피터 드러커의 최고의 질문

프롤로그 _ 왜 스스로 진단해야 하는가

가장 중요한 다섯 가지 질문들

조직의 모든 규율은 미션에 뿌리를 두어야 한다. 한정된 인력과 자금을 잘 경영하여 효과를 극대화해야 한다. 그리고 충분한 고민을 통해 어떤 결과가 조직에 필요한지 명확히 해야 한다. '자가 진단 프로젝트'는 우리가 무엇을 하는지, 우리가 왜 그 일을 하는지, 조직의 성과를 향상시키기 위해 무엇을 해야 하는지를 평가하기 위한 방법이다. 이는 다섯 가지의 질문으로 구성된다.

'우리의 미션은 무엇인가: 왜, 무엇을 위해 존재하는가?', '우리의 고객은 누구인가:반드시 만족시켜야 할 대상은 누구인가?', '우리의 고객 가치는 무엇인가:그들은 무엇을 가치 있게 생각하는가?', '우리의 결과는 무엇인가:어떤 결과가 필요하며, 그것은 무엇을 의미하는가?', '우리의 계획은 무엇인가:앞으로 무엇을 어떻게 할 것인가?'

질문 Ⅰ _ [미션] 왜, 무엇을 위해 존재하는가?

존재 이유가 변화를 일으키는 힘이다

사회의 많은 조직들은 개인의 삶과 사회 전반에 걸쳐 제각기 독특한 변화를 불러일으키기 위해 존재한다. 미션, 즉 조직의 목적과 존재하는 이유가 바로 변화를 일으키는 힘이다. 모든 미션은 비인격적일 수 없다. 심오한 의미를 지녀야 하고, 당신이 옳다고 믿는 무언가여야 한다. 리더의 기본적인 책무 중 하나는 반드시 조직의 모든 사람들이 미션을 알고 이해하며 미션을 함께 생활하도록 만드는 것이다.

미션은 티셔츠를 입는 것만큼 쉬워야 한다

효과적인 미션은 간결하고 초점이 분명하다. 미션은 티셔츠를 입는 것만큼 쉬워야 한다. 미션은 과업을 '어떻게 해야 하는지'가 아니라 '왜 해야 하는지'를 말해 준다. 미션은 포괄적이고 영원한 것이라서 미래에도 계속 올바른 일을 하도록 방향을 알려주기 때문에 조직의 모든 구성원들이 "내가 하는 일은 목표 달성에 기여한다"라고 말할 수 있게 해 준다. 그러므로 미션은 명확해야 하고 영감을 불러일으켜야 한다.

효과적인 미션을 수립하려면 조직이 가진 '기회'와 '역량' 그리고 '대상'을 정확하게 일치시키도록 애써야 한다. 그리고 그렇게 수립한 미션은 '선언문'의 형식으로 모두가 알 수 있도록 작성해야 한다.

원칙에 입각하여 의사 결정하라

주의사항이 하나 있다. "절대 돈을 위해 미션을 무시하지 마라." 기회가 생기더라도 조직의 진실성에 위배된다면 반드시 "노!"라고 말해야 한다.

작은 걸음으로는 영원에 이를 수 없다

장기적인 안목으로 시작하고 '오늘 우리가 하는 일은 무엇인가?'란 질문을 던짐으로써 계속 피드백을 해야 한다. '미션 선언문이 얼마나 근사한가'로 미션을 평가해서는 안 된다. 성과야말로 좋은 미션인지 아닌지를 최종적으로 평가하는 잣대이다.

[Insight 2] 마셜 & 켈리 골드스미스: 개인의 성공을 위해서도 중요한 드러커의 위대한 질문

나는 피터 드러커를 만난 자리에서 이런 질문을 던진 적이 있다. "당신은 여러 조직들이 자신들만의 미션을 수립하도록 평생 도움을 주었습니다. 그런데 당신의 미션은 무엇입니까?" 그는 대답했다. "저의 미션은 개인이든 조직이든 자신들의 목표를 달성하도록 돕는 것입니다."

최근에 우리는 조직 구성원으로서 삶의 만족과 개인으로서 삶의 만족 차원에서 '행복'과 '의미'의 관계에 관해 대규모로 연구를 완료했다. 우리가 이 연구로 얻은 교훈은 개인적 미션을 결정할 때 행복과 의미 모두를 확실하게 고려할 필요가 있다는 것이다. 우리 연구에서 직장에서나 가정에서나 지속적으로 삶에 높은 만족감을 느낀다고 답한 유일한 참가자 그룹은 '행복과 의미를 동시에 제공하는 활동'에 대부분의 시간을 쓴다고 말한 사람들이었다.

그렇다면, 개인적 미션을 수립함에 있어 드러커가 당신에게 말하는 것은 무엇일까?

1. 당신 스스로 개인적 미션을 명확하게 설정하라.

2. 당신에게 중요한 것이 미션 달성에 성공할 때 얻게 되는 결과여야 한다는 점을 명심하라.

3. 미션 달성의 과정이 당신이 좋아하는 것들로 채워져야 한다는 점도 염두에 두어라.

4. 행복과 의미를 동시에 경험할 수 있는 시간을 최대화하라.

질문 Ⅱ _ [미션] 반드시 만족시켜야 할 대상은 누구인가?

당신이 제공하는 가치를 인정하고, 원하며, 중요하다고 느끼는 사람

조직에는 두 가지 유형의 고객이 존재한다. 조직의 활동을 통해 삶이 변화되는 사람들을 '1차 고객'이라 부른다. 조직이 효과적으로 활동하려면 집중이 필요하다. 이 말은 '우리의 1차 고객은 누구인가?'란 질문에 답해야 한다는 뜻이다. 너무나 많은 것을 추구하다 보면 에너지가 소진되고 성과가 창출되기 어렵다.

'지원 고객'이란 직원, 회원, 파트너, 중개자, 기부자, 자원봉사자 등을 말하며 역시나 당신의 조직이 만족시켜야 할 대상이다.

중대한 결정의 기준점, 1차 고객을 정의하라

1차 고객이 반드시 직접 만나서 나란히 앉아 이야기를 나눌 수 있는 대상일 필요는 없다. 1차 고객은 말하지 못하는 유아일 수도 있고 멸종 위기에 처한 종이거나 미래 세대일 수도 있다. 그들과 직접 대화를 나눌 수는 없더라도 1차 고객을 정의하면 우선순위를 정할 수 있을뿐더러 조직의 가치에 대한 중대한 결정을 내릴 때 기준점을 얻을 수 있다.

고객은 결코 고정된 대상이 아니다

당신이 종사하는 집단의 고객 규모는 더 커질지도 모르고 반대로 작아질 수도 있다. 그들의 니즈, 요구, 꿈은 계속 진화를 거듭할 것이다. 고객은 결코 고정된 대상이 아니다.

결과를 달성하려면 지금까지의 방식을 버리고 완전히 새로운 방식으로 고객들을 만족시켜야 할지 모른다. 또한 더 이상 서비스를 제공하지 말아야 하는 고객도 생긴다. 그 서비스로부터 기대했던 결과가 나오지 않았을 경우, 서비스가 더 절실하게 필요한 다른 곳이 있을 경우, 조직이 집중해야 할 곳이 집중하기 위해서는 상황의 변화에 따라 '우리의 고객'에 대한 정의도 다시 내려야 하는 것이다.

고객들은 종종 당신보다 한 발 앞서 간다. 그런 고객을 이해해야 하며 가능한 한 재빨리 파악해야 한다. 고객들은 끊임없이 변하기 때문에 '우리의 고객은 누구인가? 반드시 만족시켜야 할 대상은 누구인가?'란 질문을 되풀이해서 던져야 한다.

[Insight 3] 필립 코틀러: 최고의 기업은 고객을 창조하지 않는다, 그들은 팬을 창조한다 

피터 드러커는 40여 년 전에 이미 "기업의 목적은 고객을 창조하는 것이다. 고객이 유일한 수익원이다"라고 역설한 바 있다. 만약 그가 살아 있다면 자신의 말을 이렇게 수정하지 않았을까? "최고의 기업은 고객을 창조하지 않는다. 그들은 팬을 창조한다." 아마도 그는 금년에 이익이 좋아졌는지를 따지는 것보다 고객의 생각과 마음을 얼마나 점유하고 있는지를 체크하는 것이 더 중요하다고 말할 것 같다.

고객이 누구인지 잘 이해하는 것, 이것이 기업의 업무다. 고객이 우리 회사를 알게 되면 우리 상품을 선택할 거라고 기대하는 것은 낡은 생각이다. 우리 회사가 우리의 고객을 선택한다는 것이야말로 새로운 생각이다. 그러므로 첫 번째 해야 할 일은 목표 고객을 정의하는 것이다. 목표 고객을 어떻게 정의하느냐에 따라 상품의 디자인과 특성, 유통 채널 선택, 메시지 전달, 매체 선택, 가격 결정 등이 영향을 받는다.

누가 우리의 목표 고객인지, 누가 그리고 무엇이 목표 고객에게 영향을 끼치는지, 어떻게 최상의 고객 경험을 선사하는지에 관한 지식을 마스터해야 한다. 오늘날의 고객들은 점점 더 관계가 아니라 가치를 따져보고 구매한다는 점을 인정해야 한다. 고객의 성공을 위해 얼마나 기여했는가가 결국 당신과 당신 조직의 성공을 결정한다.

질문 Ⅲ _ [고객 가치] 그들은 무엇을 가치 있게 생각하는가?

비이성적인 고객은 없다

'고객이 무엇을 가치 있게 생각하는가'란 질문, 다시 말해 그들의 니즈, 요구, 기대를 만족시키는 것이 무엇인가라는 질문은 매우 복잡하다. 그리고 그것은 오직 고객들로부터 해답을 구할 수 있다. 이때 첫 번째로 알아둬야 할 원칙은 비이성적인 고객은 없다는 점이다. 거의 예외 없이 고객은 스스로의 현실과 상황에 따라 합리적으로 행동한다.

리더는 해답을 짐작하려고 해서는 안 된다. 해답을 구하려면 항상 고객에게 다가가 체계적으로 질문을 던져야 한다. 조직의 리더들은 자기 혼자 그 질문에 답하는 경향을 보인다. "이것이 바로 우리의 질적인 가치다. 이것이 발전을 위한 우리만의 방법이다."라는 식으로 말이다. 자기가 올바른 일을 수행하고 있다는 확신이 강해서 지나치게 몰입하다 보면 조직 자체를 목적으로 여기게 된다. 관료주의가 나타나는 것이다. "그것이 고객에게 가치를 전달하고 있는가?"라고 묻지 않고 "그것이 우리의 원칙에 부합되는가?"라는 잘못된 질문을 던지기 쉽다. 이런 질문은 성과 창출을 방해할 뿐만 아니라 조직의 비전과 몰입을 깨뜨리고 만다.

당신의 판단은 어떤 근거에서 나온 것인가?

상당히 많은 조직들이 자신들만의 판단을 근거로 가정하고 있다. 그런 가정들은 당신이 '고객들이 가치 있게 여긴다고 믿고 싶은 것들'을 뜻한다. 그것들과 '고객이 실제로 요구하는 것들'을 서로 비교하여 어떤 차이가 있는지 발견하라. 그러면 당신이 추구하는 결과를 얼마나 달성해 가는지 평가할 수 있을 것이다.

고객으로부터 무엇을 파악해야 하는지 충분히 생각하라

1차 고객이 원하는 가치가 무엇인지를 아는 것은 두말할 필요 없이 중요하다. 그러나 지원 고객이 요구하는 가치 역시 똑같은 비중을 가지고 파악해야 한다. 그렇지 않다면 조직의 업무 수행에 필요한 모든 사항을 챙기는 데 실패하고 말 것이다.

성공적인 계획을 수립하려면 모든 고객의 관심사를 이해할 필요가 있을 것이다. 특히 고객이 장기적인 관점에서 결과라 여기는 것이 무엇인지 파악해야 한다.

먼저 고객으로부터 무엇을 파악해야 하는지 충분히 생각하라. 그런 다음, 고객의 말을 경청하고 그들이 가치 있게 여기는 것을 객관적인 사실로 수용하라. 그리고 고객의 목소리가 자가 진단 과정에서뿐만 아니라 지속적으로 논의되도록 하고 의사 결정 과정에 반영되도록 하라.

[Case 3] 나디라 히라: 고객을 향한 질문을 결코 멈추지 마라, 그것이 혁신이다

지금의 시대에서는 그 어느 때보다 고객 가치를 잘 알 수 있다. 우리는 21세기라는 고도로 연결된 시대에 살고 있다. 조직, 브랜드, 리더들은 이미 끊임없이 피드백을 받을 수 있는 수단을 가지고 있다. 그러나 기업들은 그것을 효과적으로 이용하고 있는가?

지금은 예전에 없던 '고객 관여 도구'가 그야말로 순식간에 넘쳐나고 있는 시대다. 그러나 도구를 사용하는 법을 모르면 아무 소용이 없는 것이다. 더욱이 그 도구를 무시하면 엄청난 기회를 놓치고 말 것이다. 그 도구를 지나치게 칭송할 필요도 없겠지만, 그런 도구들이 주는 통찰에 촉각을 곤두세울 필요는 충분히 차고 넘친다. 고객이 무엇을 원하고 요구하는지, 고객이 무엇에 불만을 가지는지에 관하여 매우 뚜렷하게 윤곽을 그려 나갈 수 있도록 해주기 때문이다.

고객들이 이상적인 경험에 관해 좀 더 깊은 진실을 발견할 수 있도록 돕기 위해 상상할 수 있는 모든 각도로 탐색을 거듭해야 한다. 주변에 존재하는 작은 기술 하나라도 모두 즉각적으로 이용할 수 있어야 한다. 뿐만 아니라 피터 드러커가 수십 년 전에 그랬듯이, 기존 및 신규 고객들 곁에서 말 그대로 '함께 지내며' 진지한 질문을 멈추지 않아야 한다. 이것이 바로 리더로서 우리에게 그리고 당신에게 주어진 도전 과제다. 만일 우리가 이 과제를 잘 수행한다면 우리를 명예롭게 만드는 사람들을 위해 할 수 있는 일에는 그 어떤 한계도 없을 것이다.

질문 Ⅳ _ [결과] 어떤 결과가 필요하며, 그것은 무엇을 의미하는가?

단기적 성과와 장기적 변화를 주시하라

다양한 조직들은 항상 외부에 의해 '결과'로 평가받는다. 결과란 성과와 관련된 것이다. 궁극적으로는 사람들의 행동, 환경, 건강, 희망, 그리고 무엇보다 역량과 능력이라는 관점에서 삶 자체와 삶의 조건이 얼마나 변화했는지를 일컫는다. 미션을 추구하기 위해 각 조직은 무엇을 평가받아야 하고 무엇을 판단해야 하는지를 결정하고, 그에 따른 결과 달성을 위해 자원을 집중할 필요가 있다.

정량적 지표와 정성적 지표

발전과 성취는 정성적인 관점과 정량적인 관점으로 측정할 수 있다. 이 두 가지 측정 지표는 서로 얽혀 있고 상호보완적이다. 사람들의 삶이 어떤 방향으로 얼마나 변화하는지를 규명하려면 두 지표가 모두 필요하다.

'정성적 측정 지표'는 특정 상황 내에서 '변화의 깊이와 폭'을 측정하는 데 사용된다. 정성적 지표는 구체적인 관찰을 통해 패턴을 파악해 냄으로써 미묘하고 개별적인 결과를 알려주며 풍부한 데이터를 제공한다.

'정량적 측정 지표'는 명확한 기준을 가지고 있다. 정량적 지표는 카테고리와 기대치 설정을 통해 객관적인 사실을 알려준다. 정량적 측정 지표는 결과를 달성하기 위해 자원을 적절하게 배분하는지, 개선이 잘 이루어지고 있는지, 더 나은 방향으로 제대로 나아가고 있는지 등을 측정하는 데 필수적이다.

강화하거나 폐기할 부분을 결정하라

리더들에게 가장 중요한 질문 중 하나는 '이 분야에 자원을 투입하는 것을 정당화할 수 있을 만큼 우리는 충분히 뛰어난 결과를 거두고 있는가?'다. 필요하다고 해서 존속시키는 일을 정당화하지는 못한다. 이익이 많은 곳과 성공할 수 있는 곳에 투자하는 것이 바로 당신의 임무다.

그래서 폐기하는 용기가 필요하다. 폐기되지 않으면 아무것도 이루어지지 못한다. 무엇을 폐기할 것인가를 놓고 토론을 벌이다 보면 사람들은 감정이 격화되는 소용돌이에 휘말리기도 한다. 하지만 아주 잠시만 힘들 뿐이다. 6개월 정도 지난 후에는 "왜 그렇게 오래 걸렸지?"라며 모두들 의아해하게 될 것이다.

[Insight 7] 주디스 로딘: 우리는 그동안 어떻게 사람들을 변화시킬 수 있었는가?

네 번째 질문, '결과는 무엇인가? 어떤 결과가 필요하며, 그것은 무엇을 의미하는가?'에 대한 드러커의 설명은 조직의 성과를 측정하는 데 쓰이는 하위 질문들을 분명하고 설득력 있게 제시한다. 하지만 나는 이런 문제에 대한 드러커의 통찰을 이제는 사람들이 충분히 이해하고 있다고 생각한다. 그렇기 때문에 만일 그가 살아 있다면 좀 더 나아가기를 바랄 것이라고 감히 말하고 싶다.

우리는 피터 드러커의 다섯 번째 질문으로 넘어가기 전에 추가적인 질문을 던져야 한다. '우리가 원하는 결과가 계획을 통해 달성하려면 그 결과와 계획은 어떻게 설정해야 하는가?'

드러커의 말처럼, 니즈가 있고 좋은 의도가 있다고 해서 충분하지는 않듯이, 어느 정도 측정 가능한 결과를 창출하고, 그 결과에 기초하여 중간 수정을 허용하는 메커니즘을 구축하기 전까지는 계획을 완성했다거나 만족스럽다고 판단해서는 안 된다. 실질적인 효과를 달성하는 것이 목표다. 따라서 결과를 측정하는 것은 학습하고 스스로 수정하기 위한 도구다.

궁극적으로 명심해야 할 것은 '우리가 그동안 어떻게 사람들을 변화시킬 수 있었는가?'다. 피터 드러커는 이 질문의 의미를 확실히 알고 있었다. 이것이 바로 그의 질문 '우리의 결과는 무엇인가? 즉, 어떤 결과가 필요하며, 그것은 무엇을 의미하는가?'가 오늘날에도 반향을 일으키는 이유다.

질문 Ⅴ _ [계획] 앞으로 무엇을 어떻게 할 것인가?

계획이란 기술이 아니라 책임이다

자기 진단 과정은 조직의 목적과 미래의 방향을 간결하게 요약한 '계획'으로 이어진다. 계획은 미션, 비전, 목표, 목적, 실행 방법, 예산, 평가 등 모두를 아우른다. 미션과 계획을 수립하고 공식적으로 채택하는 일은 조직의 효과적인 관리를 위해 필수적이고, 이사회의 주요 책임 중 하나다.  

계획을 수립했다고 해서 사실이 판단을 대신하는 것은 아니며 과학적인 경영 방식이 리더십을 대신하는 것도 아니다. 계획을 수립할 때는 분석뿐만 아니라, 용기, 경험, 직관, 심지어 육감이 중요하다는 것을 받아들여야 한다. 계획이란 기술이라기보다 '책임'이기 때문이다.

근본적이고 장기적인 방향을 정하는 일

가장 어려운 도전 과제는 조직의 목표, 즉 근본적이고 장기적인 방향을 합의하는 일이다. 목표는 대단히 중요한 것이지만 그 개수가 많아서는 곤란하다. 목표는 미션으로부터 도출되는데, 조직이 나아갈 곳, 강점을 구축할 곳, 기회를 잡아야 할 곳이 어딘지를 제시해야 한다.

미션과 장기적 목표를 조직의 중심으로 삼는 것이 단기적인 과업을 통합하는 유일한 방법이다. 경영진은 항상 "이 과업이 우리를 근본적이고 장기적 목표로 인도하고 있는가, 아니면 궤도에서 벗어나 방향을 잃고 목표를 놓치도록 만드는가?"라고 물어야 한다.

효과적인 계획의 5가지 요소

1. 폐기: 유용성과 기능을 상실한 것들은 폐기해야 한다.

2. 집중: 최고의 원칙은 성공할 수 있는 것에 노력을 쏟는 것이고, 그래야 최대의 결과를 얻을 것이다.

3. 혁신: 미래의 성공, 진정한 혁신, 상상력을 자극하는 다양성을 추구해야 한다.

4. 위험 감수: 계획에는 어느 시점에 위험을 감수해야 하는지에 관한 결정이 항상 포함된다.

5. 분석: 최종적인 결정을 내리기 전에, 미약하지만 필수적인 성과 영역, 예정된 도전, 형태를 드러내기 시작하는 기회를 검토해야 한다.

역할과 책임을 정하라

계획은 미션과 함께 시작되고, 실행 방법과 예산으로 완성된다. 실행 방법에서는 세부 목표, 즉 누가 언제까지 무엇을 할 것인지에 대해 책임을 부여한다. 그리고 예산 작업을 통해 계획을 실행하는 데 필요한 자원을 배정한다.

계획을 이해하고 역할과 책임을 정하려면, 실행 방법은 그것을 실행할 사람들에 의해 수립되어야 한다. 역할과 책임을 지는 모든 사람들이 의견을 제시할 기회를 가져야 한다.

절대로 만족하지 마라

진정한 자가 진단이 이루어지려면 결코 한 번으로 끝내서는 안 된다. 리더들은 절대 한 번으로 만족해서는 안 되며 끊임없이 재연마하고 재수정해야 한다.

[Insight 9] 캐스터리 랭건: 좋은 아이디어를 현실로 바꾸기 위한 4단계 구체적인 질문들

학생들과 함께 아이디어를 현실화시키는 계획을 수립하는 것을 주제로 토론할 때마다 나는 보통 그들에게 다음과 같은 네 가지 질문에 대해 어떻게 답하겠는지 숙고해 보라고 요구한다.

1. '해결하고자 하는 문제는 무엇인가? 누구를 위해서 그 문제를 해결하고자 하는가?'

2. '가치 사슬을 어떻게 완성할 것인가?'

3. '출시를 위한 계획은 무엇인가?'

4. '당신의 출구 전략은 무엇인가?'

에필로그 _ 변혁적 리더십을 위한 여덟 가지 이정표

환경을 탐색하라

여러 방법을 통해 우리는 조직에 영향을 미칠 것 같은 주요 트렌드를 파악한다. 전략의 본질은 그런 트렌드가 지닌 함의를 규명하는 것이다. 떠오르는 트렌드와 그 함의를 평가하다 보면 계획 수정에 필수적인 배경지식을 얻을 수 있고, 선입견이 배제된 행동의 근거를 찾을 수 있다.

미션을 재검토하라

미션 선언문을 통해 우리가 우리의 일을 왜 하는지, 우리의 존재 이유 혹은 존재 목적은 무엇인지를 간단하게 설명해야 한다. 경영은 도구이지 목적은 아니라는 점을 알기 때문에 우리는 '경영을 위한 경영'이 아닌 '미션을 위한 경영'을 한다.

또한 우리의 미션은 운영 방식을 정의하기 위함이 아니라 우리의 존재 이유를 밝히는 것이다. 미션은 명확하고 강력해야 하며 설득력 있게 핵심을 찔러야 한다.

위계 구조를 폐기하라

변혁을 시도하려면 구성원들을 조직이라는 틀에서 끄집어내어 유연하고 유동적인 경영 시스템 안으로 이동시켜야 한다.

진리에 도전하라

모든 정당성에 도전할 때 성역이 있으면 안 된다. 모두가 진리로 여기는 것에도 과감히 도전하는 자세가 필요하다. 유의미하고 가치 있는 변혁은 이런 과감한 도전에서 이뤄지는 것이기도 하다.

'언어의 힘'을 이용하라

리더는 반드시 간명하고 일관성 있는 메시지를 되풀이하여 전달해야 한다. 모든 고객 및 이해관계자들과 소통할 때는 그들을 연결시키고 계몽시키는 강력한 몇 마디의 메시지로 리드해야 한다.

리더십을 조직 전체에 분산시켜라

모든 조직은 한 명의 리더가 아니라 여러 명의 리더와 함께해야 한다. 조직의 모든 계층에 걸쳐 리더십이 양성돼야 한다는 뜻이다. 리더십은 조직의 모든 구성원들이 공유하는 책임 중 하나가 되어야 한다.

뒤에서 밀지 말고 앞에서 끌어라

리더는 조직에 영향을 끼치는 이슈에 명확한 입장을 표현해야 하고, 자신의 조직 가치와 원칙을 구현하는 존재여야 한다. 모름지기 리더라면, 바람직한 행동의 본이 되어야 하고, 약속을 어기지 말아야 한다.

성과를 평가하라

자가 진단은 진보를 위해 필수적이다. 미션, 목표, 세부 목표를 명확히 하고, 잘 정의된 실행 방법과 계획을 세우고, 적합한 목표와 측정 지표를 갖고 변화라는 여행을 떠나는 것이다. 여행의 클라이맥스에 해당하는, 마지막 시점에 이르면 성과를 평가하고 변화를 축하할 수 있다.

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