실리콘밸리의 팀장들

실리콘밸리의 새로운 인간관계론: 지독하게, 완전하게 솔직하다는 것!

그들은 완전한 솔직함을 알고 있다: 상사와 직원의 관계 꿰뚫어보기

최고의 상사는 세 가지를 잘한다

상사는 결과에 대한 최종 책임을 지는 사람이다. 상사는 스스로 모든 일을 처리하는 것이 아니라, 팀원들을 이끌면서 성과를 만들어낸다. 다시 말해, 상사는 성과를 달성하기 위해 조직을 이끄는 사람이다.

지금부터 상사의 중요한 세 가지 역할, 즉 조언(guidance), 팀 구축(team- building), 성과(result)를 하나씩 살펴보자.

첫 번째는 조언이다.

조언을 다른 말로 ‘피드백(feedback)’이라고 한다. 사람들은 두 가지 형태의 피드백, 즉 칭찬과 지적을 모두 두려워한다. 상대가 실망한다면? 갑자기 고함을 지른다면? 고발하겠다고 협박하면? 울음을 터뜨린다면? 받아들이지 않거나, 해결책을 찾아내지 못한다면? 간단하게 해결될 문제가 아니라면? 그럴 때 상사는 무슨 말을 해야 할까?

이런 질문이 너무 골치 아파서 상사들은 종종 자신이 도움을 줘야 하고, 혹은 직원들끼리 도움을 주고받는 분위기를 만들어야 한다는 사실을 외면하곤 한다.

두 번째는 팀 구축이다.

강력한 팀을 구축한다는 말은 채용, 해고, 승진을 통해 올바른 사람을 올바른 자리에 앉힌다는 뜻이다. 일단 올바른 사람을 올바른 자리에 배치했다면, 어떻게 동기를 부여할 것인가? 이와 관련하여 실리콘밸리 사람들은 이렇게 묻는다. ‘왜 직원들은 지금에 집중하지 않고 다음을 기대하는가?’ ‘밀레니얼 세대는 왜 자기 경력이 레고 세트에 들어 있는 설명서처럼 완성될 것이라고 기대하는가?’ ‘왜 버스에 올라타자마자 내릴 준비를 하는가?’ ‘왜 그들은 그들 일을 하고, 나는 내 일을 하도록 내버려두지 않는 걸까?’

세 번째는 성과다.

많은 관리자는 자기 일이 생각보다 훨씬 힘들다는 사실에 괴로워한다. 팀의 규모를 두 배로 늘렸지만 성과는 오히려 더 나빠졌다. 대체 어떻게 된 걸까? 업무 속도는 때로 너무 느리다. 부하직원들을 그냥 내버려두면 영원히 토론만 할 것이다. ‘왜 결정을 못 내리는 거지?’

상황은 때로 너무 빨리 변한다. 팀원들이 사소한 계획도 실행에 옮기려하지 않는 바람에 마감 시간을 어기고 말았다. 그들은 아무런 준비도 없이, 목표도 없이 되는 대로 하고 있다! ‘왜 행동하기 전에 생각을 하지 않지?’

완전한 솔직함이란 무엇인가: 상사와 직원 사이에 필요한 새로운 관계 원칙

신뢰를 쌓는다는 것은 그저 “이러저러한 노력을 하면 좋은 관계를 형성할 수 있다”라고 말할 수 있는 단순한 과제가 아니다. 모든 인간관계와 마찬가지로 상사와 직원 사이의 관계도 예측하기 힘든 변수의 영향을 받는다. 또한 절대적 법칙이란 존재하지 않는다. 그러나 함께 연결할 때 긍정적으로 작용하는 관계의 두 가지 요소가 있다.

첫 번째 요소는 ‘업무적’ 관계를 넘어서는 것이다. 이는 혼자서 일을 처리하는 것이 아니라, 일을 직원들과 함께 공유하고 직원들도 그렇게 하도록 격려하는 노력을 말한다. 직원의 업무에 관심을 기울이는 것으로는 충분치 않다. 좋은 관계를 만들려면 자기 모습을 그대로 드러내고, 모든 직원에게 개인적인 관심을 기울여야 한다. 이는 비즈니스 관계를 넘어선 개인적으로 깊은 관계를 말한다. 나는 관계의 이러한 요소를 ‘개인적 관심(Care Personally)’이라고 부른다.

두 번째 요소는 성과가 좋을 때나 나쁠 때 직원에게 피드백을 전하는 노력을 말한다. 직원에게 그들이 원치 않는 역할을 맡길 때, 그들 ‘위에’ 새로운 관리자를 임명할 때, 기대한 투자 수익률을 올리지 못할 때, 상사는 피드백을 줘야 한다. 힘든 피드백을 전하고, 팀 내에서 힘든 역할 배분을 처리하고, 높은 성과 기준을 세우는 것도 모두 명백히 상사가 해야 할 일이다.

대부분의 상사는 이러한 책임을 수행하는 과정에서 많은 어려움을 겪는다. 직원에게 부정적인 피드백을 전하는 것은 특히 힘든 일이다. 이는 관계를 구축하거나 개인적 관심을 드러내는 것과는 거리가 멀어 보인다. 그러나 힘든 피드백을 전달하려는 노력이야말로 상사가 직원에게 개인적인 관심을 갖고 있다는 사실을 보여줄 수 있는 가장 좋은 방법이다. 나는 이러한 요소를 ‘직접적 대립(Challenge Directly)’이라 부른다.

개인적 관심과 직접적 대립을 연결하면 ‘완전한 솔직함’이 모습을 드러낸다. 완전한 솔직함의 상태가 될 때 신뢰를 구축하고 의사소통의 문을 열어젖힘으로써 목표를 달성할 수 있다. 완전한 솔직함은 많은 이가 경영 딜레마에 관한 질문을 던지면서 드러내는 두려움을 직접적으로 해결해준다. 직원들이 당신을 신뢰하고, 당신이 그들에게 관심을 갖고 있다고 믿을 때, 그들은 다음과 같은 행동을 보인다.

① 당신의 칭찬과 지적을 받아들이고, 그에 따라 행동한다.

② 당신이 잘하거나, 잘 못하고 있는 일에 대해 솔직한 의견을 제시한다.

③ 서로 똑같은 행동에 참여한다. 즉, 바위를 계속해서 밀어올리는 에너지 낭비를 하지 않는다.

④ 팀 내에서 자기 역할을 받아들인다.

개인적 관심: 완전한 솔직함의 첫 번째 요소

많은 상사가 개인적 관심을 충분히 기울이지 못하는 이유 중 하나는 ‘업무적인 태도를 유지해야 한다’는 생각 때문이다. 그러나 이러한 태도는 대단히 중요한 가치를 부인한다. 우리는 모두 인간이다. 직장에서도 인간적인 감정으로 살아간다. 우리는 마땅히 감정을 지닌 인간으로 대우받아야 한다. 그러지 못하고 먹고살기 위해 중요한 가치를 외면해야 할 때, 우리는 소외감을 느낀다. 그래서 사람들은 출근하기를 싫어한다. 상사들은 대부분 업무적인 태도를 이렇게 생각한다.

‘정시에 출근해서 맡은 일을 처리하고, 동기나 목표 달성을 향한 열정을 제외한 개인적인 감정은 절대 드러내서는 안 된다.’

그 결과, 사람들은 직장에서 진정한 자기 모습을 애써 숨기며 살아간다.

구글에 다닐 때 내 스승이었던 프레드 코프먼(Fred Koffman)은 많은 상사가 잘못 알고 있는 ‘업무적인 태도’와 맞서 싸우기 위해 다음과 같은 주문을 되뇌었다.

“완전한 자아로 일터에 나가라.”

“완전한 자아로 일터에 나가라”라는 말은 뜻을 정확하게 정의하기 힘들다. 그래도 우리는 직접적인 실천을 통해 그 의미를 파악할 수 있다. 가령 부하직원에게 개인적인 약점을 그대로 보이거나 실수를 인정함으로써 직원들이 편하게 행동하도록 사무실 분위기를 만들 수 있다. 다시 말해, 스스로 모범이 된다는 뜻이다.

개인적 관심은 직원의 생일이나 그 가족의 이름을 기억하는 것을 의미하지 않는다. 또한 치부를 공유하거나 굳이 안 가도 될 행사에 가서 억지로 잡담을 나누는 것도 아니다.

개인적 관심이란 이미 우리가 알고 있는 바를 실천하는 것이다. 업무 영역을 넘어서서, 더 높은 꿈을 품은 존재로 직원 개개인을 대하는 것이다. 대화를 나눌 시간을 마련하고, 인간적인 측면을 서로 이해하고, 무엇을 중요하게 생각하는지 알아가는 것이다. 그리고 아침에 일어나 출근하도록 만드는 것이 무엇인지, 혹은 출근하기 싫게 만드는 것이 무엇인지 함께 공유하는 것이다.

직접적 대립: 완전한 솔직함의 두 번째 요소

트위터와 애플의 임원에게, 또 스탠퍼드대학교와 MIT 학생에게 강의했던 철학자 조슈아 코언(Joshua Cohen)은 “서로 직접적으로 이의를 제기하는 문화가 업무 성과를 높이고 관계를 튼튼히 구축하는 핵심 요인”이라고 주장했다. 코언은 종종 존 스튜어트 밀(John Stuart Mill)을 인용한다.

“지성적인 존재로서, 혹은 도덕적인 존재로서 인간을 존경할 만한 근거는 실수를 바로잡을 수 있다는 사실에 있다. 인간은 경험과 논의를 통해 잘못을 바로잡는다. 경험만으로는 부족하다. 경험의 의미를 해석하려면 논의가 반드시 필요하다.”

직원들끼리, 혹은 당신 자신에게 직접 이의를 제기하도록 허용함으로써 신뢰 관계를 구축할 수 있다. 이유는 두 가지다.

① 성공과 실패를 모두 언급함으로써 충분한 관심을 기울이고 있다는 사실을 보여준다.

② 자기 잘못을 기꺼이 인정하고 자신과 직원의 잘못을 바로잡기 위해 적극적으로 노력한다는 사실을 보여줄 수 있다.

그러나 직접적인 대립은 종종 거절과 부인을 자극하기 때문에 갈등을 유발할 위험이 높다.

미 국무장관을 지낸 콜린 파웰(Colin Powell)은 “책임을 진다는 것은 때로 사람들을 짜증나게 만드는 일”이라고 말했다. 팀원들이 자신 때문에 스트레스를 받을 수 있다는 사실을 받아들여야 한다. 만약 어느 직원도 당신 때문에 스트레스를 받지 않는다면, 그건 팀원들을 충분히 밀어붙이지 않았다는 뜻이다.

상사로서 직원에게 직접적으로 이의를 제기하는 것보다 더 힘든 대목이 있다. 그것은 직원이 당신에게 직접적으로 이의 제기를 하도록 만드는 일이다. 상사가 직원에게 하는 것처럼, 직원도 상사에게 직접적으로 대립하도록 만들어야 한다. 당신이 화가 나거나 불쾌할 만큼 충분히 직접적으로 이의를 제기하도록 허용해야 한다.

이렇게 되려면 훈련이 필요하다. 특히 독재적인 성향이 강한 상사에게는 더욱 그렇다. 그래도 꾸준히 연습한다면 자신이 어떤 사람인지, 직원이 당신을 어떻게 생각하는지 많은 것을 배우게 될 것이다. 이러한 깨달음은 당신 자신과 팀에게 더 나은 성과를 가져다줄 것이다.

실리콘밸리의 팀장들이 일하는 법: 새로운 소통의 기술

통하는 조언의 조건: 칭찬과 지적을 주고받고 격려하는 방법

2장에서는 완전한 솔직함이 더 나은 조언을 줄 수 있는 신뢰 관계를 어떻게 창조하는지, 더 나은 조언이 완전하게 솔직한 관계 개선에 어떻게 도움을 주는지 살펴보았다. 조언은 관리의 ‘기본’이다. 그러나 사람들 대부분 조언을 불편하게 여긴다. 지금부터는 조언 문화를 구축하는 과정에 도움이 될 만한 구체적인 방법과 기술을 소개하겠다.

즉각적인 조언을 요청한다

결코 쉬운 일은 아니다. 직원들은 상사를 비판하거나 자기 생각을 있는 그대로 드러내려 하지 않기 때문이다. 당신은 상사라는 지위와 더불어 본래 모습과 상관없는 여러 가지 인식을 물려받는다. 상사라는 지위는 직원들이 바라보는 당신의 이미지를 크게 바꿔놓는다.

그러므로 상사의 자리에 오를 때, 팀원들의 신뢰를 얻는 노력이 무엇보다 중요하다. 상사들 대부분 존경을 얻는 것에 집착한다. 그건 자연스러운 현상이다. 그러나 안타깝게도 존경에 대한 지나친 집착은 역효과를 낳는다. 팀원들의 지적을 받을 때, 지나치게 방어적인 자세를 취하게 되기 때문이다. 신뢰와 존경을 얻으려면 오히려 지적에 귀를 기울이고 적절하게 대처해야 한다.

지금부터는 내가 직접 효과를 보았던 몇 가지 방법과 기술을 말하고자 한다.

상사를 공개적으로 지적하자

상사에게 거리낌 없이 지적하는 직원이 있다면, 나는 그에게 관리자 회의나 전체 회의 시간에도 그렇게 하라고 요청한다. 그러면 그들은 처음에 주춤하는 모습을 보인다.

“‘지적은 개인적으로 하라’는 원칙은 어떻게 되는 것인가?”

상사는 이 원칙에서 예외다. 회의석상에서 자신을 공개적으로 비판하라고 요청할 때, 당신은 자신이 정말로 지적을 원한다는 사실을 전체 팀원에게 보여줄 수 있다. 또한 팀원 모두에게 기준을 제시할 수 있다. 더 잘하기 위해서 우리 모두는 지적을 기꺼이 받아들여야 한다. 팀의 규모가 클수록 공개적인 비판에 잘 대응함으로써 많은 힘을 얻을 수 있다.

해명이 아니라 이해하기 위해 귀를 기울이자

당신은 마침내 직원들이 자신을 비판하도록 만들었다. 이제 다시 한 번 자신의 반응을 관리해야 한다. 비판을 비판으로 받아치지 말자. 직원들에게 그들이 완전히 솔직하지 않았다고 말하지 말자! 직원의 지적으로부터 스스로를 방어하기보다, 직원이 했던 말을 한 번 더 반복함으로써 자신이 내용을 이해했다는 사실을 분명하게 보여주자. 비판에 귀를 기울이고 명백하게 이해하기 위해 노력하자. 그러나 이를 가지고 논쟁을 벌이지는 말자. 대신 이렇게 시작하자.

“당신의 말은…….”

본능적으로 비판을 개선의 기회로 받아들이는 사람이 아니라면, 당신은 방어적인 자세를 취하려 들 것이다. 혹은 적어도 자신의 입장을 해명하려 들 것이다. 이는 자연스러운 반응이다. 그러나 그건 완전한 솔직함의 선물을 거부하는 것이기도 하다. 본능적 반응이 반사적으로 나온다고 해도 죄책감을 느끼지는 말자. 다만 본능에 지배당하지 말고 그런 반응을 지배하고자 노력하자. 비판이 불공평하게 들릴 때, 당신이 가장 먼저 해야 할 일은 해명이 아니라 정확하게 이해하기 위해 귀를 기울이는 것이라는 점을 명심하자.

즉시 조언해준다

지금까지는 직원으로부터 피드백을 얻는 방법을 다뤄보았다. 조언은 양방향 도로처럼 이동해야 한다는 점을 강조하기 위해 이를 먼저 살펴보았다. 그러나 일반적으로 조언은 상사에게서 시작된다. 상사가 완전하게 솔직한 조언을 주지 않을 때, 직원들은 당신이 정말로 솔직한 조언을 얻고 싶어한다고 확신하지 못할 것이다. 그러면 소중한 조언을 들을 기회는 사라질 것이다. 또한 상사가 스스로 모범을 보이지 못할 때, 직원들 역시 서로 조언을 주고받지 않을 것이다.

즉시 피드백을 한다

조언을 최대한 빨리, 되도록 비공식적으로 전하는 것, 이것이 완전한 솔직함의 필수적인 부분이다. 여기에는 원칙이 필요하다. 우리에겐 대립을 미루거나 피하려는 본능적인 성향이 있고, 일상이 너무도 바쁘기 때문이다. 조언의 영향력은 시간이 흐름에 따라 흐려지게 마련이다. 그러니 즉각 행동에 옮기자!

물론 직원을 칭찬하거나 지적하기 위해 적절한 시간을 기다려야만 하는 때도 있다. 일반적으로 당신 자신이나 해당 직원이 배가 고프거나, 화가 났거나, 지쳤거나, 혹은 여러 다양한 이유로 좋지 않은 심리 상태에 있을 때, 기다리는 편이 낫다. 그러나 이러한 상황은 예외적인 경우다. 많은 사람이 이러한 예외를 해야 할 일을 미루기 위한 핑곗거리로 활용한다.

마지막으로, 지적을 하는 것과 트집을 잡는 것은 다르다. 지적해야 할 사항이 그리 중요하지 않은 것이라면, 차라리 입을 닫는 게 낫다.

회의 중간 2~3분을 활용하자

회의 중간에 1~2분, 혹은 최대한 3분 정도의 시간을 활용해서 지적 사항을 말하는 것이 나중에 따로 회의를 잡는 것보다 훨씬 시간이 적게 든다. 나중으로 미뤄서 계속 전전긍긍해야 할 필요도 없다. 내가 완전한 솔직함을 주제로 강의할 때, 가장 많이 받는 질문 중 하나는 이런 것이다.

“그런 시간을 어떻게 찾아야 합니까?”

처음에 나는 사람들이 조언의 중요성을 잘 이해하지 못해서 이러한 질문을 한다고 생각했다. 그러나 많은 대화를 나눠본 후에, 나는 그들이 이런 방법이 실제로 시간을 절약해준다는 사실을 믿지 않기 때문에 그런 질문을 한다는 사실을 깨달았다. 그들은 지적을 하려면 1시간 동안 대화를 나눠야 한다고 생각했다. 또 직원들에게 조언을 주려면 매주 회의 시간을 추가적으로 잡아야 할 것이라고 믿었다.

그들은 조언하는 것을 치과 진료처럼 여겼지만, 우리는 이를 양치질 정도로 생각할 필요가 있다. 조언하기 위해 다이어리에 회의 일정을 따로 기록하지 말자. 다만 꾸준하게 실천하자. 그러면 치과에 갈 필요는 없을 것이다.

개인화하지 말자

칭찬이나 지적을 할 때, 개인적인 관심과 개인화(personalizing) 사이에는 큰 차이가 있다. 개인적인 관심은 좋지만, 개인화는 그렇지 않다. 지금부터는 개인화의 위험을 피하면서 직원들이 조언을 받아들이도록 만드는 몇 가지 방법을 소개한다.

“당신은 잘못되었어”가 아니라 “그건 잘못되었어”라고 말하자

예전에 나는 완전하게 솔직한 사람과 함께 일한 적이 있다. 그는 부당하게도 동료들로부터 나쁜 평을 듣고 있었다. 일단 그와 가까워지게 되면, 결코 나쁜 사람이 아니라는 사실을 분명히 깨닫게 된다.

그는 대단히 인상이 강한 사람이었다. 우선 업무 성과 못지않게 동료들에 대해서도 깊은 관심을 갖고 있었다. 업무 능력 또한 대단히 뛰어나서 단기적으로 부정적인 이미지도 그의 성공을 가로막지는 못했다. 그럼에도 동료와의 불필요한 마찰은 조직 내에서 많은 스트레스를 유발했다.

뉴욕을 떠나 캘리포니아로 넘어온 후, 몇 년간 그를 만날 수 없었다. 그러다가 얼마 전 그와 같은 팀에서 일하게 된 한 직원을 만나게 되었다. 나는 그 직원이 그와 잘 지내기 위한 조언을 구할 것이라 생각하고 마음의 준비를 했다. 그러나 뜻밖에도 그는 이렇게 말했다.

“멋진 사람입니다! 그와 함께 일할 수 있어 만족합니다. 우리 팀에서 가장 든든한 사람으로 평가받고 있죠.”

나는 친구에게 전화를 걸어 어떤 변화가 있었는지 물었다. 친구는 간단한 조언이 그를 완전히 바꿔놓았다는 이야기를 들려주었다. 그 조언은 무엇이었을까?

그는 언젠가부터 “당신은 잘못되었어요(You‘re wrong)”라는 말 대신에 “그게 잘못되었다고 생각해요(I think that’s wrong)”라고 말하기 시작했다. “……라고 생각합니다”는 겸손한 표현이다. ‘당신’ 대신에 ‘그것’이라고 말함으로써 개인화하지 않았다. 이후 직원들은 그의 지적을 더 적극적으로 받아들이기 시작했다.

공식적 성과 평가를 매끄럽게 하는 방법

성과 평가는 치과 치료와도 같다. 비록 성과 평가에서는 환자만큼이나 의사도 고통스럽다는 게 차이점이기는 하지만, 성과 평가는 어떤 측면에서 피할 수 없는 과제다. 당신도 나처럼 성과 평가 절차가 지나치게 조직적이고, 인위적이고, 비인간적인 시스템이라고 느낀다면, 틀림없이 성과 평가 시점이 다가오는 것을 달가워하지 않을 것이다.

당신의 기업이 공식적인 성과 평가를 실시하고 있다면 이는 외면할 수 없는 과제다. 지금까지 나는 공식적인 성과 평가가 때로 즉각적인 조언이 하지 못하는 일을 하는 것을 목격했다. 예를 들어 한 직원의 부정적인 태도가 팀 협력에 방해가 되는 상황을 떠올려보자. 당신은 상사로서 그 직원에게 문제를 지적할 것이다. 그러나 그 직원은 낮은 성과 점수를 받기 전까지 그 말의 진정한 뜻을 이해하지 못할 것이다. 그는 잘못된 의사소통 방식 때문에 성과 점수가 낮게 나왔다는 사실을 알고는 충격을 받을 것이다. 이처럼 성과 평가 시스템이 효과적으로 운영된다면, 즉각적인 조언을 개선하는 중요한 기회를 제공한다.

깜짝쇼를 하지 않는다

공식적인 성과 평가에서 깜짝 놀라는 일이 벌어져서는 곤란하다. 직접적인 조언을 정기적으로 꾸준히 건넨다면, 이러한 일이 벌어질 가능성은 낮다.

평가 과정을 기록한다

기록은 힘들고 시간이 걸리는 작업이다. 그래서 많은 기업은 성과 평가를 기록하지 않는다. 나는 기록하는 과정에서 성과 평가의 결과가 달라진 사례를 여러 차례 목격했다. 일반적으로 나는 성과 평가 시간에 무슨 말을 해야 할지 잘 알고 있다고 생각한다. 그러나 회의를 마치고 나중에 그 내용을 기록하기 시작할 때, 상황이 내가 생각했던 것보다 훨씬 더 미묘했음을 깨닫게 된다. 이처럼 자기 생각을 직접 기록해봄으로써 성과 평가 과정에서 그 결과를 늦지 않게 수정할 수 있다.

또한 해야 할 말을 미리 적어둔다면, 회의 도중에 망설임 없이 지적을 하는 데에도 도움이 된다. 성과 평가 회의의 분위기가 감정적으로 치달을 때, 파괴적 공감 사분면으로 물러설 위험이 있다. 해야 할 말을 미리 구체적으로 적어놓는다면, 완전한 솔직함으로 한 걸음 더 다가설 수 있다.

평가 기록을 넘겨주는 시점을 의식적으로 선택한다

올바른 시점이란 없다. 어떤 직원은 평가 검토의 내용을 미리 알고 있을 때 생산적인 대화에 더 쉽게 참여할 것이다. 일반적으로 이들은 준비를 좋아하고 이례적인 변수를 싫어한다. 이런 직원들에게는 성과 평가의 내용을 담은 서류를 하루 전에 보내자. 또한 성과 평가 서류를 지나치게 오래 들여다보는 직원도 있다. 그러한 경우, 그들이 서류를 읽는 동안 함께 자리를 지키면서 이해에 도움을 주도록 하자. 가령 “최근 관리자 회의를 취소하는 바람에 팀이 혼란에 빠졌다”라고 썼을 때, 어떤 관리자는 “팀원들이 나를 싫어하고, 조만간 해고당할지 모른다”고 해석할 수도 있다. 이처럼 지나치게 반응하는 직원에게는 구두 상으로 함께 설명함으로써 이해를 돕는 게 낫다. 서류를 전하고 나서 직원이 읽는 동안 당신은 차를 한잔 마시자. 그러고 나서 다시 대화를 시작하자. 어떤 평가를 전달하기로 결정했든 간에, 완전한 솔직함에 충실하자. 자신의 의도를 직원이 정확하게 이해했는지 확인하자.

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