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생산성
저   자 : 이가 야스요
출판사 : 쌤앤파커스
출판일 : 2017년 09월
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생산성


'짜내는 것'에서 '가치'로

생산성 향상을 위한 네 가지 방법

마른 걸레 쥐어짜면 생산성이 오를까

생산성은 '성과물'과 그 성과물을 획득하기 위해 '투입된 자원의 양'을 비교 계산해서 판단합니다. '출력÷입력'이라고 이해하면 좋습니다.


아주 간단한 예를 하나 들자면, 10명의 사원이 10억의 이익을 올리는 기업의 한 사람당 이익은 1억 원이 됩니다. 같은 이익을 5명이 달성하는 회사가 있다면 한 사람당 이익은 2억 원이 되고 후자의 노동 생산성이 전자보다 두 배 더 높다고 할 수 있습니다.


계산식의 분자에는 매출이나 부가가치액, 분모에는 자금이나 시간, 노동자 수 등 다양한 숫자가 들어가지만, 결국 생산성은 '성과÷투입 자원'이라는 나눗셈으로 계산됩니다. 따라서 생산성을 높이기 위해선 두 가지 방법이 있습니다. 성과액(분자)을 늘리는 것과, 투입 자원(분모)을 줄이는 것입니다.


이때 많은 기업이 성과액을 높이기 위한 방책으로 야근을 하거나 일손을 늘리는 등 '투입 자원을 늘리는' 방법을 안이하게 선택합니다. 생산성의 정의를 보면 알 수 있듯이 투입 자원을 늘리면 생산성은 떨어지게 됩니다. 따라서 야근시간을 늘려서 일을 더 많이 달성할지라도 결국 생산성은 줄어들고 맙니다. 왜냐하면 야근수당은 보통의 근무시간 시급보다 훨씬 높고, 장시간 노동으로 지치고 피곤하면 야근 당일뿐 아니라 그 다음날의 생산성까지도 떨어지기 때문입니다.


기업은 일이 바빠지면 곧바로 (비정규직을 포함한) 일손을 늘리지만, 이 또한 많은 경우 조직의 생산성을 낮추는 결과를 가져옵니다. 성급하게 고용한 신입사원은 기존 사원보다 생산성이 높지 않을뿐더러, 주로 생산성이 낮은 작업을 그들에게 떠맡기게 되므로 생산성이 낮은 일이 문제의식 없이 사내에 남아 있게 됩니다.


이렇게 말하면 '그럼, 투입 자원을 줄이면 되지'라고 생각하는데, 이는 두 번째 문제라고 할 수 있습니다. 이럴 때 대부분의 기업은 점심시간에 사무실의 전기를 끊는다든지, 이면지 사용을 의무화하는 식의 비용 삭감책만 씁니다.


쓸데없는 비용은 당연히 줄여야 합니다. 하지만 이미 최소한으로 비용을 삭감해온 기업이 허리띠를 더 졸라매기란 쉬운 일은 아닙니다. 그런데도 계속해서 비용 삭감만을 추구하다 보면 생산성이 높아지지 않을 뿐 아니라, 자유로운 발상에 필요한 마음의 여유조차 사라지게 됩니다.


따라서 기업은 다음과 같은 일을 해야 합니다.


① 고객이 더 높은 가치를 느낄 수 있는 상품을 개발·개선한다

② 가격을 올린다

③ 새 가격에 걸맞은 높은 가치를 고객이 납득할 수 있도록 전한다


①은 상품개발이나 서비스 설계이고, ②는 프라이싱(pricing)이고 ③은 고객과의 의사소통으로 ②와 ③은 넓은 의미에서 '마케팅'이라고 불리는 분야입니다.


'생산성 향상이라고 하면 비용 삭감'이라고 인식하는 사람이 많은데, 이는 상품 기획이나 마케팅에 영향을 주지 않는 공장에서만 주로 그 말을 사용해왔기 때문이겠죠. 하지만 생산성을 높이기 위해서는 비제조 과정에서의 연구와 노력이 필수 불가결합니다.



업무의 질을 높이는 법

왜 야근을 해도 성과가 나지 않을까

'성장한다는 것 = 생산성을 높이는 것'

'성장한다'는 것은 무조건 '생산성을 높인다'라는 뜻입니다. 보다 구체적으로 말하면 성장한다. 즉 생산성을 높인다는 말은 다음과 같은 업무 향상을 이뤄냅니다.


① 전에는 몇 시간이 걸려도 할 수 없었던 일을 지금은 할 수 있다

② 전에는 몇 시간이나 걸렸던 일을 지금은 1시간 안에 할 수 있다

③ 전에 1시간 걸려서 달성했던 성과보다 훨씬 나은 성과를 똑같은 시간에 달성할 수 있다

④ ②나 ③으로 얻은 여유 시간을 또 다른 '지금까지는 몇 시간 걸렸어도 하지 못했던 일'을 위해 써서 ①로 돌아가는 사이클이 반복된다.


성장하고자 늘 노력하는 사람들은 낮에 열심히 일하고 집에 가서도 뭔가 새로운 것을 공부하기도 합니다. 우리는 이러한 사람을 '자기 발전의 의지가 강하며 성장 의욕이 높다'라고 높게 평가합니다.


그러나 이 역시도 바람직하지 않습니다. 물론 눈앞의 일을 처리하는 데 급급해서 새로운 공부는 엄두도 못 내는 사람보다는 나을 수는 있습니다. 하지만 이러한 성장 방법은 집에 가면 일도 육아도 전혀 분담하지 않는 구세대적 남자 사원들에게만 가능합니다. 집에서는 집안일이나 육아에 손 하나 까딱하지 않고, 모임에도 나가지 않을 뿐만 아니라, 자원봉사나 취미생활조차 하지 않는 전형적인 일벌레들의 성장 방법입니다.


이러한 방식으로는 육아나 집안일에 시간을 들여야 할 시기가 되었을 때 성장을 지속할 수 없게 됩니다. 혹은 아무리 시대가 변해도 '지금은 일도 제대로 하고, 자신에게도 투자해야 할 시기로 육아휴가는 언감생신이다'라고 생각하는 남자들이 사라지지 않습니다.


따라서 업무의 생산성을 높이고, 눈앞의 일뿐 아니라 앞으로의 성장을 위한 투자나 새로운 도전 역시 주어진 근무시간 안에 해낼 수 있도록 노력하는 자세를 취하지 않는 한, 성장에는 항상 개인생활을 희생할 수밖에 없습니다.



늙어버린 조직과 생산성

중년 직원은 성장할 수 있을까

중년 직원들이 의욕을 잃는 진짜 이유

사실 이들에게 가장 필요한 것은 '회사는 아직 당신들에게 기대하고 있다'는 메시지입니다. 이런 직원들 중에는 재교육의 기회는커녕, 현재 자신이 내고 있는 성과가 회사에서 원하는 수준에 비해 얼마나 낮은지, 무엇이 부족한지조차 알지 못하는 사람도 있습니다.


현재 상황이 어떤지 서로 공유하지 않는다면 본인도 상황을 객관화시키지 못하고, 바뀌어야 한다는 절박함도 느끼지 못합니다. 또한 그런 상황이 오래 지속되면 '회사는 더 이상 나에게 아무것도 기대하지 않는다. 그러므로 무리해서 노력할 필요도 없다'고 생각하기에 이릅니다. 많은 사람들이 그렇게 생각한다면 개인에게 의욕이나 자원이 부족해서가 아니라, 조직의 인재 육성 능력에 문제가 있기 때문입니다.


이 그룹이 생산성이 낮은 채로 방치되어 있다는 사실을 인식하고 있는 기업은 많습니다. 그런데도 '승진에 누락된 중장년층'의 재교육에 미온적인 태도를 보이는 기업이 적지 않은 이유는 엄격함과 친절함을 잘못 해석하고 있기 때문인지도 모릅니다. 조직 입장에서는 '승진에 누락되어 좌절해 있을 텐데, 구태여 무엇이 잘못되었는지 자세히 설명하고 신입사원 교육처럼 기술적인 교육을 받게 하는 것은 차마 할 짓이 못된다'라고 생각하기 때문입니다.


얼핏 친절하게 배려해주는 것 같이 보이지만 이런 생각이 계속되면 그들은 자신을 바꿀 기회가 없어집니다. 자신의 평가를 진솔하게 듣고 현시점의 성과를 직시해 조금이라도 생산성을 올릴 수 있도록 지원하는 것, 그것은 언뜻 혹독한 요구처럼 보이지만 실은 매우 친절한 대우입니다.


자신이 몇 살까지라도 계속 성장할 수 있는 것을 깨닫게 되면, 누구든지 기쁘게 마련입니다. 처음엔 '이 나이에 교육을 받아야 한다니...'라고 굴욕적으로 생각하는 사람도 있겠지만, 나이를 먹어서도 누군가가 나에게 기대하고 진지하게 평가를 해주고, 새로운 것을 배울 기회를 주는 것입니다. 성과를 내면 칭찬받을 수 있고 못 내면 솔직한 피드백을 받아야 합니다. 이러한 상황에 놓이면 비로소 그는 '나에게 기대하고 있다. 기대를 저버리지 말아야지...'라고 생각하게 됩니다.


구체적으로 무엇이 잘못되었는지, 무엇을 기대하고 있는지조차 명확하게 알려주지 않은 채 정년까지 긴 시간을 방치하는 쪽이 훨씬 더 잔혹한 행위라고 봅니다.


'엄격하게 보이지만 친절하다'와 '친절하게 보이지만 엄격하다'는 비슷하게 보이지만 전혀 다릅니다. 미국형 기업사회에서는 조직이 기대하는 성과를 내지 못하는 사람은 가차 없이 해고당합니다. 하지만 해고당하면 노동시장에 다시 나가 거기에서 몇 개의 직장을 거쳐 성공할 수 있는 직업을 만나는 사람도 적지 않습니다.


"당신의 적성이나 능력은 이 조직에 맞지 않는다"는 말을 듣고 일시적으로 충격을 받을지 모르지만 결과적으로 적성에 맞는 직장을 찾게 하는 것이 '엄격해 보이지만 친절한 대우'가 아닌지 생각해야 합니다.


한편 이런 사람들을 계속 사내에 끌어안고 동시에 성장도 포기해버리면 그 사람은 남은 직장생활을 이미 가능성을 보여 줄 수 없는 조직에서 (표현은 좋지 않지만) 그냥 끝까지 데리고 있는 꼴이 되고 맙니다. 이것은 해고하지 않는다는 의미에서는 '친절한' 처사일지 모르지만 그 사람의 삶을 진심으로 고려한다면 너무나도 '가혹한' 처사입니다.


정사원을 해고하지 않는다는 방침이나 법률이 있다면 적어도 재직 중에는 항상 조직이 기대하고 성과에 따라 정당한 피드백을 받을 권리가 모든 사람에게 있지 않을까요?



생산성이 4배 높아지는 업무술

출력 이미지를 떠올려라

가야 할 목표를 그려라

출력 이미지, 즉 업무의 완성된 이미지를 처음부터 갖는 것은 목표가 무엇인지를 처음부터 의식해두는 일입니다. 출력 이미지 없이 일에 착수하는 것은 마라톤 선수가 달리면서 목표를 찾는 것과 같은 것입니다. 목표의 정확한 위치를 모르고 대충 저쪽 방향이겠지 하는 방향 감각만으로 달리기 시작하면 최단 거리로 목표에 이르지 못합니다.


처음부터 목표의 모습을 구체적으로 떠올리고 그에 필요하고도 중요한 일부터 우선적으로 착수하는, 그런 생산성이 높은 일을 하려면 처음부터 무엇을 목표로 달리고 있는지 명확하게 떠올릴 필요가 있습니다.


비즈니스 현장에서는 고객을 위한 제안서에서 상품 기획서, 조사 리포트, 회의 자료에서 설문조사 결과까지 매일 다양한 자료를 만듭니다. 그를 위해 사용되는 시간의 생산성을 높이면 그 자료를 사용해서 의사결정을 하는 타이밍도 앞당길 수 있고, 부서 전체, 업무 전반의 생산성도 높일 수 있습니다.


한편 자료작성의 생산성은 개인차가 매우 큰 분야이기도 합니다. 정말 별 볼 일 없는 자료를 오랜 시간을 들여 만드는 신입사원은 어느 직장에든 있습니다.


그 차이는 이런 식입니다. 생산성이 높은 사람은 작업 시작 전에 이미지화한 출력(자료)을 완성하기 위해 꼭 필요한 정보수집이나 분석만 하는 데 반해, 생산성이 낮은 신입사원은 우선 관련 있을 법한 자료나 정보를 닥치는 대로 모으기 시작합니다.


그 다음은 모은 정보를 전부 다 읽는 데 막대한 시간을 소비하고, 나아가 그 막대한 정보를 모든 각도에서 분석합니다. 이것은 목표가 어디에 있는지 잘 확인도 하지 않고 달리기 시작해서 답이 있을 법한 곳을 모두 파보는 '장님 코끼리 만지기' 식의 접근 방식입니다.


양자의 생산성은 하늘과 땅만큼 차이가 납니다. 예를 들어 정보 수집입니다. 전자는 출력에 필요한 정보만을 골라서 모으지만, 후자는 해당 테마에 관련된 정보를 폭넓게 모읍니다. 그렇기 때문에 후자가 모은 정보에는 (지적 관심을 불러일으키고 공부가 될 수도 있지만) 이번 업무에는 필요치 않는 정보가 대량 들어 있습니다.


조사대상 업계에 관한 보고서를 볼 때, 전자는 우선 그 자료에 자신이 원하는 정보가 게재되어 있는지를 조사합니다. 만일 들어 있지 않다면 바로 다른 자료를 찾아야 하기 때문입니다. 하지만 후자는 조사대상 업계에 관한 보고서라는 이유로 우선 처음부터 읽기 시작합니다. 만약 그 보고서에 이번 출력에 필요한 정보가 들어 있지 않았을 때 그것을 깨닫는 것은 보고서를 다 읽은 후입니다. 그리고 그 시점에서 다시 새로운 꼭 필요한 정보가 들어 있는 보고서를 찾기 시작합니다.


이처럼 출력 이미지 없이 정보를 수집하기 시작하는 사람은 대량의 관련정보를 모으면서 꼭 집어서 필요한 정보를 입수하기까지 막대한 시간을 낭비하고 맙니다.



회의만 바꿔도 '생산성'이 보인다

생산성 중심의 커뮤니케이션 방식

'포지션'도 연습이 필요하다

생산성이 낮은 회의란 '시간이 오래 걸리는 회의'를 말하는 것이 아니라 '결정해야 할 것이 결정되지 않은 회의'를 말합니다. 회의 자체에서 결론을 내기 위해서는 우선 참가자 개개인이 자신의 의견을 정해서 밝혀야 합니다. 하지만 개중에는 의사결정 자체를 잘 못하는 사람들이 있습니다. 그런 사람은 의사결정이 필요한 시점에서도 '경우에 따라서'라든지 '한마디로는 할 수 없다.' '더 알아보지 않으면 알 수 없다.' '정보가 부족해서 결정할 수 없다.'는 식으로 어떻게 해서든지 의사결정을 회피하려고 합니다.


이런 사람은 의사결정 연습을 할 필요가 있습니다. '그 사람은 판단력이 부족하다'라고 평가하는 경우가 있는데 불확실한 상황에서 결단을 하는 것은 비즈니스 스킬의 하나이기 때문에 지금은 부족하더라도 연습을 통해 익히면 됩니다.


구글에서는 자신의 의사를 명확히 하는 것을 '포지션을 갖는다(take a position)'라고 부르며 전 사원이 갖추어야 할 비즈니스의 소양이라고 가르칩니다. 이를 위해 입사한 지 얼마 안 되어 아직 아무것도 모르는 신입사원에게도 회의할 때 의사결정 연습의 일환으로 입장을 취하도록 요구합니다.


비즈니스상의 의사결정이란 '확실하게 알 수 없는 미지(미래)의 것에 대해 결단하는 것'입니다. 확실하게 알고 있는 것에 대한 결단은 누구든지 할 수 있고, 또 그리 대단한 일도 아닙니다. 그러므로 아직 아무것도 모르는 신입사원에게도 입장을 갖게 합니다.


스스로 의사결정을 잘 못한다고 생각하는 사람이라면 포지션을 갖는 연습을 해보면 좋습니다. 연습에 사용할 수 있는 소재는 주변에서 흔히 찾을 수 있습니다. 뉴스에서는 매일 세금 인상에서 사회보장제도의 문제점까지, 아무리 정보를 모아도 충분하지 않으면서도 동시에 완벽하게 올바른 대답도 존재하지 않는 의사결정 연습에 딱 맞는 정보는 무수히 많습니다.


매일 한 가지라도 좋으니 자신이 최종결정자라면 어떻게 결단을 내릴지, 그것은 왜일지 생각하는 습관을 들이면 점차 입장을 취하는 것이 두렵지 않게 됩니다. 물론 자기가 속한 부서의 전략에 대해서 리더가 되었다고 생각해보면 됩니다.


자연스럽게 자신의 입장을 취할 수 있는 사람은 좀처럼 이해하기 힘들지도 모릅니다. 하지만 세상에는 연습하지 않으면 자신의 의견을 정하지 못하는 사람이 의외로 많습니다. 설령 자신에게는 아무런 책임이 없어도 왼쪽인지 오른쪽인지 결정하지 못하는 것입니다.


그런 사람은 리스크가 없는 환경에서 자신의 의견을 밝히는 것부터 연습하면 좋습니다. 기한이 정해져 있는 사안에 관해 언제까지나 판단을 유예하거나, 기약 없이 토론을 이어나갈 수는 없기 때문입니다.


규칙만 바꾸면, 생각의 틀이 바뀐다

회의 기법도 토론의 생산성을 높이는 데 중요합니다. '리더는 한 사람, 나머지 전원은 따르면 된다'라는 사고방식이 남아 있는 조직에서는 사회자만 있으면 된다고 생각합니다. 그렇지만 원래 회의 기법은 회의 참가자 전원에게 있어야 합니다.


다각적인 토론을 하기 위한 대표적인 방법으로 누군가가 '악마' 역할을 맡는 것입니다. 이는 개인적으로는 상대방의 의견에 찬성하더라도 일부러 "그건 아닌 것 같은데?" "이런 경우도 있지 않을까?" 하는 식으로 반대 입장을 취해 모두 함께 깊이 생각해 볼 기회를 갖기 위한 방법입니다.


컨설턴트로 일하고 있었을 때 저는 "자, 이제부터 거래처 사장님 역할을 하세요."라는 주문을 자주 받았습니다. 그런 주문을 받으면 자신이 만든 자료를 고객의 관점에서 볼 수 있게 됩니다. 그렇게 관점을 바꾸는 것만으로 '사장이라면 이런 질문을 하고 싶어질 것'이라든지 '아마 이 부분이 마음에 걸릴 것 같다'는 식으로 신기하게도 새로운 사실이 눈에 들어오게 됩니다.


그밖에도 늘 같이하는 멤버 말고 다른 사람을 회의에 참여시키는 방식(늘 하는 회의에는 없는 관점을 도입하는 효과와 더불어 다른 참가자들에도 긴장감이 생겨난다), 토론의 규칙을 평소와는 다르게 바꿔 임원을 포함해서 상의와 넥타이 착용을 금지하는(계급의 느낌을 줄이고 상사에게도 의견을 편하게 말하기 위해) 방식 등, 토론의 생산성을 높이기 위한 방법은 많습니다.


회의를 서서 하거나 자료의 장수를 제한하는 방법도 쓸모없는 회의를 줄여 결과적으로 회의시간을 줄이는 효과가 있습니다. 하지만 더 중요한 목적은 회의시간을 줄이는 것이 아니라 회의의 생산성을 높이는 일입니다.


시간 단축뿐 아니라 어떻게 하면 의견을 활발하게 교환할 수 있을지, 어떻게 하면 일정 시간 안에 의사결정이 완료될 수 있을지 하는 점에서라도 반드시 여러 가지 연구를 해보기 바랍니다. 생산성이란 이러한 시행착오를 거쳐서 조금씩 높여가는 것입니다.


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