파이브 팩터

나 자신을 제대로 알기

당신은 어떤 사람이 되고 싶은가?

가슴속에서 당신의 야망을 꺼내 보라

당신을 움직이게 하는 원동력이 무엇인지, 당신이 되고자 하는 사람이 누구인지 정확히 이해하는 것보다 더 중요한 일은 없다. 소위 컨설턴트나 인플루언서라 불리는 이들은 모든 사람이 같은 목표를 원한다고 착각하는 실수를 너무나 자주 저지른다. 나는 기업의 창업자나 경영자와 대화를 나눌 때마다 일단 질문부터 던진다. 솔루션을 제시하기 전에 상대방이 어떤 모습의 사람이 되고자 하는지, 그가 인생에서 원하는 게 무엇인지 최대한 많은 정보를 수집하는 것이다.

스스로 이러한 질문을 계속 던졌을 때 나오는 대답이 당신의 속도를 결정하는 기준이 된다. 만약 당신의 목표가 작은 구멍가게 주인이라면 비즈니스에 전사처럼 뛰어들 필요도 없고 속도를 최대치로 끌어올릴 필요도 없다. 하지만 업계를 뒤흔드는 기업을 건설하고 싶다면 적절한 인재와 데이터, 전략, 스토리텔링을 확실히 갖춘 상태에서 접근해야 한다. 이것이 바로 당신이 반드시 시간을 내서 자신의 이야기, 즉 당신이 정확히 어떤 사람이 되고자 하는지에 관한 이야기를 명확하게 확인해야 하는 이유다. 그러지 않으면 상황이 어려워졌을 때 시련을 견디지 못하고 나가떨어질 수밖에 없다. 그리고 비즈니스를 운영하다 보면 어려운 상황은 반드시 닥치기 마련이다.

고통은 수치가 아니라 우리의 연료다

나는 지금 이 자리에서 당신이 누리게 될 미래의 삶에 관해 이야기해 줄 수 있다. 고급 자동차와 전용기, 유명 인사와의 친분 같은 것들은 너무나 멋들어진 전망이지만 일단은 그보다 앞서 겪게 될 미래부터 내다보자. 장밋빛 목표에 도달하기 위해서 당신은 상상하기 어려운 괴로움을 견뎌야 할 것이다. 고통을 잘 견디는 사람, 즉 인내심이 매우 강한 사람이야말로 비즈니스 세계에서 성공할 가능성이 가장 높은 인재다.

뛰어난 인재와 우리 같은 평범한 사람의 유일한 차이는 위대한 목표를 성취하기 위한 비전과 계획이 있는지 여부뿐이다. 꿈과 대의를 비롯하여 자기 자신보다 더 커다란 무언가를 위해 도전할 때, 우리는 인생을 위대한 모험으로 이끄는 열정과 야망, 기쁨을 찾아낼 수 있다. 이 여정의 핵심은 자신의 대의를 파악하고 스스로 어떤 사람이 되고 싶은지 이해하는 것이다.

무시와 미움은 추진력으로 불태워 버려라

나는 당신이 모든 분노와 고통을 연료로 전환하길 바란다. 이것은 당신의 게임이다. 만약 당신이 변화를 결심하고 스스로 되고자 하는 자신의 모습에 집중한다면 그 무엇도 당신을 막을 수 없다.

이러한 경험의 기억들은 여전히 나를 끓어오르게 한다. 예전처럼 극심한 아픔을 느끼진 않지만 마음만 먹으면 언제라도 그 순간으로 돌아가 처음과 똑같은 연료를 얻는다. 살다 보면 이 목록에 새로운 기억이 여럿 추가될 것이다. 비록 고통이 완전히 사그라지는 일은 없겠지만, 지금의 나는 악역들이 던진 의심과 고통을 일종의 선물이라 생각한다. 나는 그들 덕분에 내가 되고자 하는 모습의 이미지를 명확하게 그릴 수 있었다. 그들이 선사한 ‘두 번 다시 겪고 싶지 않은’ 기억 덕분에 타협할 수 없는 목표, 즉 어떤 상황에 놓여도 절대로 양보할 수 없는 기준을 갖게 되었다. 당신 또한 같은 연료를 추진력으로 활용해 보길 바란다.

행여 그 과정에서 다른 사람들의 눈에 이상하게 보일지도 모른다는 이유로 당신만의 독특한 특성을 희생하지는 마라. 이러한 특성이 중요한 까닭은 당신의 경험, 그리고 살아가는 방식과 연결되어 있기 때문이다. 희생할 수 있는 것과 절대로 희생할 수 없는 것을 분명히 구별해야 한다. 이러한 기준을 세우고 나면 당신만의 타협할 수 없는 목표가 자연스레 세워질 것이다.

당신의 롤모델이라면 어떻게 행동했을까?

상황을 발전시키고 기준을 더 높이 설정하려면 영웅이 되고 자 하는 열망을 품어야 한다. 자신의 영웅들을 떠올려 보고, 그들이라면 이 상황에서 어떻게 행동할 것인지 스스로 질문해 보라. 서점에 ‘00이라면 어떻게 했을까?’와 같은 책이 쌓여 있는 것은 결코 우연이 아니다.

핵심 연구 주제는 ‘나 자신’이다

자신이 진짜 모습을 직시할 용기

당신이 자기 자신을 정직하게 인정하는 순간 ‘모든 것’을 원하는 실수에서 벗어날 수 있다.

마음의 평화는 자신을 이해하고 원하는 삶을 살기 위해 필요한 노력을 기울일 수 있을 만큼 스스로에게 정직해졌을 때 찾아오는 선물이다. 다른 사람들의 성공을 볼 때, 심지어 당신은 갖지 못한 것을 그들이 갖게 되었을 때마저 그들의 행복에 진심으로 기뻐할 수 있다면 당신은 누릴 수 있는 최고의 인생을 살고 있는 것이다. 그러나 이때 느껴지는 감정이 질투심이라면 당신이 목표에 대해 거짓말을 하는 중이거나 목표를 이루기 위해 충분히 노력하고 있지 않다는 뜻이다.

성공의 열쇠는 목표에 부합하는 행동에서 나온다. 이를 위해 다음 4가지를 명심하자.

- 목표는 스스로 되고자 하는 사람의 모습과 일치해야 한다.

- 선택은 목표와 일치해야 한다.

- 노력의 정도는 목표의 크기와 일치해야 한다.

- 행동은 자신의 가치관 및 원칙과 일치해야 한다.

나 자신을 진지하게 탐구하자 벌어진 일

인생에서 가장 중요한 사람, 즉 자신에 관해 연구할 때, 우리는 비로소 우리의 잠재력을 억누르는 가장 중요한 인물인 자신을 정복하는 방법을 알게 된다.

- 자아 탐구와 개인 정체성 감사가 가져다줄 이익

1. 나 자신이 모든 문제와 그 해결책의 중심에 있다는 사실을 직시할 수 있다.

2. 문제를 해결할 수 있다는 깨달음을 얻을 수 있다.

3. 스스로 규정한 한계를 깰 수 있다.

4. 문제의 패턴을 확인함으로써 해로운 습관을 버릴 수 있다.

5. 나 자신 외에는 아무도 내 운명을 지배할 수 없다는 사실을 인식함으로써 타인에 대한 분노를 내려놓을 수 있다.

이상적인 조직 구성하기

1인 기업가라는 환상

아직 규모를 갖추지 못한 기업의 경영자는 회사 차원이 아니라 개인 차원에서 직원을 고용한다. 초창기 직원들은 경영자 개인을 보고 입사를 결정하며, 이 시기의 경영자에게는 넉넉한 퇴직 연금을 보장할 만큼의 자원이 없을 가능성이 높다. 하지만 이런 상황이라도 가능한 한 매력적인 혜택을 보장해야 한다. 시간이 지나고 비즈니스가 성장하면 슬슬 회사 차원에서 직원을 채용하게 될 것이다. 이 과정에서도 끊임없이 그들이 받을 혜택을 향상시켜라. 그러지 않으면 조직에서 가장 뛰어난 인재들이 더 나은 환경을 찾아 떠나 버릴 것이다.

스스로에게 이런 질문을 던져 보자. 당신과 가까워진 사람들은 그 관계로 인해 이익을 얻는가? 그들의 삶이 당신 덕분에 더 나아졌는가? 당신과 어울린 결과 더 풍요로운 인생을 살게 된 이들의 성공 스토리 목록을 자신 있게 떠올릴 수 있는가? 다시 말해서 당신은 잠재적으로 당신 회사의 구성원이 될 인재들에게 어떤 혜택을 줄 수 있을지 고민해야 한다. 좋은 인재를 데려오고 싶다면, 먼저 당신이 그들에게 무언가를 줄 수 있다고 확신할 수 있어야 한다.

누구나 콘실리에리가 필요하다

아무리 천재적인 사업가라도 성과를 혼자 이루어 낼 수는 없다. 그들 또한 다양한 이유로 타인의 도움을 필요로 한다. 그들의 시간은 무한하지 않으며, 지식 또한 특정한 분야에 한정되어 있다. 때로는 새로운 관점을 얻기 위해 다른 이들의 의견을 들어야 할 때도 있다.

일명 ‘패밀리’라고 불리는 마피아 조직들에는 콘실리에리(Consigliere)라는 특별한 직책이 있다. 그들의 역할은 조직에 현명한 조언을 제공하는 것이다. 비즈니스 세상에도 거의 동일한 개념이 있다. 툭하면 신문 머리기사를 장식하는 워런 버핏의 뒤에는 그의 성공에 결정적인 역할을 한 조언자 찰리 멍거(Charlie Munger)가 있다. 스티브 잡스에게는 스티브 워즈니악(Steve Wozniak), 빌 게이츠에게는 폴 앨런(Paul Allen)이 있었다. 마크 저커버그는 숀 파커(Sean Parker)를 통해 비전을 확장한 뒤 셰릴 샌드버그의 도움으로 이를 실현했다.

당신과 함께할 미래의 콘실리에리는 이미 곁에 있는 사람일 확률이 높다. 이상인 콘실리에리는 당신과 같은 가치를 추구하되 다른 성격을 지닌 사람이다. 만약 당신이 조급하고 다혈질인 성격이라면 조언자 차분하고 신중한 편이 좋다. 당신이 내향적이라면 외향적인 인물을 찾고, 당신에게 잘못을 용서하지 못하는 대쪽 같은 성향이 있다면 포용과 공감 능력이 뛰어난 인물을 찾아라. 물론 개인적인 성격이 어떻든 콘실리에리는 언제나 침착하고 감정 조절에 능해야 한다.

- 믿을 수 있는 조언자의 자질

1. 상황 분석에 능숙하며 몇 수 앞을 내다볼 수 있다.

2. 조언을 받는 사람과 비슷한 가치관을 지녔지만 성격이 다르다. 특히 상대방이 약한 부분에 강하다.

3. 압박을 받는 상황에서도 침착하다.

4. 상대방에게 도전하고 맹점을 지적하는 것을 두려워하지 않는다.

5. 충성심이 강하고 일에 개인적인 이해관계를 끌어들이지 않는다.

거짓 인재를 알아봐야 하는 이유

많은 기업가가 저지르는 최악의 실수 중 하나가 핵심 인재를 채용하기 전에 정확한 검증 절차를 거치지 않는 것이다. 당신이 선택한 인재는 좋은 평판을 받고 있을 것이다. 대단한 성과를 이뤄 냈고, 모두가 그를 좋아한다. 당신은 그를 믿고 조직에 큰 영향력을 미치는 자리까지 승진시킨다. 절대적인 신뢰를 바탕으로 중요한 정보까지 거리낌 없이 공유한다. 그가 당신의 신뢰를 저버리는 행동을 하리라고는 상상도 할 수 없다.

그 일이 실제로 일어나기 전까지는.

기업가들은 자신이 어떤 인물에 대해 배우자나 상담 전문가보다 더 잘 안다고 생각하길 좋아하지만, 이는 절대 사실이 아니다. 당신의 오른팔이 말하지 못할 도박 빚에 허덕이고 있을지 어떻게 알겠는가? 당신 회사의 최고재무책임자는 성장하면서 겪은 큰 트라우마 때문에 중요한 의사 결정을 두려워할 수도 있다. 사람들의 마음을 꿰뚫어 볼 수 있다고 착각하지 마라. 그 대신 데이터와 체계적인 접근 방식을 동원하여 새로운 인재를 조사하라.

- 핵심 인재를 채용하기 전에 반드시 던져야 할 5가지 질문

1. 얼마나 많은 사람에게, 얼마나 다양한 분야에서 그의 평판을 체크했는가? 그와 함께 일했던 동료들에게 그가 개인적으로 어떤 사람인지 확인했는가?

2. 그에게 호감이 가지 않다면 그를 채용하지 않았을 테니까 그가 호감 가는 인물임은 확실하지만, 그 자리에 필수적인 업무 능력을 모두 갖추고 있는지 확인했는가?

3. 그의 과거에 의심스러운 전력이 없는지 배경 조사를 확실히 했는가?

4. 이력서에 조금이라도 신경 쓰이는 부분에 대해 꼼꼼히 질문을 던졌는가? 예를 들어, 그가 2년간 휴직을 했다면 그 이유가 무엇인지 정확하게 확인했는가?

5. 계약서에 90~120일 사이의 수습 기간을 명시했는가? 정식 채용 전에 수습 기간을 두면 새로운 인재의 능력을 평가할 수 있는 충분한 시간을 확보할 수 있다. 인재 입장에서도 개선해야 할 부분을 배우고 실제로 노력하기 위한 여유를 얻을 수 있다.

핵심 인재들에게 황금 수갑을 채울 때

우리가 취해야 할 전략은 다음과 같다. 뛰어난 인재들에게 지분을 공유하되, 처음부터 무작정 베풀어서는 된다. 그들이 보상을 스스로 쟁취하게 하라.

지성과 통찰력을 갖춘 경영자일지라도 독심술을 발휘할 수는 없다. 잠재적인 핵심 인재들이 겉보기에 아무리 멋지더라도 투자를 결정하기 전에 정확한 검증 절차를 거쳐야 한다. 지분 공유를 확정하기 전에 유보 기간을 두면 그들에게는 능력과 충성심을 증명할 기회가 생긴다. 나 또한 매 순간 인재들에게 내 자질을 증명한다. 우리 회사의 목표와 비전에 필요한 인재들을 유지하는 것은 경영자로서 내 역할이다. 나는 인재들에게 그들이 쌓을 부와 빛나는 미래를 보여 주며, 한편으로 매력적인 기업 문화를 만들기 위해 힘쓴다. 나는 내가 만든 회사를 신뢰하며, 그들 또한 같은 신뢰를 지니고 있는지 확인할 필요가 있다.

명심하라. 당신의 인재들에게 적절한 대우를 제공해야 한다. 그러지 않으면 다른 경영자가 그 일을 대신할 것이다.

- 인재를 유지하기 위해 반드시 알아야 할 원칙들

* 모든 사람은 노력에 걸맞은 보상을 원한다.

* 뛰어난 성과를 내는 인재들은 회사의 성공에 기여하고자 한다.

* 인재들은 자신이 조직에 영향을 미칠 수 있는 구성원인지 알고자 한다.

* 인재들은 동료들 앞에서 역량을 인정받고자 한다.

* 인재들은 회사 내에서 성장할 기회가 있는지 확인하고자 한다.

* 인재들은 성과 기준이 계속 바뀌지 않는 회사에서 명확한 기대치를 바탕으로 평가받고자 한다.

굳건한 원칙 위에 문화를 창조하라

좋은 사업 아이디어와 능력 있는 직원들을 갖추는 것만으로는 부족하다. 전략과 인재의 중요성을 잘 아는 경영자라면 이 말에 동의하고 싶지 않을지도 모른다. 그러나 단언컨대 조직 구성원들이 일치된 원칙과 가치를 바탕으로 움직이지 않는다면, 아무리 뛰어난 잠재력을 지녔더라도 제대로 발휘되지 않는다. 기존 상품보다 더 나은 신제품을 개발했다 해도, 업계에서 가장 똑똑하고 성실한 인재들을 끌어모았다 해도 마찬가지다. 공유된 가치 없이는 경영자가 만들어 낸 것들을 지속할 수 없다.

인력과 기술의 대체 플랜

조직 문화를 만드는 이유 중 하나는 구성원들에게 동기를 부여할 수 있기 때문이다. 좋은 문화는 회사의 빠른 성장에도 도움이 된다. 당신이 운영하는 비즈니스가 당신이라는 사람에게 의존을 덜 할수록 비즈니스 자체의 가치가 높아진다. 반대로 비즈니스가 당신에게 크게 의존할수록 그 가치는 낮아진다. 만일 비즈니스가 경영자의 개인적인 성격에 전적으로 의존한다면 탈출구 없는 함정에 빠진 것이다.

경영자가 빠지기 쉬운 두 번째 함정은 조직의 핵심 경영진이 절대 떠나지 않으리라는 생각, 혹은 누군가 떠난다 해도 그 자리를 쉽게 채울 수 있으리라는 믿음이다. 둘 다 완전한 착각이다. 경영자가 내릴 수 있는 가장 이상적인 선택은 현재 직원들에게 잠재적인 인수인계 훈련을 미리 시켜 두는 것이다. 그러지 못하더라도 최소한 회사 내외부에 적절한 대체 인력 후보군을 직접 선정해 두어야 한다.

조직의 모든 핵심 인재에 관해서 대체 계획이 적절히 세워져 있다면, 예상치 못한 공백이 생기더라도 한 박자도 놓치지 않고 업무를 이어갈 수 있다. 아래 소개된 몇 수를 미리 계획한다면 밤에 두 다리를 뻗고 편히 잠들 수 있을 것이다.

- 효과적인 인력 대체와 기술 전달을 위한 6가지 전략

1. 기술과 업무를 목록으로 정리하라. 당신이 지닌 모든 기술과 처리해야 할 모든 업무를 목록으로 만들고 그중에서 가장 잘하는 일과 못 하는 일을 따로 분류하라. 강점을 발휘할 수 있는 분야에 집중하되 그렇지 못한 일들은 다른 인재에게 넘길 준비를 하라.

2. 장기적 인재와 단기적 인재를 구별하라. 모든 사람이 영원히 당신 곁에 머무를 것이라고 장담할 수 없다. 누가 6개월 후에 헤어질 인재인지, 누가 6년 이상 함께할 인재인지 확인해야 한다. 이러한 분류 작업을 미리 해 둔다면 인력을 교체해야 할 시점이 왔을 때 당황하지 않을 수 있다.

3. 영업 부문, 지원 부문, 기술 부문, 최고 경영진에서 사용하는 다양한 언어를 숙지하라. 영업 부문의 리더들은 직접적으로 수익을 창출하고 사업을 확장하는 역할을 한다. 그 밑에 있는 직원들은 윗선의 결정을 수행하고 보조하기 위해 고용된다. 경영자라면 이러한 차이를 분명히 알고 있어야 한다. 최고 경영진은 조직 구성원들이 자율적이고 존중받는 환경에서 일한다는 느낌을 받도록 동기를 부여하는 언어를 구사해야 한다.

4. 기업 문화를 유지할 수 있는 인재를 확인하라. 당신이 떠난 후에도 비즈니스가 계속 성장할 수 있으려면 당신이 확립한 문화에 잘 맞는 인재에게 자리를 물려주어야 한다.

5. 회사의 업무 절차와 관행을 숙지하라. 펜과 종이를 준비해서 각 부서의 업무 절차를 명료하게 정리하라. 이 과정을 통해 매뉴얼이 갖춰 지면 대체 인력의 역할이나 직급과 관계없이 기술을 쉽고 빠르게 전달할 수 있다.

6. 기업 문화를 확산시킬 수 있는 리더들을 육성하라. 조직을 이끌 미래의 리더들과 일대일 대화를 나누며 그들이 실제 경영진의 자리에 오르기 전에 회사의 문화와 걸맞은 사고방식을 주입시켜라. 경영자가 미래 리더십을 계발하는 모습을 보이면 그 자체로 회사의 가치가 올라간다.

기하급수적인 확장 실현하기

기하급수적 확장을 향한 도약

경영 전략의 사분면

성장은 중요하다. 많은 기업가가 잘못 알고 있는 것과 달리, 비즈니스에서 성장의 종류는 하나가 아니라 둘로 나뉜다. 첫째는 선형적 성장, 둘째는 기하급수적 성장이다. 전자는 일정하지만 큰 폭의 이득을 가져다주지 못한다. 마감일을 준수하고 매출 목표를 달성하며 고객을 유지하고 네트워크를 확장해 나가는 식의 성장이 여기에 속한다. 반면 후자는 비약적인 발전을 의미한다. 일상적인 비즈니스 운영을 뛰어넘어 특별한 결단을 내린 경영자만이 이 곡선에 올라탈 수 있다. 그들은 비전을 갖고 이를 실현하기 위해 어렵지만 현명한 결단을 내릴 줄 안다. 그들의 목표는 점진적인 성장이 아니라 세계 정복이다.

선형적 성장은 적절한 조직 운영과 비즈니스 개발, 매출 관리에서 나온다.

1. 조직 운영

적절한 조직 운영이란 시스템과 기술, 업무 절차를 더욱더 효율적이고 효과적으로 개선하는 것이다. 대부분의 기업가는 이를 비즈니스 전체에서 가장 따분한 영역으로 여긴다. 하지만 조직 운영 체계를 개선하면 폭발적인 성장까지는 아니더라도 상당히 유의미한 발전을 기대할 수 있다. 가령 우리 회사는 앞서 살펴본 것처럼 투자금 및 시간 대비 보상 공식(ITR)을 활용하여 업무 절차를 효율화하는 신기술을 도입했고, 그 결과 비용 수백만 달러를 절감할 수 있었다.

2. 비즈니스 개발 및 매출 관리

다음은 비즈니스를 개발하고 매출을 관리하는 영역이다. 경영자는 새로운 협력 업체와 지속적으로 파트너십을 구축하고 판매 절차를 효율적으로 개선해야 한다. 업계의 주요 행사에 참여하며 네트워킹에 힘쓰는 것도 이런 노력의 일환이다. 결국 가장 중요한 것은 관계라는 사실을 기억하라.

3. 혁신적인 미래 프로젝트 기획

한 기업의 최고경영자로서, 당신은 판을 바꿀 가능성이 있는 프로젝트나 프로모션을 시작할 수 있다. 내가 젊은 시절 일했던 밸리 토털 피트니스는 상당한 보증금을 요구하던 당시 피트니스 센터 업계의 관행을 깨고 ‘보증금 제로’ 회원권을 도입하면서 이런 일을 해냈다. 1995년 콘티넨털 항공(Continental Airlines)은 자사 여객기의 정시 출발률이 상위 5위 안에 드는 달마다 현장 직원 3만 5000명에게 인센티브를 65달러씩 지급하기로 결정했다. 혁신적인 리더였던 고든 베튠(Gordon M. Bethune)과 그레그 브레네만(Greg Brenneman)이 주도한 이 놀라운 캠페인은 마법 같은 효과를 불러 일으켰다. 베튠은 저서 ‘꼴찌에서 일등으로(From Worst to First)’를 통해 당시 상황을 자세히 묘사하기도 했다.

적절한 타이밍에 적절한 수를 두면 비즈니스는 기하급수적으로 성장한다. 경영자는 고객의 니즈와 요구, 경쟁사의 약점, 그리고 자사의 강점에 대한 모든 정보를 종합하여 급격한 매출 성장을 견인하는 프로젝트와 프로모션을 기획해야 한다.

4. 리더십 계발

한 기업이 기하급수적인 성장을 이룩할 수 있는지 여부는 인재를 효과적인 리더로 육성하는 경영자의 능력에 달려 있다.

더욱 큰 책임을 맡길 잠재적 리더 후보를 물색하고, 3명이든 5명이든 조직 내 핵심 인재를 리스트로 정리하라. 그런 다음 평가를 시작하자. 그들의 강점과 약점을 확인하고 서로 다른 상황에서 보이는 각각의 반응을 관찰하라. 다른 인재들과의 차별성은 무엇인지, 창의적인 아이디어를 얼마나 제시할 수 있는지, 어려운 상황에 얼마나 침착하게 대처하는지 면밀하게 파악해야 한다. 그들에게 회사의 비전을 믿고 리더 역할을 수행할 의사가 있는지 직접 물어보는 과정도 필요하다.

기초적인 검증을 마쳤다면 그들이 앞으로 6개월 12개월 24개월 이내에 할 일을 파악하라. 그들에게는 성장을 위한 도전이 필요하다. 식물에 비유하자면 나무가 자랄 수 있도록 물을 들이붓는 것이다.

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