대박은 리스크와 항상 공존한다!
작지만 강한 기업 “타깃 스토어즈”
1년 매출 규모가 웬만한 한 국가의 GDP를 넘나드는 거대 기업 월마트, 이들과 경쟁하는 것은 거의 불가능하다는 점을 누구나 알고 있다. 하지만 그렇게만 생각한다면 1995년 타깃 스토어즈(Target Stores)의 CEO가 된 밥 율리히(Bob Ulrich)를 깜빡 잊은 것이다.
타깃 스토어즈? 생소한 이름의 기업이지만 이들은 월마트와 당당하게 경쟁하는 미국의 소매점이다. CEO 밥 율리히는 월마트와 똑같은 무대에서 전면전을 벌여봐야 승산이 없다는 점을 깨닫고 그들만의 제국을 새롭게 건설하기 시작했다.
‘월마트에는 낮은 가격의 진부한 상품군이 있다면, 타깃에는 구하기 힘든 독특한 상품군을 진열하자!’
이것이 바로 월마트 제국과 대항할 수 있는 밥 율리히의 획기적인 아이디어였다.
아이디어를 현실화하기 위해 타깃은 솜씨 있고 스마트한 수많은 디자이너들과 손을 잡고 타깃에서만 볼 수 있는 독특한 상품들을 제작했고, 여기에 그치지 않고 무명의 공급업체와 협력하여 지역적인 틈새 상품을 전국적인 브랜드로 만들어갔다. 고객들은 비슷한 할인점의 가격대에서 감각적인 스타일의 제품에 놀라움과 즐거움을 보였고, 이들 입소문의 힘으로 타깃은 176개의 매장확장과 연간 17%의 이익률을 실현해오고 있다.
만만치 않은 경쟁자와 직면한 상황, 동종업계의 타 스토어들이 문을 닫는 위기 속에서도 틈새시장의 수익성은 여전히 존재한다는 것을 보여준 타깃 스토어즈의 성공 비결은 “딴 생각 할 만큼 겁먹지 말고 영리하게 행동하라”는 것이다.
대박은 항상 리스크와 공존한다
오늘날 비즈니스에서 요구되는 새로운 전략은 최대 리스크를 잠재적 성장기회로 탈바꿈할 수 있는 실질적인 방법을 찾는 데 있다. 리스크를 단순한 위협이나 위험이 아니라 “수익”과 “성장”이라는 두 마리 토끼를 동시에 잡을 수 있는 요소로 인식하고 예측하고 관리하라는 얘기다.
일반적으로 기업에게 닥칠 수 있는 리스크는 다음 7가지다.
① 프로젝트 리스크 - 실패할 엄청난 프로젝트에 투자한다
② 고객 리스크 - 고객의 구매 선호도가 변한다
③ 변화 리스크 - 업계가 기로에 서있다
④ 경쟁자 리스크 - 대적할 수 없을 것 같은 경쟁자가 등장한다
⑤ 브랜드 리스크 - 브랜드가 시장에서 파워를 잃는다
⑥ 업계 리스크 - 경쟁으로 수익이 나지 않는다
⑦ 침체 리스크 - 판매가 정점에 도달하고 성장을 멈춘다
타깃 스토어즈의 리스크는 “경쟁자 리스크”였다. 하지만 이 리스크를 인식하고 예측하고 관리함으로써 그들만의 독특한 제국을 건설할 수 있었다. 말 그대로 리스크가 더 성장하고 더 수익성 높은 잠재력이었고, 그 잠재력을 현실화한 것이다.
한국의 거대 전자회사 삼성도 리스크를 위대한 성공으로 일군 기업이다. 1990년대 이 기업은 자사의 브랜드가 소비자들에게 “저가품”이라고 인식되고 있음을 인정했다. 삼성의 CEO 윤종용은 이러한 위기를 타개하고자 과감한 결정을 내렸다. 브랜드 이미지 상승을 위해 두 가지 요소에 집중적인 투자를 감행한 것.
윤종용은 두 가지 요소, 즉 “혁신”과 “속도”의 중요성을 인식하고 월마트와 같은 소매 유통경로를 버리고 베스트바이(Best Buy)와 서킷시티(Circuit City)와 같은 유통 채널로 방향을 선회했다. 삼성 비즈니스 모델의 일대 변화였다.
베스트바이와 서킷시티에서는 상품의 옵션에 따라 가격이 변화한다. 세계 최대의 소매업체를 탈피해 미래를 위해 삼성 브랜드에 맞는 유통경로를 추구한다는 것은 윤종용이 삼성 브랜드를 확고히 하기 위해 새로운 방향을 향하는데 얼마나 진지한지를 보여주는 용기 있는 행동이었다. 제품군과 비즈니스 모델을 바꾸는 것과 동시에, 삼성 제품을 모든 영화에 선보일 수 있도록 뉴라인 시네마(New Line Cinema)와 간접광고 협상을 맺는 등 삼성은 한해 마케팅에 약 30조 달러를 투자했다.
브랜드 이미지의 쇄신, 탁월한 제품의 출시, 비즈니스 모델의 변화로 2002년 270억 달러, 2004년 550억 달러로 삼성은 비(非)미국권 기업 중 세계에서 가장 비싼 기업이 되었다. 삼성의 리스크는 5번 째 리스크인 “브랜드”였다. 이를 정확히 인식하고, 개선에 나선 결과 삼성은 규모와 성장, 비전, 미래 가치 측면 모두에서 엄청난 성공을 거둘 수 있었던 것.
대박은 항상 리스크와 공존한다는 진리가 바로 여기에 있다.
리스크를 성장으로 탈바꿈하는 방법
기업이 실제 자신들이 직면한 혹은 직면할 리스크와 도전과제를 파악하면 리스크를 성장 기회로 바꿀 수 있는 전략적 리스크관리프로그램을 가동시킬 수 있다. 이 과정은 다음의 6단계를 따름으로서 가능하다.
1단계 - 리스크를 파악하고 평가하라
철저하고 면밀하게 리스크 평가를 시작하라. 사업을 분석하고 실제 직면한 7가지 핵심 전략 리스크를 평가하라.
2단계 - 리스크의 양을 측정하라
리스트에 적은 각 리스크가 완전히 현실화되면, 금전으로 환산했을 때 잠재 비용이 얼마인지 평가하라. 연간수익, 최악의 시나리오로 잃을 수도 있는 수입의 비율을 토대로 금액을 생각해 보라.
3단계 - 리스크 완화 계획을 세워라
리스트에 적은 각 리스크의 발생으로 생기는 잠재 손실을 제한하는데 사용하려는 전략 실행, 행동 계획, 경영 시스템을 생각하라.
4단계 - 모든 잠재적 업사이드(upside)를 파악하라
모든 리스크에 대해 이에 부합하는 업사이드 이익이 있는지 살피고, 각 부정적 요소를 긍정으로 변화시키는 법을 파악하라. 이렇게 되면 모든 리스크가 전혀 다른 모습으로 보이게 될 것이다.
5단계 - 리스크를 조사하고 우선사항을 결정하라
(그림1)리스크 노출 지도를 만들라. 각 리스크를 지도에 표시하면, 어떤 리스크에 즉각적인 관심을 가져야 하며 어떤 리스크가 덜 급한지 한눈에 볼 수 있다. 어떤 리스크가 완화 계획을 갖고 있으며 어떤 것이 그렇지 않은지 색상표를 통해 나타내는 것도 좋다.
6단계 - 자본 할당을 조정하라
가설부터 현시점에 이르기까지 모든 리스크 계획을 움직이는 핵심은 바로 ‘자본’에 있다. 재정적 배분을 이끌어낼 수 없다면, 어떤 일도 일어나지 않는다.
기업의 파산을 위협하는 좀더 포괄적인 리스크까지 생각한다면, 자연재해와 재정파탄, 미숙한 운영 등도 있을 것이다. 하지만 실제로 가장 확실하게 파멸로 이끌어주는 주인공은 바로 전략 리스크다. 대신 전략 리스크에 “관리”가 도입된다면 이야기는 달라진다. 도요타 자동차의 프리우스, 마이크로소프트의 윈도우 95, 애플의 아이튠은 모두 전략 리스크를 거대 기회로 활용하여 성공한 사례이다.
약점으로 인해 더 강해지고, 부정적 기대 요소로 인해 엄청난 비즈니스 성공의 기회를 잡을 수 있는 전략적 리스크관리! 갈수록 비즈니스 환경이 악화되고 무한 경쟁의 시대로 빛의 속도로 달려가는 오늘날, 기업 CEO라면 반드시 염두에 둬야 하는 핵심 화두라 할 수 있다.
