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언스케일드Unscaled: 비규모 경제가 주도하는 오늘날의 비즈니스
운송, 농업, 소매뿐만 아니라 원유, 화학제품, 반도체, 철강과 같은 가공 산업에 있어서도 규모의 경제가 적어도 지난 150년 동안 패자와 승...

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운송, 농업, 소매뿐만 아니라 원유, 화학제품, 반도체, 철강과 같은 가공 산업에 있어서도 규모의 경제가 적어도 지난 150년 동안 패자와 승자를 분리했다. 그러나 새로운 연구 결과에 따르면 인공 지능으로 가속화된 주요 신기술의 급증이 이제는 규모의 경제가 밀어내고 있다. 《언스케일드: 인공지능과 새로운 세대의 신생 기업이 미래의 경제를 창조하는 방법Unscaled: How AI and a New Generation of Upstarts Are Creating the Economy of the Future》에서 논쟁된 바와 같이, 앞으로의 비즈니스는 ‘비규모의 경제economies of unscale’가 주도할 것 같다.


비규모의 경제는 두 개의 보완적인 시장 요소에 의해 가능하다. 플랫폼의 출현과 필요에 따라 임대할 수 있는 기술이다. 두 가지의 발전은 규모의 경제를 정의한 고정 비용과 산출 간의 강력한 역관계를 약화시켰다. 이제는 작은 ‘비규모의 기업’이 틈새시장을 추구하고 ‘대량 생산, 유통, 마케팅과 같은 분야에서 수십 년 동안 큰 투자를 단행하여 몸집을 불렸던’ 큰 기업에 성공적으로 도전할 수 있다.


규모의 투자는 많은 의미를 지녔다. 20세기 초, 세계는 역사상 다른 어떤 시기보다 기술적으로 더 발전했다. 그 시기에는 발명가와 기업가들이 자동차, 비행기, 라디오, 텔레비전 등을 개발했고, 전력 그리드와 전화 시스템이 구축됐을 때다. 당시의 새로운 기술들은 대량 생산을 가능하게 하고 대중 시장에 대한 채널을 제공함으로써 비로소 ‘규모의 시대’를 열었다. 전기는 자동화를 주도하여 기업들은 방대한 양의 제품을 대량 생산할 수 있는 거대한 공장을 건설할 수 있었다. 라디오와 TV는 거대한 대중에게 다가갈 수 있는 수단을 제공했고, 기업들은 이를 대중 마케팅으로 활용했다. 규모의 경제가 비즈니스 성공을 좌우했던 것이다. 실제로 규모는 엄청난 경쟁 우위를 제공했다. 고정비를 낮췄을 뿐만 아니라 경쟁 업체에 대해 강력한 진입 장벽을 형성했다. 따라서 거의 모든 조직들은 20세기에 규모를 추구했다. 수십만 명의 임직원을 둔 공룡 기업, 5만 명의 학생을 둔 대학, 다국적 의료 서비스 제공 기업 등의 결과물이 그것이다.


그러나 오늘날, 우리는 새로운 기술 파동을 경험하고 있다. 이 파동은 아이폰iPhone, 페이스북Facebook 및 아마존 웹서비스Amazon Web Services의 등장으로 모바일, 소셜, 클라우드 컴퓨팅이 시작된 2007년 경부터 시작됐다. 이제 우리는 여기에 인공지능을 추가했다. 인공지능은 오늘날 세기의 ‘전기’로 모든 것을 발전시키는 기술이다.


인공 지능은 대량 생산 및 대량 판매를 대신하는 특별한 자산을 가지고 있는데 이것이 경쟁 우위의 기반이 된다. 인공 지능은 개인에 대해 학습할 수 있고, 자동으로 제품을 각 개인에게 맞춤 설정할 수 있다. 한 예로, GPS 네비게이션 앱 웨이즈Waze는 특정한 순간에 목적지에 맞는 개인 맞춤 경로 지도를 제공하는 방법이다. 이 맞춤 지도는 아마도 다른 사람이나 다른 시간에는 작동하지 않아도 되고 그들에게 혹은 특정 시간에는 필요없는 것일 수도 있다. 인공 지능은 점점 더 좁아지는 시장에 대한 대량 맞춤화를 가능하게 한다. 고객을 위해 특별히 제작된 맞춤형 제품인 경우 고객은 그것을 더 선호할 것이다. 이러한 서비스를 수백만 명에게 제공할 수 있다. 이것이 바로 비규모의 경제 기반이다. 오늘날 첨단 기술 분야에서 승리하는 기업은 모든 고객에게 똑같은 것을 부여하는 것이 아니라 그들 각자가 원하는 것을 수익성 있는 방식으로 제공하는 기업이 될 것이다.


현재의 기술 조류가 비규모의 경제를 촉진하는 데 있어 또 다른 동등하게 중요한 방식이 있다. 쉽고 빠르게 규모를 임대함으로써 기업은 민첩성과 집중도를 높일 수 있기 때문에, 훨씬 적은 비용과 노력으로 변화하는 수요와 조건에 보다 신속하게 적응할 수 있다.


따라서 규모의 기업은 비규모의 경쟁자들에게 자신들이 포위되었다는 것을 알게 될 것이다. 스트라이프Stripe는 샌프란시스코에 위치한 비규모의 기업으로 금융 서비스를 제공해 대형 은행에 도전하고 있다. 똑같이 샌프란시스코에 위치한 에어비앤비Airbnb도 비규모의 호텔 기업으로 거대 체인 호텔로부터 고객을 흡수하고 있다. 워비 파커Warby Parker는 뉴욕에 위치한 비규모의 안경 회사로 거대 안경 브랜드들을 위협하고 있다.


‘비규모의 경제’가 비즈니스의 새로운 세계를 지배한다면, 규모를 갖춘 대기업은 이제 어떻게 경쟁하고 번영할 수 있을까?


프록터앤갬블의 사례를 보자. 이들은 대량 판매 시장을 개척한 최초의 규모의 브랜드 아이보리Ivory 비누를 세상에 내놓은 기업이다. 제2차 세계 대전이 끝난 후, 프록터앤갬블은 소비 시장이 열리면서 자동 의류 세탁기 용도로, 최초의 대중 시장용 비누 타이드Tide 세제를 출시했다. 20세기 말에 이르러, 프록터앤갬블은 300개 이상의 브랜드를 제공하고 연간 매출액 380억 달러를 벌어 들이는 거대한 규모로 성장했다.


분석 기업 CB 인사이트CB Insights는 2016년에 작은 비규모의 기업이 프록터앤갬블을 공격하고 있는 모든 방식을 보여주는 그래픽을 발표했다. 그래픽을 보면, 더 이상 프록터앤갬블은 신생 기업에 대한 강력한 방어력을 지닌 규모의 기업으로 나타나지 않고, 대신 신생 제품에 취약한 일련의 개별 상품들이 나타난다. 예를 들어, 프록터앤갬블의 질레트 면도기는 달러 쉐이브 클럽Dollar Shave Club과 해리스Harry ’s Inc.의 정기배송 모델에 도전받고 있다. 그리고 e살롱eSalon의 ‘맞춤’ 헤어 컬러링은 프록터앤갬블 클레롤Clairol 대중 상품용 헤어 컬러링과 경쟁하고 있다.이것은 규모의 경제를 넘어 비규모의 경제를 선호하는 시대에 대기업들이 무엇에 직면하고 있는지를 보여주는 명확한 증거다. 작은 비규모의 기업들이 틈새시장을 더 완벽하게 겨냥한, 즉 대중 상품에 대항하여 승리할 수 있는 제품 혹은 서비스를 가지고 대기업에 도전할 수 있다. 비규모의 경쟁자들이 충분한 고객을 확보하면, 규모의 경제에는 문제가 발생하기 시작한다. 비용이 많이 투자된 거대 공장과 유통 시스템의 단위별 비용이 상승하게 된다. 비규모의 기업들은 부담하지 않아도 되는 비용 부담을 발생하는 것이다.


프록터앤갬블은 비규모의 경쟁자들이 취하는 도전을 인지하고 이에 대응을 하고 있다. 약 10년 동안 프록터앤갬블은 커넥트+디벨럽Connect+Develop으로 불리는 프로그램을 운영해오고 있다. 커넥트+디벨럽은 프록터앤갬블과 잘 어울리는 제품을 가진 사람이라면 누구든지 회사에 개발 제안서를 제출하도록 초대한다. 직접적인 표명을 하진 않지만, 커넥트+디벨럽은 경쟁하는 대신 혜택을 주는 방식으로 프록터앤갬블을 틈새시장을 위한 플랫폼으로 자리매김하게 하는 것이다. 대상은 새로운 비규모 제품의 가치를 어느 정도 확보한 기업들과 제품을 시장에 출시하는 데 프록터앤갬블의 유통, 마케팅, 지식을 대여할 수 있는 제품 혁신자들이다. 현재까지 커넥트+디벨럽은 프록터앤갬블을 규모의 기업에서 비규모의 기업으로 바꾸진 않았지만, 회사를 올바른 방향으로 이동시키고 있다.


비규모의 경제를 실험하는 대기업이 프록터앤갬블만 유일한 것은 아니다. 제너럴 일렉트릭General Electric 또한 앞으로 펼쳐질 시대에 생명을 유지하고자 노력하는 기업이다. GE는 다른 기업들이 사물 인터넷의 청사진을 포착하는 데 이용할 수 있는 인공 지능 기반의 플랫폼인 프레딕스Predix에 큰 투자를 하고 있다. 자사 역사의 대부분 동안, GE는 철도 기관차, 비행기 엔진, 공장 자동화 설비, 조명 시스템 등과 같은 산업용 제품을 구축해왔다. 2010년, GE는 수많은 산업용 제품들 내에 이미 센서들이 장착됐다는 인지하자마자 사물 인터넷을 포용했다. 이 센서들은 클라우드를 통해 자신들의 데이터를 다시 프레딕스에 전달할 수 있고, 프레딕스는 이 데이터를 활용하여 GE의 기계에 대해 더 많은 정보를 수집할 수 있다.


프레딕스는 GE가 고객을 위해 제품을 최적화하는 데 도움을 준다. 프레딕스가 모든 GE 기관차로부터 학습된 것은 철도가 GE 기관차를 더 잘 운용하는 데 도움을 주기 때문이다. GE는 비규모의 시대에 프레딕스를 다른 기업들에게 개방하여 산업 디자이너를 위한 앱 카탈로그를 만드는 데 사용하도록 했다. 2005년 GE에서 분사한 글로벌 전문 서비스 회사 인 젠팩트Genpact는 프레딕스를 활용하여 주요 예비 부품 재고 최적화 프로그램을 출시했다. 인도 뭄바이에 위치한 다국적 기업 테크 마힌드라Tech Mahindra Ltd.는 프레딕스를 사용하여 태양광 발전소를 원격으로 관리할 수 있는 응용 프로그램을 제작했다. GE는 산업 개발자들이 서로 배우고 프레딕스 생태계 시스템을 구축하는 데 도움이 되도록 프레딕스 트랜스폼Predix Transform이라는 컨퍼런스도 개최하고 있다.


프록터앤갬블과 마찬가지로, 프레딕스가 그 자체로 GE를 비규모의 기업으로 개편하지는 않는다. 다만 GE는 그들의 기술 조합과 데이터를 이용해 다른 기업들이 임대할 수 있는 플랫폼을 제공함으로써 비규모의 혜택을 포용하는 정책을 취했다.


2016년 제트닷컴Jet.com을 인수한 월마트 스토어Walmart Stores는 대기업을 위한 비규모의 도전에 또 다른 교훈을 준다. 월마트는 건물에 있어 규모의 슈퍼스타였다. 따라서 소매 비즈니스 산업이 비규모화되면서 점점 더 크게 취약해지는 상황에 처하고 있다. 이 취약성은 왜 이들이 입증된 회사 제트닷컴을 인수하는 데 30억 달러를 썼는지를 설명한다. 제트닷컴은 정교한 인공 지능 플랫폼을 기반으로 하며, 고객이 주문하는 양과 고객이 제품과 얼마나 멀리 있는지 등 다양한 요소를 분석하여 심지어 월마트보다도 낮은 가격으로 소비자에게 최저 가격을 제공하는 것을 목표로 했다. 제트닷컴 대부분의 제품은 독립적인 소매 업체에서 가져 왔고 업체 수는 2,000개 이상이다. 이 플랫폼의 장점은 아마존이 그들의 마켓 플레이스를 통해 판매하는 소매업체와 종종 맞대결하는 방식과 달리 제트닷컴은 그자체가 소매업체와 경쟁하지 않는다는 데 있다.


월마트는 제트닷컴의 인공 지능에 대한 신뢰, 그리고 혁신적인 기술을 위해 이들을 인수한 것이다. 그러나 비규모의 렌즈를 통해 본다면, 그것은 월마트가 플랫폼 전략을 시험하고 있는 것처럼 보인다. 아마도 제트닷컴은 집중화된 틈새 소비자 소매업체들이 어디서 누구에게나 물리적 제품을 판매할 수 있는 기존 월마트라는 물리적 플랫폼의 힘을 임대하는 방향으로 진화할 것이다.


1993년에 설립된 아마존닷컴은 비규모 경제에서 경쟁할 수 있도록 특별히 설계된 최초의 대기업 중 하나였다. 창업자이자 CEO인 제프 베조스Jeff Bezos에 따르면, 그것은 아마존 내에서 새롭고 민첩하며 제품 중심의 비즈니스를 끊임없이 창안하겠다는 것이다. 이러한 것들은 아마존의 기업 플랫폼 위에 빠르게 구축될 수 있고 비규모의 신생 기업들처럼 행동할 수 있는 비즈니스이다. 베조스에게 있어, 비즈니스가 그 자체의 규모로 허물어질 때 모든 것들이 잘못되기 시작한다. 베조스는 이것을 ‘초심을 잃는 둘째 날(Day 2)’이라고 부른다.


그렇다면 베조스가 초심을 잊지 않는 ‘첫째 날(Day 1)’로 언급하는 창의적 단계를 통해 아마존이 계속 순환되려면 어떻게 계획을 세워야 하는가? 베조스는 “나는 전체적인 답을 알지 못한다. 그러나 나는 약간은 알 것 같다.”고 말했다. 베조스는 비규모에 대해 우리가 알고 있는 것과 일치하는 4가지 포인트를 밝혔다.


첫 번째 포인트는 ‘진정한 고객 집중’이다. 비규모의 시대에 성공하는 제품은 개별 고객들로 하여금 하나의 시장처럼 느끼게 한다. 그렇게 하려면 고객에 대한 깊은 지식과 특정 세그먼트를 - 그 규모에 상관없이 - 완벽하게 만족시키는 제품을 기꺼이 제작해야 한다. 앞서 말했듯 대기업들은 이러한 점에서 보통 실패하고 만다. 대기업들은 대개 가능한 한 많은 고객을 대상으로 제품을 개발하는데 노력을 기울이기 때문이다. 베조스는 “첫날에 머무르려면 참을성 있게 실험하고, 실패를 수용하고, 씨앗을 뿌리고, 묘목을 보호하고, 고객의 기쁨을 볼 때 (자만하지 말고) 더 열심히 해야 한다.”고 말한다. 이러한 접근 방식 덕분에 수년 동안 아마존은 우리에게 킨들, 아마존 웹 서비스, 알렉사Alexa와 같은 것들을 보여줄 수 있었다. 그 결과, 아마존은 스스로 항상 새로워지는 것처럼 보인다.


두 번째 포인트는 ‘프록시에 저항하는 것’이다. 규모의 기업은 중요하지 않은 것을 관리하는 데 길을 잃을 수 있다. 하나의 사례가 프로세스다. 베조스는 자주 언급한다. “프로세스가 문제가 된다. 결과를 바라보는 것을 그만 두고, 우리가 프로세스를 올바르게 수행하고 있는지 확인해야 한다.” 또 다른 나쁜 프록시는 실제 고객을 아는 것이 아닌 이를 대체하는 시장 조사를 포함한다. “우리와 제품, 혹은 서비스 소유주들은 고객을 이해해야 하고, 비전을 가져야 하며, 제공되는 것들을 사랑해야 한다.” 이는 의도적으로 신생 기업을 위한 지침처럼 들린다. 베조스는 아마존이 언제나 신생 기업처럼 느끼기를 원한다.


세 번째 포인트는 ‘외부 트렌드를 포용하는 것’이다. “거대한 트렌드는 파악하기 쉽다. 수많은 사람들이 이야기하고 그에 대해 글을 쓴다. 그러나 이상하게도 대기업이 그것을 포용하는 것은 쉽지 않을 수 있다.” 예를 들어, 신문사는 인터넷 시대가 오고 있는 것을 목도했지만, 온라인으로 이동하는 데는 너무 오래 시간을 들였다. 대기업이 민첩한 작은 기업들의 집합체로서 운영된다면, 새로운 기술을 발견하고 이에 반응하는 것이 더 자연스러워질 것이다.


첫째 날(Day 1)이 계속 순환하기를 원하는 사람들을 위한 베조스의 네 번째 포인트는 ‘고속 의사 결정’을 보장하는 것이다. 베조스가 쓴 글을 보면, ‘절대 획일적인 하나의 의사 결정 프로세스를 사용하지 말라’고 한다. 작은 부서들에게 그들의 통찰력과 고객의 현실에 기반하는 그들 자체적인 의사결정을 내리도록 해야 한다. 기업의 규모 가 크면 클수록, 의사결정은 더욱 더 복잡해진다. 경영진은 의사 결정을 내리기 전에 엄청난 양의 인풋input과 정보가 필요하다고 느낀다. 생각한다. 이러한 모든 것들이 정체로 이어진다. 첫날과 같은 의사결정이 이뤄져야 한다. 의사결정이 잘못된 것으로 판정되면 더 빠르게 움직여야 한다.


우리 주변의 기업들이 영원하지 않다는 점을 기억하라. 오늘날의 기업이란 산업 시대에 고안된 것으로 당시의 독특한 조건에 부응하여 생성된 것이다. 새로운 조건들이 새로운 구조를 필요로 한다는 것에 의미가 있다. 새로운 구조는 아마도 지금은 존재하지 않는 어떤 것처럼 보일 수도 있다. 그러나 비규모의 기업과 같은 형태는 가까운 미래에 확실하게 주도적 구조가 될 것이다.


포춘 500 조직의 리더들은 비규모의 시대를 위해 그들 조직을 재창조할 수 있는 방법을 찾기 시작할 것이다. 이러한 현실과 흐름을 고려할 때, 우리는 앞으로 3가지를 예측할 수 있다.


첫째, 2030년까지 다양한 산업 분야에서 대기업의 성공 경로는 작고 민첩하며 혁신적인 기업들이 의존하는 ‘플랫폼 기업’으로 변모할 수 있는지 여부에 달려 있을 것이다.


커넥트+디벨롭, 프레딕스, 제트닷컴은 다른 대기업이 모방할 수 있는 플랫폼 플레이 사례다. 전력 회사는 플랫폼 마인드를 채택하고 수천 명의 작은 에너지 생산자를 지원할 수 있는 시스템을 구축할 수 있다. 주요 은행은 소비자 저축앱 디짓Digit, 애콘스Acorns, 스태시Stash와 같은 작고 집중된 금융 애플리케이션을 위한 플랫폼이 될 수 있다.


모든 기업이 플랫폼이 되거나 아니면 사라져야 할 것이라는 말은 아니다. 오히려 성공적인 플랫폼 전략은 비규모 시대의 성장을 향한 하나의 길을 제시한다. 플랫폼은 엄청난 수익을 올릴 수 있고, 플랫폼에서 작동하는 기업이 성공을 위해 그 플랫폼에 의존하게 되기 때문에 유지가 가능하다. 이것이 아마존 웹 서비스AWS가 왜 아마존을 위한 수익 엔진으로 부상하고 있느지에 대한 이유이다. AWS는 마진이 20퍼센트를 넘는다. 이에 비해 아마존 소매 사업의 마진은 낮은 한 자리 수에 불과하다.

오늘날 활발하게 활동하고 있는 기업들은 그들 산업에 매우 특화된 규모를 수십 년 동안 구축해왔다. 효율적인 공장, 유통 채널, 소매점, 공급망, 마케팅 전문 기술, 글로벌 파트너십 등을 마련해온 것이다. 이제 이들 기업들의 리더들은 단순히 다른 기업에 그 기능을 임대하는 것이 더 나은 사업인지를 직접 자문해야 한다.


수백 개의 작은 기업들이 혁신적인 신차를 설계하고 제작, 판매 및 고객에게 전달하는 데 도움을 주는 자동차 제조 플랫폼으로 포드 자동차를 상상해보라. 이러한 모든 작은 자동차 제조업체들이 틈새시장에 새로운 서비스를 제공할 수 있을 것이다. 세계 최대 맥주 제조사 앤하우저-부시 인베브 SA/NVAnheuser-Busch InBev SA/NV가 타 맥주 브랜드 인수를 중단하고 소규모 맥주 제조자들에게 생산 설비 및 유통 기능을 임대하여 웹 페이지에서 몇 번의 클릭만으로 시장에 출시할 수 있게 해주는 맥주 플랫폼으로 변모하는 것을 상상해보라.


둘째, 규모에 따른 운영 탁월성이 결정적이지 않은 세계에서, 성공적인 대기업은 ‘절대적인 제품 중심’을 채택하게 될 것이다.


기업이 덩치가 커지면서 프로세스, 관료주의, 정치, 주가, 혹은 확인된 시장에 적합한 훌륭한 제품을 제작하는 것과 아무 관련도 없는 다른 많은 문제들에 관심을 가지면서 그들의 중심이 무엇인지를 잃어버리곤 한다. 그들은 가능한 한 거의 모든 사람들에게 호소력 있는 제품을 고안해 규모의 경제를 달성하고 더 많은 수익을 올리려는 시도를 한다. 그러나 비규모의 시대에, 그러한 대중 상품을 고안하는 것은 곧 그들의 아킬레스건이 된다. 제품 중심의 작은 비규모의 경쟁자들을 이길 수가 없는 것이다.


비규모의 시대에 대기업은 세분화된 시장에 완벽하게 적합한 제품을 만드는 데 전념하는 소규모 비즈니스의 네트워크처럼 보이도록 해야 한다. 왜나하면 대기업은 모든 것을 임대할 것이기 때문이다. 기업들은 수십 년 동안 비핵심 업무를 해체해왔다. 애플은 중국 기업에 생산을 위탁하고 넷플릭스는 데이터 센터를 구축하는 대신 AWS에서 엔터테인먼트 스트리밍 서비스를 제공한다. 차세대 비규모 기업은 훨씬 더 많은 아웃소싱에 의존하게 될 것이다. 이들에게는 훌륭한 제품을 개발하는 것과는 관련 없는 모든 것을 임대하는 것이 필요하다.


제품 제작자는 비즈니스를 추진하고 최고의 대기업들은 그들이 제품과 서비스를 구축하는 데 도움이 되는 플랫폼을 제공하고 있다. 20년 후의 포춘 선정 500대 기업은 현재의 거대 기업보다 규모가 작고 이동 속도가 빠른 중소기업 네트워크와 유사할 것이다.


셋째, 2020년 중반까지 들어 본 적이 거의 없는 수많은 회사들이 역동적인 리번들링rebundling을 통해 크게 성장할 것이다.


비규모 시대의 승자는 모든 고객에게 ‘하나의 시장’처럼 느끼게 한다. 각 개별적 개인에게 맞춤화할 수 있는 제품과 서비스는 대중 시장 제품과 서비스를 능가할 것이다. 그러나 다양한 제품을 갖춘 대기업들이 강점을 유지할 수 있는 방법이 있다. 기업이 제품 하나에 대한 특정 고객을 이해하게 되면 해당 고객에게 포트폴리오를 통해 다른 제품을 제공할 수 있다. 이러한 이유로 대기업은 각 고객에게 맞춤화된 제품군을 번들링으로 제공함으로써 승리자가 될 수 있다.


이것이 어떻게 작동되는지 이해하려면 어니스트 컴퍼니The Honest Company를 보면 된다. 2012년에 어니스트는 정기 배송 서비스 형태로 안전한 유기농 기저귀와 물휴지 세트를 판매하기 시작했다. 첫 해에, 어니스트는 대중 시장 브랜드와 다른 틈새시장 제품을 원하는 틈새 고객에게 서비스를 제공하여 1천만 달러의 매출을 올렸다. 이들은 그 지식을 사용하여 샴푸, 치약, 비타민을 포함한 다른 제품군을 개발했다.


2016년까지 어니스트는 135가지의 집중화된 제품을 판매하여 적합한 고객에게 적합한 제품들을 세트로 묶었다. 그해 매출액은 3억 달러를 넘어 섰다. 어떤 면에서 어니스트는 다양한 품목을 제공하는 미니 프록터앤갬블이 되었지만 큰 차이점이 있었다. 어니스트는 고객을 알고 있었고 이에 따라 다양한 제품을 번들로 제공할 수 있었다. 프록터앤갬플의 각 제품은 독립 브랜드이며 어니스트만큼 친숙하지 못하거나 이해하지 못한 고객들에게 상점에서 판매된다. 어니스트의 성장은 2017년에 비록 둔화되었지만 CEO 브라이언 Lee의 사임 이후에도 제품 번들링 전략에 전념하고 있다.


역동적인 리번들링 전략으로 기업은 규모의 혜택을 모방할 수 있다. 그러한 회사는 제품에 중점을 둔 민첩하고 혁신적인 제품을 유지하고 포트폴리오를 사용하여 개별 고객에게 판매를 확대할 수 있다. 따라서 향후 프록터앤갬블은 수천 개의 제품 중심 엔터티를 위한 플랫폼으로 작동할 수 있지만 각 고객에게 설계된 제품 번들의 이해도를 높여 제공할 수 있을 만큼 지능적이어야 할 것이다.


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References List :


1. Hemant Taneja and Kevin Maney. PublicAffairs, March 27, 2018. Unscaled: How AI and a New Generation of Upstarts are Creating the Economy of the Future.
https://www.amazon.com/Unscaled-Generation-Upstarts-Creating-Economy-ebook/dp/B073P3CMWM/ref=sr_1_1_sspa?ie=UTF8&qid=1526179026&sr=8-1-spons&keywords=unscaled&psc=1


2. CB Insights, April 19, 2016. Disrupting Procter & Gamble: Private Companies Unbundling P&G and the Consumer Packaged Goods Industry.
www.cbinsights.com


3. N.N. Ozkan. Procedia: Social and Behavioral Sciences 195, July 3, 2015, pages 1496-150An Example of Open Innovation: P&G.
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1877042815039294


4. Hemant Taneja with Kevin Maney. Harvard Business Review, February 9, 2018. The End of Scale.
https://hbr.org/product/the-end-of-scale/SMR664-PDF-ENG



Business Moves Beyond Economies of Scale
 
Whether you’re talking about shipping, agriculture, retailing, or process industries like oil, chemicals, semiconductors or steel, economies of scale have separated the winners from the losers for at least the last 150 years. However, new research indicates that a surge of important new technologies, accelerated by artificial intelligence, is turning economies of scale inside out. As effectively argued in Unscaled: How AI and a New Generation of Upstarts Are Creating the Economy of the Future, business in the century ahead will be driven by “economies of unscale.”
 
Economies of unscale are enabled by two complementary market forces:


- first, the emergence of platforms and
- second, technologies that can be rented as needed.


These developments have eroded the powerful inverse relationship between fixed costs and output that defined economies of scale. Now, small, “unscaled companies” can pursue niche markets and successfully challenge large companies that are weighed down by decades of investment in scale in areas such as in mass production, distribution, and marketing.


Investments in scale used to make a lot of sense. Around the beginning of the 20th century, the world was treated to a technological surge unlike any in history. That was when inventors and entrepreneurs developed cars, airplanes, radio, and television, as well as built out the electric grid and the telephone system.


These new technologies ushered in an “age of scale” by enabling mass production and offering access to mass markets. Electricity drove automation, allowing companies to build huge factories to churn out a product in massive quantities. Radio and TV reached huge audiences, which companies tapped through mass marketing. The economies of scale governed business success.


Scale conferred an enormous competitive advantage. It not only lowered fixed costs, it also created a forbidding barrier to entry for competitors. Organizations of all kinds spent the 20th century seeking scale. That’s how we ended up with giant corporations, universities with 50,000 students, and multinational health care providers.


Today, we’re experiencing a new tech surge. This one started around 2007, when mobile, social, and cloud computing took off with the introduction of the iPhone, Facebook, and Amazon Web Services, respectively. Now, we’re adding AI to the mix. AI is this century’s electricity, the technology that will power everything.


AI has a particular property that supplants mass production and mass marketing as a basis of competitive advantage. It can learn about individuals and automatically tailor products for them at scale. This is how the GPS navigation app Waze gives you a route map tailored to your destination at a specific moment in time ? a map that probably won’t work for anyone else or at any other time and doesn’t need to. AI enables mass customization for increasingly narrow markets. If a product is custom built specifically for you, you’ll probably prefer it to a product that’s built for millions of people who are only kind of like you.


This is the basis of economics of unscale. The winning companies in today’s tech surge are companies that profitably give each customer exactly what he or she wants, not companies that give everyone the same thing.


There is another, equally important way in which the current tech wave is propelling economies of unscale. Because companies can stay nimble and focused by easily and instantly renting scale, they can adjust more quickly to changing demand and conditions at much lower cost and with far less effort.


Thus, scaled companies find themselves beleaguered by unscaled competitors. Stripe is an unscaled financial services company based in San Francisco that is challenging the big banks. Airbnb, also based in San Francisco, is an unscaled hotel company that is taking customers away from the big chain hotels. Warby Parker is a New York City-based unscaled eyewear company that is threatening the big eyewear brands.


If “economies of unscale” will rule in this new world of business, how can a major corporation, which, by definition is a scaled-up enterprise, compete and thrive?


Consider the case of Proctor and Gamble. It’s first large-scale brand, exploiting mass markets, was Ivory soap. After World War II, as the consumer market took off, P&G brought out Tide detergent, the first mass-market soap specifically for automatic clothes washers. By the end of the 20th century, P&G had scaled up to a behemoth, offering more than 300 brands and raking in yearly revenues of $38 billion.


In 2016, analyst firm CB Insights published a graphic showing all the ways small, entrepreneurial unscaled companies were attacking P&G. Here, P&G no longer appears as a monolithic scaled-up company that has powerful defenses against upstarts; instead, it is depicted as a series of individual products, each vulnerable to upstart, technology-enabled, product-focused companies. For example, P&G’s Gillette razors are being challenged by Dollar Shave Club’s and Harry’s Inc.’s subscription models; and eSalon’s “custom” hair coloring is competing with P&G’s Clairol mass-appeal hair coloring.


This is a clear indication of what big corporations are facing in an era that favors economies of unscale over economies of scale. Small, unscaled companies can challenge big companies with products or services more perfectly targeted to niche markets ? products that can win against mass-appeal offerings. When unscaled competitors lure away enough customers, economies of scale begin to work against the incumbents. The cost of scale rises as fewer and fewer units move through expensive, large-scale factories and distribution systems ? a cost burden not borne by unscaled companies.


P&G is aware of the challenges unscaled competitors pose, and it is responding. For about a decade, P&G has been running a program called Connect + Develop. Connect + Develop invites anyone who has a product that might be a good fit with P&G to submit a development proposal to the company. Though it isn’t phrased this way, Connect + Develop positions P&G as a platform for niche products in a way that benefits the company (which captures some of the value of new, unscaled products, instead of competing against them) and product innovators (who can “rent” P&G’s distribution, marketing, and knowledge to bring their products to market). To-date, Connect + Develop hasn’t transformed P&G from a scaled company to an unscaled company, but it has moved the company down the right path.
 
P&G is not the only big company experimenting with economies of unscale. General Electric, is another old, enduring company trying to stay vital in the unfolding era. GE’s big bet is on Predix, an AI-based platform that other companies can use to capture the promise of the internet of things.


For most of its history, GE has built industrial products, such as railroad locomotives, airplane engines, factory automation machinery, lighting systems, and so on. In the 2010s, GE embraced the internet of things, rightly understanding that many of its industrial products were already jammed with sensors. These sensors could communicate their data back through the cloud to Predix, which, in turn, could use that data to learn even more about GE’s machines in aggregate.


Predix helps GE optimize its products for its customers. What Predix learns from all GE locomotives helps a railroad better operate its GE locomotives. In this age of unscale, GE has also opened up Predix to other companies, which use it to create a catalog of apps for industrial designers. Genpact, a global professional services firm that was spun off from GE in 2005, used Predix to host its critical spare parts inventory optimizer; and Tech Mahindra Ltd., a Mumbai-based multinational that also uses Predix, offers an app to remotely manage solar farms. GE even hosts a conference called Predix Transform, where industrial developers learn from one another and help build a Predix ecosystem.


As with P&G, Predix isn’t overhauling GE in and of itself. But it is one way for GE to take advantage of unscaling, using its skill set and data to create a platform that others can rent.


Walmart Stores’ acquisition of Jet.com in 2016 offers another lesson in unscaling for large companies. Walmart was a superstar at building scale. So, it’s now increasingly vulnerable as the retail business unscales. That vulnerability explains why it paid $3 billion to buy this barely proven company. Jet.com is built upon a sophisticated AI platform that aims to give consumers the lowest prices possible, even lower than Walmart, by analyzing a range of factors, including how much the customer is ordering and how far the customer is from the product. Most of the products on Jet.com come from independent retailers ? more than 2,000 of them. The pitch to retailers is that Jet.com itself won’t compete against the retailers, unlike the way Amazon often goes head-to-head with retailers that sell through Amazon Marketplace.


Seen through one lens, Walmart bought Jet.com for its brain trust and innovative technology. But, through the lens of unscaling, it looks like Walmart is trying out a platform strategy. Perhaps Jet.com will evolve into a way for focused, niche consumer retailers to rent the power of Walmart’s platform to sell physical products to anyone, anywhere.


Amazon.com, founded in 1993, was one of first large companies specifically designed to compete in the unscaled economy. According to Jeff Bezos, it’s ethos is all about constantly creating new, nimble, product-focused businesses inside Amazon; these are businesses that can be built quickly on top of Amazon’s corporate platform and act like unscaled upstarts. To Bezos, things start going wrong when a business gets bogged down by its own scale. Bezos refers to this as “Day 2.”


How does Bezos plan to keep Amazon cycling, over and over again, through this creative stage he refers to as “Day 1”? He admits, “I don’t know the whole answer, but I may know bits of it.” He offers four points that align with what we know about “unscaling.”


The first point is “true customer obsession.” In this unscaled era, the products that win make each customer feel like “a market of one.” Doing that requires deep knowledge of the customer and a willingness to build products that perfectly address a certain segment, regardless of how small. As explained earlier, big companies usually fail at this, because they strive to build products for the broadest possible set of customers. Bezos says, “Staying in Day 1 requires you to experiment patiently, accept failures, plant seeds, protect saplings, and double down when you see customer delight.” And because of that approach, over the years Amazon has brought us things like the Kindle, Amazon Web Services, and Alexa. And, as a result, the company seems to renew itself constantly.


Bezos’s second point is to “resist proxies.” Scaled companies can get lost managing things that don’t matter. One example is process. Too often, Bezos says, “the process becomes the thing. You stop looking at outcomes and just make sure you’re doing the process right.” Other bad proxies include market research in place of actually knowing your customers. “You, the product or service owner, must understand the customer, have a vision, and love the offering.” That intentionally sounds like instructions for a startup company. Bezos wants Amazon to always feel like a collection of startups.


His third point: “Embrace external trends.” As Bezos notes, “The big trends are not that hard to spot (they get talked and written about a lot), but they can be strangely hard for large organizations to embrace.” For example, Newspaper companies saw the Internet coming from a mile away, but delayed moving online until it was too late for many of them. If a big company operates as a collection of nimble small companies, it is more likely to spot and react to new technologies as tastes shift. And,
Bezos fourth point for those who wish to keep constantly cycling through Day 1 is, ensuring “high-velocity decision-making.” It fits right into the unscaling playbook. As Bezos writes, “Never use a one-size-fits-all decision-making process.” Let the smaller units make their own decisions based on their insights and their customers’ realities. The more a company scales, the more complex it gets, and so, decisions seem complex. Executives feel they need a huge amount of input and information before making a decision. All that leads to stagnation and the onset of Day Companies need to make decisions like it’s Day 1 and move on fast if the decision proves to be wrong.


Remember, the corporation hasn’t been around forever. It was an invention of the Industrial Age and it was created in response to a unique set of conditions. It makes sense that a new set of conditions needs a new structure. Maybe it will look like something that doesn’t yet exist. But surely some kind of unscaled corporation will emerge in the near future.


Savvy Fortune 500 leaders will find ways to reinvent their companies for the era of unscale.


Given this trend we offer the following forecast for your consideration.


First, by 2030, in a wide range of industries, the path to success for large enterprises be as “platform companies” on which small, nimble, innovative enterprises depend. 

 
Connect + Develop, Predix, and Jet.com are all examples of platform plays that other large-scale companies can emulate. Electric utilities can adopt a platform mindset and morph their grids into systems that can support thousands of small energy producers. Major banks can become platforms for small, focused financial apps, such as consumer savings apps Digit, Acorns, and Stash.


This is not to say that every corporation must become a platform or perish. Rather, a successful platform strategy offers one path to growth in the unscaled era. Platforms can be enormously profitable and enduring because the companies operating on the platform come to depend on them for their success. This is why AWS has emerged as a profit engine for Amazon, with operating margins in excess of 20%, compared to the low single digits for Amazon’s retail business.


Vibrant corporations have spent decades building scale that’s highly specialized for their industry. They’ve built efficient factories, distribution channels, retail outlets, supply chains, marketing expertise, and global partnerships. Now their leaders should ask themselves if there’s a better business in simply and elegantly renting that capability to other companies.


Imagine Ford Motor Co. as a car-making platform that allows hundreds of small companies to design innovative new vehicles and get them made, marketed, and delivered to customers ? all in a way that allows these small carmakers to serve a niche market at a profit. Imagine that Anheuser-Busch InBev SA/NV stopped buying brands and instead became a beer platform by allowing microbrewers to rent its production and distribution capabilities to bring their concoctions to market with a few clicks on a web page.


Second, in a world where scale-dependent operational excellence is less decisive, successful large companies will come to embrace “an absolute product focus.”


As companies get big, their focus often gets lost amid concerns about process, bureaucracy, politics, stock price, and a whole host of other matters that have nothing to do with making a great product for a sharply defined market. They try to create products that appeal to the most people possible, so they can achieve economies of scale and become more profitable. But in an unscaled era, making such mass-appeal products becomes an Achilles’ heel; they set themselves up for a small, product-focused competitor to knock them down.


Big companies in the unscaled era should seek to look more like a network of small businesses, each absolutely committed to making a product that’s perfect for its slice of the market, because big companies will wind up renting everything else. Companies have been shedding noncore tasks for several decades. Apple contracts out manufacturing to Chinese companies, while Netflix runs its entertainment streaming service on AWS instead of building data centers. Next-generation unscaled corporations will outsource far more. Anything that doesn’t have to do with developing a great product needs to go.


The product creators will drive business, while top management provides the platform for them to build upon. The Fortune 500 corporations of 20 years from now are likely to be smaller, faster moving, and more like a network of small companies than the business giants of today. And,


Third, by the mid-2020s, many companies that few have heard of will grow big through dynamic re-bundling.


The winners in the unscaled economy make every customer feel like “a market of one.” Products and services that can be tailored to the individual will beat out mass-market products and services. But there is a way a big corporation, that is, a collection of products, can maintain an advantage. How? It can offer that customer other products from its portfolio, once the company comes to understand a particular customer for one of its products. For that reason a big company could win by bundling together products tailored to each customer.


To get a sense of how this works, take a look at The Honest Company. In 2012, Honest started selling a line of safe, organic diapers and wipes by subscription. That first year, the company pulled in $10 million in revenue by serving a niche customer who wanted a niche product that was different from mass-market brands. The company used that knowledge to develop other products in the same vein ? including shampoo, toothpaste, and vitamins.


By 2016, Honest had 135 narrowly focused products and bundled them into the right set of products for the right customers. That year, sales exceeded $300 million. In a way, Honest had become a mini-P&G, offering a variety of items, but with one big difference: The company knew its customers and could bundle its various products accordingly. Each of P&G’s products is a stand-alone brand, sold in stores to people P&G cannot know or understand as intimately as Honest does. (Honest’s growth slowed in 2017, and CEO Brian Lee stepped down, but the company remains committed to its product bundling strategy.)


Dynamic rebundling allows a company to mimic the advantages of scale without actually building scale. The company can stay nimble and innovative, focusing on product, and use its portfolio to expand its sales to each individual customer. Thus, a future P&G might operate as a platform for thousands of product-focused entities, yet be intelligent enough to understand and offer each customer an expressly designed bundle of products.


References


1. Hemant Taneja and Kevin Maney. PublicAffairs, March 27, 2018. Unscaled: How AI and a New Generation of Upstarts are Creating the Economy of the Future.

https://www.amazon.com/Unscaled-Generation-Upstarts-Creating-Economy-ebook/dp/B073P3CMWM/ref=sr_1_1_sspa?ie=UTF8&qid=1526179026&sr=8-1-spons&keywords=unscaled&psc=1


2. CB Insights, April 19, 2016. Disrupting Procter & Gamble: Private Companies Unbundling P&G and the Consumer Packaged Goods Industry

www.cbinsights.com


3. N.N. Ozkan. Procedia: Social and Behavioral Sciences 195, July 3, 2015, pages 1496-150An Example of Open Innovation: P&G.

https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1877042815039294


4. Hemant Taneja with Kevin Maney. Harvard Business Review, February 9, 2018. The End of Scale.

https://hbr.org/product/the-end-of-scale/SMR664-PDF-ENG