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파워풀
저   자 : 패티 맥코드(역: 허란)
출판사 : 한국경제신문
출판일 : 2018년 08월
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파워풀


프롤로그_ 일을 하는 새로운 방식, 자유와 책임

이 책은 넷플릭스의 성장 과정을 추억하며 쓴 게 아니다. 사업 환경이 놀라운 속도로 변화하는 오늘날, 높은 성과를 내는 조직문화를 구축하려면 어떻게 해야 하는가를 안내하는 것이 핵심이다. 그 대표적인 사례가 넷플릭스일 뿐이다. 스타트업에서 대기업까지, 그리고 단위가 크든 작든 모든 직급의 리더를 대상으로 쓴 책이다. 모든 리더는 새로운 시장 수요를 예상하고, 놀라운 기회를 포착하며, 새로운 기술을 물고 늘어지는 능력을 갖춰야 한다. 그러지 않으면 경쟁자가 더 빨리 혁신할 것이다.


나는 세계 곳곳의 회사들을 컨설팅하며 다양한 분야에서 폭넓은 도전을 접했다. 놀라운 점은 규모와 분야를 불문하고 이들 회사가 직면한 근본적인 문제는 매우 유사하고 또 긴급하다는 것이다. 그들이 알고 싶어 하는 것은 모두 같았다. 어떻게 하면 넷플릭스처럼 마력을 지닌 자신만의 상품을 창조해낼 수 있을까? 좀더 구체적으로, 어떻게 하면 그토록 민첩하고 높은 성과를 내는 조직문화를 만들어낼 수 있을까? 이 책에서 바로 그 얘기를 하고자 한다. 즉, 넷플릭스에서 우리가 깨달은 교훈을 활용하고, 넷플릭스의 성공을 떠받쳤던 원칙과 실천사항을 당신의 팀과 전체 회사 경영에 적용하는 방법이다.


그렇다면 넷플릭스는 잘하기만 했을까? 알다시피, 어떤 기업도 그럴 순 없다. 도전 과제를 획기적으로 풀어나갈 ‘아하!’의 순간은 그리 많지 않았다. 오히려 점진적으로 적응하며 그 안에서 새로운 방식을 만들어갔다. ‘새로운 것을 시도하기 ->실수하기 ->처음부터 다시 하기-> 좋은 결과 내기’가 그것이다. 그런 경험이 쌓이면서 넷플릭스는 적응력을 높이고 최고의 성과를 도출하는 독특한 문화를 창조했다. 물론 쉽진 않았다. 하지만 우리는 꾸준히, 끈기를 가지고 한 걸음씩 내디뎠다. 회사가 원하는 핵심 행동 양식을 직원들에게 심어주고, 그런 행동을 실천할 수 있는 자유를 주자(사실상 직원들에게 그런 행동을 실천하도록 요구했다) 놀랍게도 적극적이고 에너지 넘치는 팀이 됐다. 그 팀들이 오늘날의 넷플릭스를 탄생시킨 최고의 드라이버다.



어른으로 대접하라

지난 10년 동안 가장 성공한 기업들을 살펴보면, 매우 협력적이고 유기적으로 일하는 팀을 꾸려서 일하는 인터넷 기업이 다수를 차지한다. 그들은 목표 설정, 시간·자원 배분 방식, 당면 과제와 그 문제를 풀기 위한 접근법을 끊임없이 비즈니스와 소비자의 니즈에 맞춘다. 그들은 성장하고 변화하는 유기적 조직이다. 목표나 채용 또는 예산과 관련해 미리 정해놓은 지침에 얽매이는, 융통성 없는 구조가 아니다.


나는 퓨어소프트웨어에서 일하면서 처음 스타트업 세계에 발을 디뎠다. 마치 천국에 온 것 같았다. 강렬한 에너지를 사랑했고, 혁신적인 일에 열정적으로 집중하는 것이 좋았다. 최고인재책임자로서 나 역시 각종 정책과 절차를 도입하긴 했지만, 시간이 갈수록 이런 ‘전통적인 지혜’에 의문이 들었다. 전에 다니던 곳보다 훨씬 작은 회사였기 때문에 사업의 핵심 내용을 알아가기가 수월했고, 직원들에 대해서도 더 잘 알 수 있었다. 특히 소프트웨어 엔지니어들에 익숙해졌고, 그들이 어떻게 일하는지 관찰하면서 사람이 많을수록 더 좋은 것을 만들 수 있으리라 생각하는 건 착각임을 깨닫게 됐다. 퓨어에서뿐만 아니라 실리콘밸리 곳곳에서 나는 ‘작지만 방해가 되는 사람이 없는 팀’이 얼마나 파워풀한지를 확인했다.


비즈니스를 성장시키는 전형적인 접근 방식은 사람과 구조를 추가하고, 더 경직된 예산 목표를 세워 제한을 두는 것이다. 하지만 성공적으로 규모를 키운 ‘고속 성장 기업’에서의 내 경험에 따르면 최대한 군더더기 없는 과정과 강력한 규율 문화가 훨씬 더 우월했다.


이를 우리는 나중에 가서야 뼈저리게 깨달았다. 넷플릭스에서 매우 고통스러운 대량 해고를 겪은 후에 말이다. 닷컴 버블이 꺼지면서 국가 경제가 파탄에 이르렀고, 우리 역시 파산 직전까지 몰렸다. 몹시 잔혹한 시기였다.


우리의 첫 번째 큰 깨달음은 남아 있는 사람들이 최고의 성과를 내는 직원들이었다는 점이다. 즉, 회사가 직원에게 해줄 수 있는 가장 좋은 지원은 오직 고성과자들만 채용해서 그들이 함께 일하도록 하는 것이란 걸 깨닫게 됐다. 이것이 사무실에 푸스볼(테이블 풋볼)을 들여놓거나, 공짜 초밥을 제공하거나, 엄청난 보너스 또는 스톡옵션을 안기는 것보다 훨씬 더 나은 특전이다. 능력이 탁월한 동료, 명확한 목표, 제품에 대한 충분한 이해 이 세 가지는 무엇보다 강력한 조합니다.


마침내 내가 이해한 사실들

리드와 나를 포함한 경영진은 넷플릭스가 빠르게 성장하는 동안 우리의 팀들이 보여준 창의성과 놀라운 수준의 성과를 어떻게 유지할지를 찾아내기로 했다. 우리는 직원들이 최고의 성과를 낼 수 있도록 자유롭게 두되, 팀이 궤도를 이탈하지 않도록 적당한 지시와 피드백을 제공하는 방안을 체계화했다. 물론 필요하다면 궤도를 극적으로 바꾸기도 했다.


대표적인 것이 언론의 많은 관심을 받은 ‘휴가 정책이 없는 정책’이다. 우리는 회사 차원의 휴가 정책을 없앴고, 대신 직원들에게 자신이 적절하다고 생각하는 만큼 시간을 가져도 좋다고 말했다. 그 결과 무슨 일이 일어났는지 아는가? 직원들은 여름에 1~2주 휴가를 가고, 자녀들의 운동 경기를 보기 위해 이따금 하루를 쉬었다. 예전과 다를 바 없었다. 나는 이것이야말로 진정한 권한 부여라고 생각한다. 직원들이 각자의 시간에 책임을 질 거라고 믿어주는 것 말이다.


나는 각종 관습을 내다 버리는 것을 좋아한다. 하루는 직원들 앞에서 이렇게 말했다. “회사의 경비 정책을 없애려고 합니다. 출장 정책도 없앨 겁니다. 회사의 돈을 어떻게 쓰는 것이 좋을지 여러분 스스로 판단하길 원합니다. 회사 자문 변호사들은 경영진에게 이 결정이 재앙으로 돌아올 수도 있다고 경고했는데요, 실제 재앙으로 드러나면 예전 방식으로 돌아가면 됩니다.”


이 결정을 통해서도 직원들이 자유를 남용하지 않는다는 사실을 다시 한 번 알게 됐다. 회사가 직원들을 어른으로 대할 때, 직원들도 어른으로서 행동한다.



극도로 솔직해져라

직접 말했는가?

넷플릭스 문화를 이루는 하나의 축은 만약 일하는 방식에서 직원들이 문제를 겪고 있다면 당사자끼리 얼굴을 맞대고 터놓고 얘기하길 바란다는 점이다. 우리는 누구도 등 뒤에서 비판하는 것을 원하지 않았다 내가 최고인재책임자였기 때문에 관리자들은 자주 내게 어떤 직원 또는 어떤 부서의 사람들에 대해 불평을 늘어놓곤 했다. 그때마다 난 이렇게 대꾸했다. “그에게 직접 말해봤어요?”


직원들에게 이 정도 수준의 투명성을 유지하도록 하는 것은 많은 이점을 가진다. 우선 정치공작과 뒤에서 험담하는 것에 제동을 걸 수 있다. 나는 사내 정치를 아주 싫어한다. 그 자체가 형편없는 일이기도 하지만, 매우 비효율적이기 때문이다. 머리를 써야 하고 리스크도 크다. 그냥 그 사람에게 이렇게 말해버리는 게 더 낫지 않을까. “네가 그렇게 하는 게 날 미치게 해. 그러니까 제발 좀 그만해!” 하지만 더 중요한 것은 솔직함이 사람들을 성장하게 한다는 점이다. 속으로만 간직하고 있던 대안을 꺼내놓게 하고 의견의 차이를 없앨 수 있다.


모든 사람이 비즈니스 문제에 대해서도 알 자격이 있다

넷플릭스는 비즈니스가 직면한 도전 과제에 대해서도 이와 같은 ‘극도의 솔직함’을 실천했다. 처음 몇 년 동안은 우여곡절이 많았다. 우리는 당면한 어려움을 회사 전체에 공유했다. 시간 계획, 평가 지표, 그리고 목표를 달성하는 데 필요한 것들을 매우 명확히 전달했다. 모든 직원이 우리가 어디로 가고 있는지, 우리가 무엇을 하고 있는지를 이해하고 있다는 데 확신을 갖고 싶었다. 나는 비즈니스가 직면한 문제를 매우 깊이 이해하는 것이 핵심이라는 걸 깨달았다. 대부분의 회사엔 이런 정보를 회사 전체에 알려야 할 책임이 있는 사람이 아무도 없다. 그래서 많은 직원에게, 심지어는 모든 직원에게 정보가 알려지지 않을 때가 자주 있다. 회사들은 때때로 중요한 전략을 짜는 일이나 운영상 변화를 미루기까지 한다. 직원들이 어떻게 반응할지 몰라 결정을 하지 못하는 것이다. 넷플릭스에서 우리는 다가올 변화에 직원들이 준비하도록 하는 것이 회사에 대한 신뢰를 키운다는 것을 배웠다. 회사가 나아가야 할 곳으로 앞서 달리고 있으며, 요구되는 변화를 수용하면서 누구도 잘못 인도하지 않을 것이란 믿음이다.



격렬하게 토론하라

넷플릭스 경영진은 맹렬했다. 우리는 다른 사람의 관점을 알아내기 위해 아름답고 지적인 방법으로 토론했다. 동의하지는 않더라도 정말 똑똑하다고 생각하는 그 사람이 왜 그런 생각을 하는지를 이해하고 싶었기 때문이다. 동료가 무엇을 근거로 그렇게 생각하는지를 알아내고자 하는 순수한 열망과 서로의 지적 능력에 대한 존경은 팽팽한 토론을 이끈다. 또한 생산적이고 어른스러운 방식으로 토론이 이뤄지도록 하며, 종종 매우 다채로운 모습을 보여주기도 한다. 경영진은 여러 포럼에서 직원들이 이렇게 활발하게 질문하고 공개적으로 토론하는 것을 모델화했다.


위압적인 도전 과제들이 격렬하고 긴급하게 닥쳐왔음에도 넷플릭스가 계속해서 진화하고 번영할 수 있었던 주된 이유는 아마도 직원들에게 끊임없이 “그게 사실이라는 것을 어떻게 알 수 있나요?”라고 물어보게 했기 때문일 것이다. 이 질문을 조금 바꾸면 “당신이 그게 사실이라고 믿게 된 이유를 설명해줄 수 있나요?”가 된다.


한때 우리는 버퍼링 시간(비디오를 클릭한 이후 영상이 재생될 때까지 걸리는 시간)을 줄이기 위해 고군분투했다. 오직 엔지니어들만이 진짜로 이해할 수 있는 끔찍한 문제였다. 우리는 영업이나 마케팅 직원들에게 “제발 그 빌어먹을 버퍼링 문제를 좀 해결해주시죠”라는 식으로 엔지니어들을 향한 분노를 드러내는 것은 좋지 않다고 말했다. 대신 “버퍼링이 왜 이렇게 오래 걸리는지 이해할 수 있도록 도와주세요”라고 요청해야 한다. 우리는 그런 질문이 정말로 필요하다고 여겼다. 직원들이 누군가 다른 사람이 씨름하고 있는 문제에 대해 진심으로 호기심을 갖고 질문한다면 상당한 ‘이해의 가교’가 만들어질 수 있다. 버퍼링 문제에 대한 답은 비기술 분야 직원들에겐 매우 놀랄 만한 일일 수 있다. 그들은 엔지니어들이 어떤 벅찬 도전을 해결해야 하는지에 대해 전혀 알지 못하기 때문이다.


이런 질문은 시간이 지날수록 호기심과 존중하는 마음을 길러주고, 팀과 업무 기능을 넘나들며 서로 배울 수 있도록 이끌어준다. 또한 모든 뜬소문이나 비공식적인 통로를 통한 일그러진 소통을 막을 수 있다.


모든 포지션에 최적의 인재를 앉혀라

넷플릭스는 인재관리에 대해 세 가지 기본 철학을 만들었다. 첫째, 훌륭한 사람을 채용하고 누구를 내보낼지를 결정하는 것은 관리자의 몫이다. 둘째, 모든 직무에 그저 적당한 사람이 아닌 매우 적합한 사람을 채용하려고 노력한다. 셋째, 아무리 훌륭한 직원이라도 그의 기술이 회사에 더는 필요치 않다면 기꺼이 작별 인사를 한다.


인재관리 측면에서 최고의 관리자였던 존 치안커티는 이렇게 말했다. “어떤 직원을 내보낼 때란 당신이 필요한 기술을 가진 최고의 성과를 내는 사람을 데려오는 때입니다. 그 두 가지는 동전의 양면과 같습니다. 당신이 고성과자를 채용하는 일에 서툴다면 직원을 떠나보내는 일에도 서툴 겁니다. 저거 없이 이것만 잘할 수는 없습니다. 결국 높은 성과를 내는 팀을 만들 수 없다는 뜻이죠.”


이런 접근 방식으로 넷플릭스는 나아가야 할 목표를 달성하는 데 필요한 팀을 사전에 역동적으로 만들 수 있었다. 그 덕에 시대에 뒤떨어진 팀 때문에 옴짝달싹 못 하거나, 진화하려고 절실하게 몸부림치지 않아도 됐다.


존은 이런 인재관리 철학을 절대 버리지 않았다. 그는 훌륭한 인재를 채용하기 위한 구체적인 전술을 <퍼스트 라운드 리뷰>라는 인터넷 매체에 실었다. 그 글에서 존은 “철학을 지킨 것이 최고 인재를 영입하는 전쟁에서 코세라가 구글, 페이스북과 경쟁한 방법”이라고 밝혔다. 인재관리에 쏟아부은 그의 열정, 그리고 그가 개발한 세부적인 방법은 넷플릭스의 수많은 관리자가 ‘팀 구축의 책임’을 얼마나 진지하게 받아들였는지를 보여준다.


넷플릭스에서 우리는 직원을 채용하는 관리자들에게 휼륭한 팀을 구축하는 것이 그들의 가장 중요한 일이라고 강조했다. 나와 인재관리팀은 인재를 찾고 인터뷰하는 방법, 후보자와 계약 조건을 마무리하는 방법, 직원들 떠나보낼 때를 평가하는 방법, 그 결정을 당사자뿐만 아니라 나머지 팀원들에게 전하는 방법을 관리자들에게 자세히 설명했다.


훌륭한 동료와 어려운 도전 과제가 동기를 부여한다

일을 하는 데 가장 큰 원동력이 훌륭한 동료와 어려운 도전 과제라는 사실을 나도 곧바로 이해했던 건 아니다. 하지만 인력 규모를 유지하는 문제에 대해 매우 엄격해야만 한다는 점만큼은 일찌감치 깨달았다. 우리는 직원들에게 장기적인 커리어에 대한 어떤 약속도 할 수 없었다. 우리는 그 부분에 대해 꽤 개방적이었으며, 시간이 지나면서 이런 특징이 최고 성과자들을 영입하는 데 어떤 제약도 되지 않는다는 것을 알게 됐다.


존 치안커티와 이 문제를 얘기했을 때 그는 직원들이 이 접근방식에 대해 우리의 기대대로 생각하게 될 것이라고 말했다. “2001년 해고 사태 이후 넷플릭스의 인재 밀도는 놀랄 만한 수준이 됐습니다. 경영진은 넷플릭스가 어떻게 해서 높은 성과를 내는 훌륭한 사람들이 모이는 회사가 됐는지를 얘기하곤 했죠. 내가 들은 것은 ‘이곳에 당신을 위한 장기적인 길이 있다고 기대하지 말라’였습니다. 그러나 내게는 훌륭한 사람들과 일하고 성장할 기회가 승진을 보장받는 것보다 훨씬 중요했습니다.”



멋지게 헤어져라

성과 향상 프로그램을 버려라

회사가 작별을 고하려는 직원들을 성과 향상 프로그램에 배정하는 것은 일종의 관행처럼 되풀이되어왔다. 프로그램이 수행되는 방식은 때로 잔인하기까지 하다. 누군가의 무능력을 내보이는 것에 지나지 않기 때문이다. 그들 중에는 한때 고성과자였던 사람들도 있다. 이들이 다른 회사에 가서도 고성과자가 될 가망이 없을까? 그들이 일하는 방식이나 쏟는 노력, 동료나 보스와 상호작용하는 방법에 문제가 없을 때도 많다. 그들은 멋진 사람들일지도 모른다. 다만 진화하고 있는 직무에 맞지 않거나, 회사에 필요한 다음 직무에서 높은 성과를 내기 어려워 보일 뿐이다. 당신에게 필요한 기술을 갖추지 않았다고 해서 직원들을 그런 프로그램에 배치할 이유는 없다.


누군가를 채용했는데 그들이 임무를 할 수 없다는 것이 드러났다면, 문제는 그 개인에게 있는 게 아니라 채용 과정에 있는 것이다. 단순히 사람을 잘못 채용한 것이다. 이는 그들의 잘못이 아니다. 그들이 죄책감을 느끼거나 좌절감에 젖게 해선 안 된다.


누가 회사에서 나가야 할지에 대해 이런 방식으로 생각한다면, 관리자는 직원들과 언짢은 감정을 주고받지 않고도 좀더 정직한 대화를 할 수 있다. 누군가를 실패자로 만들 필요가 없다. 우리에게 필요한 일에 그들이 잘 어울리지 않는다는 점을 지적하면 그만이다. 이는 개인적인 문제도, 실패에 관한 것도 아니다. 팀의 목표와 직원의 기술 및 노하우를 일치시키는 문제다. 그렇다고 직원들이 실망하거나 슬퍼하거나 불행해하거나 화가지 않으리라는 얘기는 아니다. 나는 작별 인사를 할 때마다 누구보다 많이 울었다. 그러나 궁극적으로 직원들은 그 처사를 이해하고 당신이 거짓말을 하지 않았다는 점에 감사할 것이다.


나는 인재관리 업무를 하면서 성과 향상 프로그램에 많은 시간을 썼고, 실제 잘 작동할 수 있는 잠재력이 있다고도 생각했다. 하지만 넷플릭스에서 프로그래밍팀과 긴밀히 일하기 시작하면서 때때로 직원의 성과를 향상시키려고 노력하는 것보다 새로운 직무로 재빨리 옮기게 하는 것이 더 현명할 수 있음을 깨달았다. 나는 DVD를 항상 늦게 배달하는 몇몇 팀을 보고 깨달은 점이 있다. 이는 직원들이 열심히 일하지 않아서가 아니라 도리어 그들이 뼈 빠지게 일하기 때문이었다. 그들은 그저 자신들이 하는 일에서 가장 중요한 게 무엇인지를 몰랐을 뿐이다. 관리자와 동료들이 그들을 가르칠 수도 있겠지만, 그 일을 당장 할 수 있는 직원을 찾는 것이 더 효율적이다. 직원들의 개선을 도우려는 노력을 지체하는 것은 그들이 다른 회사에서 진정한 진전을 이루는 것을 방해하는 일이다.


넷플릭스의 한 팀에서 만장일치로 합격점을 준 채용 후보자가 있었다. 나는 그를 인터뷰한 뒤 좀더 자격이 있는 사람을 찾아봐야 한다고 확신했다. 그러나 팀은 “아뇨, 우리가 가르칠게요. 그가 속도를 낼 수 있도록 할게요”라고 말했다. “하지만 6개월 뒤가 아니라 지금 업무 속도를 높여야 하잖아요.”이렇게 내가 말했지만 그들은 고집했다. 6개월 뒤 그 불쌍한 남자는 훨씬 뒤쳐졌고 그의 팀은 완전히 절망했다. 그의 부족함을 보충하느라 미친 듯이 바쁜 반년을 보내야 했기 때문이다. 나는 잘 알고 있는 애플의 인재관리 담당자에게 전화를 걸어 그를 추천했고, 그는 넷플릭스를 떠나기도 전에 좋은 일자리를 확보했고, 마지막 날 내 사무실에 찾아와 커다란 꽃다발을 주고 갔다.


물론 성과 향상 프로그램이 누군가에게는 도움이 될 것이다. 직원이 일정 시간 내에 기술을 갖추도록 돕는 분명한 방법이 있다면 응원한다. 그렇게 해라. 그런 기술들이 새로운 소프트웨어를 익히거나 유창한 발표자가 되는 것처럼 기초적인 요건이 아닐지도 모른다. 더 나은 팀원이 되거나 직원 관리 방법을 배우는 것과 같은 소프트스킬일 수도 있다. 나는 많은 직원들이 대인 기술을 향상시키는 것을 실제로 목격했다. 현저한 개선이 이뤄질 가능성이 얼마나 있는지를 현실적으로 보는 것이 핵심이다. 누군가를 내보내기 위한 것이 아니라 성과를 높이는 것이 진짜 목표라는 점을 확실히 해야 한다. 그게 아니라면 성과 향상 프로그램을 폐지하는 것이 책임 있는 일이다.



에필로그_ 변화를 실행하고, 문화를 만들라

과정은 진화한다. 그리고 자연에서의 진화와 마찬가지로 어떤 변화는 적응할 수 없는 것이고, 우리는 다시 시도해야 할 것이다. 어떤 사람들은 변화를 불편하게 여길 것이다. 변화를 거부하는 사람도 있을 것이고 어떤 이들은 떠날 결심을 할 수도 있다. 넷플릭스에서 매우 잘 작동하던 실천사항 일부는 당신에겐 통하지 않을 수도 있다. 나는 창업자와 CEO들이 자신들에게 가장 잘 맞는 방법으로 변화를 실행하고, 자신들만의 버전으로 “자유와 책임이 있는 문화”를 만들어낼 수 있도록 끊임없이 돕고 있다.


점진적으로 실험하고 주제를 변화시켜야 한다. 팀마다 자신만의 방식으로 실천사항을 조정할 수도 있다. 팀들, 그리고 전체 부서는 근본적인 원칙을 공유하면서도 자신들만의 문화를 가질 수 있다.


마지막으로 조언하고 싶은 것은 인재관리 인력을 든든한 파트너로 만들라는 것이다. 그들에게 사업 성공을 위해 진정한 파트너가 되길 바란다는 사실을 강조해야 한다. 당신의 인재관리 인력이 먼저 비즈니스맨이 되면 그들이 직원회의에 참석하거나 채용 인터뷰를 하는 방법, 직원들에게 피드백을 주는 방법 등에 대해 각 팀 관리자들을 지도해도 이상해 보이지 않는다. 인재관리 부서가 자신들의 잘못된 행동을 포착하기 위해 존재한다고 생각하는 대신, 그들의 조언에 마음을 열게 될 것이다.


인재관리 부서가 회사의 사업이 어떻게 운영되는지를 진짜로 알고 있는지 확인해라. 그들은 매출을 창출하는 3대 요소가 무엇인지 알고 있는가? 그들은 회사의 4대 경쟁자가 누구인지 알고 있는가? 그들은 회사의 사업 분야에서 시장을 파괴하는 기술에 대해 알고 있는가? 그들에게 알려줘라. 그들이 알고 싶어 하지 않는다면 다른 사람들로 교체하라.


자신만의 “자유와 책임의 문화”를 구축하는 과정에서 내가 약속할 수 있는 한가지는 당신이 앞으로 나아가는 사람들로부터 용기를 얻을 것이라는 점이다. 그들은 직장생활에서 더 많은 권한과 지배력을 가진다고 느낄 때 더 큰 자신감을 느낀다. 목소리를 더 낼 수 있고, 위험을 더 부담하고, 실수를 했을 때도 스스로를 다시 일으켜 세우고, 더욱더 많은 책임을 지려고 할 것이며 자신감을 가질 것이다. 그들은 당신을 놀라게 할 것이다. 그냥 상상해보라. 권한을 가졌다는 것을 아는 직원들로 채워진 조직을 말이다. 그들이 더 나은 판단을, 얼마나 더 빨리 내릴지 생각해보라. 당신이 요청하지도 않은 아이디어로 당신을 얼마나 놀라게 할지 떠올려보라. 훨씬 더 솔직하고 투명한 문화 안에서 그들과 당신이 어떤 모습으로 일할지 상상해 보라.


‘직원들이 권한을 가지고 있다’는 사실을 잊지 마라. 당신이 그들에게 권한을 주는 것이 아니다. 그들의 권한을 인정하고 완고한 정책, 승인, 절차에서 풀어줘라. 장담하건데, 그들은 놀랄 만큼 강력해질 것이다.

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