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Leading Transformation: How to Take Charge of Your Company's Future
변화에 대한 인간의 두려움을 극복하라
저   자 : Nathan Furr 외
출판사 : Harvard Business Review Press
출판일 : 2018년 11월
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리더들은 자신들의 일이 기술과 끊임없이 변화하는 비즈니스 환경에 발맞추어 조직을 변화시키는 것임을 알고 있다. 그들은 또한 그러한 일을 수행하는 데 실패할 수 있다는 사실도 잘 알고 있다.

그런데 그 실패는 왜 일어나는 것일까? 그것은 기술적, 전략적 문제를 해결할 수 없기 때문이 아니다. 리더들은 두려움, 뿌리깊은 습관, 정치, 점진주의(incrementalism), 상상력 부족과 부적절한 반응, 즉 변화와 동반되는 다루기 힘든 인간의 반응 때문에 실패하게 된다. 우리 인간이 변화와 직면할 때 이러한 걸림돌은 항상 발생해왔다. 그렇다면 이를 해결할 방법은 없을까?

이 책의 저자들은 그러한 해결에 대한 근본적인 새로운 방법을 제시한다. 그러한 해결책을 설계하고 구현하는 경영자, 그 해결책이 작동하도록 하는 신경과학자, 그리고 그 해결책이 왜, 어떻게 작동하는지를 설명하는 학자가 공동 저술한 이 책은 획기적인 변화를 창출하기위한 혁신적이고 입증된 프로세스를 소개하고 있다.

이 단계들은 과학 소설, 카툰, 랩 음악, 신경 프로토 타입과 같은 최첨단 도구를 사용하여 아직까지 존재하지 않는 것들에 대해 사람들이 상상할 수 없고 반응할 수 없는 문제를 극복하려고 한다. 더불어 변화를 거부하는 사람들의 억센 습관과 일상을 중단시키고, 조직의 미래에 대해 그리고 그곳에 도달하는 방법에 대해 이야기한다.

그렇다면 먼저 획기적 변화란 왜 중요한 것일까? 그것은 변화가 전략 기획의 주된 원동력이기 때문이다. 기술, 경쟁, 규제 등과 보조를 맞춰, 조직에는 지속적인 혁신과 변화가 필요하다. 다만 이 과정에서 가장 극복하기 어려운 것이 바로 사람에 의해 일어난다. 즉, 인간 본성이 가장 넘기 힘든 장애물인 것이다. 이 장애물을 극복하지 못하는 경우, 아무리 앞선 기술도, 아무리 정교한 전략도 모두 무용지물이 된다.

이러한 인간의 본성을 극복하여 조직의 변화를 성공으로 이끌기 위해 이 책에서 말하는 3단계를 보자.

가능성을 상상하라, 미래를 계획하라
미래를 창조하는 데 있어 가장 큰 한계에는 ‘인간의 좁은 사고 경향’과 ‘현상 유지에 대한 인간의 점진적 개선 선호’가 있다. 그러나 엘론 머스크(Elon Musk)나 제프 베조스(Jeff Bezos)와 같은 혁신가들은 이 문제를 가볍게 뛰어 넘었다. 이들은 더 큰 꿈을 꾸고 더 과감하게 주변 사람들을 자극하여 세상을 변화시켜왔다. 머스크가 재생 가능 전기 자동차의 미래에 대한 비전을 말하고, 테슬라의 모든 사람들이 이 비전에 감염된 사례를 보라. 머스크의 비전을 이제 우주로 향하고 있고 모든 사람들이 그 비전에 동조하고 있다.

따라서 미래를 구상하는데 있어 이 책은 과학 소설과 전략적 서사를 사용할 것을 권한다.

즉, 첫 번째 단계는 조직이 그들의 미래에 대한 그들만의 이야기를 만드는 데 있다. 이야기는 가장 오래되고 가장 강력한 도구 중 하나이다. 신경과학 연구에 따르면 이야기를 들을 때 우리의 두뇌는 문자 그대로 동기화가 된다. 

그러나 우리는 종종 비즈니스 환경에서 ‘스토리’라는 용어를 잘못 사용하고 있다. 캐릭터, 갈등, 해결 방법에 관한 서사가 중요함에도 그러지 못하고 있는 것이다. 이야기 프로세스에는 우리가 할 수 있는 것을 구상하고 행동을 취할 만큼 충분히 믿을 수 있도록 전략적인 내러티브가 포함되어야 한다.

이러한 전략적 내러티브를 통해 인간의 본성인 점진주의를 벗어날 수 있다. 점진적으로 무엇이 개선되는, 점진적으로 변화하는 것을 과감하게 버리기 시작하는 것이다. 이 과정을 통해 구성원들은 모두 새로운 획기적인 가능성을 바라볼 수 있게 된다.

앞서 나온 공상 과학 소설을 보라. 그 책을 쓴 작가들은 세상 사람들에게 영감을 불러넣었다. 쥘 베른은 잠수함에 대한, 스타 트랙은 휴대 전화에 대한, 아이작 아시모프는 자율 주행 자동차에 대한, 레이 브래드 베리는 이어폰에 대한, H.G. 웰스는 원자력에 대한 영감을 불어 넣었다.

좋은 과학 소설은 우리에게 더 많은 것을 보고 문제가 해결되어야하는 것을 이해하는 능력을 부여한다. 따라서 조직에게 필요한 것들, 기존 고객 데이터, 기술 동향에 관한 공상 과학적 이야기 또는 내러티브가 작성되면, 불신이 사라지고 사람들로 하여금 현상 유지라는 본능에서 벗어날 수 있도록 유도할 수 있다.

일례로, 로우 (Lowe’s)는 회사를 기반으로 하는 소설 만화책을 제작했다. 이 책은 임원들에게 작고 점진적인 변화가 아닌 그보다 크고 획기적인 이상을 바라보도록 고무 시켰다. 결과적으로 로우스는 고객 서비스 및 재고 관리를 위해 완전 자율 로봇을 배치한 최초의 소매 업체가 되었다. 또한 직원들이 무거운 물건을 들고 다니는 것을 돕기 위해 외골격 로봇을 개발하고 있고, 최초의 3D 인쇄 서비스를 만들어 국제 우주 정거장에 3D 프린터를 설치했다.

병목 현상을 극복하라
어떻게 보면 이야기를 개발하는 것은 쉬운 일일 수 있다. 그보다 더 어려운 문제는 큰 회사에서 의사결정권자를 설득하는 동기, 사내정치와 임직원들의 일상을 탐색하는 것이다. 이를 우리는 의사결정의 병목 현상이라고 부르며, 이 병목 현상으로 인해 수많은 좋은 계획들이 파국을 맞게 된다.
그렇다면 이러한 병목 현상을 극복하려면 어떻게 해야 할까?

첫 번째 단계는 “어떤 종류의 조직에서 일하고 있습니까?”라는 간단한 질문을 던지는 것이다. 이는 조직의 가치와 조직에 대한 깊은 통찰력에 관한 것으로, 구성원들이 가치 있고 중요하게 여기는 것에 대해 함께 말하고 공유하는 방식이다. 물론 이러한 방식도 이야기를 통해 사람들이 쉽게 이해할 수 있는 방향으로 움직여야 한다.

두 번째 단계는 조직의 공식/비공식 의사결정 프로세스에 대한 지도(map)을 작성하고, 실제 의사결정권자가 누구인지, 그가 수행하는 주요 역할을 식별하고 핵심 결정 사안에 대해 이들이 결단을 내릴 수 있는 지위와 위치를 제공하는 것이다.

이 두 가지 단계를 결합함으로써 올바른 사람들이 변화를 촉진하고 지원하며, 구성원들을  설득하는 방식으로 이야기가 전달될 수 있다.

신경과학을 활용하여 미래를 탐색하라
알려지지 않은 비즈니스 영역으로 이동할 때는 새로운 지표를 개발하는 것이 중요하다. 이 지표를 통해 우리가 어디에 있는지, 조직이 올바른 방향으로 나아가고 있는지에 대한 자신감을 갖게 해줄 것이다. 이때, 과거 실적을 평가하기 위해 개발 된 A/B 테스트나 포커스 그룹과 같은 기존 측정 도구는 불확실한 미래에 대한 신뢰할 수없는 지표이다. 알려지지 않은 것을 탐색하는 가장 가치있는 방법은 응용 신경과학을 활용하는 것이다.

신경과학 실험은 신제품이나 아이디어에 대한 사용자의 잠재의식 반응에 대한 정확한 데이터를 중심으로 측정값을 제공한다. 신경과학은 비교적 새로운 분야이지만 세계에서 가장 혁신적인 회사들이 이미 널리 활용하고 있다.

예를 들어, IKEA는 고해상도 뇌파 헤드셋 및 안구 추적기를 사용하여 가정용 태양광 제품 또는 재생 가능 플라스틱으로의 전환과 같은 급진적이고 새로운 개념에 대한 고객의 반응을 테스트했다. 거대한 행동 데이터베이스와 고객의 반응을 연관시킴으로써 IKEA는 조정할 시간을 갖고 몇 년 후에 고객이 받아들이거나 거부하거나 단순히 채택할 가능성이 있는 비즈니스 모델을 정확히 찾아 낼 수 있었다.

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이 책은 ‘조직이 미래를 만들려면’ 더 큰 아이디어와 혁신적인 사고 방식이 필요하다고 말한다. 구글과 같은 기업은 ‘10배 사고’의 개념으로 이를 임직원들에게 이야기한 바가 있다. 만약 이러한 아이디와 사고가 없다면, 비전을 거부하는 인간의 본성으로 조직의 미래는 없다고 봐야 한다.

큰 변화를 이루려는 조직의 비전과 이를 거부하고 두려워하는 인간의 본능에 관해 이야기하는 이 책을 통해 로우스, 월마트, 이케아, 구글을 포함한 다양한 기업들은 어떻게 상상을 초월하는 고정 관념과 두려움의 벽을 어떻게 넘어설 수 있었는지, 그리고 ‘장애를 극복하고 더 큰 미래를 창조하는’ 방법을 어떻게 도입할 수 있는지 알 수 있을 것이다.
  
- 글·권춘오 (북집 대표)