팀 오브 팀스

프로테우스 난제

프로테우스의 후손들

최고 중의 최고

하수 처리장 폭탄 공격이 있던 날, 나는 엘 아멜(El Amel)에서 북쪽으로 약 100킬로미터 떨어진 발라드 공군 기지에 있는 2중 콘트리트 항공기 격납고에 있었다. 그 건물은 사담 후세인 시대에 만들어진 것이다. 그곳에는 전선과 케이블 네트워크로 연결된 노트북 컴퓨터와 플라즈마 디스플레이가 합판 벽과 탁자를 덮고 있다. 모든 정보들은 안테나와 위성 접시 '농장'을 통해 농구장 크기의 작전 본부로 곧바로 들어온다. 그러면 전문가들이 비디오 감시, 통신 감청, 노획한 문서, 인물 정보 보고서를 정밀하게 조사하여 이라크 알 카에다에 대한 그림의 모자이크를 맞추어 나간다. 이 전문가들이 작성한 보고서는 나와 내 예하 지휘관들에게 전달되어, 특수 작전 대원들과 함께 급습을 계획하는 데 사용되었다. 이곳은 우리 합동 특수 작전 기동 부대의 전진 본부였다.

나는 최근 50세를 넘었으며, 이 기동 부대를 거의 1년 동안 맡고 있었다. 이 자리는 모든 군인에게 명예로운 곳이었다. 1980년부터 2003년까지 매우 존경받는 소장(별 2개 계급) 9명이 이곳의 책임을 맡은 바 있으며, 그중 5명은 나중에 별 4개를 달았다. 그들이 기동 부대에서 성취한 업적으로 인해, 우리가 가장 유명하고 잔인한 이라크 알 카에다(AQI: Al Qaeda in Iraq) 와의 전투에 동원된 것이다. 미군과 연합군은 사담 후세인을 축출하기 위해 이라크에 들어왔고, 재빨리 그렇게 했다. 그러나 AQIss 분산된 형태의 민첩한 소규모 형태로 다양한 위협을 제공했다. 그들과 싸우려면 우리 부대가 가진 특수한 기술들을 모아야 했다.

1980년 이란 혁명주의자들에 의해 억류되었던 미국인 인질을 구출하지 못한 일이 있었는데, 이 작전의 실패로 인해 기동 부대가 만들어졌다. 그래서 기동 부대는 세계에서 가장 강력한 군대의 최고 특수 작전 부대들을 하나의 조직으로 모았다. 기동 부대는 40년에 육박하는 기간을 통해 놀라운 일들을 이루면서 경험을 축적해 왔다. 어떤 객관적인 기준으로 보더라도 우리는 세계 최고의, 즉 '최고 중의 최고' 특수 작전 부대였다. 하지만 이런 사실이 그때는 우리에게 조금의 도움도 되지 못했다. 우리는 그 35명의 아이들의 죽음을 막지 못했으며, 재원이 부족한 과격주의자 무리에게 지고 있었다.

기동 부대는 그 뛰어난 능력으로 인해 이라크 전쟁에서 지도부의 역할을 맡았다. 하지만 우리의 임무는 우리가 전에 전혀 경험한 적이 없는 규모로 이루어졌다. 기동 부대의 20여 년 역사에서 우리는 정밀한 외과 수술과 같은 소규모의 작전들을 성공적으로 수행했다. 하지만 우리는 지금 끝이 보이지 않는 전쟁의 선두에서 임무를 수행하고 있다. 9월 30일에 있었던 하수 처리장 공격의 비극은 우리의 자랑스러운 역사와 첨단 기기, 그리고 헌신적 노력에도 불구하고, 이 상황이 우리의 통제에서 벗어나고 있음을알려 주는 반갑지 않은 사건이었다.

폭탄 테러에 관한 정보가 계속해서 들어왔다. 우리는 어떤 대응을 해야 하는지를 논의했다. 그러나 우리는 또한 더 근본적이면서 어려운 질문을 해야 했다. 우리가 최고 중의 최고라면 왜 이러한 공격이 사라지기는커녕 오히려 더 증가하고 있는가? 왜 우리는 저 빈약한 저항 세력을 물리치지 못하는가? 왜 우리는 지고 있는가?

팀 오브 팀스

폭동이나 테러나 과격주의는 인간 사회의 갈등의 역사만큼이나 오래된 것이지만, 2004년에 있었던 폭동과 테러 현상들은 새로운 기술들과 결합하여 완전히 새로운 문제들을 초래했다. 기성세대가 '디지털 이주민'이라면 1990년대와 2000년대에 태어난 그들의 자녀들은 '디지털 원주민'이라 할 수 있다. 마찬가지로 AQI는 원래부터 21세기의 풍부한 정보로 촘촘하게 서로 연결된 조직이었다. AQI는 우리가 '정확'하고 '효과적'이라고 생각했던 것과는 근본적으로 다른 방법으로 운영되고 있었다. 하지만 그런 방법이 효과가 있었던 것이다.

이 전투 과정에서 우리는 전쟁과 세상에 대해서 우리가 알고 있다고 생각했던 수많은 것들을 버려야 했다. 우리는 익숙한 조직 구조를 무너뜨리고 완전히 다른 계통의 구조를 세워야 했다. 즉, 고착화된 구조를 유기적인 구조로 바꿔야 했다. 그것만이 복잡하게 증가하는 위협에 맞설 수 있는 유일한 방법이었기 때문이다. 구체적으로 말하면 바닥부터 위까지 매우 투명한 정보 공유(우리는 '공유 의식'이라고 부른다)와 의사 결정 권한 분산('권한 위임 실행')원칙으로 부대를 재구성했다.

우리는 가장 작은 부대의 행동을 검토한 후, 3개 대륙에 흩어져 있는 수천 개의 조직으로 그 행동을 확장할 방법을 찾았다. 그리고 우리는 '팀 오브 팀스'가 되었다. 이것은 소규모 팀에서나 발휘될 수 있는 '민첩함'이라는 특성을 대규모 지휘 체계에 적용한 것이다. 우리가 실천했던 거의 모든 것이 군대의 전통 및 조직의 일반적인 관행과 충돌했다. 우리는 20세기에 효과적이었던 많은 지침들을 폐기했다. 왜냐하면 21세기는 다른 규칙들이 적용되는 다른 게임 판이었기 때문이다.

우리가 수행했던 2004년의 이라크 전쟁도 예외가 아니었다. 오히려 그것이 새로운 표준이었다. 20세기를 지배했던 조직의 성공 모델은 산업 혁명에 뿌리를 두고 있지만, 이제는, 간단히 말해 세상이 변해버렸다. 최소한의 에너지와 시간 혹은 최소한의 자금 투자로 최대치를 얻으려는 '효율성' 추구는 한 때 훌륭한 목표였다. 그러나 오늘날 세상에서 효과적인 것은 기존의 알려진(그리고 상대적으로 안정적인) 변수를 최적화하는 것이 아니라, 끊임없이 변화하는 환경에 적응하는 것이다. 즉, 효율성이 아닌 적응성이 우리의 중심 역량이 되어야 했다.

요약

* 우리 기동 부대가 2004년 맞닥뜨린 이라크 알 카에다(AQI: Al Qaeda in Iraq)는 표면상으로는 전통적인 폭동처럼 보였다. 그러나 표면 아래에서는 우리가 전에 본 어떤 것과도 다르게 운영되었다. 전통적인 계층 구조가 아닌 분산된 네트워크 형태를 띠고서, 객관적으로 능력이 뛰어난 군대에 대항하여 가공할 효과를 나타내 보였다.

* AQI는 비정통 구조로서, 우리가 전통적으로 직면했던 조직들과 근본적으로 다른 환경 속에서 번성했다. 21세기는 이전 시대보다 더 치밀하게 연결되고 더 빠르지만, 예측성은 떨어진다. 우리는 이런 변화를 전장에서 만났지만, 이와 비슷한 변화는 사회의 거의 모든 부문에 영향을 미치고 있다.

* 이기려면 우리는 변해야 했다. 하지만 이런 변화는 전술이나 신기술에 관한 것이 아니라, 우리 군대의 내부 구조와 문화에 관한 것이었다. 즉, 관리에 대한 우리의 접근 방법에 관한 것이었다.

복잡함에서 복잡성으로

빅데이터는 우리를 구해 주지 못한다

이라크에서 최첨단 기술은 우리에게 군사 작전의 성배였다. 그것은 거의 완벽한 '상황 인식' 혹은 COP(common operational picture: 공통 작전 상황도)를 제공해 주었다. 우군 추적 단말기(Blue Force Tracker)로 불리는 기술이 GPS 모니터링을 통해 우리의 모든 차량을 표시해 주기에, 우리는 정확한 우리 병력의 위치를 항상 볼 수 있었다. 이러한 풍부한 정보는 대단한 가치가 있었지만, 예측에는 그리 유용하지 못했다. 단순한 세상에서는 우리가 확보한 엄청난 데이터가 예측에 매우 유용했겠지만, 복잡성이 증가한 세상에서는 예측에 관한 한 기본적으로 우리 자신의 꼬리만을 추적하고 있었다. 그리고 그럴 때마다 현실은 우리에게서 멀어지고 있었다.

우리는 '빅데이터(Big Data)'의 경이로움에 관해 많이 듣고 있다. 빅데이터가 세상에 대한 이해를 극적으로 발전시켰다는 것은 확실하다. 소매업자들은 누가, 무엇을, 어디서 샀는지를 추적할 수 있으며, 사회학자들은 패턴을 찾기 위해 정치, 경제, 사회의 방대한 정보를 추려 낼 수 있다. 이 기술에는 분명 대단한 잠재력이 있다. 하지만 우군 추적 단말기와 그 밖에 우리가 이라크에서 사용한 도구들과 같이 우리가 몹시 원하는, 장기적으로 효과적인 예측을 가능하게 할 것 같지는 않다. 풍부한 데이터 기록은 복잡한 현상이 어떻게 발생했는지 또 어떻게 발생할지를 설명하는 데는 큰 도움이 되지만, 언제, 어디서 복잡한 현상이 발생할지는 말해 주지 않는다.

빅데이터는 우리를 구하지 못한다. 왜냐하면 빅데이터 분석을 위해 사용된 엄청난 양의 정보와 디지털 자료를 가져다준 그 기술 발전이 동시에 변덕스러운 통신 웹과 미디어 플랫폼을 만들어, 한때 혜성을 닮았던 사회 양상이 한랭 전선으로 바뀌어 버렸기 때문이다. 우리는 '데이터는 빈약하지만 상당히 예측 가능한 환경'에서 '데이터는 풍부하지만 불확실한 환경'으로 옮겨가고 있다.

요약

* 최근 수십 년간의 기술 변화는 더욱 상호 의존적이고 급변하는 세계를 만들어 가고 있다. 이런 변화가 '복잡성' 상태를 초래하고 있다.

* 복잡성은 과거의 복잡한 도전과는 완전히 다른 상황을 초래하고 있다. 복잡한 문제는, 노력이 많이 필요했어도 결국은 예측이 가능했다. 하지만 우리의 추적과 측정 능력이 향상되었음에도, 복잡성은 여러 가지 측면에서 세계에 대한 '예측 능력이 상당히 떨어지고 있음'을 의미한다.

* 이런 '예측 불가능성'은 계획과 예측에 근거한 환원주의적 관리 모델과는 기본적으로 양립할 수 없다. 새로운 환경에는 새로운 접근 방법이 필요하다.

공유

시스템 전체를 보기

세트와 시스템

콜먼 루이즈는 BUD/S에서의 자신의 주된 업무를 "개인별 수행이라는 생각을 첫날부터 머릿속에서 완전히 지워 버리는 것"이라고 설명했다. 단체의 성공에 대한 이러한 강조는 협력을 자극하고 신뢰와 목적을 육성한다. 그러나 사람들은 자신들이 처한 상호 의존적인 환경을 이해할 때만 협력한다.

기동 부대에서 우리의 전문 부대는 그들의 동료 팀들이 어떻게 움직이는지, 또는 어떻게 모든 조각들이 서로 맞춰지는지에 대한 이해가 거의 없었다. 사람들은 배가 계속 뒤집어지는 것을 알았지만, 그들 모두는 다른 사람들이 무엇을 하고 있었는지 분명히 알지 못했고, 상황을 왜 바꾸어야 하는지 또는 어떻게 바꿀 수 있는지도 알지 못했다.

우리는 모든 팀이 다방면으로 많이 아는 제너럴리스트가 되기를 원하지 않았다. SEAL은 정보 분석자보다 자신이 하는 일을 더 잘하고, 이는 정보 분석자도 마찬가지이다. 다양한 전문 능력은 필수적이다. 다만 우리는 종합적인 인식에 전문 지식이 융합되기를 원했다. 우리 전체 군대는 작전 환경과 각각의 조직에 대해 근본적이면서도 전체적인 이해의 공유가 필요했고, 각 팀들의 고유한 기술 세트의 보존 또한 필요했다. 우리는 이 목표를 -창발적이고 적응력 있는 조직 지능- '공유 의식'이라고 말했고, 그것이 우리 변화의 초석이 되었다.

요약

* 이전의 NASA처럼, 우리 기동 부대는 복잡한 문제에 직면하게 되었을 때 그 해법으로 시스템 접근법이 필요하게 되었다. 운영 환경의 상호 의존성으로 인해서, 모든 구성원들은 단지 조직도상의 개별 MECE 박스가 아니라 전체적인 상호 연결 시스템을 이해해야 했다.

* 지리적으로 분산된 전체 조직의 능력을 이용한다는 것은 정보 공유를 의미했다. NASA와 우리 기동 부대 모두 완전히 새로운 차원의 투명성을 달성해야 했다.

* 전통적인 조직들에서 투명성은 문화 변혁, 즉 쉽게 달성될 수 없는 변혁으로 여겨진다. 공유 의식을 형성하는 데는 규율 있는 노력이 필요했다.

사물 트렁크에서 꺼낸 두뇌

반발

우리는 NASA가 했던 것처럼 조직 전체에 대한 인식과 통합을 강력히 추진하기를 원했다. 모든 사람이 전체 작전을 이해하면 경기를 더 잘할 가능성이 높았다. 중요한 첫 단계는 우리 자신의 정보를 폭넓게 공유하고, 우리 사람들과 자원에 대해 관대하게 생각하는 것이었다. 그렇게 하여 그 관대함을 통해 구축된 인간관계가 승리를 가져다주길 원했다.

정보 공유에는 부대의 모든 부분이 포함되어야 했다. 우리 대원들이 급습을 마치자마자, 증거 물품들을 가장 가까운 주둔지로 서둘러 보내고, 모든 단편적인 정보를 사진으로 찍은 후, 우리의 새로운 대역폭을 사용하여 그 자료를 영상 분석자와 언어 전문가 및 다른 주제 전문가에게 제공했다. 자료가 세련되지 않고 구성이 졸렬했지만, 즉각 보냈으므로 쓰레기봉투와 포스트잇 메모를 더는 벽장에 쌓을 필요가 없었다. 그 밖에도 우리의 이메일 CC 및 스피커폰에서와 마찬가지로, 우리는 전제 조건 없이 우리의 정보와 분석을 폭넓게 공유했다. 많은 사람에게 이것은 순진해 보였다. 그러나 옛 속담에도 있듯이, '아는 것이 힘'이었고, 그래서 우리는 과감하게 행동했다. 우리 생각은 이 정보의 가치와 정보가 가져다주는 힘은 많이 공유할수록 더 커진다는 것이었다.

성공

2005년에 우리가 한 가설 중 적어도 하나는 확인되었다. 정보 기관들이 더 빠르고 견실한 정보를 다른 어떤 출처보다 기동 부대로부터 얻었기 때문에, 그들의 참여가 극적으로 증가했다. 우리 프로세스가 자체 중력으로 발전하기 시작하자 더욱더 많은 그룹이 우리가 준비한 속도와 투명성이 무엇을 제공할 수 있는지를 인식했다. 우리 군대는 미국에서 가장 높은 대테러 작전 우선순위인 알 카에다와 매일 접촉했고, 우리가 무엇을 알게 되었든 공유했다.

우리가 이라크와 아프가니스탄에서 만들었던 다수의 합동 유관 기관 태스크 포스(Joint Interagency Task Forces: JIATF)가 증가하고 파트너 기관들이 교전 지역에 근무하면서, 우리는 대원들과 정보원이 생산하는 정보에 접근하기 위해 젊은 분석자들을 더 많이 배치하기 시작했다. 국방 정보국(Defense Intelligence Agency: DIA) 분석자는 JIATF에서 우리가 알 카에다 억류자를 보호했던 임시 검사 시설로 걸어와, 심문에 도움을 주거나 억류자 인터뷰를 관찰했다. 국방 정보국 분석자는 대테러 작전 전장에서 가장 최신 정보로 보고서를 작성할 수 있었다. 이것은 분석자에게도 좋았고, 분석자가 속한 조직에도 좋았다. 그에 따라 다음날이면 우리에게 유익해지기도 했고, 세계 다른 곳과 연결된 분석자의 상위 조직으로부터 반응을 얻기도 했다.

한 개인에게 적절히 권한이 부여되면, 그는 우리 프로세스에 도움이 되는 더 큰 네트워크의 전달자가 되었다. 우리는 우리 대원들이 분석자들과 상호 작용하도록 보장했다. 한 육군 특수 부대 대대장은 자신의 대원들이 정보 분석자들과 함께 앉아 그들이 어떻게 일하고, 어떻게 생각하고, 어떤 종류의 정보가 가장 유용하다고 생각하는지 메모하라고 명령했다. 그가 표현한 바와 같이, "승리하려면 우리 모두가 항상 전투에 발을 담글 필요가 있다."

머지않아 사람들이 체계적인 이해의 가치를 인정하게 되었다. 정보와 상호 작용 품질이 높아지면서 O&I 참석이 증가했다. 결국 거의 매일 7,000명이 2시간 동안이나 회의에 참석했다. 일부 관리 이론가에게 이것은 악몽 같은 비효율처럼 들리겠지만, O&I에서 공유된 정보가 아주 풍부하고 시기적절하고 싸움에 유용하여 누구도 O&I에서 빠지려고 하지 않았다.

통제 배제

불간섭

우리가 AQI에 크게 뒤처진 가장 큰 이유는 지휘 계통의 위아래로 결정을 중계해야 했기 때문이다. 수십 년 전에는 감독이 불가능했을 주요 리더들의 결정에 지금은 주요 리더들의 승인이 필요했다. 복도로 내려와 나를 잡고 말할 기회를 잡는 데는 단지 몇 분이면 되었지만, 급변하는 환경에서 이 몇 분이 작전의 성패를 가르고, AQI 조직원을 체포하거나 놓치는 차이를 만들며, 우리 대원들과 이라크 민간인들의 생사를 가르게 된다. 타격에 대해 내 의견을 구하는 것은 관료주의로서, 시간이 지날수록 관료주의를 둘러싼 세계가 훨씬 더 빨라지면서 관료주의도 천천히 자라나 훨씬 복잡해졌다.

역설적이게도 겉보기에는 계층 구조의 상하 간에 즉시 통신이 가능했지만, 이것은 의사 결정을 빠르게 하기보다는 오히려 느리게 했다. 리더들은 순간이면 연락을 받을 수 있으므로, 상당히 중요한(또는 결국은 그들이 책임을 질) 결정에 대해서는 권한을 보류하지 않을 수 없다고 느낀다. 우리는 위치를 찾은 테러 지도자들에 대한 타격과 군대 배치, 또는 정보 캠페인 실행에 대해 펜타곤과 백악관까지 승인 프로세스를 반복적으로 진행했다. 통신은 즉시였지만, 의사 결정은 결코 그렇지 않았다. 따라서 전체 효과는 무력했다.

우리는 신뢰와 목적의 일체감으로 결속된 뛰어난 팀을 구축하여, 복잡한 문제에 대해 탁월하고 창발적인 해법을 실시간으로 찾아낼 수 있었지만, 모든 선수들은 공을 패스하기 전에 여전히 코치에게서 서면 허가를 받아야 했다. 한편 이라크에서 워싱턴까지 고위 리더들에게는 현장 사람들보다 잘 알지도 못하고 효과적으로 판단하기도 힘든 일을 결정하라고 요청하는 미결 서류가 넘쳤다.

이런 조직의 장애는, 우리가 이미 해체한 많은 것들과 같이, 다른 시대에나 실용적이었던 문제 해결책에 기반을 둔 것이다. 이것은 가시성과 통제를 위한 것일 뿐이다.

'모두 자기 함선의 함포 아래로'

나는 리더로 내 역할의 성격을 재고하기 시작했다. 기다려서 내 승인을 얻는다 해서 조금이라도 더 나은 결정이 되는 것은 아니었다. 오히려 '가능한 한 적절한 시간 안에' 최적의 결정에 도달하는 것이 우리의 우선순위였다. 일반적인 경우에는 내가 큰 도움이 되지 않음을 깨닫고 프로세스를 바꾸었다. 나는 공중 타격과 같은 결정에 대해 내가 생각하는 프로세스를 지휘 체계에 전달했고, 그들이 내게 전화를 하게 했다. 누가 결정을 내리든 결국은 내가 책임을 지는 것이다. 대개는 내 밑에서도 내가 내린 것과 같은 결정을 내리지만, 이런 식으로 우리 팀은 일하는 데 필요한 권한을 위임받았다.

지휘 계통의 상하로 결정을 중계하는 관행은 조직에게 그렇게 할 시간이 있거나, 더 정확하게 말하면, 지연 비용이 감독자를 생략함에 따라 발생하는 오류 비용보다 적다는 가정을 전제로 하는 것이다. 하지만 2004년에 이런 가정은 더 이상 유효하지 않았다. 너무 늦은 행동에 따르는 위험이 권한 있는 사람들에게 판단을 요청하는 위험보다 더 컸다. 우리는 절차를 충족하여 90%의 해법을 내일 구하는 것보다 70%의 해법을 오늘 받아들이는 것이 훨씬 더 효과가 있다고 결론을 내렸다(군대에서 100% 해법은 결코 얻을 수 없다).

'모든 상황에서 적절한 판단을 내린다'

상호 의존성과 예측 불가능성의 증가로 미세 관리 비용이 증가하고 있다. 하버드 경영 대학원에서 직장 권한 위임 연구의 개척자인 로사벳 모스 칸터(Rosabeth Moss Kanter)는 하부로 권한을 이양할 필요성에 대해 다음과 같이 요약했다. 세계에서 일어나는 사건들은 어느 때보다 파괴적이어서, "예외의 수와 변경 요구가 증가하고, 기업들은 정해진 대응이 존재하지 않는 문제에 대해 임직원들이 내리는 결정에 더 많이 의존해야 한다." 그녀는 다음과 같이 결론지었다. "권한을 효과적으로 사용할 기회를 승인하거나 보류하는 정도가 정체 기업과 혁신 기업 간 운영의 차이이다."

다시 말해서, 우리의 환경이 효과적으로 계획을 세우기에는 너무 많은 일들이 벌어지고 있으므로, 우리는 권한 공유를 편안하게 생각해야 한다. 하버드 비즈니스 리뷰 논문에서 조쉬 버노프(Josh Bernoff)와 테드 쉐들러(Ted Schadler)는, "성난 한 트윗이 기업 브랜드를 파괴할 수 있는 세상에서, 기업은 직원들이 반격할 수 있도록 풀어 줄 필요가 있다."고 주장했다. 데이브 캐롤(Dave Carroll)의 부서진 기타에 대한 유나이티드 항공의 나태한 대응을 인용하며, 그들은 팀의 선수들이 슛을 쏘기 전에 코치의 의견을 구할 필요가 없는 새로운 접근법이 필요하다고 주장했다.

'부도덕하거나 불법이 아닌 한'

본능적인 완벽주의자인 내가 그렇게 하는 것은 고통스러웠지만, 나는 권한을 지휘 계통의 한층 아래로 내리기 시작했다. 권한 위임이 항상 명백한 위임의 형태를 띠지는 않았다. 더 자신감 있는 내 부하들이 결정을 내리는 경우가 더 많았으며, 상당수 결정은 그들 계급의 권한을 훨씬 넘는 것이었다. 하지만 내게는 단지 보고만 했다. 우리의 O&I 중에 매우 공개적으로 전달되는 내 대응은 보통 그들의 구상을 승인하여 승수 효과를 만드는 것이다. 그렇게 함으로써, 그들의 동료들이 성공하는 것을 본 더 많은 사람들이 더 많은 문제들을 직접 처리하기 시작했다.

리츠칼튼과 노스트롬의 이사들과 마찬가지로, 나는 페리 원칙을 무시하고 미세 관리에 대한 욕구를 억제함으로써, 내 부하들에게 스위치를 넘겼다. 그들은 원래 일을 진지하게 받아들였었지만, 이제는 그들이 전에 가져본 적이 없는 진지함을 또 하나 갖게 되었다.

결국 경험에 의한 법칙이 등장했다. '어떤 것이 우리의 노력에 도움이 되면, 그것이 부도덕하거나 불법이 아닌 한' 그것을 할 수 있었다. 그러자, 내가 우리 부대에 가장 많이 물어본 질문이 "무엇을 도와줄까?"였음을 알게 되었다. 우리는 불편하다고 생각될 때까지 권한을 분산했고, 불안해지기 직전의 바로 거기에서 우리는 안정된 지점을 발견했다.

물론 성장통도 있었다. 일부 부하 리더들은 그들 수준에서 권한을 보유하려고 노력했고, 어떤 경우에는 누군가에 의해 내려진 결정이 내 승인을 받았다고 파트너 기관이나 부대들에게 확인해 주어야 했다. 나는 그 결정에 관해 처음 들었지만, 그 결정을 지원하지 않은 경우는 없었다. 

'권한 실행'으로 명명한 우리의 구상은 전체적으로 볼 때 상당한 성공을 거두었다. 적을 체포하고 공격을 막는 데 속도가 필수적으로 중요한 전투에서 결정이 더 신속히 내려졌다. 더 중요하고 놀라운 것은, 속도가 빨라질 때조차 우리는 권한을 한층 더 하부로 이양했으며 결정의 품질은 실제로 올라갔다는 것이다.

우리는 오늘의 70% 해법이 내일의 90% 해법보다 낫다는 신념으로 권한을 분산했다. 그러나 그러한 우리의 추정과 실상은 정반대임을 알게 되었다. 우리는 '내일의 70% 해법' 대신 '오늘의 90% 해법'을 얻고 있었던 것이다.

이런 사실은 우리를 놀라게 했고, 상부 사람들의 지혜가 더 우수할 것이라는 기존의 가정을 뒤집었다. 이런 예기치 못한 결과의 근본 원인을 이해하는 것은 이 결과를 유지, 강화하는 데 반드시 필요하다.

이것의 일부는 의사 결정에 관한 심리학이다. 결정을 내리는 개인은 결과를 위해 더 많은 노력을 하게 된다. 또 다른 요인은, 우리의 모든 기술을 고려해도, 우리 지도부는 현장에 있던 사람들만큼 충분히 현장에서 무슨 일이 벌어지고 있는지 완전히 이해하지 못한다는 것이다. 작전이 전개될 때 비디오 영상을 보고 총소리를 듣는 것은 막대한 자산이지만, 현장 지휘관은 시청각으로 묘사되지 않는 기온과 피로도부터 개성까지, 모든 것에 대한 상황의 복잡성을 이해할 수 있다. 내가 어렸을 때 야구에서 투수를 한 적이 있었는데, 마운드에서 직접 공을 던지는 사람은 공을 던지려면 어떤 자세가 최선인지를 알 때가 많았다.

텃밭 관리자처럼 지휘하기

전진하는 방법

팀 오브 팀스를 지휘하는 것은 만만치 않은 업무이다. 리더가 가져야 하는 자질과 해야 할 일의 상당 부분이 근본적으로 바뀌고 있다. 개인의 역량과 의지력으로 전쟁터와 회의실을 대대로 지배했던 영웅적인 '현장 지도자'가, 이제는 속도의 가속화와 복잡성의 팽창과 상호 의존성의 확대로 말미암아 어찌할 바를 모르고 있다. 오늘날 가장 성공한 영웅적인 리더조차 권좌에 앉아 불안해한다. 이해하고 통제해야 할 그들의 능력이 비현실적이라는 것을 모두가 너무 잘 인식하고 있는 것이다. 우리는 다르게 지휘하는 것을 시작해야 한다.

진심으로 적응력 있는 조직을 만들고 이끌려면 유연하면서도 지속성 있는 문화를 구축, 선도, 유지해야 한다. 새로운 지도자의 주된 책임은, 아무리 세세한 점까지 통제하려는 마음이 들더라도, 전체적인 큰 그림의 관점을 유지하고 환원주의적 접근법을 피하는 것이다. 어떤 기업에서 어떤 작은 물건을 판매할 때, 리더가 그 물건을 설계하고 구성하고 시판하는 모든 업무를 좋아한다 해도, 그런 것들은 리더의 할 일이 아니다. 리더의 가장 큰 책임은 '전체적인 것'에 있다.

리더가 하는 말은 중요하지만, 행동은 팀 오브 팀스의 실천을 강화하거나 훼손하는 데 더 큰 작용을 한다. 직원의 성과 수준을 모니터하기 위해 기술을 활용하는 대신, 리더는 팀 구성원들이 자신을 모니터하게 해야 한다. 리더들은 지시보다는 개인적인 투명성을 보여 줘야 한다. 이것이 새로운 규범이다.

세상이 더 복잡해질수록 리더의 중요성은 커지기만 할 것이다. 인공 지능이 획기적으로 발전하더라도, 훌륭한 리더가 제공하는 개인적 의지와 도덕적 용기와 연민을 제공하지는 못할 것이다. 팀들에게 다른 팀들과 네트워크를 형성하라고 설득하는 것은 언제나 쉽지 않은 일이지만, 네트워크 형성은 씨를 뿌리고 잘 가꾸면 열매를 맺을 수 있는 문화이다.

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