1등의 통찰
저   자 : 히라이 다카시(역:이선희)
출판사 : 다산 3.0
출판일 : 2016년 06월

도서정보

■ 책 소개

 

“현혹될 것인가, 통찰할 것인가?”
현상 뒤 숨은 본질을 꿰뚫어보는 힘

 

86명의 노벨상 수상자를 배출한 MIT. MIT 경영대학원인 슬론스쿨에 개설된 ‘시스템 다이내믹스’는 MIT의 간판수업이자 가장 MIT다운 수업으로 손꼽히는 60년 전통의 명강의다. 이 강의는 현상 뒤 숨은 본질을 통찰하는 사고법을 통해 문제 해결과 전략 수립을 돕는다. 이 사고법은 1972년 세계적인 베스트셀러가 된 『성장의 한계』를 통해 100년 후 지구의 파멸을 예측하고 대안을 제시해 성장지상주의 담론에 제동을 거는 등 경제사의 흐름을 크게 바꿔놓았다.

 

『1등의 통찰』의 저자 히라이 다카시는 MIT 슬론스쿨에서 경영학 박사학위를 받은 전략 컨설턴트로, MIT에서 배운 획기적인 사고법을 비즈니스 현실에 적용해 각종 문제를 해결해왔다. 이 책은 그 MIT 명강의를, 종횡무진 현장을 누비는 전략가의 시선으로 다양한 사례를 통해 생생하게 되살려낸 역작이다. MIT 슬론스쿨에서 MBA 과정을 마친 이원재 전 희망제작소 소장은 “현상의 이면을 보고 역동성을 파악하는 것. 이면의 진실로 사람들을 설득해 그들을 움직이게 하는 것. 그게 이 시대 리더의 역할이다”라며 『1등의 통찰』이 모든 것이 복잡해지는 이 시대에 가장 요구되는 리더십을 강화해줄 거라고 평했다.

 

■ 저자 히라이 다카시
유럽 최대의 글로벌 전략 컨설팅회사 롤랜드 버거의 집행임원 시니어 파트너. 와세다대 비즈니스스쿨 객원교수이자 게이오대 특별초빙교수. 도쿄대 이학계연구과에서 석사과정을 수료했고, MIT 슬론스쿨에서 MBA와 경영학 박사학위를 마쳤다. 롤랜드 버거 입사 전에는 베인앤컴퍼니, 델, 스타벅스 등에서 근무했다. 소비재, 컴퓨터, 자동차 등 다양한 기업의 컨설팅을 통해 글로벌 전략, R&D 전략, 영업?마케팅 전략 수립 및 실행에 관여했다. 최근에는 이런 풍부한 경험을 바탕으로 중견 기업의 턴어라운드 전략을 많이 다루고 있다. 경영전략, 마케팅, 로지컬 씽킹 등의 기업 강의도 진행하고 있으며, 『전략 능력 향상』, 『일본 기업의 수익 불완전』, 『팔리는 나 만들기』 등을 출간했다.

 

■ 역자 이선희
부산대 일어일문학과를 졸업하고 한국외국어대 교육대학원 일본어교육과에서 수학했다. 부산대 외국어학당 한국어 강사를 거쳐 삼성물산, 숭실대 등에서 일본어를 강의했다. 현재 KBS 아카데미 일본어 영상 번역 과정 강사로 있으며, 외화 및 출판 전문번역가로 활동하고 있다. 옮긴 책으로 『그들은 어떻게 최고가 되었나』『나는 매일 감동을 만나고 싶다』『공허한 십자가』『방황하는 칼날』 등이 있다.

 

■ 차례
추천의 말 | 새로운 시대 리더의 사고법
프롤로그 | 당신의 머리는 생각을 합니까?

 

제1강 | 사람은 의외로 깊이 생각하지 않는다 : 통찰을 방해하는 아홉 가지 생각 습관
인간의 뇌는 습관대로만 생각한다 | 가장 흔하고 초보적인 생각 습관 | 딜레마에 빠지는 생각 습관 | 통찰력 칼럼 1 - P&G의 쓰라린 경험 | 생각의 입구 앞에 머무는 습관 | 자신의 잘못된 생각 습관부터 알라

 

제2강 | 겉으로 보이는 것이 다가 아니다 : 통찰력 사고의 구조
샤프의 TV 브랜드 전략이 실패한 이유 | 통찰력 사고의 핵심 키워드, 모델과 다이너미즘 | 어떻게 40년 전에 성장의 한계를 지적할 수 있었을까 | 돈을 많이 벌 수 있다는 달콤한 말이 거짓인 이유 | 쓸데없는 것을 가지 쳐낸 개념도에 시간축을 더한다 | 광고 전쟁 문제를 해결하려면? | 통찰력 칼럼 2 - 큰 성공이 큰 실패로 이어진 삿포로 맥주 | 통찰력 칼럼 3 - 일본 기업의 갈라파고스화 문제 | 지금껏 배운 사고법에 통찰력의 날개를 더하라

 

제3강 | 생각을 눈에 보이게 그린다 : 통찰력 사고의 1단계
모델을 그리면 본질이 보인다 | 통찰력 칼럼 4 - 백화점의 시대는 끝났다? | 세상은 두 가지 루프로 이루어져 있다 | 싱가포르 항공을 성장시킨 모델의 다섯 가지 구성요소 | 일본차, 한국차, 독일차는 어느 레이어에서 싸우나 | 인과관계는 주목하고 상관관계는 무시한다 | 자신이 그린 모델을 검증한다

 

제4강 | 과거를 해석하고 미래를 예측한다 : 통찰력 사고의 2단계
중고차 판매 증가가 신차 판매 축소로 이어지지 않는 이유 | 가게 앞 통행량은 플로, 체류 시간은 스톡 | 통찰력 칼럼 5 - 스타벅스의 출점 전략 | 기업 규모와 이익률 사이의 비선형 관계 | 기업 문화의 차이가 작용과 반작용 차이를 만든다 | 통찰력 칼럼 6 - 이기적인 사람이 계속 조직에 남는 이유 | 최고의 중학교 입시학원이 고등학교 입시에 뛰어들면? | 판세가 바뀌는 시점을 읽어낸다 |승자독식의 세계를 만든 반도체 산업의 상전이 | 통찰력 칼럼 7 - 독일 철강업과 GNP의 관계 | 깊은 레이어에 있는 근원적 드라이버를 찾는다 | 통찰력 칼럼 8 - 전 세계 힘의 균형을 이루는 근원적 드라이버는? | 함수로 통찰하라 | 인과의 종착점까지 가서 검증한다 | 통찰력 칼럼 9 - 미래 정부는 작은 정부? 큰 정부? | 다이너미즘을 이야기로 말할 수 있는지 확인한다

 

제5강 | 모델을 바꿔 해결책을 찾는다 : 통찰력 사고의 3단계
미국과 러시아의 군비확장 경쟁을 막으려면? | 작은 힘으로 큰 효과를 만드는 레버리지 포인트 | 통찰력 칼럼 10 - 뉴욕의 흉악 범죄를 막은 레버리지 포인트 | 전제조건을 부정한 도요타의 간판방식 | 변방에서 태어난 혁신안이 회사를 구한다 | 인재를 채용할 때 어느 범위까지 살펴야 하는가 | 재생가능에너지 사업에 어떻게 뛰어들 것인가 | 어떻게 생각할지를 미리 생각한다 | 통찰력 칼럼 11 - 풀 수 없는 문제는 피하면서 푼다

 

제6강 | 현실에서 피드백을 얻는다 : 통찰력 사고의 4단계
부하직원은 어떤 리더를 따르는가 | 저축에 실패한 친구의 대담한 대책 | 통찰력 칼럼 12 - 자연과학과 금융공학도 통찰력 사고로 진보했다 | 사례연구1: 화장품 업체에 신소재를 팔아라 | 사례연구2: 떨어진 매출과 이익률을 회복하라

 

제7강 | 언제까지 현혹될 것인가 : 매일 실천하는 통찰력 강화 연습
기사 제목만 보고 실제 내용을 추측한다 | 유추를 돕는 생각 모델을 늘린다 | 재미있게 말할 수 있는 소재를 늘린다 | 생각을 눈에 보이게 해서 수정을 거듭한다 | 자신의 논리를 다른 사람에게 말해본다 | 역사관을 키운다 | 해답 없는 문제에 도전한다

 

감사의 말
도표

 

도서요약

1등의 통찰


사람은 의외로 깊이 생각하지 않는다 : 통찰을 방해하는 아홉 가지 생각 습관

인간의 뇌는 습관대로만 생각한다

사람은 누구나 '나는 생각하고 있다'라고 여긴다. '아무 생각도 하지 않는다'라고 여기는 사람은 별로 없다. 그런데 “본질에서 생각하고 있는가?”라는 질문에 자신 있게 “그렇다”라고 대답할 수 있는 사람이 얼마나 될까.


나는 지금까지 컨설팅 업무를 하면서, 또 수많은 회사와 협업을 하면서, 열심히 생각했음에도 잘못된 대답을 이끌어내는 사람들을 많이 보았다. 그들이 머리가 나빠서 그런 건 결코 아니었다. 다만 그릇된 생각 습관에 얽매인 나머지, 자신도 모른 채 현상에서만 생각하고 결론을 내렸던 것이다. 내 오랜 경험에 따르면 통찰을 방해하는 생각 습관은 크게 아홉 가지로 나눌 수 있다.


1. 현상의 반대를 결론으로 삼는 습관

2. 일반론에 만족하는 습관

3. 프레임워크에 의존하는 습관

4. 카테고리에 빠지는 습관

5. 키워드에서 생각을 멈추는 습관

6. 초기 가설을 고집하는 습관

7. 생각하는 목적을 잃어버리는 습관

8. 프로세스만 돌리려는 습관

9. 주체성을 잃어버리는 습관


자신의 잘못된 생각 습관부터 알라

내 경험에 의하면 대부분의 사람이 이 가운데 네 가지 이상의 습관을 가지고 있다. 그리고 자신은 그 습관에 대해 거의 인지하지 못한다. 하지만 일단 자신의 생각 습관에 어떤 문제가 있었는지를 스스로 깨닫고 나면, 그 습관에서 벗어나기 위해 의식적으로 노력하는 것이 가능해진다.


자신이 내린 결론이 현상의 반대에 불과하다는 생각이 들면, 다른 해답을 찾도록 한 번 더 생각해 본다. 키워드에 매달리는 것 같으면, 키워드를 사용하지 않고 상황을 설명해본다. 프레임워크를 사용하고 자기만족을 하고 있다면, 다른 각도에서 다시 생각해본 후에 자기만의 새로운 프레임워크를 만들어본다. 초기 가설에서 생각이 진화하지 않으면 초기 가설의 반증을 생각해보거나 스스로 초기 가설을 부정해본다. 이런 식으로 의식적으로 노력하다 보면, 조금씩 습관을 고칠 수 있다.


겉으로 보이는 것이 다가 아니다 : 통찰력 사고의 구조

통찰력 사고의 핵심 키워드, 모델과 다이너미즘

'본질이란 무엇인가?'라는 질문에 대해 내가 제대로 이해한 것은 MIT에서 공부하며 시스템 다이내믹스를 만났을 때였다. 시스템 다이내믹스에서는 사물의 본질을 현상 뒤에 숨어있는 구조와 인과로 포착하는데, 그 구조를 '모델', 인과를 '다이너미즘'이라고 부른다. 여기서 모델이란 그 현상을 만들어내는 구성요소와 이 구성요소들 사이의 상호관계성을 일컫는다. 예를 들어, 아들에게 참고서를 사주었더니 성적이 올랐다고 하자. 이때 단순히 다음과 같이 생각해서는 안 된다.


참고서를 사준다 → 성적이 오른다


두 현상 사이에 존재하는 진짜 원인이 되는 요소까지 생각해야 한다.


참고서를 사준다 → 그 참고서로 공부를 한다 → 성적이 오른다


다이너미즘이란 장기적인 관점에서 그 모델이 만들어내는 움직임을 일컫는다. 예를 들어 공부 시간을 하루 한 시간 늘리면 등수가 1단계 올라가는 모델이 있다고 하자. 이 단순한 모델에 따르면 공부 시간을 두 시간으로 늘리면 등수는 2단계 올라간다. 그런데 열 시간을 공부하면 일시적으로는 등수가 올라갈지도 모르지만 아마 오래 지속되지는 않을 것이다. 공부가 싫어지거나 정신적으로 지친 탓에 오히려 등수가 내려갈지도 모른다. 이런 식으로 장기적 관점에서 모델이 만들어내는 움직임을 다이너미즘이라고 한다.


모든 현상의 뒤에는 그 현상을 일으키는 모델과 다이너미즘이 있다. 모델과 다이너미즘의 결과로 현상이 눈앞에 나타나는 것이다. 그러니 통찰한다는 것은 현상 뒤에 숨어있는 모델과 다이너미즘을 볼 수 있다는 뜻이 된다. 이 사실을 이해하면 통찰이 왜 그렇게 중요한 것인지 그 의미가 명확해진다.


돈을 많이 벌 수 있다는 달콤한 말이 거짓인 이유

돈을 많이 벌 수 있다는 달콤한 말은 대부분 믿을 수 없는 이야기다. 모델과 다이너미즘을 제대로 알면 그런 말은 결코 성립하지 않는다는 사실을 알 수 있다. 돈을 그렇게 많이 벌 수 있다면 누구에게도 말하지 말고 혼자 몰래 하면 되지 않겠는가? 그러면 말하는 당사자는 굉장한 부자가 될 수 있다. 그런데 그렇게 좋은 기회를 왜 다른 사람에게 주려고 할까? 그렇게 생각하면 그 모델 자체에 의문이 생기지 않을 수 없다.


백 번 양보해서 자신은 돈이 없으니, 다른 사람에게 기회를 주고 싶다는 주장을 받아들인다고 하자. 하지만 그렇게 좋은 기회라면 계속 돈이 굴러 들어와서 처치할 수 없을 정도가 될 것이다. 왜 생판 모르는 사람에게 이런 좋은 기회를 주겠다고 매달리겠는가. 더구나 다른 방면에서도 자기모순에 빠져 있다는 사실을 알 수 있다. 그렇게 좋은 기회를 알고 있고 돈도 많이 벌 수 있는데, 왜 그 사람에게는 돈이 없는가. 상황이 여기에 이르면 이미 모델을 이용해서 설명하는 것은 불가능하다.


그래도 다시 백 번 양보해서 돈을 많이 벌 수 있다는 이야기가 사실이라고 치자. 그런 경우 그 돈이 과연 어디서 나오는가 하는 새로운 의혹이 솟구친다. 새로운 자원을 파내지 않는 이상, 대부분은 제로섬 게임이다. 인과관계를 따지고 들어가면 다른 사람의 이익이 줄어드는 것 밖에는 다른 길이 없다.


생각을 눈에 보이게 그린다 : 통찰력 사고의 1단계

세상은 두 가지 루프로 이루어져 있다

시스템 다이내믹스에서는 세상이 두 개의 루프로 이루어져 있다고 생각한다. 그건 바로 플러스 루프와 마이너스 루프다. 플러스 루프는 포지티브 루프(positive loop)라고도 하는데, 과정이 반복될수록 결과가 눈덩이처럼 점점 확대되는 루프를 말한다. 이 루프는 세상 여기저기에 존재한다. 미국이 군비를 확장하면 러시아가 군비를 확장하고, 러시아가 군비를 확장하면 다시 미국이 군비를 확장하는 군비 확장 경쟁도 이 루프다.


또 하나는 마이너스 루프다. 마이너스 루프는 밸런싱 루프(balancing loop)라고도 하는데, 한마디로 균형을 취하려고 하는 루프다. 수요와 가격, 공급과 가격의 루프가 여기에 해당한다. 가격이 상승하면 수요가 감소하고, 수요가 감소하면 가격이 하락한다. 반대로 가격이 하락하면 수요가 증가하고, 수요가 증가하면 가격이 상승한다. 이렇게 왔다 갔다 하면서 서서히 균형점에 다가가는 것이 마이너스 루프다.


이런 식으로 모델을 생각할 때는 요소 간의 루프가 둘 중 어느 루프인지 구분해야만 그 이후의 다이너미즘과 그 결과로 나타나는 현상에 대해 정확하게 이해할 수 있다.


인과관계는 주목하고 상관관계는 무시한다

모델을 그릴 때는 인과관계와 상관관계의 차이에 주의해야 한다. 인과관계는 두 요소 사이에 원인과 결과라는 논리적인 관계가 존재하는 것이고, 상관관계는 두 요소 사이에 관계가 있는 것처럼 보이지만 실제로는 원인과 결과라는 논리적인 관계가 없는 것이다. 정말로 인과관계가 있는지, 아니면 우연히 관계가 있는 것처럼 보일 뿐인지에 따라 결과는 크게 달라진다. 두 요소 사이에 인과관계가 없을지도 모른다는 생각이 들면 그 뒤에 숨어 보이지 않는 제3의 요소를 찾아야 한다.


가령 '영어를 잘하는 직원이 일을 잘한다'라는 생각이 들면, 그것이 인과관계인지 상관관계인지 따져본다. 어쩌면 열심히 노력하는 사람이 영어도 잘하고 일도 잘하는 결과를 만들었을 뿐, 영어를 잘하는 것과 일을 잘하는 것 사이에는 아무런 인과관계가 없을 수도 있다.


여기에는 '열심히 노력하는 사람'이라는 제3의 요소가 숨어 있다. 이런 경우에는 직원들에게 아무리 영어 공부를 시켜도 업무 능력이 향상되지 않는다. 모델을 그릴 때 중요한 것은 당연히 인과관계다.


과거를 해석하고 미래를 예측한다 : 통찰력 사고의 2단계

중고차 판매 증가가 신차 판매 축소로 이어지지 않는 이유

다이너미즘은 정지된 그림 안에 존재하지 않는다. 다이너미즘을 생각한다는 건 자신이 그린 모델에 시간의 축을 더해, 그 모델이 앞으로 어떻게 움직이는지를 예측하는 것이다. 중고차 판매와 신차 판매의 관계를 생각해보자. 단순하게 생각하면 중고차 판매의 증가는 신차 판매의 축소로 이어질 것 같다. 하지만 현실은 그렇게 단순하지 않다. 실제로 운전을 처음 시작하는 사람은 중고차를 구입하는 경우가 많다. 하지만 오랜 시간축을 두고 생각해보면 중고차를 구입한 사람은 언젠가 신차 고객이 된다.


또 특정 제조사의 중고차에 만족한 사람은 다음에 같은 제조사의 신차를 구입할지도 모른다. 그렇다면 좋은 중고차를 판매하는 것이 자사에게 유리하게 작용한다. 이런 식으로 정지해 있던 그림에 시간축을 더하면 중고차와 신차가 서로 같은 시장을 놓고 싸우는 경쟁적인 관계가 아니라는 사실을 알 수 있다. 단기적으로는 중고차 판매에 시장을 빼앗긴다고 해도 장기적으로 보면 반드시 신차 판매에 도움이 된다. 서로 도움을 주고받으면서 발전하는 관계인 셈이다.


모델이 시간이 흐름에 따라 움직이는 다이너미즘에는 여러 가지 패턴이 있다. 지금 눈에 보이는 현상은 그 패턴에 있는 한 시점의 스냅사진에 불과하다. 때문에 본질에 다가가서 통찰력 있는 대답을 찾기 위해서는 패턴을 읽을 줄 알아야 한다.


기업 문화의 차이가 작용과 반작용 차이를 만든다

작용은 최초의 액션을 말하고, 반작용은 그것에 대한 주위의 리액션을 말한다. 평소 많은 사람이 경험하는 작용과 반작용의 사례로는 '열심히 다이어트를 한다 → 요요 현상으로 더 뚱뚱해진다'를 들 수 있다. 기업 간의 경쟁에서도 작용과 반작용은 흥미로운 다이너미즘을 낳는다. 일본 기업과 미국 기업의 문화 차이는 작용과 반작용의 차이로도 이어진다.


일본 기업의 가장 큰 장점으로 '중간 관리자로부터의 혁신'을 드는 사람이 많다. 팀장급의 중간 관리자가 지식의 흐름이 교차하는 지점에 서서 위의 경영자와 아래의 직원을 끌어들여 변화를 도모하는 경우가 많다는 얘기다. 분명 이것 자체는 좋은 현상인 것 같지만, 사실 그 안에는 커다란 문제가 숨어 있다. 이런 특징은 환경 변화가 적을 때만 효과적으로 작용한다. 조직력이 강한 일본 기업은 약간의 환경 변화에는 충분히 견딜 수 있다. 그러나 환경 변화가 극단적으로 커지면 이런 노력으로는 도저히 대응할 수 없다. 더 심각한 것은 각 기업이 비슷한 작용과 반작용을 한 결과, 모두 사이좋게 공멸한다는 점이다.


반대로 미국 기업은 타사의 대책이라는 작용에 대해 다른 방법으로 반작용을 한다. 어떤 문제가 발생해도 타사와는 다른 방법으로 대응하려 한다는 뜻이다. 혁신에 대해서도 훨씬 개방적이다. 경쟁사에 대해 비교 우위에 서려고 노력하지 않는 만큼, 일본 기업보다 조직력은 약하다. 환경 변화가 적을 때는 기업의 체질도 약화된다. 그런데 커다란 환경 변화가 일어나면, 무조건 견디는 것이 아니라 완전히 다른 것을 목표로 삼는다. 즉, 미국 기업이 일본 기업에 비해 환경 변화에 대한 적응력이 더 높다고 할 수 있다. 따라서 일본 기업과 달리 급격한 업다운이 없는 패턴으로 환경 변화에 적응해간다.


모델을 바꿔 해결책을 찾는다 : 통찰력 사고의 3단계

작은 힘으로 큰 효과를 만드는 레버리지 포인트

문제 해결에는 두 가지 방법이 있다. 하나는 근본적인 해결이고, 다른 하나는 임시적인 방편이다. 바람직한 것은 당연히 근본적인 해결이다. 다만 이미 완성되어서 나름대로 돌아가고 있는 모델은 버리고 새로운 모델을 다시 만드는 것은 보통 어려운 일이 아니다. 가장 효과적인 방법은 해석한 모델과 다이너미즘을 근거로 레버리지 포인트(reverage point)를 찾아보는 것이다. 작은 힘으로 무거운 물체를 드는 지렛대의 원리처럼, 모델 수정에 있어서도 작은 쐐기가 큰 변화를 만들 수 있다.


레버리지 포인트를 발견하는 결정적인 방법은 없지만 힌트는 몇 가지 있다. 우선 레버리지 포인트는 근원적 드라이버와 관련이 있거나 모델 내부의 스톡적 요소인 경우가 많다. 지구온난화의 열쇠를 쥐고 있는 것이 대기에 쌓여 있는 이산화탄소의 양(스톡)인 것과 마찬가지다. 그러면 레버리지 포인트를 어떻게 찌르는 것이 좋을까? 욕조에 물이 넘치려고 하면 배수구 마개를 빼는 작은 조치로 문제를 해결할 수 있다. 즉, 스톡에 조그만 구멍을 낼 수 있는 새로운 루프를 넣어보는 것이다.


너무 바쁜 나머지 데이트할 시간이 없어서 애인과 말다툼을 했고, 이 때문에 헤어질 위기에 봉착했다고 하자. 이때 당신이라면 어떻게 할 것인가? 이 문제의 근원적 드라이버는 애인의 불만이라는 스톡이다. 그러니 문제를 해결하기 위해서는 모델 내부에 쌓여 있는 애인의 불만이라는 스톡을 정기적으로 줄여줘야 한다. 그것을 가능하게 하는 새로운 루프를 집어넣어야 하는 것이다. 만약 애인의 취미가 테니스라면 매달 첫째 주 일요일을 '테니스의 날'로 지정하고 정기적으로 함께 테니스를 친다. '테니스의 날'을 만드는 레버리지 포인트로 모델 자체를 수정하는 효과를 얻는 셈이다.


인재를 채용할 때 어느 범위까지 살펴야 하는가

해결책을 찾을 때는 생각하는 범위를 문제에 영향을 미칠 가능성이 있는 모든 범위까지 확대하도록 노력해야 한다. 가장 이상적인 모습은 생각하는 범위와 문제에 영향을 미치는 범위가 정확히 일치하는 것이다.


당신이 젊은 컨설턴트를 채용하는 면접관이라고 가정해 보자. 만약 당신이 생각의 범위가 좁은 사람이라면 'A가 컨설턴트가 될 만한 능력이 있느냐 없느냐'만을 살펴볼 것이다. 물론 이 부분을 살펴보는 것은 중요하지만, 컨설턴트로서의 잠재력 판단은 살펴봐야 할 여러 요소 중 하나에 불과하다. 만약 당신이 생각의 범위가 넓은 사람이라면, 같은 과제를 수행하기 위해 훨씬 더 다양한 요소를 살펴볼 것이다.


-A의 성격과 당사의 문화가 잘 어울릴까?

-A가 자신의 능력을 마음껏 발휘할 수 있도록, 당사가 자리를 제공할 수 있을까?

-당사에 입사하는 것이 A의 커리어에 좋을까?

-지금 근무하는 대기업을 그만두고 당사처럼 치열한 컨설팅 회사에 들어오는 것을 A의 가족은 어떻게 받아들일까?

-A의 업무추진방식이 우리 고객과 잘 맞을까?

-A를 그 직책에 채용하는 것을 우리 직원들은 어떻게 받아들일까?


현실에서 피드백을 얻는다 : 통찰력 사고의 4단계

부하직원은 어떤 리더를 따르는가

부하직원이 처음 생기면 누구나 좋은 상사나 좋은 리더가 되려고 한다. 많은 사람이 내리는 결론 중 하나는 부하직원을 잘 이해하고 돌봐주며 솔선수범하는 리더다. 그런데 막상 실제로 그렇게 행동하면 생각보다 팀워크가 제대로 발휘되지 않는다. 부하직원이 원하는 것은 단지 일하기 편한 환경이나 좋은 상사만이 아니기 때문이다. 그들은 자신도 성장하고, 자신의 일이 회사나 고객에 공헌하고 있다는 실감을 원한다.


이런 과정을 통해 한 가지 사실을 깨닫게 된다. 리더에게는 '어떻게 행동하느냐'보다 '무엇을 목표로 하느냐'가 더 중요하다는 사실이다. 부하직원은 리더를 따르는 게 아니라 리더의 목표를 따르는 법이다. 경험이 없는 리더는 이 사실을 간과하기 쉽다.


이런 식으로 매일의 업무 속에서 실제 경험을 통해 피드백이 하나씩 축적되면 통찰력 또한 깊어진다. 물론 피드백이 있음에도 자신이 최초로 결론으로 삼은 생각만을 고집한다면 더는 발전이 없겠지만 말이다.


저축에 실패한 친구의 대담한 대책

좀처럼 저축을 하지 못해 고민하던 친구가 있었다. 처음에는 쓰고 남은 돈을 저축하려 했는데, 그러다 보니 자신도 모르게 욕망에 무릎을 꿇고 모은 돈을 다 써버리고 말았다. 이래선 안 되겠다는 생각에 은행에 적금을 들어 문제를 해결하려고 했지만, 돈이 필요한 일이 생기면 바로 해약해버리는 바람에 아무런 소용이 없었다.


그는 '눈앞의 돈 → 돈을 쓰고 싶다는 욕망과 남은 돈으로는 살기 힘들다는 현실 → 저축 포기'라는 루프에 강하게 지배를 받고 있었다. 그는 내가 그려준 이 루프를 보고 몇날 며칠을 생각하더니 아주 대담한 대책을 생각해냈다. 그 대책이란 대출을 받아 집을 사는 것이었다. 먼저 대출을 한 순간부터 매달 원리금을 갚아야 했으므로 '눈앞의 돈'이 없어졌고, 그러니 돈을 쓰고 싶다는 욕망도 줄어들었다. 강제적인 루프가 만들어진 것이다. 또 월세를 낼 필요가 없어졌으므로 '남은 돈으로는 살기 힘들다는 현실'도 개선됐다.


덧붙여 실제로 대출을 받아보니, 마음의 부담 때문에 돈이 생길 때마다 조기에 상환을 했다. 이것은 미리 생각하지 못했던 현실의 피드백이었다. 이런 식으로 내 친구는 돈을 모으지 못했던 문제를 본질적으로 해결했다.


언제까지 현혹될 것인가 : 매일 실천하는 통찰력 강화 연습

기사 제목만 보고 실제 내용을 추측한다

통찰력은 본질을 꿰뚫어보는 힘이고, 본질은 모델과 다이너미즘으로 이뤄져 있다. 현상이나 정보에 현혹되지 않고 그 아래에 숨어 있는 다양한 요소의 역동적인 관계를 읽어내는 것이 통찰의 핵심이다. 그러니 통찰력을 강화하기 위해서는 정보 수집과 지식 축적에 매달려서는 안 된다. 그보다는 생각하기 위한 입구를 찾거나 논리적으로 유추하는 연습을 하는 것이 훨씬 중요하다.


매일 아침 5분간 할 수 있는 가장 좋은 연습은 신문이나 잡지의 제목만 보고 기사의 구성과 내용을 상상해보는 것이다. 어느 기사의 제목이 'A사 최고 이익 달성!'이라면, 내용을 보기 전에 이 제목 뒤에 숨어 있는 모델과 다이너미즘을 큰 틀에서 그려본다. '어떻게 최고 이익을 달성했는가?', '인풋에서 아웃풋에 이르는 인과는 어떻게 연결되어 있었나?', '어떤 경쟁 환경에 있고, 누구와 어떻게 연계하고 있는가?' 등의 질문이 의미가 있다. 그런 다음 시간의 축을 넣어 다이너미즘도 생각해본다. '이 상황이 계속 유지될까?', '10년 후, 20년 후에는 어떻게 될까?', '앞으로 지금보다 더 큰 이익을 달성할 수 있을까?'라는 질문을 던진다.


10년 후 A사에 관한 기사에 어떤 제목이 붙을 건지 나름대로 유추해 써보는 것도 좋다. 그 다음에 신문기사를 실제로 읽고 자기가 생각한 이야기와 비교해본다. 이때 중요한 것은 기사의 내용과 자신의 생각이 일치했는지 빗나갔는지가 아니다. 자신이 생각한 범위보다 많은 것이 쓰여 있다면 어떤 발상이 빠졌는지 확인하고, 그 놓친 관점에 대해 배우면 된다.


생각을 눈에 보이게 해서 수정을 거듭한다

생각을 시각화하면 본질을 보는 데 많은 도움이 된다. 특히 모델과 다이너미즘은 언어 표현만으로는 파악할 수 없었던 걸 찾아준다. 때문에 모델과 다이너미즘은 항상 종이에 그림을 그려서 눈에 보이도록 하는 것이 좋다. 처음에는 빠진 부분이 있어도 괜찮다. 자신이 놓치고 있는 부분을 확인하면서 모델의 완성도를 점점 높여가는 것이 연습의 핵심이기 때문이다.


이때 중요한 것은 그림으로 그린 모델과 다이너미즘을 비판적으로 보는 것이다. 단순 확인을 위해 시각화하면, 거기서는 아무 새로운 것도 태어나지 않는다. 심리학에서는 이것을 '확증 편향'이라고 하는데, 수많은 정보 중에서 자신이 믿고 싶은 것만 취하고 반대의 증거는 버리는 것을 말한다. 자신의 생각에 맞는 정보만 취사선택하면 선입견은 더욱 굳어질 수밖에 없다. 모델이나 다이너미즘을 볼 때는 항상 '애초에?'라고 스스로에게 묻는 자세가 중요하다.


사고를 시각화할 때 가장 편리한 것은 화이트보드다. 사고를 축적하고 시행착오를 번복하는 데 매우 편리하기 때문이다. 일단 화이트보드는 노트보다 그릴 수 있는 면적 자체가 훨씬 크다. 지우기도 편리하다. 처음부터 모델의 전체 모습을 아는 경우는 거의 없고 대부분 어림짐작으로 파악하고 있기 때문에, 추가로 더 그리고 수정하고 빼는 작업이 훨씬 쉬워진다. 또 많은 인원이 함께 작업할 수 있는 것도 추천하는 이유 중 하나다.

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