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골리앗의 복수
저   자 : 토드 휴린 외(역:박슬라)
출판사 : 인플루엔셜
출판일 : 2020년 05월
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골리앗의 복수


승자가 모든 것을 가져간다

살아남을 것인가 묻힐 것인가: 역사를 바꾼 기업들의 공통점

다시 쓰는 다윗과 골리앗 이야기

여러분 모두 성경에 나오는 다윗과 골리앗 이야기를 알 것이다. 수 세대에 걸쳐 다져진 기존 기업들은 새로 등장한 디지털 스타트업에 대항해 용감히 싸우지만 형편없는 시야와 부족한 상상력 때문에 날아오는 돌멩이를 보지 못하고 당하는 골리앗이다. 이 새 시대의 우화에서 다윗의 투석기는 바로 AI(인공지능) 로봇이다.


실제로 일부 기존 기업들은 골리앗의 운명을 맞이했다. 우리는 이미 블록버스터가 넷플릭스에게 무릎을 꿇고, 노키아가 애플에게 완패하고, 수천수만에 달하는 소매업체들이 아마존에게 고객을 빼앗겨 ‘조기 은퇴’ 하는 모습을 목격했다.


그런데 우리는 지금 그보다 더 흥미로운 일이 일어나고 있다고 생각한다. 우리는 그것을 ‘골리앗의 복수’ 라고 부른다. 드디어 정신을 차린 기존 기업들이 다윗의 전략과 전술, 도구를 이해하기 시작한 것이다. 심지어 어떤 이들은 그보다 더 높고 멀리 바라보기에 이르렀다. 핵심 비즈니스를 디지털 파괴로부터 방어하는 한편, 파괴자의 매뉴얼을 이용해 고성장 인접 시장으로 확장해나가기 시작한 것이다. 이들은 통상적인 업무를 컴퓨터에게 넘겨주고, 전에는 시간이 없어 시도하지 못했던 고가치 활동에 시간과 노력을 투자한다. 새로운 기술과 역량을 쌓고 연마하는 중이다.


거대 골리앗 GM의 부활

시장의 장기적인 주도권 확보에 필요한 깊고 넓은 기관 지식을 구축하기 위한 가장 유용한 방법은 일찍이 초반에 실수를 저지르는 것이다.


EV1은 1996년, 즉 테슬라가 설립되기 7년 전이자 테슬라가 최초로 개발한 전기 자동차인 모델 S가 출시되기 무려 16년 전에 출시되었다. GM의 EV1은 과감한 도박이었고, GM의 뉴턴이었다. EV1은 단기간에 대참패를 기록하고 단종됐는데, 이런 실패의 경험은 사실 회사가 장기적인 성공을 이루는 데 필수적인 요소다.


EV1은 전동화가 변화시킬 자동차 산업의 미래에 대한 GM의 관심을 촉발시켰고, 이는 2010년이 하이브리드 자동차 셰비 볼트와 2016년의 완전 전기 자동차 셰비 볼트의 탄생으로 이어졌다. 후자의 볼트는 2017년 <모터 트렌드>에서 ‘올해의 자동차’로 선정되어 테슬라의 모델3을 제치고 시장을 선도하기도 했다.


그러나 한편으로 자율주행 부분에서는 그런 장기적이고 체계적인 기관지식을 구축하는 이점을 누리지 못했다. 그래서 GM이 선택한 방법은 크루즈 오토메이션을 인수하는 것이었다. 샌프란시스코에 본사를 둔 크루즈는 2016년 초반 GM이 인수할 당시 3년차 신생 회사에 불과했다. 그런데 GM은 크루즈의 인수합병에 10억 달러라는 거금을 투자했다. 즉, 이 스타트업에서 일하는 40명의 직원들이 1인당 각각 약 2,500만 달러의 가치를 지니고 있다고 판단한 것이다. 같은 기준으로 비교하자면 GM 직원들의 가치는 1인당 30만 달러에 불과하다.


하지만 이러한 선택은 아주 위험한 도박은 아니었다. 자율주행 기술에 대한 독립적인 개발 능력은 GM의 장기적 성공에 꼭 필요한 첨단기술 영역이었고, 그것을 확보하는 것은 절대적으로 이겨야 할 싸움이었다.


변혁의 마지막 요소인 공유경제는 GM에게 가장 어려운 분야였다. 그러나 GM은 일찍이 자동차 공유에도 손을 댔다. 1926년에 렌터카 시장에 진입할 때 허츠를 인수한 것이다. 우버가 설립되기 무려 83년 전의 일이었다. 렌터카 비즈니스는 GM에게 주로 어떤 고객들이 렌터카를 이용하고, 혹은 장단기 임대를 원하는지에 중요한 통찰력을 제공해주었다.


이처럼 다양한 경험과 그로 인한 자신감으로 GM은 더 크고 대담한 도박을 감행할 수 있었다. 바로 차량공유와 승차공유였다. 짧은 시간 동안만 자동차를 운전할 필요가 있는 사람들에게 안성맞춤인 서비스였다. 특히 우버나 인스타카트, 도어 대시 같은 회사에서 시간제 근무를 하는 임시직 노동자들에게 이상적인 서비스이기도 했다.


두 달 후, GM은 당시 55억 달러의 시장가치를 지녔다고 평가되었던 승차공유 회사인 리프트에 5억 달러를 투자하는 과감한 계획을 시행했다. 이로써 GM은 밀레니얼 세대가 이끄는 ‘자동차 구매에서 승차 구매로의 변화’에서 가장 앞자리를 차지하게 되었다.


이렇게 GM은 내부 혁신 이니셔티브와 외부 기업 인수합병 및 투자로 구성된 균형 잡힌 포트폴리오를 통해 주요 자동차 회사 중에서 디지털 미래에 대응할 수 있는 유리한 포지션을 확립하는 데 성공했다. 2016년 초반 이후 GM의 주가는 거의 50퍼센트 가까이 상승했고, 현재 기업 가치는 1,400억 달러가 넘는다. 최근에는 소프트뱅크 비전 펀드로부터 22억 5,000만 달러의 투자금을 유치하기도 했다.


어떻게 움직일 것인가: 바벨 분포도의 오른쪽 곡선으로 이동하는 법

평균의 시대는 끝났다고 말하는 이유

우리는 학창시절 통계에서 가장 중요한 개념은 정규분포라고 배웠다. 주어진 변수를 무작위로 관측할 경우, 이들이 평균값 주위에 군집해 있으며 그 범위를 벗어난 이상점의 수는 상대적으로 적다는 것은 꽤 안정적이고 편안한 개념이었다. 이 사실을 개인에게 적용하면, 평균적인 지능을 가졌다는 것은 우리가 대다수 사람들만큼 똑똑하다는 의미다. 우리는 ‘정상’이고, 집단의 일부였다. 그보다 더 크고 많은 것을 갈구할 수는 있어도 평균에 머무른다는 것은 사실 불편한 일은 아니다. 디지털 시대가 오기 전에 우리는 보기 좋은 대칭곡선 속에서 살고 있었다.


그런데 여러분 주위에도 좋은 대학을 졸업하고 열심히 노력했지만 높은 자리로 승진하지 못했거나 아예 중간에 일자리를 잃고 정체된 사람들이 많을 것이다. 문제는 업계 내에서 오직 소수들만이 직업적으로 전망이 밝고 수익이 빠르게 증가하는 미래를 걷고 있다는 점이다. 디지털 분야에서 유리한 직원이 있는 반면, 그들의 많은 동료들은 직업적 전망이 정체돼 있거나 추락할지도 모른다고 우려하고 있다. 디지털 격차는 개인뿐만 아니라 회사에도 적용된다.


안타깝게도 대부분의 기업들은 앞으로도 ‘평균’이 계속 안정적인 경쟁력을 지닐 것이라는 희망에 매달려 있다. 그들은 디지털 파괴의 물결이 한 여름의 폭풍우처럼 지나가고 나면 모두가 ‘정상’으로 돌아오리라고 기대한다. 그러나 불행히도 오늘날에는 거의 모든 산업이 디지털 역량을 가진 자와 그렇지 못한 자로 양분되며, 그 중간은 비어 있다는 현실을 직시해야 한다. 어제의 평균적인 회사는 앞으로 3~5년 사이에 업계에서의 위상과 수익, 이윤을 잃게 될지도 모른다. 이제 ‘평균’이 매달 점점 더 힘들어지고 있는 대표적인 산업계를 한번 살펴보자. 바로 소매업이다.


골리앗이 되어버린 아마존, 소매업계에서 보내온 경고의 메시지

농구에 ‘샷클락(shot clock)’이라는 것이 있다. 공을 가진 팀은 최대 24초 안에 슛을 시도해야 하고, 그렇지 않으면 공에 대한 소유권을 잃는다는 규칙이다. 만약 여러분이 야심만만한 타입이 아니라면, 공을 가지고 있는 것만으로도 기분이 좋을 것이다. 여러분이 공을 가지고 있는 동안에는 상대팀도 점수를 낼 수 없기 때문이다. 하지만 슛을 던지지 않으면 여러분의 팀도 점수를 낼 수 없다.


오늘날의 온라인 소매업은 마치 한 팀이 공을 독차지하고 있는 농구시합처럼 느껴진다. 여러분이 지금 어떤 분야에서 일하든 소매업을 타산지석으로 삼아야 마땅한 이유다. 기성주자의 이점을 디지털 리더십으로 전환하기 위해 너무 오래 기다리는 것은, 실패로 가는 가장 명백한 길이다. 2015년부터 2018년 사이에 미국에서 얼마나 많은 대형 소매업체들이 파산했는지 보라.


그 결과 디지털 시대 이후 바벨 분포도는 왼쪽으로 무겁게 치우쳤으며, 매장 중심 소매업체들의 디지털 미래에 대한 집단적인 망설임은 결과적으로 막대한 주주 가치를 훼손하고, 수천 명의 경력을 급격히 단축시켰다. 그렇다면 그 많던 소비자들은 모두 어디로 갔을까? “아마존의 전자상거래 수익은 미국의 여타 모든 전자상거래 업체의 수익을 전부 합산한 것과 거의 맞먹는다.” 이마케터(eMaketer)의 조사에 따르면, 아마존의 전자상거래는 2018년 미국 전자상거래량의 49퍼센트를 차지하는데, 이는 2년 전인 38퍼센트보다 11퍼센트나 상승한 수치다.


아마존의 사례는 골리앗의 복수를 꿈꾸는 기업들에게 커다란 경종을 울려준다. 소매업계의 실태는 여러분이나 회사가 현재의 핵심 비즈니스가 위협받고 있다는 사실을 부정하거나 디지털 미래에 성공하는 데 필요한 다소 불쾌한 변화를 계속 뒤로 미룬다면 어떤 일이 벌어질지를 보여준다. 디지털 파괴자들에 대한 이런 본능적인 회피 반응은 결국 우리가 “승자가 대부분을 가져간다”라고 부르는 결과로 이어질 것이다. 아직 시간이 있을 때 여러분 업계의 아마존을 물리치려면 디지털 시대에 소수 회사에 권력이 집중되는 메커니즘을 이해해야 한다.


승자 독식 구조의 핵심, 고객 기대 래칫

래칫 렌치는 한쪽 방향으로만 돌릴 수 있는 공구다. 래칫을 돌리면 안쪽 이어에 숨겨져 있는 멈춤쇠가 톱니를 지나며 딸깍거리는 소리가 나는데, 멈춤쇠는 래칫이 정방향으로 움직일 때는 순조롭게 돌아가지만, 반대쪽으로 돌리려고 하면 톱니에 걸려 역회전을 방지하는 역할을 한다. 고객의 기대도 마찬가지다. 일단 여러분이나 경쟁사가 고객들에게 획기적인 성과를 제공하고 나면 다시는 뒤로 돌아갈 수 없다.


어쩌면 여러분은 “그게 자본주의 아닌가요?”라고 물을지도 물겠다. 대답은 ‘그렇다’ 이기도 하고 ‘아니다’ 이기도 하다. 지금까지 회사들은 경쟁사 A와 경쟁사 B가 서로를 번갈아 뛰어넘으며 뒤처진 경쟁사의 고객을 빼앗는 게임을 해왔다. 하지만 이런 소규모 접전은 거의 언제나 사소한 기능을 둘러싼 싸움이었고, 그들의 지속적인 개선과 제품 혁신이라는 무기고에는 한도가 있었다. 그러나 디지털 파괴의 물결이 밀려오면서 과거의 고상하고 격식 있는 경쟁은 훨씬 치명적인 결과를 낳는 방식에 자리를 내어주게 되었다. 거의 모든 산업에서 업계 판도를 뒤바꾸고 모방이 어려운 고객 성과가 구현되는 빈도가 늘고 있다.


블록버스터는 그들이 DVD 대여 서비스(그리고 연체료 수금)를 제공하는 사업을 하고 있다고 생각한 반면, 넷플릭스는 사업 전체의 목적을 언제 어디서든 즐길 수 있는 엔터테인먼트로 재정립했다. 코닥이 마진율이 높은 필름을 판매하는 데 매달리고 있을 때 소니(Sony)와 삼성은 자녀들의 디지털 사진을 찍는 부모들에게 즉각적인 만족감을 주는 데 전력투구했다. 포격을 개시하는 것은 거의 언제나 태생부터 디지털 중심인 공격자들이지만, 전통적인 기업들 역시 그만큼 파괴적이 될 수 있다.


이 같은 파괴적 혁신의 가속화는 놀랄 만큼 집중력이 짧은 고객 세대를 탄생시켰다. 우리는 혁신된 버전의 주의력결핍장애를 갖는 것이나 마찬가지다. 어제의 지속적 개선은 오늘의 기본 기능으로 전락한다. 오늘의 파괴적 혁신은 내일이 되면 필수적으로 보유해야 할 역량이 될 것이다. 고객 기대 래칫이야말로 소비자 및 산업 부문에서 승자가 대부분을 가져가는 역할을 일으키는 주범이다.



파괴자 실천서 활용하기

회사를 위한 파괴자 실천서

방어와 공격, 그 균형점을 찾아야 한다

* 공격과 방어의 균형 잡힌 조합

흔히 말하듯이, 최고의 방어는 공격이다. 만일 현재의 핵심 비즈니스와 전통적인 비즈니스 모델로 디지털 혁신을 포장하려 든다면 다신은 디지털 혁신을 마치 햄버거의 케첩처럼 취급할 위험이 있다. 다시 말해, 맛없는 재료를 그럭저럭 먹을 만하게 만드는 조미료처럼 말이다. 반면에 아무리 CEO가 새로운 디지털 사업이 신속하게 성장하고 있다는 증거를 제시하더라도 주주들은 그저 성장과 이익에만 관심이 있을 뿐이다. 단기적 시각에서는 인접 시장에서 100퍼센트의 소규모 성장을 이루는 것보다 핵심 비즈니스가 연간 5퍼센트 하락하는 것을 막는 편이 절대적인 수치로는 더 중요한 의미를 지닐 수 있다.


그러니 중간지대를 모색해야 한다. 핵심 비즈니스를 수호하는 동시에 인접 시장에서의 성장을 달성하는 균형 잡힌 디지털 혁신 투자가 필요하다. 이것이 바로 고객과 직원, 제휴 파트너들의 장기적 목표를 대다수 주주들의 근시안적 시각과 일치시키는 유일한 방법이다.


* 데이터 자산 활용

승자가 대부분의 몫을 차지할 수 있는 근본적인 원인은 영구적인 알고리즘 우위에 있다. 오늘날 가진 데이터 자산을 완전히 활용하고 있는 회사는 소수에 불과하다. 중소기업은 ‘빅1’ 혁신에 대해 보다 열렬한 의지를 갖고 있을지는 몰라도 실제로 데이터를 알고리즘 우위로 활용하는 데에는 대형 기업들보다 훨씬 뒤쳐져 있다. 사실 우리의 조사 대상인 중소기업 중 거의 절반이 데이터를 자본화하는 데 최소의 노력만 기울이고 있었다. 반면에 대기업은 거의 3분의 2가 데이터 웨어하우스와 기업정보 수집 활동, 분석 및 데이터과학 분야에 수년간 투자한 결과 최소한 중간 정도의 성과를 거두고 있었다. 대기업과 중소기업에 모두 좋은 소식이 있다면, 클라우드 구축과 비즈니스 모델 변화로 데이터를 활용하는 비용이 대폭 절감되고 있다는 것이다.


준비: 파괴자 실천서를 실행하기 위한 몇 가지

*우리의 최종 목표는 무엇인가

법칙 1(고객에게 10배 만족감을 선사하라)은 모든 팀원들이 품고 있는 ‘무엇을’ 이라는 질문에 대한 대답이다. 디지털 파괴자는 업계의 구매 기준을 새롭게 정의하며, 때로는 심지어 그 산업 자체의 영역과 범위를 재규정하기도 한다. 대대적인 조직적 정렬을 원한다면 회사가 어떤 길로 가야 할지 결정하기 전에 먼저 목적지가 어디인지에 대한 팀원들의 협의가 필요하다.


* 우리는 어떻게 목표를 달성할 것인가

목적지가 어디인지 결정했다면, 이제는 어떤 방법으로 거기에 가야 할지 의견을 모아야 한다. 이제부터는 법칙 2부터 법칙 5까지가 중요한 역할을 하게 된다. 법칙 2(큰 혁신과 작은 혁신을 동시에 실행하라)는 회사의 혁신 포트폴리오를 작년보다 약간 나은 수준의 점진적 혁신을 넘어 더욱 광범위한 수준으로 확장한다.


법칙 3(데이터를 화폐처럼 사용하라)은 목표를 향한 추진력을 부여한다. 전쟁에서 공군이 어떻게 육군과 해군의 위력을 배가시켜주는지 떠올려보라. 데이터를 활용하면 전체 혁신 포트폴리오의 효력을 증대시킬 수 있으며, 이는 마진을 보호하는 내부 생산성을 향상시키는 핵심 요소가 될 것이다. 데이터는 또한 4개의 구매자 페르소나에게 고객 성과를 제공하고, 새로운 혁신 파트너를 유치하고, 다른 골리앗과 다윗에게서 시장점유율을 빼앗아오는 당신의 새롭고 완전한 제안을 차별화해주는 중요 요소이기도 하다.


법칙 4(외부 혁신 인재를 적극 도입하라)는 ‘어떻게’ 이 시간적 측면, 즉 법칙 1에서 선택한 목적지에 닿는 데 걸리는 시간을 결정한다. 여기서 중요한 것은 존 챔버스가 제안한 ‘병행의 힘’을 활용하는 것이다. 외부 혁신이 내부 혁신보다 무조건 낫다는 얘기가 아니다. 다만 목적지에 가는 길은 다양하며, 가장 빠르고 효과적인 길을 선택하는 것이 실용적이라는 뜻이다.


마지막으로 법칙 5(적절한 기술보다 적절한 인재가 우선이다)는 2가지 이유로 ‘어떻게’ 질문에 대한 결정적인 대답이 될 수 있다. 업계의 디지털 파괴자들에게 반격을 가하고 있는 기존 기업들은 이미 디지털 역량을 갖춘 인재들을 영입, 발전, 유지하는 데 전력을 다하고 있다. 둘째, 기술보다 인재를 더 가치 있게 여김으로써 지금처럼 변화가 극심한 시기에도 회사를 더욱 촘촘하고 긴밀하게 유지할 수 있다. 기존 회사를 위해 일하고 있는 이들이 새로운 기술을 쌓고 역량을 구축하게 돕는다면 기업 문화차원에서 ‘어떻게’에 대한 강력한 메시지를 전달할 수 있다.


사례: 마스터카드의 파괴자 실천서 살펴보기

마스터카드는 2006년 처음 주식시장에 상장된 이래 4,000퍼센트가 넘는 성장을 달성했는데, 이러한 고도성장은 핵심 비즈니스의 지속적인 개선과 더불어 그 너머에 있는 획기적인 혁신에 바탕을 두고 있었다.


모든 것은 마스터카드가 글로벌 고객 네트워크에 획기적인 고객 성과를 제공하면서 시작되었다. 혁신 책임자인 데보라 바타(Deborah Barta)가 지휘하는 스타트 패스(Start Path) 프로그램은 스타트업 기업들에게 운영 노하우와 상업적 접근법을 제공하는데, 그 목표는 스타트업과 그 고객들을 마스터카드와 함께 시장에 진입시키는 것이다. 예를 들어 마스터카드와 모비웨이브(Mobeewave)의 시범 운영은 3개의 서로 다른 시장에서 스마트폰을 새로운 결제 단말기로 변신시켰다.


또 법칙 3의 경우, 마스터카드는 개인정보보호에 관한 어려운 문제를 25억 명의 신용카드 고객을 위한 새로운 표준 및 보안 기준을 혁신할 수 있는 기회로 변환시켰다. 회사는 익명화된 거래 데이터를 분석해 미래의 서비스와 고객 경험을 제안한다.


법칙 5와 관련해 마스터카드는 인력 자산이 앞으로 필요로 할 다음 단계의 중요 기술들을 끊임없이 예측하고 준비한다. 마스터카드의 혁신 마스터(Innovation Master) 프로그램은 사내기업가로서의 재능을 계발하고 싶어하는 직원들을 지원한다. 또 마스터카드는 외부 고객들과 협력하는 데 필요한 객관적인 사고를 육성하기 위해 전 세계에서 디자인적 사고 워크숍을 개최하고 있다.


회사는 아직도 현금을 사용하는 전 세계 금전거래의 85퍼센트를 디지털화하기 위해 쉼 없이 노력하는 중이다. 법칙 6과 관련해 마스터카드는 선행(善行)을 통한 성공이라는 명확한 목적을 지니고 있다.&


개인을 위한 파괴자 실천서

평사원에서 임원까지, 직급별로 자기 역량 평가하기

* 고위급 임원

‘무엇을’ 과 ‘왜’ 법칙 - 법칙 1과 법칙 6 - 은 협상이 불가능한 영역이다. 최고 리더로서 여러분의 임무는 회사가 추구하는 크고 대담하고 도전적인 목표를 정의하고 그 목표가 왜 중요한지 회사의 모든 직원들이 이해할 수 있게 돕는 것이다. 따라서 이 2가지 법칙이 상위 수준 이하라면 여러분이 가장 먼저 해야 할 일은 그 부분에서 전문성을 구축하는 것이다.


‘어떻게’ 법칙 중에서는 법칙 5(적절한 기술보다 적절한 인재가 우선이다)가 가장 시급한 과제가 되어야 한다. 특히 그 시대의 지속가능경영 3대 축을 중심으로 직업적인 삶을 꾸려나간다면 여러분이 앞으로 모집하고 발전시키고 동기를 부여할 더 많은 밀레니얼 세대와 Z세대 직원들에게 반향을 일으킬 수 있을 것이다.


법칙 3(데이터를 화폐처럼 사용하라)의 경우 이미 여러분은 데이터 통합과 분석, 머신러닝 지식을 구가하는 전문적인 팀과 외부 파트너를 갖고 있을 가능성이 크다. 여러분의 역할을 투자 수준을 높이고 회사의 알고리즘 우위를 확립할 수 있도록 새로운 역량을 신속하게 구축하는 것이다.


마지막으로 법칙 4(외부 혁신 인재를 적극 도입하라)의 경우, ‘여기서 만들어진 게 아니야’ 나 ‘우린 모든 걸 알지’ 같은 태도는 앞날의 발전을 방해할 뿐이라는 분위기를 조성하라. 또한 지금 고위급 임원의 직책에 있을 정도라면 그동안 상당한 규모의 인적 네트워크를 형성했을 것이다. 이를 벤처투자와 스타트업 영역까지 확대하여 다른 이들은 아직 눈치채지 못한 파괴적 혁신의 최신 동향을 미리 파악하라.


* 평사원

이 책을 읽고 있는 사회 초년생이 있다면, 벌써부터 현재가 아닌 저 너머를 내다보고 있다는 데 찬사를 보낸다. 은행에 맡겨둔 돈이 복리로 늘어나듯이, 여러분의 기술과 능력을 발전시키기 위한 지금의 노력은 나중에 훨씬 큰 결과로 돌아올 것이다.


여러분이 지금 어떤 일을 하든 간에 고객 또는 파트너와 접점이 있는 시장 적합성 판단 이니셔티브 기회를 만나면 절대로 놓치지 말라. 이는 여러분에게 있어 충족되지 못한 고객 니즈와 이를 충족할 파괴적 혁신 이니셔티브에 대해 독자적인 견해를 구축할 수 있는 기회다. 어쩌면 하룻밤 사이에 여러분보다 훨씬 오래 일한 다른 직원들은 생각지도 못한 방식으로 참신한 전략을 생각해낼 수 있을지도 모른다.


법칙 3의 경우, 이미 통계나 데이터과학 쪽에 든든한 배경을 지니고 있다면 다른 사람들보다 한 발짝 앞서 있는 셈이니 데이터 분석이나 머신러닝을 활용할 수 있는 역할을 노려라. 그쪽 분야의 기술을 익혀두지 않았다면 지금이라도 온라인 학습 플랫폼에 등록해 최소한의 기초적 이해라도 쌓아라.


더불어 여러분이 지닌 역량에 T 균형을 맞춰야 한다. 사업운영을 맡고 있다면 앞으로 더 많은 기술 능력과 데이터, 기획 역량을 육성하기 위해 노력하라. 기술 분야가 전문이라면 제품 관리와 비즈니스 모델 개발에 대한 역량을 구축하라. 모든 분야에서 전문가가 되어야 한다는 얘기가 아니다. 당신이 유명해질지도 모를 분야에 대해 깊은 전문지식을 기르되, 언젠가 피할 수 없는 변화가 닥쳐오더라도 신속하게 대응할 수 있게 다른 분야에 대해서도 어느 정도 알고 있어야 한다.


어쩌면 여러분은 아직 세상에 대한 관점과 자신이 어떤 종류의 도전을 좋아하는지 확신하지 못해 고민하고 있을지도 모른다. 하지만 “어디로 가는지 모른다면 어느 길로 가든 그곳에 갈 수 있다”는 말은 분명한 사실이다.


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