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성공을 부르는 리더의 3가지 법칙
저   자 : 라스무스 호가드 외(역:마음력연구소)
출판사 : 한국경제신문
출판일 : 2020년 07월
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성공을 부르는 리더의 3가지 법칙


자기 자신을 이해하고 리드하기

자기 자신을 이해하기

빌 조지는 하버드 경영 대학원의 리더십 담당 교수를 지냈고 세계적 의료기 회사인 메드트로닉의 최고경영자를 역임한 리더십의 권위자이다. 그는 저서 <최고는 무엇이 다른가>에서 ‘자기 인식이 리더십의 출발점’이라고 썼다. 자기 인식은 자신의 생각과 감정, 가치를 매순간마다 알아차리는 기술이다. 자기 인식을 통해 우리는 진정성과 성실함으로 스스로를 리드할 수 있다.


대부분의 경영교육 프로그램에서 자기 인식은 표준 커리큘럼이 아니다. 경영학 석사 즉 MBA학위의 대부분은 전략과 수익성에 초점을 맞춘다. 하지만 숫자에만 초점을 두는 바람에 그는 자신의 조직에서 실제로 벌어지고 있는 일을 제대로 보지 못했다.


최고경영자의 약 40%가 MBA 교육을 받는다. 다수의 대규모 연구 결과에 따르면, MBA에서 가르치는 논리 기반 리더십은 장기적이고 지속가능한 재무적 조직 문화적 성과를 이루기에 충분하지 않고, 조직의 생산성에 종종 치명적인 해를 끼친다.


한 가지 명확히 해두자면 MBA가 실제로 조직을 이끌어가는 데 쓸모가 없다고 주장하려는 것은 절대 아니다. 그러나 논리적 정합성이 유일한 기준이 되는 단선적인 MBA 교육을 받느라 자기 인식과 같은 성찰적 기술을 습득하지 못한다면, 그것은 분명히 균형을 잃은 교육이다.


자기 평가 대 자기 인식

많은 리더십 개발 프로그램에 어떤 형태로든 처음에 자기 평가(self-assessment)를 한다. 하지만 이런 평가에서 실제로 무엇을 배우는가? 사실 대부분의 평가는 피상적이다. 당신이 자신을 이해하고 다른 사람들과 일하는 방식을 이해하는 데 도움이 될 수 있다. 하지만 이런 자기 평가만 가지고 어렵고 복잡한 리더십 문제를 모두 해결할 수는 없다. 그렇게 되기 위해서는 진정한 자기 인식이 필요하다.


자기 인식이란 매 순간 자기 자신을 알아차리는 것이다. 생각을 할 때는 생각하고 있음을 알아차리고 감정을 느낄 때는 어떤 감정을 느끼는지 알아차린다. 자기 인식은 지향하는 가치를 항상 염두에 두는 능력이다. 자기 인식은 자신을 모니터하는 능력이고, 이를 통해서 자신을 적절하게 관리할 수 있다.


자기 인식에 이르는 마인드풀니스의 길

자기 인식의 출발점은 마인드풀니스이다. 바쁘고 산만한 직장 생활에서 마인드풀니스의 두 가지 중심 요소인 선명한 집중과 열린 알아차림은 정신적 생산성과 자기 관리에 핵심적인 덕목이다. 자기 생각과 감정을 인식하게 되면, 우리는 자신을 잘 관리하고 자기 가치와 목표에 부합하도록 행동할 수 있다.


선명한 집중이란 하고 있는 일에 오롯이 마음을 기울일 수 있는 능력이다. 선명한 집중을 통해서 우리는 프로젝트를 끝내고 목표를 달성하며 전략을 유지할 수 있다. 중요한 대화에 몰입할 때 선명한 초점을 유지하면, 정신적으로 방황하지 않고 지속적으로 상대에게 현존할 수 있다.


열린 알아차림이란 자기 내면과 주변 환경에서 무엇이 일어나고 있는지 알아차리는 능력이다. 열린 알아차림은 주의력의 초점이 흔들릴 때 이를 바로 파악하고 다시 본래 궤도로 돌아오도록 한다. 상대방과 대화를 할 때 자신에 대한 알아차림을 유지한다면, 자기 생각과 감정을 인식하고 대화의 숨은 흐름을 이해할 수 있다.


자기 비움의 셀프 리더십

지난 30년 동안 심리학자들과 신경과학자들은 뇌의 통제 센터를 탐구해왔다. 그리고 진정한 ‘자아’의 중심으로서 모든 지시를 내리는 그 하나의 부위가 어디인지 조사했다. 그러나 수십억 개의 신경 세포가 뇌를 구성하고 있음에도 불구하고, 개인이나 자아의 본질로서 통제 센터의 존재는 확인되지 않았다.


과학적 과점에서 볼 때, 인간은 매우 복잡한 시스템이고 프로세스를 모아 놓은 놀라운 수집품과 같다. 통제 센터가 없는데도 불구하고, 우리는 근본적으로 존재하는 자아가 있다고 믿고 싶어 한다. 명료하게 구별되는 실체로서, 그리고 구체적 특징과 속성이 있는 고정된 실체로서 자신을 경험하는 경향이 있다.


하지만 선도적인 연구자들에 따르면, 실제로 자아는 우리의 상상력이 창조해낸 것이다. 자아란 끊임없이 들려오는 자기 참조적인 목소리로서 견고하고 안정적이며 근본적으로 존재하는 ‘나’라는 실체가 주도하고 있다는 인상을 만들어낸다. 그렇지만 사실 그것은 신경전달물질과 호르몬, 시냅스 반응을 통해 변화하는 일시적인 자기 이미지일 뿐이다.


열린 알아차림을 훈련할 때, 자기 몸 어딘가에서 어떤 감각을 느낄 수 있다. 이때 내 몸의 어떤 부위가 그 감각을 가지고 있는지 정확하게 지목할 수 있는가? 감각을 경험하고 있는 자기 몸의 특정 부위를 정확하게 찾아내기란 불가능하다는 점을 어느 순간 깨닫게 될 것이다. 그리고 특정 부위 대신 생각과 감정, 지각과 소리 등 많은 요소가 연결되는 과정을 발견하게 될 것이다. 그 감각의 주인이 어느 부위라고 특정할 수 없다.


이상하게 보일 수 있지만, 어떤 경험에도 특정한 소유자가 없다면 무한한 가능성의 세계가 열린다. 자아가 고정되어 있지 않고 창조된 것일 뿐이라면, 우리는 자아를 변화시킬 수 있다.


세상 만물은 고정되어 있지 않다. 모든 것이 가능성의 세계에 있다. ‘모든 것이 가능하다. 견고하고 고립된 실체로서 자아란 없다’는 통찰은 우리가 스스로를 재정의할 수 있음을 의미한다. 우리는 자신이 누구라고 생각하는지, 그리고 그와 똑같이 중요한 질문 즉 우리가 다른 사람을 누구라고 생각하는지에 대하여 제한된 정의에서 벗어날 수 있다. 접하는 모든 상황에서 새로운 가능성이 열린다. 모든 것이 가능성의 세계에 있다고 보면, 우리 모두 긍정적인 혜택을 많이 누릴 수 있다.


리더십 관점에서 볼 때 우리는 두려움이나 방어기제, 자기 제한적 신념에 방해받지 않으면서 원하는 리더상에 가까워질 수 있다. 그러려면 자아에 대한 인식을 바꾸고, 그것이 만들어내는 함정을 최소화하며, 성공했을 때에도 들뜨지 않고 차분하게 두 발을 땅에 딛고 대처할 수 있어야 한다.


나에 대한 문제

자아는 문제와 같은 말이다. 자아의 역할에 대한 다양한 연구를 한 마디로 결론지으면, 그렇게 볼 수 있다. 캘리포니아 대학교에서 발표한 연구에 따르면, 1인칭 대명사 즉, ‘나, 나를, 나의, 나의 것(I, me, my, mine)’을 많이 사용하는 사람일수록 심장관상동맥질환의 발병률과 사망률이 더 높아졌다. 또 다른 연구에 따르면, 우울증과 불안이 있는 사람들은 인칭 대명사를 평균 이상으로 많이 사용했다.


리더십의 관점에서 이 현상을 살펴보자. 텍사스 대학교 연구진은 리더십 위치와 대명사 사용 간에 명확한 상관관계가 있음을 밝혀냈다. 직위가 높은 사람들은 ‘우리’와 같은 1인칭 복수 대명사는 물론, ‘당신’ 이나 ‘당신의’ 와 같은 2인칭 대명사를 훨씬 더 많이 사용한다. 달리 말하자면, 권력이 강한 위치에 있는 사람들이 자기보다 집단 전체의 복지에 큰 관심을 보이는 반면, 권력이 더 약한 위치에 있는 사람들은 자기 지향성을 강하게 나타냈다.


자기 확신이 있는 자기 비움

많은 리더들이 자기 비움의 개념이 자칫 리더를 유약하게 만들까 봐 염려한다. 하지만 그렇지 않다. 리더십은 자기 비움과 강한 자기 확신이 결합되어야 한다. 우리는 이 조합을 ‘자기 확신이 있는 자기 비움’이라고 한다. 자기 확신이 있는 자기 비움은 자아에 대한 애착이나 자부심에 방해받지 않으면서 자기 생각을 주장하고 계속 밀고 나가게 한다.


브리티시컬럼비아 대학의 제레미 프리머와 래리 워커의 연구에 따르면, 가장 성공적인 리더는 ‘자신에 대한 자신 있는 보살핌’과 ‘자기 비움’ 사이의 건전한 균형을 유지하는 사람들이었다. 자기 확신이 있는 자기 비움을 실현한 리더들은 ‘도덕적 모범’과 ‘윤리적 거인’이라고 칭하면서, 프리머와 워커는 수상 경력이 있는 리더들의 동기와 ‘개인적인 노력’을 조사했다.


광범위하게 평가하고 분석한 그들의 결론은 이렇다. ‘깨달은 자기 이익’으로 조직을 이끌어가는 리더가 가장 성공적인 모범이다. 그들은 외견상 모순되는 개인적 야심과 강한 도덕적 신념, 이 두 가지 모두를 바탕으로 조직을 이끌었다.


리더십은 여행이다. 우리는 모두 여행을 거치면서 변화한다. 변화하지 않으면, 앞으로 나아갈 수 없다. 자기 비움도 마찬가지다. 많은 고위 리더들이 자기 비움과 자기 확신이 강력한 조합을 갖추고 있지만, 현실에서 그 조합의 힘을 항상 잘 발휘하지는 못한다. 인터뷰했던 대부분의 리더들이 자기 비움과 자기 확신의 균형을 향후 수년 동안 발전시켜야 할 과제라고 응답했다.


여행을 출발점은 자기 비움이 갖는 본연이 가치를 정확히 이해하는 것이다. 자기 비움은 타인을 위해 행하면 좋은 그 무엇이 아니다. 본질적으로 자기 비움은 리더 본인에게 유익하다. 자기 비움을 실현함으로써, 더 건강하고 행복하며 지향했던 리더의 모습에 가까워질 수 있다.



동료를 이해하고 리드하기

동료를 이해하기

사람들을 이끌기 위해서는 먼저 그들을 이해해야 한다. 그들에게 중요한 것은 무엇인지 그들이 어떻게 생각하고 느끼는지 이해를 해야만 비로소 더 의미 있고 행복하며 연결성을 느끼도록 리드할 수 있다. 하지만 어려운 문제가 있다. 첫째, 우리는 다른 사람들을 있는 그대로 보지 못하고 우리 자신의 감각기관을 인지 작용, 무의식적 편견을 통해 왜곡된 채로 본다. 둘째, 말과 생각보다 경험과 느낌이 사람의 행동을 결정하는 중요한 본질인데, 직장에서는 그들이 하는 말과 생각에 정신이 팔려서 정작 그들이 경험하고 느끼는 내면의 본질을 이해하지 못하고 놓쳐 버린다.


무의식적 편견

우리는 모두 선입견과 판단, 편견을 가지고 다른 사람을 본다. 무의식적 편견 때문에 반사적으로 고정관념에 빠진 채 사람들을 바라본다. 그렇기 때문에 그들의 잠재력을 보지 못하고, 그들에게 동기를 부여할 수 있는 요소도 파악하지 못한다. 어렵더라도 무의식적 편견은 리더가 반드시 극복해야 할 과제이다.


무의식적 편견 때문에 우리는 있는 그대로의 세상을 보지 못하고, 우리가 보고 싶은 대로 세상을 본다. 이것은 중요한 문제다. 사실 우리는 자신과 타인이 사는 세상을 있는 그대로 보지 못한다. 마음이 현실을 만든다. 신경학적 관점에서 보자면, 처음으로 무언가를 볼 때 우리는 그 사람의 정신적 이미지를 창조한다. 나중에 그 사물과 똑같거나 유사한 것을 보게 되면, 우리의 마음은 기존에 만들어 놓았던 정신적 이미지를 순식간에 불러낸다. 이것이 바로 우리가 보는 것이다. 이것은 ‘습관적 지각(habitual perception)’이라고 한다.


당신이 사람들을 보는 방식은 그들의 실체가 어떠한지와 무관하게 단편적 경험에 훨씬 더 크게 좌우된다. 타인에 대해서도 마찬가지다. 이러한 방식은 사람을 제대로 이해하는 데 도움이 되지 않는다. 한 가지 방식으로만 사람을 본다면 그들에 대한 기대치도 제한될 것이다.


팀 구성원이나 다른 동료에 대해 어떤 무의식적 편견이 있는지 생각해 보자. 각자의 마음속에 이런 편견이 있다는 점을 이해하고 솔직하게 인정하면, 다른 사람과 각종 문제를 더 정확하게 볼 수 있다. 우리는 이 관점을 ‘초심자의 마음’이라고 부른다. 초심자의 마음을 유지함으로써 편견을 극복하고 사람들을 더 효과적으로 업무에 몰입시킬 수 있다.


자기 비움 리더십

자기 비움 리더십은 자제를 요구한다. 업무 세부 사항을 직원에게 일일이 지시하지 않는 절제력을 필요로 한다. 자기 비움을 체현하는 리더에게는 아무것도 행하지 않는 것이 가장 강력한 행동이 될 수 있다. 물론 리더가 뒷짐 지고 앉아서 아무 일도 하지 말라는 것은 아니다. 리더의 역할은 비전과 전략, 방향과 지침을 제공하는 것이다. 하지만 자기 비움의 리더는 전통적인 하향식의 권력 중심 경영과는 사뭇 다른 방식으로 역할을 수행한다.


자기 비움 리더십은 직원들에게 온전히 현존하고 신뢰성 있는 환경을 조성하는 능력에서 출발한다. 다시 말해서 MSC리더십의 M, 즉 마인드풀니스의 탄탄한 기초 위에서 시작한다. 자기 비움의 리더는 마인드풀니스를 기반으로 경험과 지식을 효과적으로 발휘해서 사람들을 지도하고 영향을 미칠 수 있다. 결국 다른 사람들이 빛나고 번창할 수 있도록 돕는다. 타임의 업무 수행을 도와 목표를 이루도록 한다. 이것이 진정한 리더다. 일방적 지시와 관리만으로는 달성할 수 없는 영역이다.


리더로서, 우리는 끊임없이 돌아가는 업무의 흐름 속에 있으면서도 더 큰 목표를 시야에 계속 두어야 한다. 개인적으로 유능한 리더가 되고 싶은 것은 자연스러운 욕망이다. 하지만 리더는 반드시 개인적 욕망에서 벗어나야 한다. 구성원에게 영감을 주고 몰입시키는 리더가 되어야 한다. 리더가 모든 세부 사항에 관여하려고 들면 병목 현상이 발생한다. 리더는 에너지가 원활하게 흐르도록 촉진하는 매개체가 되어야 한다. 다른 사람들이 각자 자기 일을 수행하면서 의미와 목적의식을 느낄 수 있도록 도우면 된다.


동료의 성장 돕기

리더십에서 자기 비움이란 직원들이 성장하도록 돕겠다는 강력한 의지이다. 직원 훈련을 위해 예산을 책정하고 최선의 통찰력과 의도를 전달하겠다고 깊이 결심함으로써 그들의 성장을 돕는 것이다. 설령 결과적으로 직원이 당신보다 더 똑똑하고 유능한 인재가 될지라도 타인의 성장을 돕는 것이 정답이다.


세계적인 화장품 회사 시세이도의 홍콩 지사장 모건 탄은 25년간의 직장생활을 통해 자신이 사람들에게 경험을 전달할 수 있는 독특한 위치에 있다는 사실을 깨달았다. 그녀는 직원 개발을 리더로서의 우선 목표로 삼았다. 모건은 모든 일을 자신이 직접 하려고 들지 않고 경험을 잘 전수하려고 노력했다. 그 결과, 자신의 영향력이 기하급수적으로 강해졌다고 느꼈다. 이런 방식으로 모건은 자신을 상대방에게 중요한 영향을 미치고 그들을 발전시키는 사람으로 여긴다. 멘토의 관점에서 리더십에 접근함으로써 그녀는 단순한 관리자가 아니라 조직의 촉매제로 변신하였다.


모건은 자기 대신 다른 사람을 무대에 올릴 수 있는 기회를 끊임없이 찾는다. 자기보다는 다른 사람들이 받을 수 있는 인정과 신회를 찾는다. 모건의 방법에는 두 가지 분명한 장점이 있다. 첫째, 나 자신에 대한 관심이 줄어드니까 조직에 무엇이 중요한지 파악하는 폭넓은 시야를 계속 유지할 수 있다. 둘째, 내가 도와준 사람들이 성장하고 돋보이며 빛나는 모습을 보았을 때 엄청난 만족감을 느낀다. 이게 더 중요하다.


직위 내려놓기

대부분의 기업 문화에서 우리는 직위를 기반으로 자기 정체성을 찾는다. 회의실에 입장할 때, 우리는 조직의 위계에서 각자의 역할과 위치를 인식한다. 이에 따라 어디에 앉을지 선택한다. 이런 위치 설정은 무의식적으로 일어나는데, 서열과 정체성을 재확인하는 자아가 작동한 결과다.


하지만 이런 정체성을 만들 때 우리는 동료와 자신을 분리시킨다. 내가 대화를 나누는 상대방보다 더 높은 지위에 있다고 본다면, 이 지점에서 분리가 일어난다. 물론 나 자신이 더 낮은 지위에 있다고 간주하는 경우에도 마찬가지로 분리가 일어난다. 리더의 사명은 타인과 깊이 연결되고 사람들이 의미와 목적을 찾도록 돕는 일이라고 했는데, 분리는 이 사명을 이루는 데 결코 보탬이 되지 않는다. 리더랍시고 우월감을 보인다면, 이끌어야 할 사람들과 진정으로 연결될 수 없다.


매일 일과를 시작할 때마다 지위와 자존심의 허위의식을 벗어 버리기 위해 일정한 의식을 치를 수 있다. 사무실에 들어가기 전에 2~3분 정도 차에 앉아서 자신의 정체성을 성찰한다. 양파 껍질을 벗기듯, 자기가 만들어낸 정체성의 층을 하나하나 제거한다. 자신의 신념 체계를 내려놓는다. 그리고 성별이나 나이처럼 마음속에 구성된 개념도 내려놓는다. 마침내 당신은 유연한 생각과 선명한 집중으로 현존할 수 있다. 이 연습은 분리를 제거하고 단일성을 강화하는 데 도움이 된다. 이를 통해 자신과 타인 사이에 세우는 자존심의 장벽을 허물 수 있다.



조직을 이해하고 리드하기

조직을 이해하기

피터 드러커는 “전략은 조직 문화의 아침거리밖에 안 된다(Culture eats strategy for breakfast)”라며 조직 문화의 중요성을 강조했다. 생각이 사람의 행동을 결정하듯, 조직 문화는 조직의 활동을 결정한다. 눈에 보이지 않지만 문화의 힘은 강력하다. 조직을 큰 성공으로 이끌고 싶다면 조직 문화를 이해하고 문화에 영향을 미치는 방법을 알아야 한다.


어떤 사회의 문화는 거기에서 일하고 생활하는 사람들에 의해 만들어진다. 문화는 감정과 가치, 원칙의 형태로 사람들의 마음에 층층이 쌓여 있다. 이러한 감정과 가치, 원칙은 대개 우리가 인식하지 못하는 영역에 존재한다. 눈에 보이지도 않는다. 그리고 정작 당사자는 자기가 그런 요소에 영향을 받고 있다는 사실조차 모르는 경우가 허다하다. 우리는 마음속 가치관이나 행동을 통해 문화 형성에 영향을 미치지만, 정작 우리 자신은 이런 가치관이나 행동의 역할을 인식하지 못한다.


이와 동시에 살고 있는 공간의 문화도 우리의 행동을 좌우한다. 우리는 생각보다 훨씬 더 강하게 주변 사람들의 영향을 받는다. 연구자들은 우리가 속해 있는 문화가 뇌의 구조와 기능을 형성한다는 사실을 발견했다.


유럽과 미국, 호주와 같은 서양 문화에서 생활하면, 뇌가 더욱 개인주의적으로 변하고 비즈니스 상호 작용을 더 개별적으로 분리하거나 분획화해서 보게 된다. 이와 대조적으로, 아시아 문화에서 생활하면 뇌가 더 집단주의적으로 변하고 정보를 더 포괄적인 방식으로 처리하게 된다. 개인이 문화를 형성하고 문화도 개인을 형성하는 이 강력한 상호 관계는 우리가 사회적 존재이기 때문에 발생한다. 우리는 끊임없이 사회적 단서를 포착하고 그에 따라 행동을 변화시킨다.


사실 리더에게는 대부분의 사람들이 실감하는 것보다 훨씬 더 큰 책임이 따른다. 행동을 통해 리더는 많은 사람들의 삶에 가장 널리 퍼진 문화에 강력한 영향을 미친다. 대부분의 사람들이 직장 생활에서 훨씬 더 많은 시간을 보내고, 인간이란 본래 주변 사람들의 영향을 크게 받는 사회적 존재이기 때문에 직장에서 일어나는 일은 삶의 거의 모든 측면에 영향을 미친다.


MSC 문화 만들기

진정한 변화는 리더십에서 시작된다. 리더가 자신이 말한 것을 실천하지 않는다면, 다른 누구도 실행하지 않을 것이다. 이것은 특히 사람 중심의 조직과 MSC 문화를 개발하는 데 있어서 분명한 사실이다. 당신이 마인드풀니스와 자기 비움, 연민을 ‘실제로 체화해야’ 한다.


회계법인 모스아담스의 최고경영자인 크리스 슈미트는 마인드풀니스가 조직 전체의 이익에 얼마나 도움이 되었는지 열정적으로 설파했다. 처음 마인드풀니스를 조직에 도입했을 때, 그는 최고위 집행위원회와 회사의 관리 파트너들부터 먼저 교육에 참석하도록 했다. 나머지 구성원들을 참여시키기 전에 리더들부터 시작하는 것이 핵심적이라는 점은 분명했다. “리더가 동참하지 않는다면, 조직의 마인드풀니스가 강화되지 않을 것입니다. 또한 마인드풀니스는 조직의 작업 문화에 대해 많은 토론을 유발할 것입니다.”


하지만 크리스는 마인드풀니스가 발달한 조직 문화를 조성하는 데 도움이 되는 훨씬 더 강력한 방법을 발견했다. 예를 들어 어떤 그룹이 해결하기 어려운 문제를 들고 찾아왔을 때, 그는 먼저 자신이 잠시 생각을 멈추고 마인드풀 침묵 시간(mindful pause)을 갖겠다고 말했다. “침묵 시간을 가진 뒤 팀에게 말하면, 제 응답이 반응적이지 않고 사려 깊어지는 것 같았어요.” 마인드풀니스를 실제 업무 상황에서 적용함에 따라, 그는 마인드풀니스의 이로운 점을 더 잘 설명할 수 있었다. 조직 문화의 변화와 가치는 단지 벽에 써 붙인다고 되는 것이 아니다. 귀감을 찾아서 따라 배워야 한다.


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