구글이 목표를 달성하는 방식 OKR

당신과 팀을 바꾸는 강력한 목표 달성 프레임워크 - OKR을 성공적으로 적용하기 위한 전략

우리가 목표를 달성하지 못하는 이유

당신이 CEO거나 어떤 일의 책임자라면 회사에서 뭔가 이루고자 하는 목표가 있을 것이다. 새로운 시장으로 진입하고 싶다거나, 모바일 버전을 출시하고 싶다거나, 아니면 디자인이나 고객서비스 등 특히 취약한 분야를 개선하고 싶다는 목표 말이다. 하지만 세계의 유수 기업들조차 반드시 실행되어야 할 일들이 실행되지 못하는 경우가 많다. 왜 그럴까? 정말로 중요하다면 왜 실행되지 못할까?

1: 목표들의 우선순위를 정하지 않았다

‘모든 것이 중요하다면 아무것도 중요한 게 아니다’ 라는 옛말이 있다. 똑같이 중요해 보이는 수많은 목표들을 그냥 경쟁하게 내버려두는 경우가 너무나 많다. 어쩌면 그 목표들이 똑같이 중요하게 느껴질지도 모른다. 그러나 그 목표들의 순위를 정해보라고 하면 당신은 분명 중요한 순서대로 나열할 수 있다.

회사도 마찬가지다. 단지 상황이 더 안 좋을 뿐이다. 너무나 많은 사람들이 분주히 움직이고 있기 때문에 당신은 그 많은 목표들을 모두 달성할 수 있을 거라고 확신한다. 하지만 현실은 그렇지 않다. 회사를 운영하다 보면 예상하지 못했던 일이 저절로 생겨난다.

따라서 단 하나의 목표와 이를 측정 할 수 있는 세 가지 핵심 결과지표들을 정하면 위대한 목표를 달성하는 데 필수적인 ‘집중’이라는 선물을 얻을 수 있다.

2: 철저하고 집요하게 소통하지 않았다

일단 팀이 집중하길 바라는 목표를 정했다면 당신은 팀원들에게 매일 그것을 상기시켜야 한다. 그러나 목표를 이야기하는 것만으로는 충분하지 않다. 회사 생활의 모든 측면에 그 목표를 상기시키는 것들을 엮어놓아야 한다. 목표를 향해 어떻게 나아가고 있는지가 현황 점검 회의들과 주간 보고 이메일에서 반드시 강조되어야 한다. 모든 프로젝트는 반드시 목표에 비추어 평가돼야 한다. 목표를 정하고 나서 그것을 모른 척하거나 잊어버리는 것은 실패로 가는 지름길이다.

3: 일을 완수하기 위한 계획이 없다

일단 반드시 달성해야 할 한 가지 목표가 무엇인지 알고 나면 대부분 사람들은 의지만으로 충분하다고 생각한다. 그냥 해치우자! 이런 식이다. 그러나 이런 방식은 틀렸다.

당신이 해야 할 일을 하는 것이 일리가 있다고 느껴지도록 해주고, 몹시 피곤할 때조차 당신을 제대로 잡아주는 절차가 필요하다. 그 절차는 당신이 그것을 하고 싶지 않은 기분일 때도 당신에게 무엇을 해야 할지 상기시킨다. 원래 OKR 시스템은 그저 똑똑하고 도전적인 목표들을 세우기 위한 한 가지 방법이었다. 하지만 전념하기, 축하하기, 점검하기 등이 덧붙여지면서 쿠키 하나를 집어 먹고 싶은 생각이 더 간절할 때조차도 목표를 향해 지속적으로 나아가게 해주는 동력원이 되었다.

4: 중요한 것을 위해 시간을 할애하지 않았다

아이젠하워 박스(Eisenhower Box)는 잘 알려진 시간관리 도구다. 대부분의 사람들은 중요하지 않고 급하지도 않은 일을 멈추는, 오른쪽 아래 칸에 집중한다. 하지만 얼마나 많은 이들이 반드시 완수해야 하는 일인 왼쪽 위 칸을 진지하게 생각할까? 중요하든 중요하지 않든 급한 일들은 완수되기 마련이다. 왜냐하면 우리는 시간의 압박을 날카롭게 느끼기 때문이다. 우리가 그 압박감을 다른 중요한 일들로 옮기지 않는다면 중요한 일들은 계속 ‘내일’이라는 시간 속에 남겨진다. 우리는 ‘오늘’이라는 시간을 살기 때문에 그 일들을 절대로 하지 못한다. 중요한 일을 하기 위해 시간을 차단하라. 마감 시간만큼 활기를 북돋는 것은 없다.

5: 재도전하지 않고 포기한다

OKR을 도입할 때 나는 고객들에게 분명 처음에는 실패할 것이라고 경고한다. 그들은 모두 실패한다. 그런데 모두 저마다의 이유로 실패한다.

가장 흔한 실패는 후속 조치를 하지 않는 것이다. 많은 회사들이 OKR을 세우기만 하고 그 분기의 남은 시간 동안 그것을 무시하는 경우가 흔하다. 그리고 분기의 마지막 주에 이르면 아무것도 해내지 못한 상황에 경악한다.

하지만 성공하는 회사들은 모두 똑같은 특징을 지닌다. 그들은 다시 시도한다. 성공을 향한 유일한 희망은 재도전이다. 맹목적으로 똑같은 일을 반복하라는 말이 아니다. 그건 무모한 짓이다. 어떤 방식이 효과가 있는지, 어떤 방식이 그렇지 않은지를 면밀히 검토하고, 효과가 없는 일은 덜 하고 효과가 있는 일을 더 많이 한다. 성공의 핵심은 학습이다.

OKR을 시작하기 전에 사명부터 확인하라

대부분의 벤처기업들은 회사의 사명을 만들기를 거부한다. 마치 대기업의 선동 문구 같고 자기들처럼 작은 회사들이 만들게 아닌 듯한 느낌 때문이다. 하지만 이는 잘못된 생각이다. 거의 모든 벤처기업들은 사명을 가지고 시작한다. 단지 적어놓지 않았을 뿐이다.

어떤 회사들은 아마도 몇몇이 모여, 또는 혼자서 이렇게 중얼거리다가 시작했을 것이다. ‘학생들이 어느 선생님이 진짜 훌륭한지를 가려낼 수 있다면.’ ‘폴란드에 있는 부모님과 동영상을 공유할 수 있는 더 쉬운 방법이 있다면.’ ‘내가 제일 좋아하는 카페에서 좀 괜찮은 차를 마실 수 있다면.’ 그다음 그런 방법들을 찾아 헤매고 다니다가 똑같은 문제가 해결되기를 바라는 사람들이 있으며 그들을 위한 시장이 있다는 깨달음을 얻는다. 그리고 마침내 ‘가르치는 법을 아는 사람 찾기’, ‘멀리 떨어져 있는 가족들을 쉽게 공유할 수 있는 기억들로 연결하기’, ‘차를 사랑하는 사람들에게 훌륭한 차를 가져다주기’ 같은 하나의 사명을 만들어낸다.

좋은 사명은 회사의 전 직원이 머릿속으로 기억할 수 있을 정도로 짧다. 훌륭한 사명은 영감을 주고 단도직입적이다. ‘세상의 정보를 정리해서 모두가 잘 이용할 수 있게 만드는 것’이라는 구글의 사명은 너무나 강력해서 구글 직원이 아닌 사람들까지 알고 있다.

사명은 당신이 제대로 나아가도록 지켜준다. OKR은 당신이 집중하도록 도와주며 이정표를 제시한다. 사명 없이 OKR을 사용하는 것은 제트기 없이 제트기 연료를 사용하는 것과 같아서, 방향을 잃고 엉망이 되기 일쑤고 당신과 회사를 무너뜨릴 수 있다. 일단 사명이 있으면 각 분기의 목표들을 정하는 일은 아주 간단하다. 온갖 가능성으로 넘쳐나는 세상을 더 이상 마주하지 않고, 무엇이 그 사명을 향해 앞으로 나아가게 할지에 대해 논의할 수 있다. 일의 순서에 대해서는 논쟁을 벌일 수도 있지만 일단 논쟁이 가라앉으면 당신은 다음에 할 중요하고 대범한 일 하나를 고를 수 있다. 그 이유는 당신이 어디로 향하고 있는지를 확실히 알기 때문이다.

OKR의 기본 원칙

OKR은 목표와 핵심 결과지표를 나타낸다. 목표는 질적인 측면이고, 핵심 결과지표는(주로 세 가지) 양적 측면이다. 이것은 대범한 목표 하나에 팀 또는 개인이 집중하도록 해준다. 보통 한 분기 동안 하나의 목표를 세우며, 핵심 결과지표를 통해 그 기간이 끝날 즈음 목표를 이뤘는지 확인한다. 당신의 목표는 다음과 같은 특성을 지닌 단 하나의 문장이어야 한다.

질적이고 영감을 주는 목표

목표는 아침에 사람들이 신이 나서 침대에서 뛰어나올 정도로 잘 고안되어야 한다. CEO들과 벤처 투자자들은 전환율(conversion rate, 웹사이트 방문자가 제품 구매, 회원 등록, 뉴스레터 가입, 소프트웨어 다운로드 등 웹사이트가 의도하는 행동을 취하는 비율-옮긴이)이 3퍼센트 증가했다는 사실에 기뻐하지만, 대부의 평범한 사람들은 보람 있고 발전하고 있다는 느낌에 신이 날 것이다. 당신의 팀이 사용하는 언어를 써라. 사람들이 은어를 쓰는 것을 좋아하고 ‘대박 내자’ 또는 ‘끝장내자’라고 말한다면 그런 말을 사용하라.

시간제한이 있는 목표

목표는 한 달 또는 한 분기에 달성 가능해야 한다. 그래야 목표를 향해 전력 질주할 수 있다. 만일 목표를 이루는 데 1년이 걸린다면 그 목표는 전략이나 사명에 가까운 것이다.

각 팀이 독립적으로 행동할 수 있는 목표

당신의 목표는 온전히 당신의 것이어야 하며, ‘마케팅을 제대로 못해서 그래’라는 식의 변명을 해서는 안 된다.

목표는 사명 문구와 비슷하지만 기간이 짧다는 점이 다르다. 훌륭한 목표는 팀의 사기를 북돋고 정해진 기간 동안 달성하기 어려우며(그러나 불가능하지는 않으며), 그것을 정한 사람들이 독립적으로 실행할 수 있어야 한다.

핵심 결과지표의 조건

OKR은 항상 도전적인 목표들이어야 한다. 이렇게 하기 위한 방법으로 자신감 점수를 10점 만점에 5점을 적용하는 것이 있다. 자신감 점수가 10점 만점에 5점이라는 말은 ‘목표를 달성할 확률이 50 대 50’이라는 뜻이다. 만일 자신감 점수가 1점이라면 그것은 ‘꿈 깨! 절대로 일어나지 않을 테니’라는 뜻이다. 자신감 점수가 10점이라면 ‘이쯤이야 식은 죽 먹기지’라는 뜻이다. 이는 목표들을 너무 낮게 세웠다는 의미로, 흔히 방어적이라고 표현한다.

실패하면 살벌한 대가를 치러야 하는 회사에서 직원들은 대개 시도하지 않는 편이 더 낫다고 생각한다. 그러나 정말 대단한 일들을 이뤄내고 싶다면 예전에 시도됐던 것보다 더 멀리 나아가고, 이를 안전하게 보장하는 방법을 찾아야 한다.

따라서 핵심 결과지표들을 정할 때는 당신과 당신의 팀이 불가능하지는 않지만 더 큰 목표를 위해 힘껏 밀어붙일 수 있는 적절한 지점을 찾아야 한다. 내 생각에 그 지점은 실패할 확률이 50 대 50인 곳이다.

OKR을 성공시키는 법

OKR은 폭포처럼 흐른다. 회사는 한 가지 OKR을 정해야 하며, 각 팀은 그들의 OKR이 회사의 OKR에 어떻게 기여할지를 정해야 한다. 각 팀은 그들의 OKR을 회사의 핵심 결과지표 중 하나에 맞추거나, 아니면 전체 핵심 결과지표를 지원하는 방향으로 정할 수 있다.

예상할 수 있겠지만 제품관리팀 같은 팀들은 그들의 OKR을 회사의 OKR에 맞추는 것이 쉽지만, 어떤 팀들은 그들이 회사의 목표를 지원하고 있는지 확실히 하기 위해 좀 더 깊이 주의를 기울여야 한다. OKR의 가치 대부분은 무엇이 중요한지, 그것을 어떻게 측정할 것인지, 회사의 목표와 별개로 자기 기준에 맞춰 일하는 데 익숙한 팀들에게 그것이 무슨 의미인지에 대해 대화를 나누면서 생성된다.

뿐만 아니라 모든 직원은 개인적 성장은 물론 회사의 목표에 기여하는 개별 OKR을 세워야한다. 만일 회사의 OKR이 영업 확장에 관한 것이라면 제품관리자는 자신의 목표를 ‘뛰어난 판매 실적을 올리는 것’으로 정할 수 있다. 그리고 영업 교육을 훌륭한 성적으로 이수하고 자신이 맡은 상품의 전환율을 올리는 것을 핵심 결과지표로 삼을 수 있을 것이다.

OKR을 규칙적인 리듬으로 만들어라

목표를 달성하지 못하는 경우의 대부분은 분기 초반에 OKR을 세우고 나서 그것에 대해 까맣게 잊어버리고 지내기 때문이다. 그 3개월 동안 매일 팀원들의 요구 사항들이 쏟아지고, CEO는 계속 읽을거리들을 보내며, 고객들의 불만도 끊임없이 접수되고…. 언제나 당신이 시간을 쏟아야 하는, 그러나 결코 성공으로는 이어지지 않는 101가지의 흥미로운 일들이 일어난다. 그래서 나는 당신의 OKR을 주간 팀 회의와 주간 현황 보고 이메일에 포함시키기를 강력히 추천한다. 매주 당신의 자신감 점수를 조정하라. 자신감 점수가 올라가고 내려가는 이유에 대해 논의하라.

OKR 시작하기

OKR 시행 순서

1. 모두가 목표를 제출한다

모든 직원들이 다음 분기에 회사가 추구해야 한다고 생각하는 목표를 제출한다. 이렇게 하면 OKR에 대한 지지가 높아지고 사내 분위기를 긍정적으로 이끌 수 있다. 회사의 규모가 크다면 책임자가 부하직원들의 의견을 받아서 취합하거나, 아니면 설문 조사를 통하거나 컨설턴트가 의견을 수집해 관련 있는 것끼리 묶어서 경영진에게 건넬 수 있다.

2. 토론을 통해 목표를 정한다

반나절의 시간 동안 경영진은 수집한 목표들을 논의한 뒤 한 가지를 선정한다. 이 과정은 시간을 많이 들일 가치가 있으며, 이때 격렬한 토론과 협상이 이뤄져야 한다. 그다음에는 앞서 설명한 대로 핵심 결과지표들을 정한다.

3. 경영진이 해야 할 일

경영진은 그 분기의 OKR을 직속 팀장들에게 알려주고 팀장들이 각 팀의 OKR을 세우도록 해야 한다. 이 또한 팀장과 그의 팀이 다 함께 모여 두 시간 동안 회의를 해서 정해야 한다.

4. CEO의 승인

약 한 시간으로 하되, 팀장들 중 완전히 잘못 이해하고 있는 사람이 있을 경우를 대비해 후속 논의를 덧붙인다. 오직 이것에 집중하기 위해 하루 전체를 잡아도 괜찮다.

5. 소통

팀장은 회사의 OKR과 팀의 OKR을 하위 팀들에게 알려주고, 이들이 각 팀별로 OKR을 세우게 한다.

6. 선택 사항

만일 회사에서 개별 OKR도 시행하고 있다면 그것들도 지금 정하라. 개별 OKR은 관리자에게 승인을 받는다. 이것은 훌륭한 코칭이 될 수 있다! 개별 OKR을 일대일로 만나 검토하라. 절대로 이메일로 하지 마라.

7. 전체 회의

전체 회의에서 CEO는 정해진 OKR이 그 분기를 위해 왜 필요한 것인지 논의하고, 직속 팀장이 정한 몇 가지 훌륭한 목표들에 대해 이야기하라. 또한 지난 분기의 OKR도 검토하고, 지난 분기에 달성한 중요한 업적 몇 가지를 소개하라. 긍정적이고 확신에 찬 분위기로 회의를 이끌어라.

첫 시도에 실패하지 않는 법

1. 단 하나의 OKR로 시작한다

회사를 위한 단 하나의 OKR로 시작하라. 회사를 위한 간단한 목표 하나를 정함으로써 직원들은 경영진이 높은 기준을 적용한다는 사실을 알게 된다. 그러면 다음 분기에 똑같이 하기를 요청받아도 직원들은 그리 놀라지 않을 것이다.

2. 한 팀에서 시험해본다

회사 전체에서 시행하기 전에 먼저 한 팀이 OKR을 시도하게 하라. 목표들을 달성하기 위한 모든 기술을 보유하고 있는 독립적인 한 팀을 선택하라. 그들이 성공하면 그 성공을 자랑스럽게 알리고, 그렇지 않은 경우에는 그들이 완전히 숙달될 때까지 한두 주기를 기다린 후에 OKR을 회사 전체에 적용하라.

3. 먼저 프로젝트 차원에서 시행한다

사람들에게 ‘목표-결과 방식’을 교육시키기 위해 먼저 프로젝트들을 진행할 때 OKR을 이용해 시작해보라.

OKR로 점검 및 보고 과정 개선하기

1. 회사의 OKR과 자신감 점수를 표시하라

모두에게(그리고 이따금 당신 자신에게도) 지금 하고 있는 일을 하는 이유를 상기시키기 위해 OKR을 정한다. 그리고 핵심 결과지표를 달성할 가능성이 얼마나 될지를 1~10점 사이의 점수로 매겨본다. 1점은 절대로 실현되지 못할 것이고 10점은 성공이 확실한 것이다. 자신감이 3점 이하로 떨어지면 빨간색으로 표시하고, 7점을 넘으면 녹색으로 표시한다. 색깔로 표시하면 그것을 빨리 훑어보고 상황을 알아차릴 수 있어서 당신의 상사와 팀원들 모두가 만족해할 것이다. 이렇게 자신감 점수를 표시해놓으면 당신과 팀원들이 발전 상황을 점검하고 필요 시 초반에 고치는 데 도움이 된다.

2. 지난주 우선순위 업무들과 달성 현황을 작성하라

만일 달성하지 못했다면 몇 마디로 이유를 설명하라. 이렇게 하는 이유는 조직이 목표를 완수하지 못하도록 방해하는 요소를 파악하기 위해서다.

3. 다음 주의 우선순위 목록을 작성하라

P1을 딱 세 가지만 적는다. P1들은 다양한 단계를 아우르는 아주 알찬 일이어야 한다. ‘지노(xeno) 프로젝트 사양 완성하기’는 훌륭한 P1이다. 이것은 제작은 물론 다양한 팀의 검토와 승인까지 포함하는 일이며, 상사와 다른 팀들에게 당신이 연락을 취하리라는 점을 미리 알려준다. ‘법률팀과 이야기하기’는 나쁜 P1의 예시다. 이것을 하는 데는 약 30분밖에 걸리지 않으며 분명한 성과도 없고, 자잘한 업무 같은 느낌이다. 뿐만 아니라 심지어 무엇에 대해 이야기하려는 것인지도 알려주지 않았다!

4. 모든 위험 요소들과 장애물들의 목록을 작성하라

애자일 기법처럼 스스로 해결할 수 없는 문제들에 도움이 될 만한 것을 모두 적어라. 누구 책임인지 따지지 마라. 당신의 책임자는 당신과 동료가 ‘이건 저 사람 탓이에요’라고 비난하는 말을 들으면서 엄마 역할을 하고 싶어 하지 않는다. 뿐만 아니라 시간을 내기 어려운 척하는 사업 파트너나, 예상보다 해결하는 데 시간이 더 걸리는 까다로운 기술 문제 등, 당신이 마음먹은 것을 완수하는 데 방해가 될 수 있는 것은 모두 목록으로 작성하라. 상사들은 갑작스러운 소식을 좋아하지 않는다.

5. 메모를 이용하라

마지막으로, 이런 카테고리들에 맞지 않지만 당신이 꼭 넣고 싶은 사항이 있다면 메모를 덧붙여라. ‘짐 덕분에 아마존 출신의 환상적인 남자를 고용했음. 짐, 고마워!’는 괜찮은 메모다. 마찬가지로 ‘공지: 금요일, 팀 전체 자이언츠 경기 관람’도 좋은 메모다. 메모는 짧고, 시의적절하고, 유용해야 한다.

이 포맷은 거대 조직들이 안고 있는 조직화 문제도 개선한다. 옛 방식으로 현황 점검 보고서를 쓸 때 나는 목요일 밤까지 팀의 현황 점검 보고서를 받아야만 했다. 그 보고서들을 모아서 사실을 점검하고 편집할 시간이 필요했기 때문이다.

그러나 이 시스템 덕분에 나는 내 우선순위들이 무엇인지 알게 되었고 부하직원들의 현황 점검 보고서들을 오직 그들의 우선순위와 내 우선순위가 일치하는지를 확인하기 위한 수단으로만 사용한다. 그래서 금요일에 부하직원들의 보고서를 받으면 바로 내 보고서를 발송한다. 우리는 계속 서로에게 전념하고, 정직하고, 집중한다.

OKR을 실패로 이끄는 요인

내가 생각하는 실패란 OKR을 하나도 달성하지 못하는 것, OKR을 전부 달성하는 것, OKR 과정이 회사에 아무런 도움이 되지 못하는 것이다. 그 원인으로는 다음과 같은 것들이 있다.

한 분기에 너무 많은 목표를 세웠다

오직 한 가지만 세워라. 회사의 모든 사람들이 머릿속에 새기고 있을 만큼 OKR은 아주 명확해야 한다. 만일 OKR이 다섯 개가 있다면 절대로 성공하지 못한다.

OKR을 한 주 또는 한 달 주기로 세웠다

목표가 ‘제품/시장 적합성 찾기’가 아닌 이상 벤처기업이 제품/시장 적합성을 찾아내기도 전에 OKR을 사용해야 하는지는 나도 확신이 서지 않는다. 만일 이 방법에 한 주 이상 집중할 수 없다면 분명 아직은 OKR을 시행할 준비가 되지 않은 것이다. 제품/시장 적합성을 찾았다면 3개월 동안 여기에 전념하라.

지표 중심의 목표를 세웠다

이는 많은 경영학 석사들이 실패하는 원인이다. 당신은 숫자를 사랑하고 돈을 사랑한다. 누가 그렇지 않겠는가? OKR은 다양한 분야의 팀들을 통합한다. 즉, 몽상가 디자이너들, 이상주의자 기술자들, 세심한 고객서비스 팀원들을 모두 아우른다는 뜻이다. 목표는 사람들이 침대에서 뛰어나와 새로운 하루와 새로운 도전을 맞이할 태세를 취하게 하는, 고무적인 행동 개시 메시지여야 한다.

자신감 점수를 정하지 않았다

어떤 조직에선 직원들이 핵심 결과지표의 70퍼센트를 달성하도록 압박을 받기 때문에 핵심 결과지표 중 두 개는 쉽게 세우고 하나는 불가능할 정도로 어렵게 세우는 사례를 많이 봤다. 핵심은 그게 아니다! OKR은 하나의 원대한 목표를 세우도록 독려하는 것이 목적이다. 그렇게 해서 당신이 정말로 할 수 있는 일을 알아내는 것이다. 10점 만점에 5점으로 자신감 점수를 정하는 것은 당신이 그 목표를 달성할 확률이 50퍼센트라는 뜻이며, 당신의 능력을 최대한 발휘하라는 뜻이다.

자신감 점수의 변화를 추적하지 않았다

분기의 마지막 달에 이르러 문득 OKR에 집중하는 걸 잊었다는 사실을 깨닫는 것보다 짜증나는 일은 없다. 새로운 정보가 생길 때마다 변화를 표시하라. 팀원들에게 그들이 오랫동안 5점에 머물러 있었다는 사실을 상기시켜라. 그들을 도와라.

월요일에 OKR 표를 상황 보고용으로 사용했다

논의가 필요한 것을 논의하라. 우선순위로 정한 일들이 정말로 핵심 결과지표들을 진전시킬 것인가? 다가오는 프로젝트들의 로드맵은 조직화를 필요로 하는가? 팀의 건전성 상태는 어떤가? 왜 그런가?

금요일에 엄격해졌다

일주일 내내 자신과 서로에게 엄격하게 대했으니 금요일에는 맥주나 한잔 나누면서 함께 이뤄낸 일들을 축하하도록 하라. 핵심 결과지표들을 전부 달성하지 못했다면 당신과 동료들이 얼마나 큰 목표들을 세웠는지 자랑스러워하라

* * *

본 도서 정보는 우수 도서 홍보를 위해 저작권자로부터 정식인가를 얻어 도서의 내용 일부를 발췌 요약한 것으로, 저작권법에 의하여 저작권자의 정식인가 없이 무단전재, 무단복제 및 전송을 할 수 없으며, 원본 도서의 모든 출판권과 전송권은 저작권자에게 있음을 알려드립니다.