성취예측모형

이 책을 쓰게 된 이유

인사조직의 선진국에서 기업의 임원급 중역들을 선임할 때는 대부분 역량진단 결과를 참고한다. 공적 지위에 나아가는 사람들도 마찬가지다. 그래서 인사조직컨설팅 회사는 조직의 다양한 구성원에 대한 역량진단 결과를 상업적으로 서비스한다.

오늘날 우리나라에 필요한 것이 바로 이것이다. 우리에게 현재 필요한 것은 제대로 된 일꾼을 뽑는 것이기 때문이다. 이는 내가 ‘성취예측모형’을 만든 이유이기도 하다. 이것은 독일을 비롯한 유럽의 기업들과 미국을 중심으로 하는 영미권 기업들에서는 이미 오랜 전부터 사용해왔던 모형이다. 성취예측모형은 고위공직자들이 자신의 직무에서 어느 정도 사회적 성취를 이룰 것인지를 사전에 예측하는 수단이다. 그 기반이 바로 인간의 타고난 역량이다. 이 개념을 잘 활용하면 삯꾼에 속지 않고 좋은 일꾼을 뽑을 수 있을 것이다.

사회적 성취의 기반 - 역량의 의미

역량이란 무엇이기에 사회적 성취를 하는 데에 필수적이라는 걸까? 역량을 단순하게 정의하면 ‘우수한 성과’의 원인이 되는 개인의 ‘내적 속성’이다.

재능은 어떤 기술이나 기예를 빠르게 습득하는 능력을 의미하는 매우 협소한 개념이다. 반면 역량은 어원으로만 보면 힘을 합쳐 함께 싸우자는 뜻의 라틴어 콤페테레(competere)에서 유래한 것으로 공동으로 추구하는 뭔가를 이루는 데 적합한 힘이나 능력을 의미한다. 즉, 개인적 성취 또는 사회적 성취에 필요한 힘이나 능력을 지칭하는 것이다.

지난 50년간의 연구결과를 보면 사회적 성취에 중요한 역할을 하는 것은 특정한 재능을 포함한 역량 요소들이 직간접적으로 인과관계를 맺는 것으로 알려졌다. 그렇다면 역량요소들을 어떻게 추출할 것인가? 모든 학문에서 그렇듯이 분석적 연구와 개념적 사고를 통해 역량 요소들을 추출한다. 그 과정은 크게 3단계로 진행된다.

- 1단계 : 비슷한 직무 상황에서 평범한 성과자와 고성과자를 비교한다.

- 2단계 : 평범한 성과자와 고성과자가 각각 어떤 내적 속성을 발휘하는지를 비교하고 연구한다.

- 3단계 : 평범한 사람에게는 없고 탁월한 성과를 내는 사람들에게만 있는 내적 속성을 찾아낸다.

종합적으로 볼 때 탁월한 성과를 내는 사람은 업무수행 과정에서 자신이 단기적으로 손해를 감수하더라도 공공의 이익을 위해 노력하면서 동시에 개인의 안위를 떠나 사회적 정의를 실현하려는 용기를 보인다는 특징이 있다. 그런데 이러한 역량은 인간마다 고유하게 타고난다는 것이다. 그럼에도 직무에 맞지 않는 엉뚱한 사람이 그 자리에 앉아 있는 경우가 많은데, 이를 위해 우리는 인재선발을 과학적 방식으로 수행해야 하는 것이다.

그렇다면 타고난 역량, 즉 그 인간을 이해하려면 무엇을 봐야 할까? 인간이라는 존재를 이해하기 위해서는 마음을 들여다봐야 한다. 하지만 인간의 눈으로는 그 마음이라는 것을 볼 수 없다. 자기 마음도 보이지 않는데, 하물며 남의 마음을 보는 것은 불가능하다. 그래서 우리는 ‘행동’에 주목해야 한다. 마음을 보고 읽을 수 없다 보니 사람을 판단하고 현상을 이해하기 위해 ‘행동’에 주목하는 것이다. 눈에 보이는 행동은 눈에 보이지 않는 마음의 명령을 따른 것이다.

한편 인간은 저마다 세상을 다르게 해석한다. 동일한 자극을 받아도 해석이 다르고 행동도 제각각이다. 각자 다른 마음의 명령체계를 갖고 있기 때문이다. 마음은 의식하는 것과 의식하지 못하는 것에 의해 나타난다. 대개 무의식이 의식의 지향성을 결정한다. 그러므로 무의식이 어떤 방식으로 의식을 방향을 결정하고 행동으로 나타나는지를 이해할 필요가 있다.

그리고 우리가 역량의 진단과 활용에서 기억해야 할 매우 중요한 사실이 있다. 누구도 완벽한 역량을 가지고 태어나지는 않는다는 것이다. 기본적으로 인간은 불완전한 존재다. 그러므로 공동체 안에서 서로 부족함을 보충하며 협력할 때 각자의 잠재력 또한 최대로 발휘할 수 있다는 사실을 깨닫는 게 중요하다. 이것이 역량진단을 위해 개발된 성취예측모형의 핵심 메시지다.

핵심 역량요소와 보조 역량요소

이제 본격적으로 다양한 역량 요소들의 의미를 알아보자.

1. 도구적 역량군: 좋은 목수에게는 좋은 망치가 있다

도구적 역량군은 사물이나 현상의 구조를 이해하고 핵심을 파악하여 어떤 특정한 것에 민감하게 반응하는 능력이다. 모든 인간은 서로 다른 능력이나 재능을 가지고 태어난다. 목수에게는 ‘모양이나 크기가 다른 여러 종류의 망치’가 있는데 이 망치들이 바로 도구적 역량군에 해당한다. 그리고 이 도구적 역량은 다음 3가지 요소로 구성된다.

1) 분석적 사고: 나누어 사고하고 인과관계를 파악한다

어떤 상황, 사건, 문제 등의 함축적 의미를 단계적, 인과론적으로 이해, 대안을 제시하는 성향이다.

2) 개념적 사고: 남들은 못 보는 본질을 찾아내 개념화한다

여러 정보를 종합해 전체 상황을 이해한 후 일정한 패턴이나 핵심적인 문제를 찾아내려는 성향이다.

3) 영재성: 고도의 민감성으로 몰입한다

자기중심성과 현실적인 제약을 넘어, 자신의 이상과 신념에 집착 또는 집중하는 성향이다.

2. 추상화 역량군: 좋은 망치도 활용할 능력이 있어야 한다

자신의 도구적 능력을 어디에 어떻게 활용해야 할지를 결정하고 실제로 그 도구를 잘 활용하는 능력이다. 목수가 가진 망치를 어디에 어떻게 쓸 것인지를 알아내어 망치의 종류에 따라 활용하는 능력이 이에 해당한다. 이 역량의 구성요소는 다음과 같다.

1) 창의성: 관행과 통념을 넘어서 생각하고 행동한다

관행과 통념을 넘어서는 새롭고 유용한 아이디어나 산출물을 만들어내는 성향 또는 능력이다.

2) 학습능력: 할 수 있는 것, 해야만 하는 것, 해도 되는 것, 하면 안 되는 것을 깨닫는다

새롭고 다양한 개념들을 명확히 이해하거나 불명확한 통념들을 명확히 개념화하는 성향이다.

3) 미래지향성: 미래의 일을 예상하고 바로 지금 준비한다

미래에 발생 가능한 문제를 인식하여 현재 시점에서 생각할 수 있는 대응책을 강구하고, 미래의 기회를 위해 능동적으로 준비하려는 성향이다.

3. 목적지향적 역량군: 포기하지 않는 것도 타고난 역량이다

높은 목표와 기준을 세우고 이를 성취하기 위해 여러 가지 방법을 활용하면서 끊임없이 시도하는 능력으로, 목수가 ‘적절한 망치’를 가지고 ‘올바른 곳’에 활용하면서 건축물이 ‘완성될 때까지’ 포기하지 않고 지속할 수 있는 능력이다. 이는 다음 3가지로 구성된다.

1) 성취지향성: 높은 목표 설정과 끈질긴 노력은 타고난다

주어진 상황과 현실에 안주하지 않고 주변의 기대보다 높은 목표를 설정해서 끈기 있게 추진하여 높은 성과를 창출하려는 성향이다.

2) 대인영향력: 자신의 의도대로 타인을 움직여 목표를 달성한다

자신이 의도하는 참여와 협조를 이끌어내기 위해 상대를 설득하거나 납득시키고 영향력을 행사하려는 성향이다.

3) 정직성실성: 보편적 가치를 온전하게 지키려는 용기가 필요하다

어떤 상황에서도 보편적 가치에 따라 일관되게 행동하려는 성향이다.

4. 보조 역량군: 주전 선수의 경기력을 완성한다

실제로 이기는 팀의 전력을 분석하면 경기장에서 주전 선수들의 협력이 잘 이루어질 뿐 아니라 벤치를 지키는 선수들의 기량도 탁월하다. 이들 모두의 조합이 팀의 안정적인 경기력을 결정한다. 핵심 역량과 보조 역량의 관계가 바로 이렇다.

보조역량군은 보이지 않는 곳에서 희생정신을 발휘하는 역할을 맡는다. 보조 역량요소의 지원 없이는 핵심 역량요소들이 거의 기능하지 못한다는 사실을 이해해야 한다.

이러한 보조 역량군은 다음과 같다.

1) 자신감: 반드시 이룰 수 있다는 신념을 견지한다

2) 대인이해력: 타인의 생각과 감정을 정확하게 이해하고 판단한다

3) 수행점검: 디테일에 집착해 완벽한 수행을 지향한다

4) 정보수집: 무지를 인식하고 필요한 정보를 얻는다

5) 유연성: 길이 막히면 우회로를 탐색한다

6) 조직인지: 조직의 정치적 관계를 이해하고 핵심 인물을 활용한다

7) 관계형성: 목적을 갖고 타인과 신뢰 관계를 형성한다

인사실패가 반복되는 이유

성취예측모형은 겉에 드러난 표피적 모형일 뿐이다. 이 모형을 떠받치고 있는 인문학적 배경을 이해하는 것이 훨씬 더 중요하다. 왜 우리 사회에는 인사실패가 반복되는가? 그 근원을 이해하려면 인사실패가 거의 없는 선진국에서 역량진단방법론이 개발되어 활용되는 이유와 그렇지 못한 우리의 현실을 알 필요가 있다.

많은 경우, 잘못된 선택은 많은 갈등을 일으키고 문제를 해결하기 위해 에너지를 쓰지만 결국 불행으로 끝난다. 톨스토이는 ‘안타 카레리나’의 첫 문장에서 “행복한 가정은 모두 모습이 비슷하고, 불행한 가정은 모두 제각각의 불행을 안고 있다”고 썼는데, 나는 이렇게 쓰고 싶다.

“행복한 조직은 모두 모습이 비슷하고, 불행한 조직은 모두 제각각의 불행을 안고 있다.”

수많은 경영 자문과 교육 프로그램 의뢰에 따른 경험에 따르면, 생산성이 높고 창의적인 기업의 특징은 그 자리에 적합한 인물을 임용한다. 생산성이 낮은 기업은 제각각의 이유로 다양한 문제를 안고 있다. 민간기업이나 사조직에서야 인사가 잘못되면 그들의 문제로 그치지만 공공부문에서는 그렇지 않다. 인사실패로 인한 국민의 불신과 갈등, 그리고 좌절과 체념으로 사회는 역동성을 잃고 무력감에 빠질 수밖에 없다. 고질적인 인사실패라는 문제를 해결하기 위해서는 그 원인을 찾아야만 한다.

우리 사회에 인사실패가 많은 이유는, 인재를 선발하고 활용하는 시스템이 거의 없기 때문이다. 이는 역량 진단시스템과 성과계약시스템의 부재에 기인한다. 인사를 제대로 하려면 시스템을 설계해야 한다. 시스템이 우리를 구원할 수는 없지만, 시스템이 없으면 우리는 지옥으로 떨어진다. 시스템설계가 그래서 중요하다.

그리고 우리 사회에 인사실패가 만연한 더 근본적인 원인은 교육에 있다.

잘못된 교육은 사회를 뒤틀리게 만들고 그런 사회에 사는 우리의 ‘사람 보는 안목’도 뒤틀릴 수밖에 없기 때문이다. 나는 우리 교육이 근본적으로 잘못됐다고 생각한다. 아이들을 시험성적으로 서열화, 계급화, 차별화, 경쟁화하기 때문이다. 나는 이런 현상을 ‘서계차경의 함정’이라 부른다.

이 함정을 극복하지 않는 한 우리가 꿈꾸는 문화강국이나 과락기술대국의 위상을 구현하기란 힘든 일이다. 이 문제는 교육계가 자체적으로 해결할 수 있는 사안이 아니다. 사회구조 전체가 서계차경의 함정에 빠져 있기 때문이다. 교육과 사회 전체를 개혁해야 한다. 이러한 억압적인 교육제도, 교육내용, 교육관행을 갈아엎어야 한다.

이 뒤틀린 교육은 누가 왜 만들었는가?

일제강점기로부터 독재 시대를 거치면서 우리 사회에는 한 줌도 안 되는 기득권층이 자신들의 체계를 강화하고 국민이 순응하도록 충효교육, 인성교육, 윤리교육을 해야 한다는 정신으로 만들었다. 생각하는 힘을 잃고 오로지 남보다 더 많은 부와 명예와 권력을 차지해 더 큰 위세와 자랑거리를 쌓는 것을 목표로 삼도록 만들어왔다.

이런 상징체계에서 할 수 있는 것은 오로지 성공하는 요령과 출세의 비법을 익히는 것이다. 가진 자들끼리 서로 인맥을 쌓고 밀고 끌어주면서 현대판 매관매직의 전관예우를 받기 위해 노력한다. 이런 고위공직자들이 대부분인 현실에서 진정으로 유능한 인재를 선발할 수 있을까? 인사실패는 당연한 것이다.

인재를 양성하는 구조와 시스템

일제강점기로부터 내려온 제도를 그대로 유지하려는 관료조직에서 유능한 공직자를 선발하려고 보니 주권자의 인사실패는 당연하다고 할 수밖에 없다. 행정시스템, 특히 일하는 방식의 근본적 대전환이 있어야 한다. 이제 유능한 공직자를 육성하려면 관료조직의 구조와 시스템이 어떻게 설계되어야 하는지 간단히 살펴보자. 우선, 인재를 육성하는 조직설계에는 세 가지 원칙이 있다

1) 분권화의 원칙

분권화는 중앙 또는 일인이나 소수의 지배와 통제가 없는 상태, 지시와 명령이 없는 상태, 나아가 억압과 착취가 없는 상태를 말하는 데, 유능한 인재를 육성하기 위해서는 분권화를 통해 독립된 주체고 일할 수 있는 구조를 만들어야 한다.

2) 자율성의 원칙

분권화된 독립적인 직무는 마땅히 그 담당자에게 자율성이 부여되어야 한다. 자율성이란 각 직무담당자가 주도적으로 업무를 추진하려는 의자와 환경 조건을 의미한다. 그 누구로부터 지시와 명령을 받지 않고 타고난 재능을 마음껏 발휘하면서 직무에 부여된 고유한 과제, 즉 이니셔티브를 수행하는 것이 곧 자율성이다.

3) 네트워크의 원칙

분권화와 자율성을 해결해도, 조직의 공동목표를 향해 서로 협력하지 않거나 서로 경쟁하게 되면 조직은 모래성을 쌓은 것처럼 위험하게 된다. 네트워크의 원칙이란 위계가 없는 수평적 구조 속에서 독립된 자율적 주체인 구성원이 생산한 모든 정보를 다른 구성원과 투명하게 공유하고 연대하고 보충하는 것이다.

이러한 원칙을 관철시키는 것은 서계차경에서 학습조직으로 바뀌는 것이라 할 수 있다. 지배와 통제에서 연대와 보충으로, 명령과 복종에서 대화와 토론으로, 억압과 착취에서 협력과 상생으로 변화하는 것이다. 모든 권한을 모두에게 골고루 배분하는, 즉 권한위임이 아니라 권한을 양도해야 하고, 어떤 사안에 이해관계가 있는 사람들이 동등한 지위를 가지고 참여해 합의하는 의사결정을 거쳐, 높은 생산성과 창의성이라는 결과를 얻어야 하는 것이다.

인재의 역량진단과 리더십의 본질

인재에 대한 역량진단 절차를 간단히 정리하면 다음과 같다.

1) 진실한 기록

2) ‘성취예측모형’과 역량사전

3) 역량진단 결과의 해석과 합의

4) 역량진단 결과 보고서 작성

5) 진실한 리더십

순환보직, 지시명령, 인사고과라는 폐습을 없애고 진실한 인사기록이 필요하다. 이것 없이는 어떤 역량진달도 불가능하다. 이후 이러한 진실한 인사기록을, 즉 과거의 인사기록에서 중대한 사건들을 추려서 역량 사전에 근거하여 코딩해야 한다.

다음은 합리적인 합의 도출이다. 다만 훈련된 컨설턴트라고 진단 결과에 미세한 차이가 발생할 수 있기 때문에 그들 간의 충분한 토의가 수반되어야 한다. 이때 합의안에 이르게 된 경위는 반드시 기록에 남겨야 한다.

다음은 이 합의된 결과를 역량프로필로 만들어야 한다. 이것을 작성하는 이유는 두 가지다. 인사권자에게 제출하기 위함과 당사자 본인에게 피드백을 주기 위해서다.

마지막으로, 이 모든 과정을 제대로 거쳐 온전한 조직운영을 위해 진실한 리더십이 필요하다.

우리에게 필요한 것은 진실한 기록에 근거한 진실한 리더십이다. 진실한 리더십이란 조직설계와 조직운영의 원칙과 계명을 철저하게 따른 것을 말한다. 이는 구성원들에게 생명을 부여하고 투명하게 일할 수 있는 환경조건을 정비하는 것이다. 이러한 진실한 리더십은 3가지 계명을 따른다.

1) 리더십의 제1계명: 신뢰를 확보하라

여기에서 신뢰한 ‘나의 약점을 상대방에게 드러냈을 때 상대방이 그 약점을 잡아 언젠가 나를 곤궁에 빠뜨리지 않으리라는 확신’을 의미한다. 서로 부족한 점을 채우고 협력하는 과정에서 신뢰가 생기면 연대의식이 싹트고 이해득실과 상관없이 서로가 서로를 돕는다. 이러한 신뢰와 연대의식 없이는 조직을 운영할 수 없다. 서로 보충하는 것이 아니라 숨어서 헐뜯는 문화 속에서, 어떻게 높은 생산성과 창의성을 기대할 수 있겠는가?

2) 리더십의 제2계명: 희망을 공유하라

온갖 위험한 풍랑은 어디선가 일어나고 있고, 이것이 실제로 닥쳤을 때 그 파고를 신뢰와 연대만으로는 넘을 수 없다. 이를 위해 적절한 전략이 필요하다. 전략이란 조직의 가치를 향상하면서 동시에 서로 잘 어울리면서도 환경변화에 따라 진화하는 과제, 즉 이니셔티브들의 조합을 말한다. 이는 또한 합의에 노력을 들여야 하는데 이때 희망이 중요해진다. 희망은 의미 없는 장밋빛 청사진이 아니라 실제로 공동체의 성장과 발전에 대한 신뢰에서 나와야 한다. 경영자나 정치인은 모든 이해관계자들에게 항상 신뢰와 희망의 메시지를 동시에 주어야 한다.

3) 리더십의 제3계명: 조직운영 플랫폼을 구축하라

리더십의 첫째 원칙은 생명의 원칙이고, 둘째 원칙은 조건의 원칙이다. 신뢰와 희망으로 조직구성원들에게 생명을 불어넣어야 하지만, 이것만으로는 충분하지 않다. 지속가능한 조직운영을 위해서는 구조와 시스템이 반드시 정비되어야 하는데 이것이 조건의 원칙이다. 조건의 원칙은 자율조직, 협력조직, 네트워크조직, 학습조직으로 변모할 수 있도록 해야 한다. 이를 위해 조직운영을 위한 플랫폼을 제대로 설계하여 모든 구성원에게 공유해야 한다. 이러한 플랫폼을 설계하고 실행함으로써 누가 조직을 운영하더라도 예측가능하고 지속가능한 성과가 도출될 수 있는 환경조건을 만들 수 있다.

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본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.