리더십 탐독

무엇을 기준으로 결정할 것인가-비전과 우선순위

훌륭한 리더는 항상 다음과 같은 질문을 던진다. “내 꿈은 무엇인가?” 나는 경험을 통해 유능한 리더와 그가 이끄는 조직은 서로 비전을 공유할 때 성공할 수 있다는 사실을 깨달았다. 분명한 목표는 직원들이 한곳을 보도록 만들고, 리더가 원하는 방향으로 이끈다. 또한 직원들이 출근해 최선을 다해 일하고 싶어지도록 동기를 부여한다! 시간과 정성을 들여 비전을 세심하게 다듬는 것은 조직의 성공에 꼭 필요한 일이다.

비즈니스에는 시간과 다른 자원이 항상 부족하므로 중요한 결정을 내리기 전에 목표를 분명히 해야 한다. 비전과 우선순위를 효과적으로 전달해야 목표를 달성하기 위해 그들이 어느 곳에 집중해야 하는지 확실히 알 수 있다.

비전이란 무엇인가

비전은 리더가 기업을 어떤 방향으로 이끌어 갈 것인지 분명하게 보여준다. 5년 후에 어떤 모습을 꿈꾸는가? 이 조직이 어떻게 발전하길 바라는가? 비전을 정할 때는 세심한 분석이 필요하고, 자신만이 갖고 있는 역량을 잘 살펴야 한다. 당신의 경쟁 우위는 무엇인가? 타 기업과의 차이점은?

사무용품 유통 기업의 새로운 CEO는 내게 기업을 성공으로 이끌 수 있도록 도와달라고 부탁했다. 사무용품 유통 사업은 그녀의 집안이 3대째 해온 사업으로 100퍼센트 가족 소유였다. 처음 만난 자리에서 나는 그녀에게 어떤 비전을 갖고 있느냐고 물었다. “사무용품 사업이란 게 최첨단도 아니고, 비전이니 포부니 하는 말과는 별로 어울리지 않는다고 생각합니다”라 그녀가 말했다. “그럼 이 회사의 강점이 무엇이죠? 사람들이 다른 제품이 아닌 당신 회사의 제품을 사야 하는 특별한 이유가 있나요? 이 사업의 목표는 무엇입니까?”

그녀는 즉시 이렇게 대답했다. “첫째, 우리는 개인이 아니라 기관이나 기업만을 상대합니다. 미국 동북부를 중심으로 오랫동안 거래한 고객들이 많죠. 우리는 다양한 구색을 갖춰 고객이 원스톱으로 필요한 물건을 구입할 수 있도록 합니다. 최저가는 아니지만, 다양한 구색, 훌륭한 서비스, 긴급한 주문에 대응하는 능력, 그리고 맞춤식 요구를 처리하는 서비스 정신 면에서 다른 기업과는 차원이 다릅니다. 우리는 고객이 꼭 필요로 하는 서비스를 제공한다는 자부심을 갖고 있어요.”

그녀의 대답을 통해 이 회사의 리더들은 수십 년에 걸쳐 이 회사만 제공할 수 있는 서비스를 개발하고, 그것이 제대로 자리잡도록 하기 위해 노력해왔음을 알 수 있다. 이 회사는 고객에게 명확한 가치 제안을 하고, CEO와 직원들은 오늘도 그 비전을 이루기 위해 열심히 노력하고 있었다. 그들은 효율적인 업무 처리에 큰 자부심을 느꼈다.

추가로 사업의 향후 방향을 논의하면서 그녀는 비전을 재평가하고 업데이트하고 다시 분명하게 표현해야 한다는 사실을 깨달았다. 특히 입사한 지 3년이 안 된 직원들이 많다는 것을 감안할 때 이는 꼭 필요한 일이었다. 게다가 최근에 업계에 일어난 몇 가지 변화에 대한 대응책을 찾지 않으면 이 회사의 강점이 사라져버릴 위험이 있었다. 그녀는 직원들이 회사의 목표를 알고 자신과 함께 그를 달성하기 위해 노력하기를 원했다.

모든 중요한 결정의 기준

명확한 비전은 트레이드오프 결정을 내릴 때 중요한 기준이 된다. 또한 리더의 중요성을 보여주고, 리더가 내리는 모든 결정에 영향을 끼친다. 리더가 무엇을 하고, 하지 않을 것인지를 알려준다. 그것은 모든 중요한 결정이 통과해야만 하는 프리즘이나 마찬가지다.

크고 작은 훌륭한 조직을 주의 깊게 관찰해보면 명확한 비전을 중심으로 짜여 있음을 알 수 있다. 비전이 명확하면 CEO나 리더들은 어떤 일을 하거나 하지 않을지, 어떤 결정을 내린 이유가 무엇인지 자신 있게 설명할 수 있다.

위대한 조직의 직원들에게도 비슷한 자신감과 열정, 자부심을 찾아볼 수 있다. 비전이 그들의 행동을 이끈다. 보통 그들이 거두는 성공과 수익은 비전을 달성하기 위해 노력하는 과정에서 나오는 부산물이다.

반대로 궤도에서 벗어난 기업은 비전이 불분명하고 불확실하다. 과거에는 일관성 있는 야망이 있었을지 모르지만 부족한 리더십이나 환경 변화, 기타 요인 때문에 이제는 회사가 어디로 가고 있는지 그리고 어떤 일에 집중해야 하는지 제대로 파악하지 못한다. 조직이 궤도를 벗어나면 리더나 혹은 때로는 발 빠른 이사회가 고유의 역량과 핵심 가치를 기반으로 명확하게 비전을 정리할 때까지 혼란에서 벗어나지 못한다. 다시 말해, ‘우리가 누구이고 어디로 가는지’ 알려주는 납득할 만한 새로운 정의가 필요하다.

어떻게 배우고 발전하는 조직을 만들 것인가?-코칭과 피드백

경영자들은 대개 인재 개발이 조직의 성공에 매우 중요하다고 말한다. 이는 물론 사실이다. 하지만 현실적으로 많은 회사와 리더들이 이 중요한 과제를 제대로 수행하지 못한다. 그 이유는 우선 코칭과 평가를 혼동하는 경우가 많기 때문이다.

리더들이 직급이 높아질수록 조언을 구할 사람이 없다고 생각하는 것도 문제를 더 복잡하게 만든다. 그들의 상사는, 어쩌면 상사가 없을 수도 있지만, 이제 그들의 성과를 면밀하게 관찰하지 않는다. 따라서 리더들은 사실 직원들보다 피드백에 더 굶주려 있다.

학습과 코칭 환경을 만드는 4단계

1단계: 준비와 인센티브

코칭에는 시간이 걸린다. 리더는 관리자들의 한 해 동안 직원의 강점과 약점을 파악하고, 그들과 직접 개선해야 할 부분과 방법을 토론하며, 정기적으로 진행 상황을 모니터링하고, 필요하다면 추가로 조언을 하도록 해야 한다.

기업은 훌륭한 코칭 능력을 더 높은 자리의 관리자로 승진시키는 조건이자, 성과급을 결정하는 중요한 요소로 본다. 리더로서 관리자들의 업무를 평가하면서 좋은 코치가 되는 것의 중요성을 강조하고 있는가?

2단계: 구체적이고 실행 가능한 피드백과 해결책

피드백이 효과가 있으려면 구체적이어야 하고, 기술에 초점을 맞춰야 하며, 실행 가능해야 한다. 인신공격으로 변질하거나, 모호해서는 안 된다. 제안하는 개선 방법도 반드시 구체적이고 실행 가능해야 한다.

3단계: 업데이트와 후속 조치

전략을 세운 후 오랫동안 업데이트하지 않는 기업은 없을 것이다. 코칭도 마찬가지가 되어야 한다. 현실적인 의미에서 코칭은 전략의 세부 사항을 추진하는 데 도움이 되는 행동이기 때문에 업데이트와 후속 조치가 꼭 필요하다.

조직의 니즈는 변한다. 직원들의 꿈도 바뀐다. 직원들은 현재 하고 있는 업무를 성공적으로 처리하는 방법뿐 아니라, 한 차원 높은 다음 과제를 해결할 수 있도록 도와주는 실력을 쌓는 방법에 대해서도 코칭을 받고 싶어 한다. 따라서 효과적인 코칭을 위해서는 그들이 원하는 다음 과제가 무엇인지 알아야 도와줄 수 있다.

4단계: 주인의식을 갖는 문화 만들기

리더는 모든 사람이 피드백을 주고받도록 만들어야 한다. 조직에서 피드백은 누구 담당인가? 나는 골드만삭스에서 리더에게 피드백을 받아 자신의 강점과 약점을 알고 그에 따라 개선책을 찾는 것은 100퍼센트 직원의 일이라고 말했다. 또한 리더들에게는 직원에게 피드백을 주는 것이 100퍼센트 그들의 일이라고 얘기했다.

직급이 낮은 사람들은 피드백을 받는 어려운 일을 책임져야 하고, 직급이 높은 사람들은 피드백을 주는 어려운 일을 해내야 한다는 뜻이다. 양쪽이 모두 이런 태도를 가져야 코칭이 효과적으로 이루어진다. 이런 환경에서는 모든 직원이 개발에 투자하고, 피해자도 없으며, 성장과 배움과 발전 기회에 대한 확신이 생긴다. 모두가 승진하거나 최고 수준의 성과급을 받는 것이 궁극적인 목표가 될 수는 없다. 대신, 잠재력을 발휘할 기회를 모든 직원에게 주는 것이 목표가 되어야 한다.

필요한 사람을 어떻게 키울 것인가 -승계와 위임</P> 리더의 중요한 임무 중 하나는 ‘유능한 인재를 능력을 마음껏 발휘할 수 있는 자리에 앉히는 것’이다. 다시 말하자면 인재를 선발하고, 유지하며, 양성하고 적당한 위치에 배치하는 것은 조직의 성공에 필수적이다. 훌륭하게 비전을 실현하고, 우선순위를 실천하기 위해서는 거기에 필요한 인재를 양성해야 한다. 효과적인 평가와 코칭 프로그램과 결합한 승계 계획은 당신이 조직을 키우고, 리더로서 성공하는 데 필요한 중요한 과제이다.

승계 문화 만들기

직원 목록 만들기

리더들은 자신들에게 직접 보고하는 직원들의 목록을 만들어야 한다. 그리고 적당한 시간 안에 업무를 처리할 수 있는, 각각의 직책에 알맞은 사람들을 정한다. 각 후보자의 최신 정보와 강점 및 약점 평가, 개발이 필요한 부분, 경력 개발에 대한 그들의 포부를 정리한다. 직원 목록은 정해진 형식이 없이 조직의 규모와 복잡성에 따라 크게 달라질 수 있다. 짧고 간단할 수도 있고, 길고 복잡할 수도 있다.

대기업이 아닌 기업들에는 너무 부담스러운 방법이지만 어쨌든 핵심은 직원 목록이 꼭 필요하다는 것이다. 각 부서의 리더들이 이 분석 과정을 업무의 하나로 생각하고 받아들이도록 해야 한다. 또한 이것이 정기적인 평가 절차의 하나로 자리매김하도록 만들어야 한다. 직원 목록은 인재를 효과적으로 양성하고 배치하도록 해주며, 리더가 성공을 유지해나가는 데도 큰 도움이 된다.

경력 개발 계획 수립

잠재적인 계승자들에게 주요 업무를 맡기기 위한 경력 개발 계획을 세워야 한다. 이 계획에는 해당 직원의 경력을 ‘책임지는’ 코치의 이름이나, 코칭을 위해 도움을 청할 수 있는 다른 사람들의 이름뿐 아니라, 그 직원의 잠재력 개발에 도움이 되는 업무 목록도 포함되어야 한다. 이는 새로운 부서나 새로운 업무 및 지사의 목록이 될 수도 있다.

검토와 후속 조치

다른 리더들과 일 년에 한 번 또는 두 번씩 승계를 위한 회의를 연다. 이 회의는 직원들이 약점을 보완하고 발전할 수 있는 충분한 시간을 가질 수 있도록 반드시 연말 평가보다 빨리 이루어져야 한다. 직원에게 더 큰 책임을 맡기기 위해 직무 할당도 업데이트해야 한다. 또한 핵심 인재 양성이 조직의 연말 인사고과, 성과급, 승진 심사에 중요한 평가 요소로 포함되어야 한다.

역할 모델 되기

리더는 조직 내에서 인재 양성을 위한 역할 모델이 되어야 한다. 인재 찾기, 핵심 인재 코칭, 직원들에 대한 신중한 직무 할당 등에 위해 많은 시간을 할애해야만 한다. 자신이 그를 위해 최선을 다하고 있음을 보여주기 위해서는 중요한 승계 계획과 인재 평가 회의에 빠지지 말고 참여해야 한다. 이것은 그 자체로 매우 중요한 일이지만, 동시에 인재 양성의 중요성에 대한 메시지를 조직 전체에 전달하는 역할도 한다.

위임했다면 간섭하지 마라

리더는 당사자는 보지 못할지 몰라도 직원들에게는 보이는 그림자를 드리운다. 미국 서부에 있는 한 기업의 CEO는 업계의 선구자로 엄청난 성공을 거뒀다. 나이는 60대 초반으로 회사의 대주주였다. 그는 자신이 일선에서 물러나면 회사가 어떻게 될지 걱정스러웠다. 언젠가 자신이 없어도 회사가 잘 돌아갈지 확신할 수 없다는 것이었다. 지난 5년 동안 그는 후에 그를 대신할 잠재적 인재 풀을 강화하기 위해 경영과 리더십 경험을 갖춘 우수한 리더들을 많이 고용했다.

그런데 왜 그는 승계에 대해 그렇게 확신이 없었을까? 그와 다른 리더들과 더 많은 시간을 보낸 후 한 가지가 분명해졌다. 그는 조직의 모든 문제에 끼어들어 자기주장을 펼쳤다. 엄청나게 유능한 사람들을 주변에 두고도 좀처럼 그들이 알아서 일하도록 내버려 두지 않았다.

그는 회사에서 대단히 존경받는 인물이었기 때문에 그가 어깨를 살짝 두드려주기만 해도 직원이 큰 영향을 받았다. 직원들은 너무나도 간절하게 그에게 잘 보이고 싶어 했다. 한 고위 간부는 이렇게 말했다. “그는 그림자가 정말로 길지요.”

당신의 그림자는 얼마나 긴가? 당신이 회사의 창업자이자 경영자라면, 그림자를 줄이기 위해 노력해야 한다. 거기에는 직원들이 당신보다 일을 못하지 않는다는 사실을 아는 것도 포함된다. 그들이 그들만의 방식으로 알아서 업무를 처리하도록 내버려두면 훈련을 통해 스스로 역량을 키울 수 있으므로 당신에게는 꼭 필요한 일에 집중할 수 있는 자유가 생긴다.

현재 상태를 어떻게 평가하고 바꿀 것인가 - 평가와 일치

무엇을 해야 할지와 어떻게 할지를 구분하라

먼저 회사의 설계가 여전히 비전 및 우선순위와 일치하는지 연구하고 분석해야 한다. 만약 ‘그렇다’라는 대답이 나온다면 성황의 긴급성을 평가하고, 어떤 변화가 필요한지 살피며, 필요한 변화를 추구하는 일의 강도와 전략을 결정해야 한다.

처음에는 반드시 ‘무엇을’ 해야 하는지와 ‘어떻게’ 해야 하는지를 구분해야 한다. 리더들이 ‘어떻게’에 너무 급하게 달려들면, 지레 겁을 먹고 ‘무엇을’ 해야 하는지를 알아내기 위한 노력에서 멀어진다. 비록 틀릴 때가 많지만, 변화에 대한 심각한 저항을 예상해 할 일을 하지 않게 되는 것이다. 그 결과, 그들은 이 과정을 밟는 데 필요한 중요한 질문을 던지지 않는다.

분석 후에는 근사하긴 하지만 기업에 필수적이지 않은 변화와, 앞으로의 지속적인 성공과 경쟁 우위에 꼭 필요한 변화를 좀 더 분명하게 구분할 수 있다. 이 시점에서는 가장 중요한 변화를 추구하기 위한 상세한 행동 계획을 세우고 싶어질 것이다.

일치성 분석은 얼마나 자주 해야 할까

많은 간부들이 조직 전반을 흔들지 않고 정력 작업을 할 수 있는 방법이 있냐고 묻는다. 내 대답은 이렇다. “네, 그런 방법이 있습니다. 정기적으로 하면 됩니다.”

일치성 분석을 너무 자주 하면 분석 작업만으로도 조직에 혼란을 가져올 수 있다. 반대로 중요한 질문을 너무 오랫동안 하지 않고서 시간을 흘려보내면 언젠가는 조율을 위해 대대적인 변화를 단행해야 하는데, 이는 개개인과 조직 전체에 부정적인 영향을 미칠 수 있다.

마찬가지로, 미국 정부도 경제 위기와 부진한 경제 성장의 여파로 인해 상황이 악화할 때까지 기다리지 않고 번영의 시기에 막대한 예산 적자를 처리했더라면 좋았을 것이다. 실업률이 용납할 수 없을 정도로 높을 때 세금을 올리거나 정부 지출을 대폭 줄일 수 있을까? 이런 사안을 논의해도 아무런 변화 없이 결국 정부의 빚 처리 문제는 미뤄진다. 하지만 나중에는 문제를 처리하기가 더 어려워질 것이다.

직원들은 리더가 일치 문제를 항상 염두에 둘 것이라고 생각한다. 그들은 당신이 배를 이끄는 선장으로서 조직을 항로에서 벗어나지 않게 이끌어줄 능력이 있다고 믿고 있고, 당신은 그 믿음에 보답해야 한다. 이 도구를 일찍, 자주 활용하기 바란다. 업종에 따라 6~12개월마다 연간 계획 과정의 일부로 일치성 분석을 할 것을 권한다. 일치성에 대한 생각은 전염되는 경향이 있다. 당신이 그렇게 행동하면 간부들도 이러한 문제를 미리 주도적으로 생각할 것이다.

세상과 단절되지 않기 위해 신문과 온라인 뉴스, 업계 간행물을 꾸준히 읽어라. 당신을 밖에서 무슨 일이 일어나고 있는지 정말로 잘 알고 있는가? 리더는 당장은 조직과 관련이 없어 보여도 가장 최근의 사건과 동향을 파악하고, 그런 흐름이 업계에 미칠 영향을 생각해봐야 한다.

제대로 질문하는 리더가 성장하는 조직을

대공황과 그 여파는 지역과 산업, 기업에 조금씩 다른 영향을 미쳤다. 세계의 리더들은 지난 몇 년 동안 새로운 현실에 적응하고, 새로운 기회를 찾기 위해 열심히 노력했다. 그들은 기업의 경쟁 우위와 역량을 평가하고,  리더십의 효율성을 높이며, 아이디어를 실행할 구체적인 전략을 세우기 위해서도 애쓰고 있다.

질문의 습관화

적극적으로 던지는 정기적인 질문은 습관이 되고 당신의 경력과 조직을 계속 올바른 방향으로 이끌어줄 것이다. 유능한 리더는 이 방법을 사용하며, 바람직하고 필수적인 리더십 활동의 하나로 삼는다. 통찰력 있는 질문과 성찰은 많이 할수록 좀 더 효과적으로 사용할 수 있다.

베테랑 리더는 물론 젊은 리더들도 이 방법을 활용하면 큰 도움이 된다. 조금이라도 빨리 습관으로 굳힐수록 좋다. 격렬한 신체 활동을 규칙적으로 하는 것과 비슷하다. 재미도 없고 매일 꼭 해야만 하는 다른 여러 가지 일만큼 중요하지 않은 것처럼 보일 수도 있다. 하지만 분명히 효과가 있다.

여기까지 읽고 조직과 자신의 리더십 스타일에 맞는 맞춤형 질문과 관행을 만들겠다는 강한 의지가 생겼을 수도 있다. 그를 실천하는 두 가지 방법은, 일상생활에서 성찰의 시간을 마련하는 동시에 이를 직장 생활의 일부로 만드는 것이다.

성찰하는 조직

이 사고방식을 자신의 직장 생활에 적용하는 것도 중요하지만 조직 생활에도 적용해야 한다. 많은 기업의 리더들이 성찰과 질문, 토론, 주요 이니셔티브 진행을 위한 시간을 마련하기 위해 여러 프로세스와 이벤트를 마련한다. 몇몇 리더들은 이 기회를 잘 활용한다. 하지만 안타깝게도 다른 이들은 그 가치를 깨닫지 못하고 마지못해서 하는 시늉만 하거나 헛되이 낭비한다.

리더가 회의를 싫어한다는 말을 얼마나 자주 들었는가? 당신은 얼마나 자주 그렇게 말했는가? 회의는 그 자체보다는 형식과 진행 방식이 문제인 경우가 많다. 진행 방식이 잘못된 회의는 시간 낭비이고 참가자들도 짜증이 날 수밖에 없다. 당신은 예정된 회의 시간을 현명하게 사용할 수 있도록 충분히 준비했는가? 중요한 사안의 틀을 잡고, 활발하게 논의할 수 있도록 회의를 구성했는가? 고위 간부들과 뒤돌아보는 시간을 마련했는가?

호의가 시간 낭비로 전락하는 이유는 리더가 전혀 준비되지 않은 상태로 참석하기 때문이다. 핵심 주제를 어떻게 다룰 것인지 체계가 마련되지 않았고, 논의할 필요가 있는 긴급한 사안에 대한 참가자들의 생각을 알아보지 않았으며, 따라서 참가자들이 실제로 참여해 통찰을 얻는 효과적인 토론을 할 수가 없다.

이러한 접근법에는 준비와 생각이 필요하고, 회의를 ‘분할’하는 것이 도움이 된다. 각종 절차와 업데이트 회의는 최대한 간략하고 명료해야 한다. 이와는 별도로, 열리는 횟수가 적은 좀 더 긴 토론식 회의는 가급적 사무실을 벗어난 곳에서, 참가자들이 업무 걱정을 하지 않아도 되는 날에 하는 것이 좋다.

팀을 위한 성찰의 공간을 만들어주어야 한다. 아직 그렇게 하지 않았다면 조직의 성장 기회를 놓치고 있는 것이다. 그리고 조직의 주요 행사를 계획하거나, 프로세스를 제정비하거나. 우선순위를 정하는 시간에 성찰의 시간을 끼워 넣는다. 이런 회의 시간은 비전과 우선순위를 돌아보고, 가치관을 강조할 수 있는 기회이다. 사람들에게 소리 내어 말할 수 있는 기회를 주어서 리더가 듣고 배우는 기회로 삼을 수도 있다.

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본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.