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그 회사는 직원을 설레게 한다
저   자 : 대니얼 M. 케이블역:이상원)
출판사 : 갈매나무
출판일 : 2020년 01월
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그 회사는 직원을 설레게 한다


탐색 시스템

탐색 시스템을 어떻게 활성화시킬 것인가

게임이 우리 두뇌에 마약처럼 작용하는 이유

보니 나디(Bonnie Nardi)는 게임을 하지 않는 사람이었다. 아들이나 학생들이 컴퓨터 모니터 앞에 앉아 몇 시간씩 게임에 매달리는 이유를 알 수 없었다. 하지만 자신의 인류학 강의를 듣는 학생 한 명이 ‘월드 오브 워크래프트’ 라는 게임을 시연해 보인 후 관심이 생겼다. 인터넷을 통해 사회를 연구하는 것처럼 게임에서 무언가를 배울 수도 있겠다는 생각이 들었다. 그리하여 나디는 연구를 위해 그 인기 절정의 롤플레잉 게임을 직접 해보게 되었다. 그리고 오래지 않아 나디도 월드 오브 워크래프트의 열성 게이머들을 이해할 수 있게 되었다.


* 오후 다섯 시 30분

지구 곳곳에 흩어져 있는 길드 동료들은 퀘스트 30분 전에 만나 음성과 문자로 소통하며 위키피디아, 블로그, 유튜브 동영상으로 학습한 정보를 공유한다.


* 오후 여섯 시 정각

습격이 시작된다. 나디와 길드 동료들은 폭포를 통과해 엘리베이터를 타고 아래쪽 동굴로 내려간다. 나디는 “게임 설명에서 그 엘리베이터 부분을 미리 읽어두었다. 그래서 엘리베이터가 제 높이로 올라올 때까지 신중하게 기다렸다.”라고 썼다.


이후 길드는 동굴로 들어가 보스를 지키는 경호 무리와 만나 전투를 시작하다. 이들을 물리치기 위해 주술, 능력치 증강, 포션(물약) 등 할 수 있는 모든 방법을 다 동원한다. 하지만 실패하고 만다. 모두 기진맥진한 상태가 된다. 결국 길드는 포도밭으로 퇴각해 다시 무리를 짓는다. 곧 두 번째 시도에 들어간다.


길드는 또다시 실패한다. 하지만 경험에 쌓이면 쌓일수록 ‘심연의 잠복꾼’의 기술과 움직임을 더 잘 알고 대처하게 된다. 그리고 마침내 공격 성공을 이루어낸다.


모두가 축하한다. 나디는 “팀워크와 개인 기술 덕분에 우리, 최소한 우리 대부분은 ‘심연의 잠복꾼’ 의 치명적인 공격인 분술, 소용돌이, 물보라 공격을 이겨냈다. 쓰러진 사람들은 사제가 일으켜 세웠다. 죽은 ‘심연의 잠복꾼’을 둘러싸고 찍은 우리 길드의 스크린샷은 웹사이트에 게시될 것이다.”라고 썼다. 길드는 모험을 계속해 ‘불뱀 제단’, ‘불안정한 히드로스’ 등 다른 보스들을 상대한다. 힘겨운 시행착오 과정을 거치며 학습과 실험이 계속된다. 그리고 몇 번을 기진맥진한 끝에 마침내 승리한다. 작전이 마무리되고 나디는 로그아웃한다. 지쳤지만 기분은 최고다.


* 오후 열 시

나디는 총 네 시간 반을 게임했다.


탐색 시스템을 자극하는 세 가지 요소

‘월드 오브 워크래프트’와 같이 모험을 펼칠 세계가 열린 결말로 주어지는 게임은 우리 두뇌에 마약처럼 작용한다. 보니 나디의 이야기는 탐색 시스템이 활성화되는 상황을 잘 드러낸다. 가상 세계의 게임이라고는 해도 나디의 긍정적인 감정이나 팀의 역동적 의사소통은 현실이었다. 이런 감정과 역동을 이끌어내는 환경은 다른 곳에서도 만들어질 수 있다. 일을 게임처럼 만들자는 말을 하는 것이 아니다. 실험, 혁신, 학습에 대한 사람들의 열정을 높이고자 말하는 것이다.


보니 나디가 월드 오브 워크래프트에 빠져든 것은 멋진 그래픽 때문이 아니다. 물론 그래픽은 한몫을 했겠지만 핵심은 다른 곳에 있다. 나디는 팀의 일원으로서 자신만의 능력을 표현하고 새로운 탐색 기회와 목적의식을 부여받았던 것이다. 핵심은 탐색 시스템을 활성화하는 세 가지 자극 요소, 즉 자기표현, 실험, 목적의식이었다.


* 자기표현

길드 구성원들이 모두 그렇듯 나디에게도 특정 역할이 있었다. 사제로서 작전 중에 에너지가 소진된 동료를 치료하는 능력을 가진 것이다. 나디는 그 역할을 아주 잘 해냈다. 나디는 자기 캐릭터의 고유 능력과 힘을 끌어올려 향후의 작전에 한층 적합하게 발전해갔다.


* 실험

‘월드 오브 워크래프트’는 지속적인 탐험과 학습을 특징으로 하는 게임이다. 나디의 길드는 습격을 거듭하며 환경을 더 잘 이해하게 되었고 여러 기술과 재능, 행동을 상호보완적으로 조합해 다양한 도전을 시도한 끝에 성공에 이르렀다. 이 과정은 세상을 인식하고 이에 반응하는 방식을 근본적으로 바꾸었고 보다 유연한 사고를 낳았다.


새로운 것을 실험하는 이들의 기민함, 회복탄력성, 적극성은 오늘날 대부분의 리더들이 직원들에게 기대하는, 또한 대부분의 직원들이 발휘하고 싶어 하는 바로 그 능력이다.


‘월드 오브 워크래프트’ 게임이 실험과 모험을 당연한 요소로 포함하고 있다는 점을 알아차렸는가? 나디와 길드 동료들은 얼마든지 새로운 도전을 고안해 시도하면서 그 결과를 확인할 수 있었다. 이 덕분에 이후의 실험은 더 많은 데이터를 바탕으로 이루어지게 되었다. 결국 승리할 때까지 계속해서 전략을 가다듬었던 것이다.


* 목적의식

이런 상황은 나티에게 예상치 못했던 목적의식을 안겨주었다. 놀라운 얘기일지 모르지만 목적의식은 질병 치료나 세계 발전 같은 거창한 이유에서만 오는 게 아니다. 목적의식은 자신의 노력과 팀의 성장 사이에서 원인-효과 관계를 보게 될 때 불붙기 시작한다. 예를 들어 상황에 대한 판단을 내놓고 어떤 방식이 효과적일지 제안할 때 목적의식이 커진다. 또한 자기 역할이 남들에게 꼭 필요하다는 경험을 할 때 목적의식을 느낀다. 나디는 자신의 치료가 어떻게 팀원들을 돕고 팀이 목표를 향해 전진하도록 만드는지 모았다. 그렇기 때문에 한낱 게임이라는 걸 알면서도 큰 의미를 느꼈던 것이다.


조직은 왜 창의적인 사람을 처벌할까?

조직을 갉아먹는 ‘학습된 무력감’

학습된 무력감은 머리가 세 개 달린 괴물이다. 감정적 상태를 바꾸고(우리는 체념하게 된다) 동기를 저하시키며(더 이상 시도초차 하지 않는다) 인지적 추론을 바꿔놓는다(기존 경험을 다른 상황에까지 일반화한다). 학습된 무력감은 한 상황에서 다른 상황으로 옮겨 갈 때에도 이어지는 일이 많고 일단 생겨나면 극복하기가 무척 어렵다.


직장인들 중에는 생물학적인 탐색 시스템과 조직의 현실 사이에서 십자포화를 맞고 있다고 느끼는 사람이 많다. 타고난 생물학적 특징은 환경을 탐험하고 실험하고 학습하며 의미를 부여하도록 한다. 하지만 대부분의 직장에서는 이 중 무엇 하나 가능하지 않다. 규칙을 따르는 대신 창의성을 발휘했다가 질책을 당하는 등 부정적인 경험이 쌓이고 나면 탐색 시스템의 자극을 무시하기 시작한다. 이는 업무에서의 유리와 우울 증상을 가져온다. 결국 사는 것 같지 않게 살게 된다.


* 새로웠던, 그러나 이제는 낡아버린 관료주의

조직이 살아남으려면 직원들의 적극성과 창의성이 필요하다는 점은 오늘날의 리더들도 알고 있다. 그렇다면 어째서 직원들은 리더가 자신을 지루하고 무기력하게끔, 동기부여가 안 되게끔 만들려 한다고 생각하는 것일까? 납득하기 어려운 일이다. 이러한 조직의 현실은 어디서 온 것일까?


일단 대규모 조직이 상대적으로 새로운 존재라는 점을 기억할 필요가 있다. 대규모 조직은 약 150년 전 새로운 생산 방식으로서 고안되었고 덕분에 판매와 유통이 크게 확대되었다. 예를 들어 헨리 포드 (Henry Ford)는 조립 라인 덕분에 비용과 불량률을 낮춰 자동차를 대중화할 수 있었다. 공정 단계를 작은 과업으로 나누고 직원들이 맡은 과업을 탁월하고 익숙하게, 동시에 신속하게 반복하도록 만든 과학적 경영 원칙이 큰 역할을 했다.


이런 식으로 직원들을 통제하는 것은 당시의 새로운 사고방식이었다. 생산 규모 확대는 관리자들이 직원들의 행동을 통제해야 한다는 것을 뜻했다(로봇공학이나 인공지능은 당시 공상과학 장르에조차 등장하기 못한 개념이었다). 직원 수천 명을 통제하는 해결 방식으로 고안된 것이 관료주의와 경영관리였다.


문제는 직원들 각각이 탐색 시스템을 지녔다는 것이었다. 탐험과 실험, 의미 찾기를 독려하는 두뇌를 지닌 직원들에게 목적과 단절된 반복 작업을 하도록 동기를 부여할 방법이 대체 무엇이었을까? 바로 여기서 두려움이 등장한다.

한정된 역할의 실패

과학적 관리의 이상향은 직원들의 개성이나 자기표현이 표준화된 과정을 방해하지 않도록 하는 데 있었다. 그리하여 오늘날까지도 거대 조직에서는 대부분의 사람들이 매우 특화된 일을 담당한다. 기계 정비공, 웹 디자이너, 세일즈 담당, 교사처럼 말이다. 그래서 고용주는 업무를 설계하고 필요한 행동을 수행할 수 있는 적임자를 찾는다.


그러나 소규모 스타트업에서는 상황이 전혀 다르다. 문제 해결을 위한 업무 관행은 아직 개발되는 중이다. 스타트업 기업의 직원들은 공직 업무가 무엇이든 간에 가진 능력을 최고로 발휘해 회사가 살아남고 성장하도록 기여하라는 요구를 받는다. 그러나 50명 소규모로 출발한 스타트업이 열 배 크기 조직으로 성장하고 나면 리더들은 500명 직원을 다 알 수도, 믿을 수도 없다는 것을 깨닫는다. 그리하여 결국 직원 업무를 사전에 결정하는 관리 틀이 다시 동원되곤 한다. 면밀한 성과 측정이 신뢰를 대신하는 것이다.


반대로 처음부터 큰 기업에서 역할을 부여받고 일을 시작하는 직원들의 경우를 보자, 처음에는 별 문제가 없다. 신입 직원은 고유의 능력을 표현하지 않는다. 어쩌면 신입 직원에게는 자신의 작은 업무가 전체 그림에 어떻게 들어가는지조차 불분명할지 모른다.


하지만 상황이 어떻게 진행되는지 원인과 결과를 파악하게 되면서부터 신입 직원의 탐색 시스템은 작동을 시작한다. 얼마 후부터는 나름의 아이디어를 접목하려 시도하다가 실해한다. 몇 달이 몇 년이 되면서 업무는 반복적이고 지루해진다. 학습할 것이 없기 때문이다. 도파민이 사라지고 하루는 끝없이 길게 느껴진다.


*새로운 접근을 차단하는 업무 분화

우리 진화의 대부분 단계에서 인간은 50명 안팎의 작은 무리를 이루고 살았다. 업무 분화는 거의 이루어지지 않았다. 각 부족의 모든 사람이 옷 짓기나 식량 찾기, 피신처 확보 같은 생존 방법을 학습했다. 농경법이 개발되어 인간이 수렵과 채집 단계를 벗어난 것이 극히 최근(약 1만 200년 전)이라는 점을 기억하라, 화폐와 지불 개념이 등장한 것은 더욱 최근(약 6000년 전)이다. 진화과정으로 볼 때는 바로 어제 일이나 다름없다.


예를 들어 1800년대에 신발을 사려면 장인을 찾아가야 했다. 신발 장인은 발 치수 측정부터 가죽 자르기와 바느질, 가격 협상에 이르는 전 과정을 혼자 담당했다. 나이키(Nike) 같은 건 없었다. 전 세계 모든 나라에서 고유 로고가 달린 신발을 판매하는 6만 3000명 규모의 조직은 없었다. 특정 고객을 위한 주문 신발을 처음부터 끝까지 책임지고 만드는 장인과 달리 거대 기업의 직원들은 분절된 소규모 업무에 특화된다. 나름의 강점이나 새로운 접근을 시도할 여지는 별로 없다. 업무를 시작하고 조금만 시간이 흐르면 곧 우리가 아는 그 느낌, 갇혀서 반복하고 있다는 느낌이 찾아온다. 시간은 이제 보물이 아닌 ‘문제’가 되어버린다. 새로운 학습이 전혀 없이 기계 같은 반복 작업을 하는 상황에 이르면 출근 차제가 혐오스러워진다. 삶이 마치 돌파해야 할 장애물처럼 여겨지는 것이다.


하지만 이건 분명 우리의 삶이다. 그리고 이 삶은 조직과 직원 모두에게 비극적이다. 조직은 에너지와 열정의 잠재력을 가진 직원들이 업무에 무관심한 상황을 끔찍하게 여긴다. 직원들은 시간을 의미 있게 보내지 못하고 헛되이 흘려보내야 한다는 것을 끔찍하게 여긴다.



자기표현

직원들이 ‘마치 그 일을 하기 위해 태어난 것처럼’ 행동하게 하라

사람들은 대부분 자기가 뭘 잘하는지 알지 못한다

자신에 대한 이야기를 개발하고 행동을 변화시키는 데 있어 자기확신과 자기표현만큼 강력한 방법이 하나 더 있다. 이 분야의 선구적 연구자인 로라 로버츠와 동료들이 얻은 결과를 참고해 우리는 한 사람의 사회 관계망 내 지인들에게 그 사람이 보여준 최고의 모습이 어떤지 이야기해 달라고 요청했다. 다시 말해 친구, 가족, 멘토, 동료에게 그 사람의 재능과 강점을 기술하도록 한 것이다.


* 내 안의 특별함을 발견해주는 타인의 시선

친구나 동료들이 쓴 이야기들은 다음 몇 가지 이유에서 강력하다. 첫째, 이 이야기들은 자신에 대한 시각을 확대시킨다. 스스로는 별것 아니라 여기는 특징이 남들 눈에는 최대의 강점일 수 있다. 또한 충분히 가깝고 믿을 만한 사람에게서 나온 이야기라는 점 때문에 자기 회고에 비해 한층 의미가 크고 영향력도 강하다.


직장은 자기표현의 무대가 되어야 한다

자기 강점을 매일 사용하는 직원들의 회사

갤럽 연구소의 브랜든 리고니(Brandon Rigoni)와 짐 애스플런트(Jim Asplund)는 전 세계 수백만 회사원들의 방대한 데이터를 분석하여 나름의 강점을 사용했다고 믿는 시간이 길면 길수록 ‘에너지 수준이 높다’, ‘흥미로운 것을 학습한다’, ‘행복하다’, ‘많이 웃는다’라는 응답할 가능성이 높다는 점을 발견했다. 자기 강점을 매일 사용하는 직원들은 삶의 질이 매우 좋다고 대답할 가능성이 세 배 이상 높다. 삶이 더 살 만한 가치 있는 것으로 여겨진다.


위에 소개한 갤럽 데이터는 강점 기반의 개발 코칭과 직무 설계를 도입해 직원들이 가장 잘 하는 일을 더 많이 하게끔 한 결과 기업의 비즈니스 단위별 성과가 높아졌다는 점도 보여준다. 직원들 나름의 강점을 확인시키고 그 강점을 더 자주 사용하도록 독려한 것이다.


*직원의 자기표현 욕구를 이해해야 하는 이유

사회가 인스타그램, 페이스북 등에 얼마나 중독된 상태인지 보면 자기표현이 얼마나 매력적이고 재미있는 활동인지 알 수 있다. 인간으로서 우리는 진정한 자아를 인정받고 싶어 한다.


대부분의 기업들은 이처럼 이미 증명되고 충분히 논리적으로 보이는 사안을 해결하는 데 실패하고 있다. 관리의 본래 목적이 업무를 탈개성화하여 직원들이 쉽게 대체되도록, 그리고 표준화되고 객관화된 평가가 가능하도록 하는 데 있었다는 점을 떠올려보라.


직원들에 대한 요구가 창의성과 혁신으로 바뀐 지금도 우리는 여전히 관료적 직함, 유연성 없는 역할, 두려움과 탈개성화된 체계를 유지하고 있다. 기대, 지가표현, 창의성과는 한참 거리가 멀다. 탈개성화를 강조하는 관리법은 새로운 세대, 자기표현과 의미 있는 업무를 한층 중시하는 세대에게는 더더욱 먹히지 않는 접근이다.


이 때문에 나는 직원들의 자기표현 무대를 자처하는 기업들이 크게 성공하게 될 것이라 믿는다. 기업이 제대로만 한다면 직장은 직원들이 원하는 장소가 될 것이다. 조직 내의 자기표현은 직원들의 탐색 시스템을 활성화시켜 최고의 강점을 직장에 쏟아부으려는 열정과 내적 동기부여를 낳는다. 그렇다고 한 직장에서 영원히 일하겠다는 생각은 비현실적이다. 직원들은 자기 커리어를 ‘사다리보다는 정글짐과 비슷한 일련의 직무 여행’으로 바라볼 필요가 있다.


반면 리더들이 직원들로 하여금 나름의 강점을 배우고 표현하고 실현하도록 도울 수 있다는 생각은 현실적이다. 이렇게 되면 직원들은 단시간 내에 삶을 더 충만하게 살면서 ‘이동성 있는 자신’을 발전시키게 된다. 미래의 고용주와 미래에 맡은 역할에서 더 많은 가치와 기여가 가능해진다는 뜻이다. 여기서 패배자가 될 사람은 아무도 없다.


이를 위해 많은 것이 필요하지는 않다. 돈도 많이 들지 않는다. 새로운 마음가짐만 있으면 된다. 리더들은 직원들이 최고의 모습을 직장에서 표현하고 투사하고 사용하도록 도움으로써 직원들과 더 생산적이고 의미 있는 관계를 맺을 수 있고, 그러면서도 기존의 틀을 유지할 수 있다. 그러니 절충안을 찾아야 한다.


자기확신과 자기표현에 살짝 전략적 초점을 맞추기만 해도 직원들의 탐색 시스템이 점화되고 열정과 창의성이 생겨나는 모습을 볼 수 있었다. 조직의 번영을 돕는 방향으로 말이다. 고용주는 직원과 새로운 팀을 위해 최고의 자기 모습 보고서를 만들어야 한다. 그리고 직원들이 직무를 설계해 각자의 강점을 발휘하도록 해야 한다. 고용주가 먼저 자기 표현적 직함을 만들 수도 있고 직원들로부터 업무를 맞춤화하고 직함을 만들게 할 수도 있다. 이렇게 하면 앞서 증명되었듯 직원들이 업무 환경의 표준 내에서 자아개념의 유의미한 부분을 살려나갈 수 있다. 이렇게 하지 못할 이유가 대체 무엇인가?



목적의식

내적 동기부여의 핵심은 진정성이다

직원들이 자기의 영향력을 목격하게 하라

목적의식은 우리 건강과 수명에 긍정적인 영향을 미친다. 예를 들어 목적의식이 약간이라도 높아지면(표준편차에서 한 단위만 바뀌어도) 다음 10년 동안 사망할 위험이 크게 낮아진다. 목적의식은 또한 에너지를 부여한다. 우리 신체 시스템을 활성화하고 도파민을 배출한다.


노키아 공장에서 직원 몇 천 명을 관리하는 알렉산더 우스타브쉬코프는 핀란드에 다녀온 직원들이 목적의식을 갖고 업무에 달리 접근하게 되었다고 말해주었다. “타이어가 매력적인 존재가 된 것이다. 행사에 지출한 비용은 겨우 1000유로였는데 결과는 대단했습니다. 타이어가 실제 사용되는 모습을 보고 자기 업무가 어떻게 연결되어 있는지 확인함으로써 태도가 완전히 달라졌습니다. 자신이 만든 제품, 소속된 회사에 더 큰 자부심을 느끼면서 주변 친구나 친척들에게 좋은 말을 전했지요. 덕분에 브랜드 이미지까지 좋아졌습니다.” 탐색 시스템 덕분에 목적의식은 우리 열정, 내적 동기부여, 회복탄력성을 높인다.


* 목적 창조는 쉬운 일인가?

참 멋진 이야기다. 그렇지 않은가? 목적의식이 돈 안 드는 동기부여라니 말이다! 하지만 경영학 서적에서 무언가에 대해 읽어서 아는 것과 그것을 실천하는 일은 전혀 다른 법이다. 목적의식의 경우에는 특히 그렇다.


목적의식은 개인적, 감정적이기 때문에 리더가 불어넣어주기 어렵다. 이를 유지하는 일은 더욱 어렵다. 심지어 이타적인 조직이라 해도 마찬가지다. 아이들보다는 학교 정책이나 방학에 더 관심이 많은 교사가 얼마나 많은가? 내가 함께 일해 본 제약 회사, 병원, 세계 경제 포럼의 직원들 가운데에도 자기 직무가 생겨난 애초의 목적의식을 잃어버린 경우가 많았다.


리더는 직원들이 의미를 찾을 수 있도록 도와야 한다

목표 맞춤화 연습

10년 전, 마이크로소프트는 표준화된 제품을 만들어 팔았다. 우리 모두가 그 제품을 사용했다. 이들 제품에 대해서도 고객 담당 관리자가 있긴 했지만 고객의 요구에 대해 아주 잘 파악할 필요는 없었다. 소프트웨어가 작동만 하면 그만이었다. 그러나 마이크로소프트 국가 담당인 도로시 리츠 박사의 설명에 따르면 CEO 사티아 나델라이 디지털 혁신 모델이 부가가치 창출에 대한 개념을 완전히 바꿔 놓았다고 한다. 연결성을 유지하기 위해 마이크로소프트는 고객의 특정 필요와 문제에 맞춤형 해결책을 제시해야 했다. 과거에도 마이크로소프트 관리자들이 고객과 대화를 나누기는 했다. 하지만 새로운 모델에서 관리자들은 직접 현장에 나가 고객의 문제를 경험하고 해결책을 고안해야 한다. 원격 데이터가 언제 어디서 필요한지 파악하기 위해 경찰관과 함께 길거리에서 한주를 보내고 돌아온 직원도 있었다. 종이 없는 업무 환경이 실제로 어떤지 관찰하고 이해하기 위해 병원에서 이틀을 근무한 직원도 있었다.


리츠 박사는 이러한 몰입 경험이 엄청난 효과를 가져왔다고 말했다. 현장에 나갔다 돌아오는 직원들은 말 그대로 ‘빛이 났다’ 고 한다. 고객의 시선에서 바라볼 수 있게 된 것이다. 자기 업무의 이유를 목격함으로써 목적의식도 높아졌다. 고객의 요구를 직접 보고 온 직원들은 더 큰 열정과 에너지로 프로젝트를 진행했다.


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