트라이브즈

세상을 바꾸는 부족의 리더

조엘 스폴스키는 세상을 바꿨다. 수많은 프로그래머들과 소프트웨어 회사들 그리고 이들과 함께 일하는 사람들의 세상을. 그가 바꾸고 있는 세상이 이 책을 읽는 당신과 상관없어 보일지라도, 우리 모두는 그가 세상을 바꾸는 방식에 주목해야 한다.

조엘은 마이크로소프트와 바이어컴(파라마운트 픽처스, 음악 채널 MTV 등을 산하에 둔 미국 미디어 그룹) 등에서 10여 년간 소프트웨어 개발자로 일하다가 2000년에 직접 회사를 차리기로 결심하고 뉴욕에 정착해 작은 소프트웨어 회사를 창업했다.

그가 보통의 개발자들과 달리 가장 열정적으로 고민하고 실천한 부분은 최신 개발 방법론이나 도구가 아닌 ‘회사를 운영하는 방식’이었다. 그는 블로그와 책과 컨퍼런스를 통해 많은 사람들과 꾸준히 소통했다. 그 과정을 통해 그는 유능한 프로그래머를 찾아 고용하는 방법, 그리고 그들을 관리하는 방식에 대한 사람들의 사고방식을 바꿨다. 일련의 활동을 통해 조엘은 그를 추종하는 사람들로 이루어진 거대하고 영향력 있는 부족을 만들었다.

부족(tritbe)은 하나의 아이디어로 연결된 집단이다. 부족의 구성원들은 리더와 연결되어 있고, 동시에 서로가 서로에게 연결되어 있다. 수백만 년 동안 우리 인간은 하나 혹은 그 이상의 부족에 속해 생존해왔다.

하나의 그룹이 부족이 되기 위해서는 두 가지의 필수 요건이 필요하다. 공통의 관심사와 소통 방법이다. 조엘은 그가 이끄는 부족의 구성원들이 이 두 가지 모두를 충족할 수 있도록 했다. 우선 그는 소프트웨어 개발자들이 서로 질문하고 답변하는 온라인 커뮤니티를 운영했는데 여기에는 세계 최고의 프로그래머들이 자발적으로 모여들었다. 또한 그는 프로그래머들 간의 더 나은 소통을 위해 ‘조엘 테스트’를 개발했는데 이는 소프트웨어 개발팀의 수준을 평가하는 테스트로서 회사와 팀이 얼마나 잘 굴러가고 있는지 측정하는 척도로 널리 사용되고 있다.

부족은 리더십을 필요로 한다. 한 사람이 부족을 이끌기도 하고, 때로는 더 많은 사람이 리더십을 발휘한다. 사람들은 연결과 성장, 새로운 아이디어, 혁신, 변화를 원한다. 조엘의 리더십은 변화를 이끌었다. 그는 자신을 따르는 부족에게 개발자로서 일하는 방식을 극적으로 바꿀 수 있는 지렛대를 제공했다. 그 과정에서 조엘은 자신의 열정을 발견했고 회사도 성장시켰다.

리더 없이 부족은 존재할 수 없으며, 부족 없는 리더 또한 존재할 수 없다.

성장하길 원한다면 소동을 일으켜라

과거의 규칙은 단순했다. 조직의 성장을 위한 가장 좋은 방법은 신뢰를 구축하고, 일관적으로 운영하고, 점진적으로 시장 점유율을 늘리는 것이었다. 급격한 변화는 불확실성과 위험 그리고 실패를 초래하기 때문에 적이나 마찬가지였다. 사람들은 급격한 변화를 결코 원하지 않았다.

비즈니스 세계는 보수적이며 현재 질서가 유지되기를 원한다. 그러나 이제는 그런 방식이 통하지 않는 세상이 되었다. 사람들은 변화를 갈망하고, 조직적 운동의 일부가 되는 것을 즐기고, 지루한 것들이 아닌 새롭고 놀라는 것은 이야기한다.

새로운 규칙은 다음과 같다. 만약 당신이 성장하길 원한다면, 고객을 찾아야 한다. 당신이 벌이는 일에 기꺼이 참여할 의사를 보이고, 당신을 믿고, 당신에게 기부하는 고객 말이다. 이들은 새로운 무언가를 찾고 있는 사람들이다. 성장은 빛과 소음과 변화에서 시작된다.

테슬라 로드스터는 실리콘밸리에서 개발된 10만 달러 상당의(1세대의 가격) 전기 자동차다. 40년 전에는 상상할 수도 없는 상황이었지만, 지금 이 차는 완판되었다. 테슬라는 로드스터 외에도 다양한 전기 자동차 모델을 내놓았고 친환경 자동차의 새로운 가능성을 열었다. 그리하여 열렬한 고객, 지지자, 그리고 대리 만족을 즐기는 팬들로 이루어진 부족을 구성할 수 있었다.

20세기 말 도요타가 100년 전 기술을 활용해(하리브리드 자동차의 시초라 일컬어지는, 19세기 말에 포르쉐가 내놓은 Mixte를 언급한 것) 최초의 하이브리드 자동차인 프리우스 하이브리드를 처음 출시했을 때, 그 어떤 자동차 제조사도 하이브리드 자동차 개발에 관심을 가지지 않았다.

오늘날 도요타를 따라 하이브리드 자동차를 제조하는 많은 회사들이 있다. 한 부족인 조직적인 운동을 이끈 것이다. 불과 몇 년 만에 가장 크고 견고한 소비자 집단과 제품과 산업이 스스로 변화하고 있다. 놀라운 일이다.

앞서가는 자동차 회사들은 새로운 기술을 내놓았고 시장에서 인정받을 수 있었다. 만약 당신이 현재 무언가를 위해 분투하고 있다면 당신이 가진 새로운 지렛대로 무엇을 할 수 있을지 상상해보라.

당신은 무슨 일을 하는가? 당신은 무엇을 만드는가? 리더들은 소동을 만든다.

부족이 이루고자 하는 것

내가 가장 좋아하는 단체 중 하나인 어큐먼펀드는 개발도상국의 기업들에 재정적 지원을 하는 대신 무역과 경영 및 판매를 잘할 수 있도록 도움을 주고, 이익이 발생하게 한다.

어큐먼펀드는 연결을 만들어낸다. 헌신적이고 재능 있는 부족원들이 서로 연결되면 그들 사이에 자율권, 존중, 그리고 성장과 발전의 메시지가 퍼진다. 연결은 물건의 잔해와는 다르다. 당신이 리더십을 발휘해 만들어낸 부족의 연결은 점점 더 성장하고, 사라지지 않는다. 부족이 성숙하고 더 많은 사람과 접촉할수록 더 많은 연결로 이어진다. 부족은 번창하고 가치를 전달하고 퍼져나간다. 이러한 현상을 바이러스 활동 혹은 선순환이라고 부른다. 당신이 더 잘할수록 그 성과가 당신에게 양의 피드백으로 돌아올 것이다. 연결은 연결로 이어진다. 좋은 아이디어는 퍼져나간다. 이는 놀라운 일이다.

시장은 좋은 것이 아닌 훌륭한 것을 원한다

시장은 당신이 놀라운 사람이 되기를 원한다. 가장 중요한 부족들은 지루한 어제보다 흥미로운 내일을 원한다. 무엇보다도 놀라운 아이디어가 확산되고, 확산되는 아이디어가 승리한다.

지난 20세기에는 효율적인 기업과 효과적인 마케팅 전략을 가진 브랜드들이 성공했다. 펩시, 구세군, 지역 컴퓨터 소매점 등이 시장의 주춧돌 역할을 했다. 그러나 어느 순간, 가장 오래된 브랜드가 가장 빠르게 성장하는 브랜드 그룹에 이름을 올리지 못하게 됐다. 어느 순간, 가장 경험이 많은 사업가가 가장 성공한 사업가 반열에 들지 못하기 시작했다. 그리고 어느 순간, 가장 안정적인 직업이 더 이상 안정적이지 않게 되었다.

시장이 목소리를 높이고 있다. 새로운 것과 새로운 스타일을 원한다는 사실이 분명해졌다. 무엇보다도 ‘훌륭한’ 것을 원한다. 만약 사람들이 당신을 따르기를 원한다면 당신은 그냥 좋은 사람이 되면 안 된다. 이제 ‘좋은 사람’보다는 ‘훌륭한 사람’이 되는 것이 더 낫지 않을까?

내면의 적

만약에 부족이 혁신을 불러온다면... 그리고 혁신을 시작한 사람이 더 행복해진다면... 그러면 왜, 아무도 혁신하려 들지 않을까? 바로 두려움 때문이다.

나는 지금까지 훌륭한 아이디어를 가진 수천 명의 사람을 만났다. 그중 어떤 아이디어들은 정말 훌륭했고, 어떤 것들은 꽤 좋았고, 또 다른 아이디어는 흠 잡을 만한 점이 없었다. 평범한 사람들 역시 놀라운 것들을 꽤 쉽게 생각해낼 수 있다. 그러나 대개는 그 아이디어를 실현하고자 하는 마음가짐이 없다.

두 가지 아이디어가 경쟁할 때 더 좋은 것이 반드시 이기지는 않는다. 더 용기 있고 실행력 있는 이단자와 함께하는 아이디어가 이긴다.

많은 사람들이 아이디어를 검토하고 승인해주는 가상의 부서가 있다고 믿고 싶어 한다. 그 부서는 안건으로 올라온 아이디어를 판단하고 최고의 아이디어를 칭찬할 것이라 여긴다. 만약 당신도 그런 걸 믿는다면, 당신의 놀라운 아이디어를 열심히 다듬고 닦아서 제출해라. 그리고 나머지는 그들이 알아서 하도록 하라.

아참, 애석하게도 이런 일은 일어나지 않을 것이다.

언급할 만한 것들을 만들어라: 비판이 무관심보다 낫다

실패에 대한 두려움은 과대평가되었다. 만약 당신이 한 조직에 속해 있다면, 실패의 비용은 당신이 아니라 조직이 부담하기 때문이다. 당신의 기획이 웬만큼 실패하지 않는 이상 회사는 당신을 해고하지 않을 것이다. 그 회사는 돈을 조금 덜 벌 따름이고 여전히 앞으로 나아갈 것이다.

사람들이 정말 두려워하는 것은 실패가 아니다. 비난과 비판이다. 남들과 다른 특별한 사람이 되길 꺼리는 이유는 비판이 두렵기 때문이다. 우리는 혁신적인 영화를 만들기를 주저한다. 새로운 인적 자원 계획을 세우는 것도 주저한다. 대담한 연설을 하는 것도 주저한다. 누군가 싫어할 것을 염려하고, 다음과 같은 말을 듣기 무서워서 그렇다.

“내가 들었던 말 중에 제일 바보 같아.”

“돈이 아깝다.”

“누가 책임질 건데?”

이러한 비판에 대한 두려움은 사람들의 행동을 억제한다. 사람들은 비판받아서 두려운 게 아니라 비판받을까 봐 두려워하기 때문이다. 혁신적이라는 이유로 비난받는 사람들을 보며 자신에게도 그러한 일이 일어날까 봐 두려워 더 조심하게 되고, 새로운 행동을 주저하게 된다.

물론 건설적인 비판은 모두에게 도움이 되는 훌륭한 도구다. 그러나 ‘이건 별론데’ 혹은 ‘실망스럽다’ 따위의 전혀 도움이 되지 않는다. 그런 말을 하는 사람은 상황을 개선할 어떠한 정보도 주지 않고 자신의 힘을 이용하여 상대에게 상처를 입힐 뿐이다. 더 나쁜 건, 듣는 사람이 스스로 사려 깊은 결정을 내리는 데 도움이 되는 자료를 제공하지 않았다는 점이다. 뿐만 아니라 비판의 근거를 밝히기를 거부함으로써 자신의 의견에 이의를 제기하지 못하도록 한다. 비겁한 행동이다.

당신이 배워야 할 교훈은 다음과 같다. 사람들의 입에 오르내리는 상품과 서비스는, 어쨌든 이야기할 가치가 있는 것이다. 만약 내가 지루한 책을 썼더라면 비평도 언급도 없이 그대로 묻혔으리라.

당신의 하루는 어땠는가? 만약 당신의 대답이 “그럭저럭 괜찮았다”라면 나는 아직 당신이 능동적이지 않은 하루를 보냈다고 생각한다. 당신에게 찾아온 기회를 지루한 것으로 만들지, 아니면 놀라운 것으로 만들지 알고 싶다면 다음의 질문에 대답해보자.

만약 이 일을 해서 비난을 받게 된다면 엄청난 충격을 받을까? 직장을 잃을까? 야구방망이로 머리를 맞을까? 아니면 중요한 친구를 잃을까? 비판의 유일한 부작용이 단지 기분 나빠지는 것이라면, 그 나쁜 감정을 실제로 가치가 있는 일을 함으로써 얻게 될 이익과 비교해야 한다. 주목을 받는다는 것은 흥미롭고, 재미있고, 유익하며, 훌륭한 일이다. 반면 나쁜 기분은 시간이 지나면 사라진다. 그러니 나쁜 기분과 이점을 비교한 후, 긍정적인 선택을 하기로 결정한 다음, 다음의 질문에 답해보라.

어떻게 하면 비평가들이 비판할 만한 것을 만들 수 있을까?

호기심이 들려주는 이야기

원리원칙을 중요시하는 사람들은 사실을 탐구하기 전에 자신의 소신과 상충되는지 여부를 고려한다. 여기에서 원리원칙이란 종교가 아닌 세계관 혹은 미래를 보는 전망을 이야기한다.

반대로 호기심이 많은 사람들은 먼저 탐구하고 나서 그 결과를 받아들일지 말지를 고민한다. 다시 말해 원래 자신에게 중요한 것과 새로운 것 사이에서 생기는 내적 갈등을 겪은 후 새로운 것을 받아들일지 아니면 거부할지를 결정한다.

부족을 논할 때 호기심은 중요한 단어다. 호기심은 수입이나 교육과 무관하다. 이미 단단히 구축된 믿음과도 관계없다. 호기심은 이해되고 시도하려는 욕망과 관계가 있다. 리더는 부족이 다음에 무엇을 할지 빨리 알고 싶어 하고 궁금해한다. 호기심이 중요한 이유는 호기심이 부족을 움직이게 만들고, 거기에서 변화가 시작되기 때문이다.

호기심이 많은 사람들은 중요하다. 단순히 호기심이 많다는 사실 자체가 중요한 게 아니가, 그들이 궁금한 것을 못 참기 때문이 중요하다. 인사불성인 사람에게까지 말을 걸어 호기심을 해소할 정도로 행동력이 있는 그들은, 고착되어 있는 대중을 끌어낸다. 고착된 대중은 아무것도 하지 않는 것이 안전하다고 생각하도록 세뇌되었고, 호기심 많은 사람들은 그런 걸 참지 못한다.

많은 사람들이 호기심을 과소평가한다. 그러나 호기심을 갖기란 정말 어려운 일이다. 보통 사람들은 7년, 10년, 심지어는 15년 동안 학교를 다니며 호기심을 갖지 않도록 교육받는다. 그뿐인가? 호기심이 많은 사람들은 종종 벌을 받기도 했을 것이다. 

물론 어느 날 갑자기 당신이 호기심으로 가득한 사람이 되진 않을 것이다. 그러나 앞으로 5년, 10년, 혹은 15년 동안 자신의 목소리를 찾기 위해 노력한다면 어떻게 될까? 그동안 안전하다고 생각했던 것들이 위험하게 여겨지고, 위험하다고 생각했던 것들이 안전하다는 것을 깨달을 수 있을 있으리라.

한번 깨달으면, 조용하지만 끈질긴 호기심의 목소리는 영원히 사라지지 않을 것이다. 그리고 호기심은 평범함을 비범함으로 이끌 수 있다.

리더가 되기 위해 알아야 할 단 두 가지

우선 당신이 알아야 할 첫 번째 사실. 역사상 그 어느 때보다도 한 개인이 가질 수 있는 힘이 크다. 한 사람이 산업 전체를 바꿀 수 있다. 한 사람이 전쟁을 선포할 수도 있다. 한 사람이 과학, 정치, 혹은 기술을 재창조할 수도 있다.

그 다음으로 알아야 하는 사실. 당신이 현재 상황을 바꾸는 것을 막는 단 하나의 요소는 ‘믿음의 결여’다. 당신은 할 수 있다고 믿어야 한다. 그럴 가치가 있다고 믿어야 한다. 실패가 당신을 파멸시키지 않을 것임을 믿어야 한다.

기존의 문화는 변화를 거부한다. 우리 사회의 시스템과 조직과 기준은 사람들이 현재 상황에 도전하는 것을 단념시키기 위해 고안되었다. 우리는 시스템에 도전하는 사람들을 이단자라 부른다. 그리고 사회는 (말 그대로든 비유적으로든) 이단자들을 화형에 처함으로써 시스템과 기준을 강요한다.

그러나 세상이 변했다. 당신이 가는 곳마다 이단자들이 있다. 이단자를 화형에 처하는 것은 더 이상 특별히 효과적이지 않다. 그 결과 점점 더 많은 사람들, 즉 좋은 사람들, 임무를 수행하는 사람들, 아이디어를 가진 중요한 사람들이 나서서 변화를 일으키고 있다.

모든 시스템이 비대칭적으로 변했다. 모든 과정도 뒤집혔다. 이제 규모는 힘과 비례하지 않는다. 심지어 더 큰 조직은 더 쉽게 타격받을 수 있다. 정치나 경제뿐만 아니라 심지어 종교도 예외는 없다. 우리는 이런 변화를 새로운 종교에서도 봤고, 탄산음료 시장에서도 봤고, 이라크 전쟁에서도 봤다. 개인이나 작은 그룹은 기존의 시스템을 뒤집을 만한 힘이 있다.

이제 우리는 이단자들을 ‘리더’라고 부른다. 이단자들은 승리하고 있다. 당신도 승리할 수 있다. 아니, 승리해야 한다.

설득의 기술

부족이 성장함에 따라 그 성장을 가속화하고 부족에 합류할 더 많은 사람을 찾는 것은 꽤나 멋진 일이다.

대부분의 사람들은 이미 다른 부족의 일원이다. 광적인 축구팬을 미식축구 팬으로 바꾸도록 설득할 수 있다면 그것은 쿠데타다. 또는 유대인들이 기독교로 개종하도록 장려하는 광고를 《뉴욕타임즈》에 싣는다고 생각해보라. 어떤 정치인은 반대당에서 가장 목소리가 큰 당원들을 자신의 당으로 끌어들이기 위해 열심히 구매한다.

소용없는 짓이다. 사람들은 바꾸는 것을 좋아하지 않는다. 많은 사람들이 회사에 들어가 마침내 회사가 파산을 선언할 때까지 몇 년이고 열심히 일한다. 입사할 때의 그 회사가 아니라는 걸 알면서도 그러는 이유는, 편을 바꾼다는 것은 자신이 실수를 저질렀다는 것을 인정하는 것이기 때문이다.

다른 부족의 가장 충성스러운 구성원들을 당신과 함께하도록 설득해봤자 부족은 성장하지 않는다. 그들은 마지막에 올 것이다. 대신 부족을 찾아다니는 사람들을 영입해야 한다. 활기가 넘치고 성장하고 있는 부족에 들어가 충만한 소속감을 느끼는 것을 원하는 사람들 말이다.

이런 사람들을 점점 더 많이 당신의 부족으로 끌어들일수록 당신의 선택은 더 안전해지고 강력해진다. 점점 더 많은 사람들이 저절로 당신의 부족에 동참할 것이다.

로널드 레이건의 비밀: 경청하되 휩쓸리지 않기

우리는 경청하는 리더를 원한다. 그러나 그런 리더를 찾는 것은 쉽지 않다. 왜 그럴까? 경청을 ‘대중과 함께 하는 것’ 또는 ‘대중의 의견에 휩쓸리는 것’과 혼동하기 쉽기 때문이다. 비전을 가진 리더는 경청하지 않는 것처럼 보일 가능성이 높은데 그 이유는 대부분의 사람들은 리더가 평범해지기를 원하고 리더를 지금 자리에 주저앉히기 때문이다.

지금부터 경청의 비밀을 알려주겠다. 로널드 레이건의 인기 비결은 사람들의 이야기를 귀담아 듣고, 그것을 가치 있게 다루며, 결정을 이끌어내는 것이었다. 그 결정은 그가 들은 이야기들과 모순되는 경우도 있었다. 그럼에도 불구하고 레이건의 적극적으로 경청하는 자세는 그의 친구와 적, 그리고 유권자들에게 깊은 인상을 주었다. 사람들은 자신의 말을 그저 들어주기를 원한다. 자신이 말한 대로 리더가 수행하는지 혹은 하지 않는지 여부에는 덜 집중한다.

잘 들어라. 들은 후 결정을 내리고 움직여라.

리더의 공통점

리더의 모습은 어떠한가? 나는 전 세계를 돌며 각 대륙에서 다양한 직업의 리더들을 만났다. 그들의 연령대는 다양했고 이끄는 부족의 규모 역시 제각각이었다. 그렇게 많은 리더들을 만나고 내가 내린 결론은 다음과 같다.

리더들에게는 공통점이 없다. 이들은 성별, 소득 수준, 그리고 지리학적인 면에서도 공통점이 없다. 공통된 유전자도 없다. 교육수준도 혈통도 직업도 제각각이다. 리더는 태어나지 않는다. 나는 이 사실을 강하게 확신한다.

그러나 사실 그들은 한 가지 공통점을 가지고 있었다. 내가 만난 모든 리더는 스스로 이끌기로 결심한 사람들이다.

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