비욘드 디스럽션, 파괴적 혁신을 넘어

왜 비파괴적 창조가 중요할까

파괴 없는 혁신과 성장

시장을 창조하는 혁신의 스펙트럼

파괴적 창조와 비파괴적 창조는 새로운 시장을 창조하고 성장시키는 창조와 성장의 혁신 스펙트럼에서 정반대에 자리한다. 비파괴적 창조는 기존 산업 경계 ‘외부’나 그 ‘너머’에서 새로운 시장을 창조하는 것을 의미하며, 파괴적 창조는 기존 산업 경계 ‘내부(within)’에서 새로운 시장을 창조하고 확장하는 것을 뜻한다.

두 가지를 구별하는 중요한 요소는 경제와 사회에 미치는 영향이다. 파괴적 창조는 새로운 것이 기존의 것과 관련된 회사와 일자리를 대신해 등장하는 승자-패자(win-lose)의 게임이 되거나 승자독식(winner-takes-most)의 경제적 결과를 가져온다. 여기서 새로운 시장 창조에 의한 성장은 기존 시장과 그 안에 있던 기업 및 일자리가 대체되는 것과 같은 산업적, 사회적 파괴를 초래한다. 그리고 이런 파괴는 세상이 이 대체에 적응하는 동안 경제적 이익과 사회적 이익이 상충관계(trade-off)에 놓이게 한다.

이와 달리 비파괴적 창조는 기존 시장 및 그와 관련된 기업과 일자리에 영향을 주지 않고 새로운 것을 실현한다. 승자가 없고 어떤 시장 참가자도 불리해지지 않기 때문에 포지티브섬 성장을 만들어 낸다. 즉 산업과 사회에 파괴와 고통을 발생시키지 않으며, 경제와 사회적 이익 간의 격차를 좁히는 데 도움이 된다.

비파괴적 창조가 갖는 비즈니스 우위의 네 가지 원천

그런데 우리는 연구 과정에서 비파괴적 창조가 고유한 이점을 가지고 있다는 사실을 발견했다. 조직 차원의 비즈니스적 이점인데, 네 가지 원천에서 비롯된다. 이 네 가지 원천은 비파괴적 창조 사례 대부분에서 적용된다.

비파괴적 창조의 비즈니스적 이점을 낳는 네 가지 원천은 다음과 같다.

- 신규 진출자가 기존 강자를 회피하는 능력: 스타트업, 기존 기업을 비롯한 신규 진출자는 엄청난 자원을 가진 기존 업계의 강자를 피해 혁신 시도를 완수할 수 있다.

- 기존 업체가 전면적인 파괴적 위협에 직면했을 때 충돌을 피하며 대응하는 능력: 비파괴적 창조는 파괴자의 도전에 직면했을 때 새로운 성장의 기회를 잡을 비충돌적인 길을 택할 수 있다.

- 내부 이해관계자들의 혁신 노력에 대한 긍정적 반응: 비파괴적 창조는 내부 이해관계자들이 감정적으로나 정치적으로 받아들이기 더 쉬운 방법이다.

- 외부 이해관계자들의 혁신 노력에 대한 반응: 파괴적 창조는 사회적 이해관계자 그룹 및 정부와의 갈등을 증가시키는 경향이 있지만, 비파괴적 창조는 이런 문제를 대부분 피해 간다.

시장을 창조하는 혁신과 성장으로 가는 세 가지 경로

시장을 창조하는 혁신의 세 가지 경로와 성장의 결과

우리의 연구 결과, 새로운 시장을 창조하는 혁신의 세 가지 주요한 방법이 밝혀졌다.

- 기존 산업의 문제에 혁신적인 해결책을 제공한다.

- 기존 산업의 문제를 재정의하고, 재정의된 문제를 해결한다.

- 산업의 경계 외부에서 완전히 새로운 문제를 발견하고 해결하거나, 완전히 새로운 기회를 창출하고 활용한다.

파괴적 창조의 경로

한 기업이 기존 산업의 문제에 혁신적인 해결책을 제공하면서 기존 기업들과 시장의 핵심을 공격하는 경로다. 그 결과로 새로운 시장이 기존 산업의 경계 내에서 형성되며, 기존 것이 새로운 것으로 대체된다. 음악 산업을 생각해보라.

오랫동안 사람들은 CD에 열광했지만, 애플의 아이팟이 등장해 음악 저장 및 재생 문제에 또 다른 혁신적인 해결책을 내놓았다. 사람들은 오래된 CD를 아이팟과 기타 MP3 플레이어로 바꿨고, 전체 음악 라이브러리에 쉽게 접근할 수 있게 됐다. 그 후 스마트폰이 등장해 MP3 플레이어에 똑같은 충격을 가했다. 요즘 젊은 층 중에는 아이팟조차도 모르는 사람이 많을 정도로 애플의 아이폰을 비롯한 스마트폰들이 효과적으로 대체했다. 이 사례에서 기존 제품과 시장은 혁신적인 해결책으로 완전히 대체됐다.

이상의 사례들에서는 혁신적인 해결책이 기존 산업과 기업을 거의 완전히 대체했다. 그에 비해 혁신적인 해결책이 기존 산업의 핵심에 대해서는 파괴적일지라도 완전한 대체가 일어나지 않을 수도 있다. 예를 들어 우버가 택시 시장의 주요 부분을 신속하게 대체하자, 택시 회사와 산업은 시장이 현저히 축소되면서 큰 타격을 입었고 자산 가치가 하락했다. 그러나 완전히 대체되지는 않았다. 아마존도 비슷하다. 서적 소매판매에 혁신적인 해결책을 제공했고 최근에는 소매 업계에도 파괴적인 영향을 미쳤지만, 완전한 대체는 일어나지 않았다. 독립 서점은 아직도 존재하며 일부는 부활하고 있다. 소매상점 역시 확실히 점점 줄어들고 있지만 여전히 존재한다.

그림에서 보듯이 어떤 경우든 돌파적인 해결책은 기존 산업에서 새로운 시장으로 수요와 일자리를 이동시킴으로써 파괴적 성장을 일으킨다. 이것은 파괴적 창조에 따른 사회적 비용이다. 그러나 시간이 지남에 따라 혁신적인 해결책이 주는 가치의 비약 덕분에 새로운 수요가 생긴다. 또 파괴적인 위협이 살아남은 기업에 자극을 줘서 소비자의 이익을 위해 경쟁력을 강화하도록 이끌기에 성장이 더욱 촉진된다. 이 혁신 경로를 추구하는 매크로 수준의 결과는 상당한 수준의 ‘파괴적 성장’이다

비파괴적 창조의 경로

스펙트럼의 반대편에는 기존 산업의 경계 외부에서 새로운 문제를 발견하고 해결하거나 새로운 기회를 포착해 비파괴적 창조를 실현하는 기업들이 있다. 이런 조직은 기존 산업 문제에 대한 돌파적 해결책을 찾는 대신, 다음과 같은 질문으로 시작한다.

- 기존 산업의 경계를 넘어 우리가 해결할 만한 새로운 문제가 있을까?

- 그 경계를 넘어 우리가 포착할 새로운 기회가 있을까?

이렇게 관점이 변화함에 따라 기존 산업과 기존 플레이어의 주요 부분을 훼손하지 않는 새로운 시장을 창조할 기회도 변화한다. 이런 방식으로 생성된 수요는 대부분 새롭기 때문에 비파괴적 성장을 가져온다.

문제를 해결하는 것으로 생겨난 모든 기회는 사실상 새로운 기회로 이어진다. 그러나 모든 새로운 기회가 새로운 문제를 해결함으로써 만들어지는 것은 아니다. 이런 기회 대부분은 해결되지 않은 문제나 고통과 직접적으로 연결되지 않은, 새롭게 떠오르는 가치를 인식하고 활용함으로써 생성된다. 예를 들어, e스포츠는 젊은이들의 ‘문제’보다는 ‘욕망’에 대응하는 비파괴적인 서비스다. e스포츠에는 물리적인 활동이 거의 없으며 단지 손과 눈의 협응, 정확한 타이밍, 숙련된 계획, 클릭 속도로 구성돼 있다. 대규모 경기장에서 온라인 비디오게임을 하는 팀의 모든 움직임이 전광판에 투사되는 가운데 관중이 시청하는 e스포츠는 세계적으로 인기 있고 수익성이 높은 스포츠 중 하나가 됐다. 최상위 e스포츠 챔피언십 경기는 5만 명 이상의 관중이 경기장에 모이고, 온라인에서는 수백 만 명의 시청자가 수십 개 언어로 시청한다.

블루오션 전략의 경로

기존 산업의 문제를 해결하거나 산업의 경계를 넘어 새로운 기회를 창조하는 것 사이에 블루오션 전략의 길이 있다. 여기서 기업은 산업이 집중하는 문제를 재정의하고, 산업 간 경계에 걸쳐서 새롭고 창의적인 방식으로 재정의된 문제를 해결한다.

어떻게 비파괴적 창조를 실현할까

올바른 관점으로 이끌어라

지난 수십 년 동안 비즈니스와 기업 세계는 다음 세 가지 아이디어에 사로잡혔다. 첫째, 어떤 사업을 할 수 있을지를 제대로 예상하기 위해서는 그 사업을 자세히 분석해야만 한다. 둘째, 기술 혁신이야말로 오늘날은 물론 미래에도 새로운 시장을 창조하고 성장을 이루는 핵심 열쇠다. 셋째, 혁신의 한복판에는 고독하고 스마트하며 배짱도 두둑한 기업가가 있다.

아주 합리적인 얘기다. 그러나 비파괴적 창조를 이뤄내기 위해 지녀야 할 적절한 관점은 아니다. 이 세 가지는 당연히 고려해야 하고, 필요하면 실행도 해야 한다. 그러나 이 세 가지는 말이 아니라 마차라고 생각해야 옳다. 일단 말이 있어야 마차도 필요하다.

체스판 밖으로 뛰쳐 나와라

사회학자들이 ‘구조(structure)’와 ‘행위력(agency)’이라고 부르는 두 구성 요소 사이의 관계를 제대로 이해하는 것은 사회학은 물론 비파괴적 창조에서도 핵심적인 과제 중 하나다. 구조는 우리가 경험하는 환경과 세계를 뜻하며, 우리의 현실을 정의한다. 행위력은 사람들이 스스로 생각하고 행동해 우리가 경험하는 환경과 세계를 창조하는 능력이다. 모든 기업은 구조와 행위력을 고려하고 행동한다. 그러나 두 가지 구성 요소의 관계와 우리에게 미치는 영향은 두 가지 중 어느 것을 앞세우느냐에 따라 극적으로 달라진다.

수십 년 동안, 비즈니스와 기업 세계는 어떤 사업에 가능성이 있는지를 검토해 계획을 세울 때 그 사업이 무엇인지를 먼저 분석해야 한다고 권고받아왔다. 사회학적인 용어로 말하면, 구조와 환경을 우선 고려해야 한다는 시각이다. 좀 더 쉽게 비유하자면 이런 것이다.

‘여기 체스판과 말이 있다. 어떻게 하면 체스를 가장 잘 둘 수 있겠나?’

이미 규칙과 행동 요령 대부분이 외부의 힘으로 결정된 상황에서, 한낱 배우에 불과한 기업은 본질적으로 자신을 체스판 위의 말이라고 생각하게 된다. 이것이 시장 현실이 되고 프레임이 된다. 또는 학문적 용어로 말하자면, 기업과 리더들이 선택하고 행동하는 데 지침으로 삼는 제한된 합리성이 된다. 이 시각에 따르면, 현재의 시장과 환경이 기업이 판단해야 할 무대다. 회사들은 그 무대 안에서 무엇이 가능하고, 이윤이 나고, 현명한 선택인지를 판단하게 된다. 마치 체스판처럼, 이미 규칙과 다른 플레이어들의 움직임까지 정해놓은 ‘외부 환경’이 기업이 마땅히 해야 할 다음 단계를 결정하고 제한한다는 뜻이다.

이와는 대조적으로 비파괴적 창조를 만들어내는 기업들은 이벨링, 도시, 매켈비 등이 그랬듯이 행위력으로 일을 풀어간다. 체스판으로 시작하는 것이 아니라 자신의 마음과 상상력으로 시작해 어떤 사업을 할 수 있는지, 또 어떤 사업을 해야만 하는지를 생각한다. 지금 그 사업이 어떤 상황인지와는 상관없이 말이다. 그들은 기존의 사고방식을 확 바꿔 자신의 마음, 생각, 아이디어를 끌어모아 새로운 현실을 창조하기 위해 애쓴다. 그리고 자신의 마음, 상상력, 자유의지, 즉 다른 시각을 가지는 능력을 무한히 신뢰한다. 그들은 환경을 바꾸고, 자신이 그린 세계를 창조할 능력을 스스로 갖추고 있다고 인식한다.

이런 이유로 그들은 세상이 당연시하는 제한된 합리성에 얽매이지 않는다. 구조를 따르는 사람들이 당연하게 받아들이는 모든 것에 대놓고 의문을 품고 다시 상상한다. ‘왜 안 돼?’, ‘만일 된다면?’이라고 묻는다. 이런 사고방식 덕분에 그들은 다른 사람이 보지 못하는 것을 보고, 당연시하는 것을 더 깊이 파고든다. 그리고 무엇이 가능한지, 어떻게 하면 만들어낼 수 있는지 그 가능성을 재해석한다. 그러나 이런 상상력을 대부분 사람은 써보지도 않는다. 오히려 상상력을 엉뚱한 곳에 낭비하는 경향이 있다. 일이 잘 안되리라고 상상하고, 왜 될 수 없는지를 상상한다. 어떻게 하면 해낼 수 있을지는 상상도 하지 않는다.

수단과 목적을 혼동하지 마라

요즘은 기술에 유혹받기 쉽다. 많은 기업과 창업자들이 기술 혁신을 시장 창조의 길로 여긴다. 그들은 큰 기대를 걸고 있는 새 제품에 어떻게 하면 최신 기술을 적용할지에 집중한다. 그러나 목표로 하는 시장에서 수요를 창조하는 데 실패하면서 크게 타격을 입는다. 대개 사람들은 평범하고 단순해서 새 제품이 자신에게 어떤 가치를 줄 것인지 잘 알지 못한다.

여기에 비파괴적 창조자들이 고수하는 두 번째 관점이 있다. 바로, 수단과 목적을 혼동하지 않는 것이다. 그들은 기술을 유용한 도구로 보지만, 궁극적으로 비파괴적 신시장을 창조하는 것은 구매자들에게 가치의 도약을 제공하는 ‘가치 혁신(value innovation)’이라는 사실을 잘 알고 있다. 아마 직관에 반하는 얘기로 들릴지도 모르겠다. 비파괴적이든 파괴적이든, 기술은 수많은 시장 혁신에서 핵심적인 요소이니 말이다. 그러나 속지 마라.

새로운 기술이 비파괴적 창조에서 중요한 요소일 때도 더러 있다. 하지만 비파괴적인 새 시장이 열리고 상업적 성공을 거두는 것은 이런 신기술로 가치를 단계적으로 높여갈 때다. 너무나 많은 기업이 이 순서를 잘못 이해하고 있다. 그들은 ‘기술 혁신을 추구하면 성공할 것이다’라고 생각한다. 그 반대로 해야 한다. 가치 혁신을 추구한다면, 비파괴적 신시장을 개척하는 올바른 길에 서 있게 될 것이다. 가치 혁신은 수요 행동을 자극하는 것이고, 그것이야말로 실제적인 가치다. 가치 혁신은 블루오션 전략과 파괴적 창조에도 모두 적용된다.

창의력은 소수의 전유물이 아니다

비파괴적 창조자들은 기업가나 창의적인 사람들을 소중하게 여기면서도, 그들을 과대평가하면 그 외 일반인들의 창의성과 기여를 과소평가하게 된다는 점을 인식하고 있다. 그러면 인간의 창의성과 아이디어의 광범위한 영역이 경시되고 인정받지 못하게 된다. 실제로는 그것이야말로 현재 산업의 경계를 넘어선 곳에서 완전히 새로운 문제를 해결하고, 완전히 새로운 기회를 붙잡아 비파괴적 창조를 실현하기 위해 필요한 것인데도 말이다. 리퀴드페이퍼는 비서이자 타자기 사용에 불편함을 겪는 소비자인 그레이엄의 아이디어로 시작됐지만, 다니던 직장에서는 그녀의 창의성이 인정받지 못했다. 물론 수백만 달러 규모의 비파괴적 시장으로 실현되기까지는 그녀의 아이디어 이상의 것들이 더해졌을 것이다. 하지만 기업은 창의성의 원천을 좁게 보고 이런 아이디어들을 간과하는 일이 없도록 만전을 기해야 한다.

어린이들이 창의적이라는 것은 잘 알려져 있다. 그들이 만들어 내는 가상 게임, 채소보다 먼저 디저트를 먹어야 한다며 줄줄이 늘어놓는 창의력 넘치는 핑계들, 상상해서 말하는 공상의 이야기들을 생각해보라. 창의성은 젊은 사람만의 전유물도 아니다. 젊은이와 노인, 배운 사람과 못 배운 사람 등 모두의 영역이다. 이를 증명하고 싶다면 소셜 미디어만 보면 된다. 거기엔 날마다 창의성, 유머, 새로운 시도가 넘치는데 이곳이야말로 소수가 아니라 다수가 차지하고 있는 영역이다. 마이크로파이낸스업의 창시자인 무함마드 유누스는 극빈층의 창의성과 회복력을 봤고, 그들은 유누스가 옳았음을 보여줬다. 선도적인 학술 저널인 ‘매니지먼트 사이언스(Management Science)’에 발표된 연구에서, 혁신 전문 학자 그룹과 3M 관리자들은 그레이엄과 같은 현장 실무자로부터 얻은 통찰력이 세상에 없던 새로운 문제 또는 기회를 해결하는 데 중요하다는 사실을 발견했다.

비파괴적 기회를 찾아내라

비파괴적 기회를 발견하는 세 가지 방법

- 직접 체험하기

존재하지만 탐구되지 않았거나 새롭게 등장한 문제를 직접 체험하는 것은 비파괴적 기회를 발견하는 한 가지 방법이다. 리더들은 주의를 기울이고 잠시 멈춰 직접적인 경험에 몸을 내맡겨야 한다. 혁신가들은 그런 일을 그냥 넘어가지 않는다. 적극적으로 인식하고 주의를 집중해 깊이 생각하면서 이를 해결하는 것이 세상에 어떤 실질적인 변화를 가져올지 고민한다. 영향이 클 것으로 보이고 시장 잠재력이 의미 있는 규모라고 생각되면, 의도적으로 그것을 탐색하고 실현하기 위해 노력한다.

- 공감하며 관찰하기

비파괴적 기회를 발견하는 두 번째 방법은 리더들이 간접적으로 공감을 통해 경험하는, 기존에도 있었지만 탐구되지 않았거나 새롭게 나타나는 문제에 주의를 기울이는 것이다.

- 적극적으로 찾아내기

비파괴적 기회를 발견하는 세 번째 방법은 의도적으로 찾는 것이 다. 낫임파서블랩의 창립자인 믹 이벨링과 그의 팀은 ‘인류를 위한 기술’이라는 핵심 가치와 일치하는, 불가능하다고 여겨지는 문제나 기회를 적극적으로 찾고 있다. 그들은 직간접적으로 알고 있는 모든 곳에 연락해 문제가 있는지 묻고, 때로는 현장을 방문해 직접 조사하는 등 가능한 방법을 총동원한다. 이렇게 해서 이벨링은 대니얼 프로젝트와 M:NI로 이어지는 비파괴적 기회를 발견했다.

기회에 대한 평가와 구조화

첫째, 자신 외에 이 문제나 기회에 관심을 갖는 사람들이 있는지, 그들이 누구인지 알아봐야 한다. 발견해낸 비파괴적 기회의 시장 잠재력이 얼마나 되는지, 시장에 줄 영향은 얼마나 되는지를 경제적 이익과 사회적 이익 측면에서 평가해야 한다. 이런 평가를 거침으로써 그 기회가 목표를 달성하기에 적합한 후보인지 아닌지 파악할 수 있다.

둘째, 기회를 구체적이고 동기를 부여하는 방식으로 설정해야 한다. 너무 막연하게 설정하면 그 범위에 압도돼 집중력을 잃을 수 있다. 특히 시작 단계에서 목표를 달성하고 실현할 기회로 여길 수 있도록, 당신과 팀이 그 실행 가능성을 상상하고 자신감을 갖고 도전할 수 있는 방식으로 설정해야 한다.

비파괴적 창조를 실현한 리더들이 이런 조치를 어떻게 취했는지 살펴보자.

- 잠재시장의 규모를 가늠해라

지금까지 상세히 다룬 비파괴적 시장의 창시자들처럼, 찾아낸 기회가 단지 당신에게만 긴급한 문제가 아니라는 것을 확인해야 한다. 실제로 다른 사람들에게도 깊은 관련이 있는 문제여야 하며, 따라서 진정한 시장 잠재력과 영향력을 갖추고 있어야 한다. 다시 말해, 당신 외에 누가 진정으로 관심을 갖는지 명확히 알아야 한다. 그러면 자원과 시간을 투입하기 전에 잠재 시장의 규모를 평가할 수 있다.

- 꿈은 크게, 그러나 시작은 작게

창조의 여정을 계속해나가기 위해서는 시장 잠재력의 규모를 평가하는 것뿐만 아니라 도전 과제를 세분화하는 것도 중요하다. 문제 또는 기회의 범위에 압도돼 결국 동기 부여가 되지 않을 수도 있기 때문이다. 도전이 벅차 보이면 문제를 해결할 수 없으리라고 느껴질 수도 있다. 특히 가용 자원이 제한적일 때는 더욱 그렇다. 팀의 동기가 떨어지고 포기하기 쉬워지며 집중력을 잃을 수도 있다.

기회를 현실로 만들어라

세 가지 지원 요소

- 적극적인 자원 활용력

1) 외부 조직에서 누구를 동원해야 비파괴적인 솔루션을 실현할 수 있을까?

2) 필요한 자원을 어디에서 구할 수 있을까?

3) 어떤 조직이 기술적 전문성이나 역량을 갖추고 있을까?

외부 개인과 기업의 전문성, 역량 및 규모의 경제를 활용하면 비용을 상당히 줄이고 역량 공백도 충분히 메울 수 있다.

- 내부적 자원과 조직 역량

비파괴적 기회를 실현하는 것은 조직이 이미 보유하고 있는 자원과 조직 역량, 그리고 구축하거나 확보하는 자원에 달려 있다. 모든 것을 외부에서 해결할 수는 없다. 공식적이든, 비공식적이든, 파트너십을 통해서든 말이다. 그리고 그럴 필요도 없다. 기술, 자본, 연구개발 또는 생산 시설과 같은 유형의 자원과 조직 역량뿐만 아니라 조직과 팀의 지식과 노하우에 새겨진 비물질적 자원도 살펴봐야 한다. 디자인, 미니어처화, 코딩, 사회적 영향력, 팀워크, 브랜드 인식 등이 여기 속한다.

1) ‘높은 가치’와 ‘낮은 비용’이 동시에 가능하도록 어떻게 내부 자원을 활용해 비파괴적 기회를 실현할 수 있을까?

2) 효과적이고 효율적인 방식으로 기회를 실현하기 위해 조직 또는 팀의 기존 지식과 기술을 어떻게 활용할 수 있을까?

3) 또 필요한 것을 구축하거나 창의적으로 확보하기 위해 어떻게 기존 지식과 기술을 활용할 수 있을까?

- ‘해야 한다’가 아니라 ‘할 수 있다’는 정신 무장

적극적인 자원 활용력과 내부적 자원 및 조직 역량에 더해 비파괴적 창조를 실현하기 위한 세 번째 요소는 ‘할 수 있다’라는 관점에서 생각하고 질문하는 것이다. 비파괴적 창조를 실현하기 위해 비즈니스 모델과 기술이 무엇이어야 하는지 묻지 말고, 이를 번영하는 기회로 바꾸면 무엇이 될 수 있는지 물어보라. 왜냐하면 ‘해야 한다’는 압박감을 주거나 제한하기가 쉽기 때문이다. 우리의 마음을 얼어붙게 하고 창의적 상상력을 마비시키는 경향이 있다. 답을 찾으려고 하기에 답이 즉시 나타나지 않는 경우가 생기고, 보통은 그럴 때 포기하기 시작한다. 더욱이 ‘해야 한다’는 자유롭게 생각할 수 있게 해주는 대신 선택지를 걸러내는 체로 작용한다. 우리의 무의식에는 이미 그것들을 배척한 것으로 기록돼 있기 때문에 지나치게 간단하거나 너무 과감한 아이디어는 묵살되기 쉽다. 심지어 우리의 정신 공간에 들어오지 않을 수도 있다.

그에 비해 ‘할 수 있다’는 우리에게 에너지를 주고 압력을 덜어 준다. 정답이 아닌 가능성에 대해 생각하도록 요청하며, 그래서 우리는 멀리 그리고 광범위하게 생각할 수 있게 된다. 유누스가 신용도를 보장하기 위해 탐색되지 않은 사회적 자본을 찾아봤을 때, 쿠니가 전통적인 교사를 대체하기 위해 장난기 넘치는 털북숭이 머펫을 찾아봤을 때, 퉁웨이가 새로운 친환경 에너지 시장을 실현하기 위해 가두리 양식장 사업자를 파트너로 인식했을 때와 같이 폭넓게 생각할 수 있다.

* * *

본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.