추고 있다.

안주자는 개척자와는 반대편 극단에 있다. 이들은 가치 모방을 하는 사업, 제품 -서비스를 말한다. 이들은 제품 -서비스 혹은 가격에서 점진적인 변화를 추구하는 식으로 경쟁한다. 이 산업 참여자들의 전략은 한 가지로 수렴한다. 업계의 나머지 참여자들이 구사하는 전략에 따르는 것이다. 산업 자체의 성장이나 수익성이 좋아지지 않으면 안주자들은 성장의 가능성을 찾기 힘들다.

이주자는 개척자와 안주자 사이에 있다. 이들은 경쟁하면서 가치를 증진하고, 심지어는 업계에서 최고의 위치에 있기도 하다. 그러나 이들은 혁신적인 가치를 제공하지 않는다.

지난 10년 동안 마이크로소프트는 1,000억 달러 넘는 수익을 올렸다. 그러나 이전처럼 투자자들이 앞다퉈 주식을 사들이고 전 세계 인재들이 문을 두드리는 기업이 아니다. 왜 그럴까?

마이크로소프트의 제품 -서비스를 이 지도에 그리면 수익 대부분이 마이크로소프트 오피스와 윈도우에서 발생한다는 것을 알 수 있다. 이것들은 수십 년도 더 된 안주자 사업에 해당한다. 주식 투자자와 인재들은 이 회사가 더 이상 미래의 킬러앱과 같은 개척자 제품을 내놓을 것으로 기대하지 않는다. 마이크로소프트의 연구개발 부서는 분명 세계에서 가장 자금이 풍부한 곳으로 인상적인 연구를 보여주는 곳이기는 하다. 그러나 문제는 그 회사가 이룩한 기술 발전을 가치 혁신의 제품 -서비스로 전환하지 못하는 데 있다.

성공적인 블루오션 시프트의 추진 과정은 우리가 말하는 '성장을 위한 권리를 얻기' 방식에 입각해 접근해야 한다. 이는 안주자가 제공하는 것 중 하나를 선별하여 여기에 블루오션 시프트 과정을 적용한 다음, 그 결과를 바탕으로 포트폴리오의 다른 사업이나 제품 -서비스에도 이 과정을 전개하라는 의미다. 이러한 접근 방법은 새로운 추진 과제의 규모를 적절하게 설정하는 데 도움이 된다.

PMS 지도를 그리는 방법
* 각 사업이나 제품 -서비스가 개척자, 이주자, 안주자인지 확인한다. 목표는 시장점유율이나 산업 매력도라는 관점이 아니라 가치와 혁신이라는 관점으로 당신의 제품 -서비스가 어디에 위치하는가를 읽어내는 데 있다. 당신 조직의 다른 사업이나 제품 -서비스와의 관계가 아니라 구매자의 관점에서 평가되어야 한다는 사실을 알리는 것도 중요하다. 다시 말해, 구매자들은 당신이 제공하는 제품 -서비스를 어떻게 판단하는가? 구매자들이 시장에서 얻을 수 있는 다른 제품에 비해 개척자인가, 이주자인가, 안주자인가?

PMS 지도에서 원의 크기가 조직의 다른 사업들과 비교한 매출 함수라는 사실을 모두가 인지해야 한다. 즉 상대적으로 매출이 클수록 원이 더 크다는 의미다. 당신이 수요자가 많지 않은 개척자를 보유하고 있고, 따라서 이 원의 크기가 작다면 원의 내부에 물음표를 해두라. 사실 어떤 제품 -서비스가 엄청난 가치를 제공하고 있다면 매출에도 그것이 반영돼야 한다.

* 당신의 포트폴리오를 그린다이제 당신의 그룹이 각 사업 혹은 제품 -서비스를 평가한 내용을 PMS 지도로 나타내보자. 이 작업을 효과적으로 수행하기 위한 관련 자료와 양식을 www.blueoceanshift.com/ExerciseTemplates 에서 무료로 다운로드 받아서 사용할 수 있다.

목표는 이 지도에서 각 사업이나 제품 -서비스의 현재 위치를 포착하는 것이다.

처음에는 각 관리자들에게 자기 사업부의 제품 -서비스를 지도에 표시하도록 한다. 그 다음에 토론을 통해 그 제품 -서비스가 왜 그렇게 표시되어야 하는지 이유를 규명한다. 관리자들이 다른 사업부의 의견을 들으면서 조직 전체의 포트폴리오에 대해 갖고 있던 인식을 조금씩 개선하고 공동의 이해를 형성할 수 있다. 그 결과 우리가 확인하려는 제품 -서비스는 당신에 의해서가 아니라 그 제품 -서비스 사업을 담당하는 이들에 의해 지도에 정확히 표시될 수 있다.

제품 -서비스를 지도상에서 얼마나 높게 혹은 낮게 표시해야 하는가를 두고 의견이 분분하다면 각자의 의견에 '가치와 혁신'의 관점에서 차이가 무엇인지 질문하면서 문제를 제기하라. 이 사업, 제품 -서비스는 정말 이주자인가? 혹은 개척자인가? 그것이 제공하는 엄청난 가치는 무엇인가? 그것은 시장에서 목표한 계층의 큰 부분을 제대로 공략하는가? 모든 제품 -서비스가 적절하게 표시되어 있다는 합의에 도달할 때까지 계속 문제를 제기하고 토론을 계속하라.

지금 당신이 어디에 있는지를 이해한다
현재 상황을 분명히 이해한다
전략 캔버스
전략 캔버스는 조직이 구매자에게 제공하는 제품 / 서비스와 경쟁자의 제품 / 서비스가 어떤 관계에 있는지 묘사하는 한 쪽짜리 시각적 분석 도구다. 이것은 전략의 네 가지 주요 부분, 즉 경쟁 요소, 이 요소들로 구매자가 얻는 수준, 당신과 경쟁자의 전략 프로파일, 원가 구조를 명료하게 전달한다. 그리고 전략 캔버스는 스토리를 전달한다. 당신과 경쟁자가 지금 어디에 투자하고 있는가, 제품, 서비스, 배송 등의 요소에서 업계는 어떻게 경쟁하고 있는가, 고객은 기존 경쟁자들로부터 무엇을 제공받고 있는가를 이해할 수 있다.

산업의 주요 경쟁 요소들을 확인하는 데 집중하면 당신과 당신의 경쟁자가 서로를 따라잡거나 앞지르려고 현재 투자하고 있는 모든 분야가 드러난다. 따라서 이러한 요소들을 명백하게 확인하면 구매자에게 훨씬 더 많은 가치를 제공하면서도 동시에 제거하고 감소시켜 원가 구조를 낮출 수 있는 대상을 찾을 수 있다.

전략 캔버스의 수직축에는 한 산업의 주요 경쟁 요소에 대해 구매자들이 제공 받거나 경험하는 수준이 나와 있다. 영국 자선모금 산업 혹은 여느 비영리기관의 경우에 기부자는 그 기부금을 받는 비영리기관의 사명과 진실성을 구매한다. 수직축에서 높은 점수는 조직이 구매자(여기에서는 기부자)에게 제공하는 것이 많다는 의미이고, 상대적으로 낮은 점수는 조직이 제공하는 것이 적다는 의미다. 이제 여기에 나타난 점들을 연결하면 당신과 경쟁자의 전략 프로파일을 만들 수 있다.

집중성, 차별성, 강렬한 태그라인의 중요성
블루오션 시프트를 추진하려면 당신의 전략 프로파일의 기본 모양이 다른 사람들의 것과 비슷해서는 안 된다. 구체적으로 블루오션 시프트를 추진해 구매자들의 눈에 띄려면, 당신의 전략 프로파일은 다음 세 가지 기준을 충족해야 한다. 첫째, 전략 캔버스에서 전략 프로파일의 기본 모양이 업계의 평균적인 프로파일과 달라야 한다. 둘째, 당신의 전략 프로파일은 어느 한 곳에 집중하는 것이어야 한다. 구매자에게 훨씬 더 많은 가치를 제공할 수 있는 주요 요소에 집중하면서, 다른 요소는 제거하거나 감소시켜야 한다. 이렇게 해야 당신의 전략이 더 많은 가치를 제공하면서 비용도 줄일 수 있다.

마지막으로, 당신의 전략 프로파일에는 시장을 상대로 당신의 제품 -서비스가 무엇을 제공하는지 적나라하게 보여주는 강렬한 태그 라인(기업이 상품의 광고와 홍보에 활용하기 위해 독점적으로 소유하는 메시지)이 있어야 한다. 여기에는 진실성이 담겨 있어야 한다. 강렬한 태그라인은 전략 프로파일 이면에 있는 집중성과 차별성이 실제로 구매자 가치에서 비약적인 발전을 이뤘음을 확인하게 한다.

전략 캔버스를 어떻게 그릴 것인가
현재의 전략 캔버스는 일종의 자기평가다. 고객을 상대로 하는 조사가 아니다. 팀의 시각, 즉 팀원들이 현재의 전략을 어떻게 조망하고 있는지를 이해하는 것이 목표다.

* 속한 산업을 명명한다해설이 포함된 현재의 전략 캔버스 양식을 가지고 시작하자. 팀원들에게 이번 과제에서 선택한 사업, 제품 -서비스가 경쟁하는 산업 혹은 진입하고자 하는 산업을 기재하도록 요구한다. 그러나 이 단계에서 종종 '우리가 위치해야 할' 산업을 기재하려는 팀원이 있을 수 있다. 이런 경우 이번 단계에서는 우리가 '있어야 할' 산업이 아니라 '현재의' 산업을 정의하는 데만 집중한다는 점을 상기시키면 된다.

* 업계의 주요 경쟁 요소를 확인한다현재의 전략 캔버스에서 주요 경쟁 요소를 5~12개로 규명한다. 요소를 5개 이상으로 정함으로써 가격만이 경쟁 요소라는 익숙한 가정에 이의를 제기해 이전에는 고려하지 않았던 요소들을 발견할 수 있다. 예를 들어 화학제품이나 플리스틱처럼 기초적인 B2B 산업에서 이러한 입장을 취할 때가 많다. 실제 경쟁 요소에는 평가와 기술지원 서비스, 납품 소요 기간, 재고량 등이 포함되는데도 말이다.

주요 경쟁 요소는 제품, 서비스, 배송이라는 플랫폼과 관련될 수 있다. 따라서 목록을 제시할 때는 이 세 가지 플랫폼을 모두 생각하라. 예를 들어 터빈엔진 제조업체라면 주요 경쟁 요소에 고객의 자금 조달(서비스 요소), 엔진 출력(제품 요소), 주문 이행 속도(배송 요소)를 포함할 수 있다.

이 시점에서 각각 제시한 요소 중에서 대략 50~60퍼센트는 겹친다는 사실이 발견될 것이다.

이제 일치된 의견이 없는 요소에 집중해 토론을 진행한다. 팀원들에게 왜 그 요소를 제시했는지 논리적으로 설명하도록 요구하면, 산업에 대해 동료들이 통찰하는 다양한 방식을 인식하게 된다. 그리고 산업에 존재하지만 간과했던 요소 또한 재발견하는 기회가 된다.

* 비교 대상이 될 만한 주요 참여자를 결정한다일단 당신의 팀이 주요한 경쟁 요소 목록을 좁혔다면 최고의 참여자를 선정해야 한다. 이는 최고의 참여자와 비롯해 자신의 제품 -서비스를 표시하기 위한 것이다. 대개 업계 선도자가 최고 참여자다. 당신이 업계 선도자라면 업계 2위 기업을 경쟁사로 선택하라.

* 당신의 제품 -서비스와 업계 최고 참여자의 제품 -서비스를 주요 경쟁 요소에 따라 평가한다

이제 당신의 사업이나 제품 -서비스의 각 요소에 대한 제공 수준을 비교해 평가할 차례다. 두 개의 전략 프로파일 혹은 전략 집단을 표시하기로 결정했다면, 이들 모두의 제공 수준을 평가한다.

아주 낮을 때는 1점, 보통일 때는 3점, 아주 높을 때는 5점을 부여하는 리커트 척도를 사용해 각 요소에 대한 당신의 제공 수준을 평가하고, 비교 대상이 되는 참여자가 같은 요소에 제공하는 수준을 평가한다. 이러한 접근 방식은 평점이 아주 높거나 아주 낮을 때 현실을 신속하게 확인할 수 있기 때문에 가장 효과적인 방법이다.

가격을 표시할 때는 절대가격(구매자들이 보는 가격표에 나온 가격)을 사용해야 한다. 수직축에서 높은 가격이 높은 위치에, 낮은 가격이 낮은 위치에 있어야 한다.

이번 단계의 목표는 주관적인 평가가 아니라 객관적인 평가를 제공하는 것이다. 즉 각 요소에 대한 지분을 절대적으로 많거나 적게 청구하는가, 혹은 제공하거나 집중하는 것이 많거나 적은가, 이에 따라 투자하는가 등을 살펴보는 단계다.

* 현재의 전략 캔버스를 그린다당신의 조직과 업계 최고 참여자의 '현재의' 전략 프로파일을 표시할 차례다. 수평축에서 가격을 첫 번째 경쟁 요소로 나타내는 것부터 시작해야 한다. 그렇게 해야 가치가 무엇을 의미하는지 명확해진다. 수평축에서 가격 오른쪽으로 나열한 모든 것이 구매자들이 얻는 것이다.

다음으로 수평축을 따라 주요 경쟁 요소들을 표시한다. 완성된 현재의 전략 캔버스의 제공 수준이 '낮다-높다-낮다-높다-낮다-높다'처럼 지그재그 모양의 스파게티 볼처럼 표시되면, 산업의 현재 상황을 파악하고 의논하기가 상당히 어렵다. 이러한 모양을 피하려면 비슷한 평가를 받은 주요 경쟁 요소들을 나란히 정렬해 표시해야 한다.

일단 이 작업을 마치고 나면 팀이 각 주요 요소에 부여한 제공 수준 점수를 표시하고, 점들을 연결한다. 여기에다 업계 최고 참여자의 전략 프로파일을 얹어 현재의 전략 캔버스를 그려낼 수 있다. 마지막으로 팀원들은 그들의 현재의 전략 프로파일을 자세히 살펴보고는 자신의 제품 -서비스를 나타낼 강렬한 태그라인을 제시할 수 있는지 생각해봐야 한다.

실행한다
블루오션 움직임을 선택하고 시장성 테스트를 실시한다
블루오션 품평회의 흐름
블루오션 품평회에는 조직의 고위 간부들과 블루오션 팀의 모든 팀원을 소집한다. 여기에는 주요 사업부의 부서장과 마케팅, 제조, 인사, 재무, IT, 물류 부서의 부서장들도 참석해야 한다. 이 임원들은 실행이 결정되면 특별한 지원을 제공하는 일뿐 아니라 자기 직무 분야 안에 있는 장애물을 제거하는 일까지 요청받는다.

이번 품평회는 이 팀이 만든 모든 전략적 대안을 발표하는 것으로 시작된다. 발표가 끝나고 나면 팀원들은 회의실 내부에 임의로 설치한 여섯 군데 장소로 흩어진다. 각 장소에는 ERRC 그리드, 조직의 경제적 효익, 미래의 전략 캔버스 중 한 가지 버전이 담긴 대형 포스터가 있다. 참석자들은 각 장소를 돌아다니면서 팀원들에게 추가 설명을 요청하고, 의견과 제안을 공유하고 문제가 될 만한 사항을 제기한다. 마지막으로 참가자들은 스티커나 포스트잇을 사용해 가장 매력적이라고 생각되는 내용에 투표한다.

블루오션 팀의 팀원들을 제외하고 모든 참석자가 투표하고 나면, 조직의 경영진이 최종 결정을 내린다. 때로는 경영진이 선택한 대안이 가장 많은 표를 얻은 것과 다를 수도 있다. 이런 경우에 경영진은 자신의 선택 이유를 확실하고 명백하게 제시해야 한다.

글로벌 소비재 기업의 블루오션 품평회
블루오션 품평회는 실제로 어떤 식으로 진행될까? 이제 킴벌리-클라크 브라질(이하 'KCB')이 라틴아메리카의 화장실 휴지라는 거대 시장에서 블루오션 시프트를 추진하기 시작했을 때 어떤 일이 일어났는지를 살펴보자. 이 시장에는 50개가 넘는 경쟁 기업이 200개 넘는 브랜드를 생산하고 있었다.

브라질 지사의 경영진, 화장실 휴지 제조 부문의 라틴아메리카 리더십 팀, KCB 생산라인의 모든 간부진이 블루오션 품평회를 위해 모였다. 이 품평회의 목적은 수익성이 뛰어나고 최고의 성장 잠재력을 지닌 강력한 블루오션 움직임을 선택하는 것이었다.

블루오션 팀장은 현재 이 산업의 레드오션 현실을 좀 더 자세히 개관했다. 그리고 블루오션 시프트 과정의 개요와 함께 3개월 전엔 출범한 블루오션 팀이 맡은 과제의 추진 경과를 설명했다. 첫 번째 계층의 비고객 중에서 상당수가 갖는 좌절감은 다음과 같은 말에 함축되어 있었다. 화장실 휴지를 선택하려면 수학 학위가 있어야 한다. 선택 대상이 너무 많은데, 실상 눈에 띄는 것이 없다.

다음으로 블루오션 팀은 그들이 개발한 블루오션 대안을 씩씩하면서도 때로는 유쾌하게 선전했다. 발표가 진행되는 동안, 참석자들은 각 전략 대안의 개선 방안 아이디어뿐 아니라 각 제품 -서비스에 대한 피드백을 얻고자 주최 측이 준비한 종이에 메모를 했다.

여섯 개에 이르는 전략 대안을 모두 발표하고 나서, 팀장이 회의실 주변에 여섯 개의 임의의 장소가 설치되어 있고 각 장소마다 제품의 미래의 전략 캔버스, ERRC 그리드, 각 전략 대안이 구매자에게 전하는 가치와 KCB에 전하는 경제적 효익에 대한 요약 자료가 전시되어 있다고 공지했다. 팀원들은 참석자들에게 스티커를 나누어주고는 가장 높이 평가하는 전략적 대안에 최대 두 표까지 줄 수 있다고 말했다.

투표가 끝나고 플립차트는 이사회 이사, 임원, 사업부문 팀장들이 논의하는 별도의 회의실로 옮겨졌다.

회의는 표를 가장 많이 얻은 저스트 원 허그에 집중했다. 저스트 원 허그는 양은 그대로 두고 휴지롤을 납작하게 눌러 부피를 확 줄인 것이다. 이름처럼 휴지롤을 손으로 감싸 안고 눌러주면 둥근 휴지 모양이 되어 사용하기 편리하다.

한 임원이 말했다. 브라질 사람들은 슈퍼마켓에 갈 때 대중교통을 이용하거나 걸어서 갑니다. 그리고 대형 마트까지 가려면 먼 거리를 이동해야 합니다. 이럴 때 화장실 휴지를 들고 다니는 건 악몽과도 같습니다. 지금까지 이 문제는 산업의 레이더를 그럭저럭 피해왔습니다.

또 다른 임원이 맞장구를 쳤다. 브라질 사람들은 한 손으로는 아이 손을 잡고, 다른 손으로는 식료품 봉지를 들고 갑니다. 커다란 화장실 휴지 더미는 팔로 불안하게 감싸 안고서 말입니다. 이것이 바로 우리가 결코 생각하지 못했던 저소득층이 이용하는 시장의 현실입니다.

사업부문 팀장 중 한 사람은 덧붙였다. 제가 경험하기로 그보다 더한 것은 사람들이 휴지를 집으로 가져오고 나서도 보관하는 데 어려움을 겪는다는 사실입니다. 휴지를 구매할 때는 며칠에 한 번씩 휴지를 사러 가게로 달려가지 않기 위해 대량으로 구매합니다. 그렇지만 소형 아파트 벽장에 쌓아 두기에는 공간이 너무 좁습니다. 저스트 원 허그는 이 문제를 해결합니다. 업계에서는 화장실 휴지에 엠보싱을 하거나 향기를 집어넣거나 품질을 낮춘 외겹 휴지를 제공하는 데만 집중해왔습니다. 어느 누구도 이처럼 현실적인 문제를 다루지 않았습니다.

또 다른 임원이 힘줘 말했다. 게다가 저스트 원 허그의 크기가 현저하게 작다는 것 말고도 독특한 포장과 운반용 손잡이로도 모든 사람에게 차별성을 금방 부각시킬 수 있습니다. 화장실 휴지의 오션에서 이러한 차별성은 사람들이 선택하는 데 들이는 시간과 고민을 덜어줍니다.

또 다른 관리자가 덧붙였다. 지난주에 저는 한 무역 잡지에서 이탈리아에서 중고 진공포장기가 저가에 팔리고 있다는 것을 봤습니다. 우리가 결정을 신속하게 하면 그 기계를 구매할 수 있을 겁니다. 그러면 비용을 훨씬 더 절감할 수 있어서, 마진이 증가하고 사업의 위험을 줄일 수 있습니다.

법무 담당 임원이 말했다. 좋은 생각입니다. 저는 사무실로 복귀하는 대로 당장 특허 관련해서 확인을 하겠습니다.

제품개발 담당 임원이 화제를 다른 블루오션 대안으로 돌렸다. 좋은 아이디어로 말하자면, 에코(득표 수 3위의 전략 선택)의 환경 친화적인 요소와 저스트 원 허그를 결합하는 것도 괜찮지 않습니까? 저스트 원 허그가 제품의 사이즈를 줄이고 운송의 효율성을 획기적으로 높이면 환경적인 요소를 강하게 부각시킬 수 있습니다. 저스트 원 허그의 매력적인 가치에 에코 섬유를 더하면 앞으로도 계속 지속 가능성 문제에 직면할 소매업자들에게 대단한 영향력을 발휘할 수 있습니다. 물론 제품 사이즈가 작아지면 창고 공간을 덜 차지하기 때문에 보관비용이 줄어듭니다.

의사결정자들은 한 사람씩 우려되는 사항과 통찰을 전하면서 지원을 약속했다.

CEO가 저스트 원 허그와 에코 섬유를 결합한 것을 추진하기로 했다는 결정을 알렸다. 그는 결정의 이유를 설명하고 블루오션 팀에 주어지는 지침을 간략하게 요약했다. 이후로 20분 동안 많은 참석자가 개인적인 지원을 약속하고 몇 가지 우려되는 사항과 함께 이를 해결하기 위한 아이디어도 제시했다.

시장성 테스트를 신속하게 실시한다
KCB 블루오션 팀은 품평회를 마치고 상파울루의 번화가 중 한 곳에서 임의로 고른 210명을 부스로 안내해 저스트 원 허그 시제품을 보여주면서 면담을 실시하고 피드백을 요청했다. 이번에는 실제 시제품으로 시장성 테스트를 신속하게 실시해 이 제품의 강점을 확인하고 필요한 수정 사항을 발견했다. 대량 판매 시장에서 제품의 대단한 잠재력 또한 평가할 수 있었다. 실제로 면담자 중 80퍼센트가 이를 구매할 의향이 있다고 밝혔다.

이 제품은 구매자에게 상당한 가치를, KCB에 높은 마진을 창출한 것과는 별도로, 소매업자에게도 매력적으로 다가왔다. 소매업자들은 네베 나투랄리 콤팩토가 탄소 발자국(한 개인/가정/기업이 일정한 기간 동안 일상 활동 중에 대기 속으로 배출하는 이산화탄소의 양을 재는 단위)을 크게 낮추고 포장을 축소하며 환경 친화적인 섬유를 사용하기 때문에, 이것을 환경 친화적인 제품으로 등재할 수 있는 특별한 기회로 여겼다. KCB는 신제품이 나오고 몇 달 지나서 월마트를 위한 '최고의 지속 가능한 공급자'로 선정되었다. 이것은 대단한 영예이자 업적임에 틀림없었다.

KCB가 그랬듯 채택된 블루오션 제품 -서비스의 시제품으로 잠재적인 구매자들을 대상으로 시장성 테스트를 신속하게 실시하는 것이 중요하다. 그래야 구매자와 공급자들을 대상으로 제품의 포지션을 선정하기 위한 가장 바람직한 방법을 알게 해줄 뿐만 아니라 수정이 필요한 추가 사항도 깨닫게 된다. 여기서 신속이라는 표현이 중요하다. 품평회는 추진력을 일으킨다. 시장성 테스트를 너무 늦게 시작하거나 너무 오래 진행하느라 이러한 추진력을 잃어서는 안 된다. 당신이 지체하면 할수록 블루오션 팀과 당신 조직의 기술자들이 복잡하고 비용이 많이 드는 시제품을 만들려고 할 것이다.

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