무기가 되는 알고리즘

리더라면 갖춰야 할 열 가지 성격 특성

스스로를 경제적 상품으로 바라보라

일과 삶에서 성공하려면 자신이 가치 있는 투자 상품임을 증명해야 한다.

고용주가 생각하는 드림팀의 팀원은 상사에게 5배 이상의 투자 수익을 안겨주려고 적극적으로 노력하는 사람이다. 미친 소리로 들리겠지만, 팀원 한 사람이 5배 이상의 투자 수익을 내더라도 간접비용과 부대비용을 제해야 하기 때문에 회사로서는 겨우 이익을 내는 수준이다. 만약 연봉으로 5만 달러를 받는다면 회사에 적어도 25만 달러를 벌어다줘야 한다. 그래야 회사가 건강하게 성장할 수 있다.

성공의 열쇠는 가능한 한 최고의 투자 상품이 되는 것이다. 주식 포트폴리오를 관리할 때 어떤 주식이 지속적으로 나머지 주식을 능가한다면, 당연히 그 주식에 더 많은 돈을 배정해야 한다. 승진시킬 팀원을 결정할 때도 마찬가지다. 리더는 항상 최고의 투자 수익을 가져다주는 팀원에게 더 많은 자원을 배정한다.

흥분을 가라앉히는 방법을 터득하라

위대한 리더들에게서 당신이 발견할 공통점 중 하나는 바로 그들이 흥분을 천천히 가라앉히는 방법을 잘 안다는 점이다.

스스로 냉정함을 유지하고 주변 사람들이 냉정함을 유지하게 잘 도울수록 당신은 더 많은 존경을 받으며 더 높은 위치로 오를 것이다.

그렇다면 어떻게 해야 감정이 쉽게 격앙되지 않는 사람이 될 수 있을까?

핵심은 흥분의 적정치를 잘 판단하는 데 있다.

어떤 상황의 흥분 적정치를 1부터 10의 척도로 평가한 다음, 그 수치 혹은 그 이하로 흥분의 수준을 맞추면 균형 잡힌 사람이 될 수 있다.

만약 누군가가 본인의 개인 이메일을 확인하려고 당신의 컴퓨터를 사용하고 나서 로그아웃하는 걸 까먹었다고 하자. 만약 당신이 화가 나 컴퓨터를 바닥에 내동댕이친다면 흥분 적정치를 크게 초과하는 것이다. 한마디로 과잉 반응이다.

그렇다면 어떻게 흥분을 가라앉힐까?

흥분되는 상황에서 스스로에게 던져야 할 결정적인 질문은 바로 이것이다. “침착하고 신중한 사람들은 이런 상황을 어떻게 대처할까?”

감정을 잘 다룰 줄 아는 사람들은 감정적으로 반응하게 되는 상황에서 스스로 빠져나온다. 쓰인 대본대로 행동하기보다 자신이 직접 대본을 쓰는 것이다.

갈등에 개입하는 올바른 방법을 터득하라

긍정적인 야망은 언제나 저항에 직면한다.

관리자의 주된 역할은 갈등을 다루는 것이다. 불만이 있는 고객과 대면하거나, 성과가 저조한 직원을 해고하거나, 달갑지 않은 데이터를 보고하거나, 경쟁자와 맞서야 한다. 갈등을 회피한다면 성공할 수 없다.

그렇다면 자신과 주변인에게 도움이 되는 방향으로 갈등을 해결하려면 어떻게 해야 할까?

1. 갈등을 예상하라

갈등은 협업의 자연스러운 부산물이다. 기업이든 사회든 사람들이 함께 일하는 곳에서는 앞으로 어떻게 나아갈까를 결정하면서 긴장이 발생할 수밖에 없다. 갈등은 나쁜 것이 아니다. 갈등은 진보하기 위해 꼭 필요한 과정이다.

2. 감정을 관리하라

감정적이 되면 갈등을 통제할 수 없다. 대립하는 사람에게 경멸과 분노를 느끼면 두뇌의 합리적이고 이성적인 부분이 차단되고 지나치게 흥분할 가능성이 높다. 갈등을 겪을 때는 침착함을 유지하라.

3. 당신과 대립하는 상대방을 긍정적으로 바라보라

사람들은 누군가와 맞설 때 자신의 정체성에 위협을 느끼곤 한다. 당신과 대립하는 사람을 존중하는 태도로 대화를 진행하라.

4. 당신이 틀릴 수 있음을 수용하라

자신의 아이디어만 소중하다고 고집할 때 갈등이 증폭된다. 갈등의 요점은 자신이 옳다는 증명이 아니라 ‘진보’라는 점을 항상 기억하라. 자신의 경력에 관해 당신에게 조언을 구하는 사람에게 긍정적으로 도움을 주는 것을 목표로 삼아라.

인기가 아닌 신뢰와 존경을 얻으라

아마추어 리더는 팀원들이 자신을 존경하기보다 좋아하게 만드는 데에 더 관심을 둔다. 하지만 호감은 팀원들이 리더에게 가장 바라는 특성이 아니다. 팀원들이 가장 원하는 건 바로 ‘명확함’이다.

물론 사람들은 타인이 자신을 친절하게 대하기를 원하지만, 친절하기만 하고 명확한 기대치를 설정하지 않으며 팀원들을 성공으로 이끌지 않는 리더는 장기적으로 팀원들을 좌절시키고 만다. 그리고 좌절한 팀원들은 리더에 대한 존경심을 거둘 것이다.

인기를 얻으려는 본능적 욕구를 이겨내고 팀원들에게 존경받도록 노력하라. 다음의 세 가지는 존경받는 리더의 덕목이다.

1. 명확한 기대치 제시

큰 그림에 집중하며 회사나 사업부가 설정한 방향을 팀원들에게 숙지시켜야 한다.

“팀 전체의 목표는 무엇인가?” 팀원들은 상사가 자신들에게 무엇을 기대하는지 물어볼 때 바로 답할 수 있어야 한다. 그렇지 않으면 리더는 팀을 원활하게 이끌지 못한다.

2. 책임 부여

매일 스탠드업 미팅을 하여 팀원들에게 각자가 할 일을 충분히 알도록 하고 책임을 부여하라. 관리팀 대리는 월마다 재고 현황을 잘 보고하는가? 영업팀 과장은 하루에 15회의 영업 전화를 걸라는 기대치를 숙지했는가? 구체적인 책임을 전달하는 리더는 팀원들에게 확신을 준다.

3. 뛰어난 성과에 대한 보상

팀원들이 업무를 검토하고 그들 간의 성과 격차를 좁히기 위해 팀원들을 독려하고 지원하라.

큰 그림을 제시하고 팀원 개개인에게 기대치를 명확하게 설정한 후에는 양질의 피드백이 뒤따라야 한다. 팀원들이 리더의 속마음을 알아차릴 거라 생각하지 말라.

리더가 인정을 해줘야 팀원들은 자신이 기대에 부합한다는 점을 비로소 알게 된다.

누구나 알아야 할 기업 운영의 기본 원칙

비즈니스가 실제로 작동하는 방식을 이해하라

간단하게 말하면, 비즈니스는 여객기처럼 작동한다. 비유를 위해 비행기가 하늘을 날기 위해 동시에 작동해야 하는 다섯 가지 요소를 각각 살펴 보자. 각 요소는 비즈니스의 각 영역에 해당한다. 각 영역의 균형을 유지하지 못하면 비즈니스는 추락하고 만다.

비행기 본체: 간접비(overhead)

비행기 본체는 사람과 화물을 싣는 곳이다. 비행기의 가장 큰 부분이자 핵심이다. 비행기는 사람들을 목적지까지 데려다주기 위해 존재한다. 이는 비즈니스가 존재하는 이유이기도 하다. 비즈니스는 고객의 문제를 해결하기 위해 존재한다. 그 문제를 해결하는 대가로 돈이 오고가고 직원들은 일자리와 건강보험 등을 얻는다.

비행기 본체는 간접비를 의미한다. 간접비에는 인건비, 건강보험료, 임대료, 사무용품 등이 포함된다. 고객의 문제를 해결하는 데 인력과 물품이 소요되기에 간접비는 필수적으로 발생한다.

날개: 제품과 서비스

날개가 있어야 비행기가 공중에 떠오를 수 있다. 엔진이 비행기를 앞으로 밀면 기압에 의해 날개가 지면에서 뜨고 그에 따라 비행기 본체가 떠오르는 것이다.

제품과 서비스는 비즈니스를 떠오르게 만든다. 비행기의 날개는 비즈니스가 판매하는 모든 것을 상징한다. 판매하는 모든 제품을, 비행기에 양력을 제공하는 날개로 인식하라. 수익성 있는 제품이 없으면 공기가 있더라도, 즉 매출이 발생한다 해도 비행기를 지면에서 떠오르게 만들 수 없다.

오른쪽 엔진: 마케팅

엔진은 비행기를 앞으로 밀어낸다. 엔진이 하나인 비행기라면 마케팅팀만 있겠지만, 엔진이 두 개라면 마케팅팀과 영업팀이 함께 존재한다. 비행기를 앞으로 밀어내는 엔진 없이 날개만으로 공중에 떠오를 수는 없다. 마케팅 시스템이나 영업팀이 비즈니스를 앞으로 전진시키며 제품을 판매해야 한다.

마케팅은 영업보다 먼저 이루어져야 한다. 그 이유는 마케팅의 비용이 보통은 적게 들기 때문이고, 마케팅이 이루어져야 영업팀이 명확한 메시지를 시장에 제시할 수 있기 때문이다.

왼쪽 엔진: 영업

엔진 하나만으로도 날 수는 있지만, 하나를 더 작동하면 더 큰 추력으로 비행기를 움직여 더 많은 양력을 얻을 수 있다. 더 빠르고 더 멀리 날 수 있을 뿐만 아니라 비행기 본체도 더 크게 만들 수 있기 때문에, 더 많은 사람을 고용하여 고객을 위해 더 많은 문제를 해결할 수 있다.

두 번째 엔진은 영업 활동에 해당한다. 영업팀이 좀 더 많은 돈을 가져오는 덕분에 비즈니스는 성장하고 확장할 수 있다.

연료: 자본과 현금 흐름

마지막으로, 비행기에는 연료가 필요하다. 비행기가 아무리 효율적이고 가벼워도 연료가 없으면 추락하고 만다. 연료는 현금 흐름에 해당한다. 현금이 바닥나더라도 비즈니스가 조금은 더 날 수 있지만, 결국에는 파산하여 비행기에 탑승한 모든 사람의 생계 수단을 앗아간다.

비즈니스를 성장시키기 위해 대출을 받거나 투자를 받을 수 있겠지만, 결국 모든 비즈니스의 목표는 ‘양(positive)의 현금 흐름’으로 운영하는 것이다. 비즈니스를 운영하기에 충분한 현금을 확보하는 것이 성공을 이끌어내는 가장 중요한 요소다.

어떻게 비즈니스를 계속 날아오르게 할까?

현명한 비즈니스 리더는 비행기 비유를 바탕으로 회사 전체 혹은 특정 사업부를 운영하고 다음과 같은 사항들을 늘 염두에 둔다.

1. 간접비 특히 반복적 비용이 늘지 않도록 한다

비용으로 인해 비행기 본체가 너무 무거워지고 전체 인력의 직업 안정성이 위태로워질 수 있다.

2. 마케팅 및 영업 활동이 효과적으로 수행되는지를 살피기 위해 일일 혹은 주간 보고서를 검토한다

간접비를 충당할 만큼 왼쪽과 오른쪽 엔진이 제품 판매를 촉진하는지 확인한다.

3. 생산하는 제품의 이익이 판매에 필요한 간접비를 충당할 만큼 많은지 확인한다

모든 제품이 각각의 생산 비용과 간접비를 충당할 만큼 수익을 내는지, 총 이익이 전체 직원의 직업 안정성을 제공할 만큼 충분히 큰지 확인한다.

4. 생산, 판매, 마케팅의 효율을 지속적으로 끌어올린다

훌륭한 비즈니스 리더들은 효율에 집착한다. 유능한 비행기 엔지니어와 마찬가지로 비즈니스 리더는 더 가볍고 더 빠르며 더 효율적인 기계를 만들기 위해 항상 노력한다. 다시 말해, 활동 대비 아웃풋 비율이 충분히 커서 자본을 더 효율적으로 활용할 수 있는지를 확인한다.

고객을 주인공으로 만드는 세일즈 시스템

잠재고객을 검증하라

몇 년 전, 영화 시나리오를 공동집필한 적이 있는데 감독이 배우 캐스팅을 도와달라고 요청해왔다. 나와 감독은 배우들이 시나리오의 대사를 읽고 장면을 연기하는 비디오 오디션을 몇 시간 동안 진행했다.

이런 경험을 하기 전에는 감독이 그저 좋은 배우들을 골라서 영화를 제작하는 줄 알았는데 그게 아니었다. 감독은 최고의 배우가 아니라 각 배역에 꼭 맞는 배우를 선택했다. 몇몇 배우의 재능이 더 뛰어날 수 있겠지만, 키가 너무 크거나 나이가 너무 많을 수 있다. 감독이 원하는 배우는 각 역할에 알맞은 배우다.

세일즈도 마찬가지다. ‘판매’란 문제를 해결하여 더 낫고 충실한 자아로 자신을 탈바꿈하는 스토리에 고객을 초대하는 것이다. 하지만 이 스토리의 역할에 모든 캐릭터가 적합할 수는 없다.

세일즈에서 이를 ‘잠재고객 검증(qualifying the lead)’이라고 부른다. 제품이 해결하고자 하는 문제를 고객이 지녔는가? 고객이 해결책을 구입할 여유가 있는가? 고객에게 제품을 구매할 권한이 있는가?

우선 당신의 제품이 해결하고자 하는 문제를 잠재고객이 겪고 있지 않다면 다른 잠재고객으로 발길을 돌려야 한다. 하지만 이를 결정하려면 제품이 실제로 어떤 문제를 해결하는지 완벽하게 이해하고 잠재고객에게 그 문제가 있는지를 판단하기 위해 몇 가지 질문을 만들어야 한다. 예를 들어 이런 질문을 만들 수 있다. 보험 계약 갱신을 앞두었는가? 채용에 어려움을 겪고 있는데 인사팀에 전담 직원이 없는가? 정부 규정을 따르고 있지 않는가?

고객이 당신의 제품을 필요로 하는지를 판단할 수 있도록 질문을 개발하라. 그러지 않으면 귀중한 에너지를 낭비하고 만다.

두 번째로 잠재고객이 과연 당신의 제품을 구매할 여유가 있는지 파악해야 한다. “현재 마케팅에 얼마나 투자하고 있습니까?”, “현재 인쇄 비용은 얼마나 듭니까?”와 같은 질문을 던져서 예산이 제약된 잠재고객이 당신의 제품을 구매할 수 있는지 파악하는 것이 합리적이다.

고객에게 제품을 구매할 돈이 없다면 좀 더 자격을 갖춘 잠재고객으로 발길을 돌려라. 물론 정중한 태도로.

마지막으로, 많은 잠재고객이 당신의 제품을 필요로 하고 구매할 돈도 있지만 구매 권한은 없다. 이런 경우 실제로 권한을 가진 사람과 관계를 발전시켜야 한다.

구매 결정을 내릴 권한이 있는지 잠재고객에게 물어보라. 권한이 없다고 답한다면, 권한을 가진 사람을 소개해달라고 요청하라. 제품의 가격에 따라 다르지만, 자격이 없는 잠재고객과 점심 식사를 하며 자격을 갖춘 잠재고객을 데려오도록 요청하는 것이 성공적인 조치가 될 수 있다.

고객을 스토리에 초대하라

스토리에 캐스팅할 사람이 누구인지 알아냈기에 이제는 그들을 스토리로 초대할 때다.

거의 모든 스토리에는 다섯 가지 상황이 발생한다. 주인공에겐 문제가 있고, 그 문제가 괴로우므로 행동을 취해야 하며, 주인공을 도울 계획이나 도구를 가진 가이드가 등장하고, 주인공은 가이드가 제시하는 해결책을 믿기 시작하며, 문제 해결에 돌입한다.

따라서 자격을 갖춘 잠재고객이 해당 스토리에 참여하는 데 관심을 갖도록 만들려면 그들을 위한 스토리를 제시하기만 하면 된다.

모든 고객을 위한 맞춤형 스토리를 생성하려면 다음의 공식을 적용하라.

1. 나는 당신이 ‘X 문제’로 어려움을 겪고 있음을 안다.

2. 나는 X 문제가 ‘Y 좌절’을 야기하고 있음을 안다.

3. 우리의 제품이나 서비스는 X 문제를 해결하여 Y 좌절을 해소한다.

4. 우리는 X 문제를 겪는 고객 수백 명을 도왔고 결과는 다음과 같다.

5. 당신의 문제와 좌절을 극복할 단계별 계획을 수립하자.

영업 사원의 목표가 ‘고객에게 호감을 주는 것’이 되어서는 안 된다. 바람직한 목표는 ‘신뢰를 얻는 것’이다. 사람들은 자신에게 친절한 사람을 좋아하기 마련이지만, 문제를 해결하는 데 도움을 주어 좌절감을 해소해줄 수 있는 사람을 신뢰하고 존경한다.

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본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.