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플랫폼의 생각법
저   자 : 이승훈
출판사 : 한스미디어
출판일 : 2019년 02월
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플랫폼의 생각법


플랫폼의 생각법

플랫폼이란 무엇인가

플랫폼이라는 용어는 어디에 사용해도 그럴듯해 보이는 단어 자체가 갖는 모호성이 있어서 많은 기업들이 자신을 플랫폼 기업이라 칭하고 플랫폼 전략을 이야기한다. 하지만 대부분의 기업은 플랫폼이 무엇인지 어떤 의미를 갖고 있는지에 대해 명확하게 고민하고 사용하는 것 같지 않다(물론 자동차나 철도산업에서의 플랫폼의 사용을 이야기하는 것은 아니다). 이런 이유로 독자의 혼선을 예방하고자 본론에 들어가기에 앞서 용어의 의미를 명확히 하고자 한다. 이 책에서는 ‘플랫폼’이란 용어는 ‘양면시장을 대상으로 한 새로운 사업모델’로 정의한다.


1998년으로 거슬러 올라가보면 플랫폼은 하나의 안정적인 핵심요소(Core component)와 여러 개의 보조요소(Complementary Component)의 집합으로 정의되었다. 아마도 이에 가장 근접한 사례는 대량생산을 위한 공장이었을 것이다. 이러한 생산 플랫폼의 개념에 생태계의 개념이 더해지면서 플랫폼의 의미는 한 기업이 외부와 협력하게 위한 생태계를 조성하여 사업을 영위하는 형태로 진화한다.


이 개념에 개방의 개념이 추가되면서 경쟁자와 소비자가 플랫폼에 참여하는 모습이 나타난다. 플랫폼이 가진 진정한 가치를 끌어내기 위해서는 소비자뿐 아니라 경쟁자까지도 플랫폼에 포함시켜야 한다는 생각이 반영된 것이다. 이렇게 확장된 개념은 리눅스와 같은 개방형 플랫폼 형태가 나타나기 시작하는 웹Web 2.0 시대의 플랫폼 개념과 부합된다. 리눅스라는 플랫폼에는 경쟁은 없고 협업만 존재한다. 생산자와 소비자가 명확히 구분되지 않으며, 소비자가 생산에 직접 참여하는 모습을 보인다.


플랫폼의 개념이 소비자에게까지 뻗어나감에 따라 소비자의 참여를 통한 네트워크 효과가 플랫폼의 핵심 개념으로 포함되기 시작한다. 이렇게 양면시장에서 나타나는 네트워크 효과는 플랫폼의 매력을 올려주면서 플랫폼의 기본 특징으로 언급되기 시작한다. 이처럼 플랫폼의 개념은 시간의 흐름에 따라 생산 플랫폼에서 생태계 플랫폼으로 그리고 한 발 더 나아가 생산자와 소비자를 아우르는 양면시장 플랫폼으로 개념적 진화를 해온 것이다. 


플랫폼의 생각법 1 플랫폼은 무엇을 지향해야 하는가?

플랫폼의 필수요소: 양면시장 지향

양면시장 지향성이 이해하기 어렵다면 동일한 영역에서 단면시장 비즈니스를 영위했던 삼성전자, 포항제철, 조선일보, 이마트 등과 비교해보면 차이가 명확히 드러난다. 지금 언급한 기업들은 모두 훌륭한 기업이긴 하지만 각각의 영역에서 오로지 공급자의 역할만을 수행한다. 혹자는 파이프라인이라는 용어를 쓰기도 하지만 여기서는 양면시장에 대응하여 단면시장 지향이라 부른다.


플랫폼 기업은 양면시장을 지향한다. 플랫폼 운영자는 플랫폼이 잘 운영되도록 원칙을 정하고 도구를 제공할 뿐, 직접 플랫폼에 참여하지 않는다. 많은 기업들이 플랫폼 기업임을 주장함에도 진정한 의미의 플랫폼이 되지 못하는 이유가 여기에 있다. 대부분의 경우 단면시장에서 생태계 조성을 위한 인프라나 환경을 제공하는 것을 플랫폼의 역할로 혼동하고 있는 것이다.


플랫폼의 생각법 2 플랫폼은 어떻게 성장하는가?

* 플랫폼은 개방되어야 한다

플랫폼은 양면시장을 지향함과 더불어 그 시장참여에 제한을 가하지 않는다. 공급자 시장도 소비자 시장도 참여에 제한을 가하지 않는다는 의미이다. TV 홈쇼핑은 플랫폼일까 아니면 서비스일까? TV홈쇼핑은 24시간이라는 시간적 제약으로 인해 공급자를 제한한다. 누구나 방송에 참여할 수 없고 사업자는 시간 대비 최고의 매출을 올릴 수 있는 공급자를 선정하여 편성한다. 소비자는 개방되어 있지만 공급자는 제한되어 있다. TV홈쇼핑은 이런 의미에서 서비스이지 플랫폼이 아니다. 플랫폼의 대표적인 형태인 오픈마켓은 플랫폼으로 성립되고 경쟁에서 승리하면 성공한 플랫폼으로서의 특혜를 누리지만 홈쇼핑 서비스는 여전히 매일매일의 경쟁을 다시 치러야 한다. 플랫폼의 두 번째 원칙은 이런 의미에서 개방이다.


* 교차 네트워크 효과와 공급자 시장의 확대

교차 네트워크에서 소비자 시장은 일반적인 경영학의 원칙과 동일하다. 플랫폼의 도구와 원칙이 매력적이면 시장원칙에 의해 소비자의 선택을 받게 된다. 어려운 부분은 공급자 시장이다. 단면시장에 익숙한 공급자들을 플랫폼으로 끌어들이는 것은 모두가 처음 겪어보는 일이기 때문이다.


구글의 검색이 좋은 평판을 얻기 위해서는 검색결과들이 풍부하고 정확해야 한다. 때문에 구글은 광고라는 수익원을 공급자와 공유하는 방식을 만들어내고 인터넷상의 지식 생태계를 키우기 위해 노력한다. 페이스북은 단순한 SNS가 아닌 미디어 플랫폼을 지향한다. 때문에 수많은 콘텐츠 제작자들이 페이스북을 편하게 이용할 수 있도록 손쉬운 콘텐츠 제작 도구를 만들고 외부 제작자들과 협력하기 위해 자신의 모든 API(Application Programming Interface)를 공개한다. 11번가 역시 G마켓이 굳건히 지키고 있는 오픈마켓 시장에 진입하게 위해 수많은 프로모션을 통해서 기존의 셀러들이 11번가에도 상품을 올리도록 유도하는 과정을 다른 무엇보다도 선행하였다.


공급자 시장확대 전략의 좋은 예로 모바일 플랫폼 구축에 있어 애플의 앱스토어나 구글의 플레이스토어는 기존의 폐쇄적이었던 PC 소프트웨어 유통과 달리 획기적이며 상이한 접근 방식을 선택했다. 수많은 개발자가 새로 열린 모바일 소프트웨어 시장에 앞을 다투어 어플리케이션을 출시했고 이는 스마트폰이 모두에게 필수 불가결한 디바이스로 자리 잡는 데 크게 공헌하게 된다.


물론 페이스북이나 유튜브처럼 흡사 두 개의 시장이 아니라 하나의 시장으로 생각되는 네트워크도 있다. 하지만 이들도 자세히 살펴보면 생산자와 소비자의 양면시장을 대상으로 구조화된 플랫폼이다. 즉 생산자가 소비자이기도 하고 소비자가 생산자이기도 한 특성을 갖고 있다는 것이다. 이런 특성을 감안하여 일반 참여자(소비자)는 콘텐츠를 보다 쉽게 생산하고, 콘텐츠를 전문적으로 만들어낼 수 있는 참여자(공급자)들은 보다 편리하게 페이스북에서 콘텐츠를 유통시킬 수 있게 만들어주는 노력이 바로 페이스북과 유튜브의 네트워크 확대 전략이었던 것이다. 


플랫폼의 생각법 3 플랫폼은 무엇을 추구해야 하는가?

* 플랫폼의 사업모델: 추구가치와 수익의 분리

카카오모빌리티의 회사 소개에는 수익에 대한 이야기가 단 한 줄도 보이지 않는다. 단지 하루에 몇 번의 이동을 만들어냈는지 얼마나 많은 사람을 실어 날랐는지만을 이야기한다. 이 기업이 추구하는 가치는 이동을 편리하게 하는 것이지 이를 통해 수익을 얻는 것이 아니라는 웅변이다.


물론 플랫폼 역시 기업의 형태를 취하기 때문에 수익이 필요하다. 그리고 우리가 보고 있는 대다수의 성공한 플랫폼들은 막대한 규모의 이익을 창출한다. 하지만 이러한 이익은 플랫폼이 성공한 결과이지 플랫폼이 처음부터 추구한 바는 아니다. 오늘날 대부분의 성공한 플랫폼들은 플랫폼의 수익을 통해 성장한 것이 아니라 미국의 VC(Venture Capital) 투자 생태계의 도움을 받아 플랫폼을 성립시켰다. 그리고 이 과정에서 이루어진 수익창출은 거의 제로에 가깝다.


* 플랫폼의 수익모델: 수수료

여기서 나타나는 개념이 ‘수수료’ 이다. 수수료의 정의는 중개업자나 알선업자에게 제공한 대가를 의미한다. 가장 대표적인 예가 부동산 중개인에게 지불하는 ‘중개수수료’이다. 플랫폼은 양면시장을 대상으로 하기에 플랫폼이 그 대가로 양쪽의 시장으로부터 수익을 만든다면 ‘수수료’라는 표현이 적합할 것이다. 양쪽 시장을 만나게 해주고 받은 수익, 즉 수수료가 플랫폼의 가장 기본적인 형태의 수익이다.


문제는 여기에 있다. 수수료를 받는 소개, 알선, 중개의 모델은 이전에도 존재했고 그 모습을 인터넷에 대규모로 구현했다고 해서 그 본질은 바뀌지 않는다. 하지만 플랫폼 기업들은 이 수수료라는 개념을 자신의 플랫폼상에서 보이지 않게 만들었다.


유통 플랫폼인 아마존의 플랫폼은 거래 플랫폼의 특성상 중간자로서 수수료라는 수익을 취한다. 명시적으로 플랫폼이 수익을 취하는 모습을 보일 수밖에 없다. 하지만 아마존은 두 개의 시장 중 특히 소비자에 천착함으로써 이러한 추구가치의 문제를 해결하려 한다. 오픈마켓이 단순히 판매자와 구매자를 연결시키고 수수료를 받는다면, 아마존은 고객을 위한 가게를 만들어내고 이 가게를 이용하는 판매자와 구매자들로부터 그 인프라를 사용한 대가를 받는다는 이미지를 만들고자 노력한다. 소비자를 찾아준 대가로 거래 수수료를 받는 것이 아니라 나의 인프라를 활용한 대가를 받는다는 의미이다. 종잇장 한 장의 차이로 느껴지지만 아마존의 고객지향과 인프라 지향이라는 원칙이 이런 이미지를 만들어내고 있다. 



지식의 패러다임을 바꾸다: 구글의 생각법

지식에서의 플랫폼 생각법

과연 지식이란 무엇일까? 수많은 궁금증과 물음에 대해 수많은 사람들이 고민하여 주장하고 답을 찾아가는 과정이 아마도 지식추구의 과정이었을 것이다. 지식은 절대적인 답이 없었기에 추구하는 과정이 의미 있었고 많은 영역에서 절대적인 답이 나오기 시작하면서 정보라는 영역이 넓어지기 시작했다. 지식과 정보의 범람은 다시금 지식과 정보에 대한 신뢰를 떨어뜨렸고 얻기는 쉽지만 믿기는 어려운 상황이 벌어지기 시작했다. 더욱이 인터넷의 등장은 수많은 쓰레기 정보와 지식을 양산하는 부작용도 만들어냈기에 지식이라는 영역에서의 변화는 반드시 필요했다.


지식혁명은 검색이라는 서비스를 통해 아주 간단히 해결되었다. 검색이라는 서비스가 데이터베이스를 통해 검색사업자(인간)가 결과를 제공하는 단계에서 검색엔진(기계)을 통해 원칙에 의한 검색결과를 보여주는 단계로 진화함에 따라 검색결과에 대한 객관성이 생기기 시작한 것이다. 이러한 구글검색 서비스의 등장은 우리가 모르는 사이에 지식이라는 영역에서 큰 변화를 만들어냈다.


이러한 방식의 지식에 대한 욕구해결은 이전에도 비슷한 방식으로 이뤄졌던 것으로 보인다. 권위를 가진 학자가 답을 제공하는 방식으로 말이다. 민주주의의 원칙처럼 다수의 학자가 지지하는 학설이 정설이 되기 시작했고, 다수결의 원칙에 의해 지식의 옳고 그름이 결정되었던 것으로 보인다.



새로운 커머스의 시대를 열다: 아마존의 생각법

경쟁이 존재하는 거래 플랫폼

현대에 들어 전문 유통기업들이 생기면서 생산자에 의한 직접유통이 쇠락하고 유통만을 전문으로 하는 기업들이 그 자리를 차지하게 된다. 미국의 월마트는 이러한 양면시장의 특성을 그대로 살려 미국 전역에 상점을 설치하고 이를 기준으로 물류기능을 재설계함으로써 시장에서 유통의 최강자로 자리 잡는 데 성공했다. 판매자와 구매자 간의 거래를 위한 장소와 소비자가 만족할 만한 가격과 구색을 갖추기 위한 소싱, 물류 시스템을 각춘 것이다.


이러한 월마트의 성공이 플랫폼에 기반한 사고였다면 1995년 이베이(e-Bay)의 등장은 온라인 상거래 플랫폼의 본격적인 시작이었다. 이베이는 ‘오픈 마켓’이라는 개념을 만들어냈고 개인이든 기업이든 누구나 자신의 물건을 거래할 수 있는 C2C(Customer to Customer)상거래 플랫폼으로 성장하게 된다. 온라인으로 상품을 편하게 살 수 있는 시대를 이베이는 본격적으로 열게 된다.


상거래라는 영역에서 플랫폼이라는 개념은 이미 당연한 개념이었기에 다수의 플랫폼이 탄생했고 그로 인해 플랫폼 간의 경쟁이 시작된다. 경쟁압력이 유달리 강한 한국의 경우를 봐도 G마켓, 옥션, 11번가라는 전통적 오픈마켓간의 경쟁이 치열할 뿐만 아니라 과거 소셜커머스라 불렸던 쿠팡, 티몬, 위메프 등도 오픈마켓과 거이 동일한 방식으로 경쟁에 참여하고 있다.


미국이라는 시장을 배경으로 플랫폼 간의 경쟁에서 승리한 기업이 바로 아마존이다. 아마존은 가장 큰 경쟁자였던 이베이를 압도적인 차이로 물리치고 시장의 대표 플랫폼으로 자리를 잡았다. 오늘의 이야기는 그 압도적인 차이가 무엇인가이다. 


완벽한 거래 플랫폼의 완성

경쟁은 언제나 시장에 긍정적인 영향을 미친다. 한국의 오픈마켓 시장상황을 보면 모든 오픈마켓 사업자들이 적자를 면치 못하고 있지만 그 혜택으로 소비자들은 저렴한 가격을 누리고 있다. 상식적으로 불가능한 거래가 이뤄지고 플랫폼 간의 퍼주기 경쟁은 하나의 플랫폼이 남을 때까지 계속될 것으로 보인다.


문제는 그 경쟁의 주 요소가 가격이라는 데 있다. 쿠팡과 같은 일부 사업자가 배송과 같은 품질을 제고하기 위해 노력하고 있지만 아직은 제한적이다. 이 시각에서 아마존을 보면 한국시장에 대한 이해가 가능하다. 아마존은 상거래가 갖춰야 할 본질에 천착함으로써 양면시장의 판매자와 구매자 모두로부터의 선택을 받았다.


첫 번째 요소는 서비스 품질이다. 한국의 구매자들은 이미 많이 경험했지만 오픈마켓은 직접 배송을 책임지지 않는다. 구매라는 과정에 있어 배송은 구매가 완료되는 과정이다. 즉 구매자에게 배송이 안전하게 완료되는 시점이 구매가 종료되는 순간이다.


아마존은 미국 전역에 평균 축구장 10개 정도 크기의 아마존 풀필먼트센터(Amazon Fulfilment Center)라 불리는 물류센터를 약 120개 정도 갖고 있다. 판매자는 원할 경우 아마존의 물류센터에 상품을 입고시키고 보관 및 배송을 아마존에게 위탁할 수 있다. 아마존은 자신이 위탁 받은 상품을 직접 아마존이 계약한 UPS(United Parcel Service)를 통해 아마존 박스에 넣어 배송한다. 물론 배송이나 상품에 문제가 발생했을 경우 아마존이 대응한다. 구매의 마지막 단계에 아마존이 서 있기에 구매자는 판매자가 아닌 아마존을 신뢰한다. 구매라는 행위에서 플랫폼이 제공할 수 있는 최고의 품질은 신뢰이고 아마존은 구매의 전 과정에 참여함으로 그 신뢰를 확보했다. 즉 오픈마켓과는 다른 구매 플랫폼으로 인식되고 있다.


그 두 번째 시도는 아마존 고(Go)라고 불리는 계산대가 없는 일본의 무인편의점이다. 아마존의 오프라인 서점 진출과 식료잡화 리테일러인 ‘홀푸드’ 인수 그리고 신선식품 배송 서비스인 아마존 프레시 등을 보면 아마존의 오프라인 식료품 매장 진출은 어느 정도 예상이 가능했다. 하지만 아마존은 이조차도 철저히 고객편의 입장에서 접근하여 차별화를 시도하였다.


사용자는 매장에 들어가면서 휴대폰 태깅으로 본인을 인증한 뒤 원하는 물건을 그냥 들고 나오면 끝이다. 계산은 자동으로 이루어진다. 얼마나 이상적인 프로세스인가? 아마존은 이를 위해 컴퓨터비전과 딥러닝, 센서퓨전 기술과 같은 첨단 기술을 매장에 적용했다. 한동안의 시범 서비스를 거쳐 현재 시애틀과 시카고에 3개의 정식 매장을 운영 중이며 2021년까지 약 3000개의 매장을 오픈할 계획이다.



콘텐츠 플랫폼의 시대를 열다: 유튜브의 생각법

유튜브와 넷플릭스

콘텐츠 유동이라는 드라마에는 두 명의 주인공이 등장한다. 유튜브(Youtube)와 넷플릭스(Netflix)가 그들이다. 이 둘은 태생이 다를 뿐만 아니라 구 사업방식에 있어서도 명확한 차이를 보인다. 많은 사람들이 이 둘을 콘텐츠 플랫폼이라 이야기하지만 유튜브가 ‘플랫폼’이라면 넷플릭스는 성공한 ‘서비스’이다.


유튜브는 UGC(User Generated Contents)를 기반으로 만들어진 영상 콘텐츠 유통 플랫폼으로 이 책에서 이야기하는 플랫폼이 갖춰야 할 모든 요소를 갖고 있다. 콘텐츠를 생산하고자 하는 수많은 아마추어 생산자들과 이를 보고 싶어 하는 소비자라는 양면시장을 위해 장을 제공해준 것이다. 


유튜브는 처음부터 개방정책을 기본으로 가졌기에 소비자 규모는 빠르게 확대되었다. 소비자 규모가 어느 정도 만들어지자 공급자들은 유튜브를 수익을 만들어내는 채널뿐 아니라 규모를 확보하는 채널로도 활용하기 시작했다. 즉 유튜브로서는 양면시장을 대상으로 한 플랫폼의 구축, 네트워크 효과를 통한 규모의 확보 그리고 추구가치와 수익가치의 분리라는 플랫폼의 기본 원칙이 모두 교과서적으로 적용된 것이다.


반면에 넷플릭스는 1997년 영화 DVD를 우편으로 보내주는 서비스에서 시작했다. 이후 영화라는 가장 전문적인 콘텐츠의 유통이 다운로드 서비스를 거쳐 현재의 스트리밍 서비스로 즉 오프라인에서 온라인으로 옮겨옴에 따라 영화라는 콘텐츠를 소비하는 방식에 있어서 가장 매력적인 서비스로 자리 잡았다. 여기서 영화라는 영역은 드라마와 같이 대규모 자본이 투입되는 콘텐츠를 포함하는데, 넷플릭스는 동영상 콘텐츠 중에서도 가장 고급 영역인 영화라는 영역을 유료로 유통하는 서비스로 자리 잡은 것이다.


넷플릭스의 성공은 시장을 잘 이해하고 이에 가장 적합한 형태의 서비스를 제안한 데에서 기인한다. 기술의 발달과 그로 인한 영상 콘텐츠의 증가 그리고 사람들의 콘텐츠 소비 방식의 변화는 가정 내에서 고품질의 영상 콘텐츠 소비를 이끌었다. 그리고 넷플릭스가 제공하는 단순하고 저렴한 요금제와 고민할 필요 없이 나에게 맞춤으로 추천해주는 영화 목록은 더욱 편리하게 콘텐츠를 소비하도록 만들었다.


하지만 문제는 영화라는 콘텐츠를 제작할 수 있는 공급자가 제한되어 있기에 플랫폼 운영자는 소수의 공급자와 콘텐츠의 대가에 대해 언제나 분쟁을 가질 수밖에 없다는 점이다. 그 결과 넷플릭스는 오리지널 콘텐츠 제작을 통해 스스로가 공급자가 되기로 결정하게 되고 플랫폼과는 점점 더 거리가 멀어지게 되었다.


콘텐츠라는 영역에서 유튜브는 성공한 플랫폼으로 자리를 잡았고 앞으로도 유튜브의 영향력은 커질 것이다. 반면에 넷플릭스는 지속적인 오리지널 콘텐츠의 제작을 통해 프리미엄 영상 서비스로 자신의 영역을 넓혀갈 것이다. 두 개의 성공한 서비스가 주는 차이는 아마도 사업의 안정성에 있을 것이다.



플랫폼의 미래

플랫폼 혁명과 미래

인류는 아주 빠른 속도로 발전해 왔다. 절대적인 시간을 X축에 두고 새로운 변화가 나타나는 속도를 보면 지금의 변화 속도는 과거의 수백 배, 수천 배 빠를 것이다. 그리고 그 변화의 중심은 과거처럼 한두 가지로 집중되지 않고 여러 곳에 존재한다. 마치 하나의 큰 허리케인이 아니라 수많은 토네이도의 모습과 비슷할 것이다.


증기기관의 등장이 세상을 바꿔버린 것 같은 변화는 이제 상상할 수 없다. 즉 무언가의 등장으로 세상이 극단적으로 바뀌는 혁명은 이제 더 이상 존재하지 않을 것이다. 아마도 최근에 만들어진 가장 큰 혁명적 변화는 애플의 아이폰이 만들어 낸 모바일 혁명일 것이다. 아이폰의 등장이 세상의 많은 것을 바꾸어 놓았지만 아무도 이 모바일 혁명 이상의 표현을 하지는 않는다. 모바일 혁명을 통해 인류의 생산성은 엄청나게 발전했고 모바일 없이 살 수 없는 세상을 만들었다.


이와 같은 변화는 다른 곳에서도 나타나고 있다. 구글의 검색이 지식과 정보라는 영역에서의 변화를 만들었고, 페이스북이 미디어 생태계를 완전히 바꿔 놓았다. 아마존은 기존의 상거래 유통습관을 온라인으로 옮겨 놓았고 유튜브는 콘텐츠 생태계를 재편했다. 이를 지식혁명, 미디어혁명, 유통혁명, 콘텐츠혁명이라고 부르는 것은 너무도 당연하다. 즉 이제 혁명은 잘게 쪼개져 분산되어 나타나기 시작하는 것이다.


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