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마이너스 기업을 수익 기업으로 변모시키는 15가지 규칙
기업을 경영하다 보면 반드시 불황과 마주치게 된다. 불황의 시기는 모두에게 매우 힘들고 고달픈 나날의 연속이라 할 수 있다. 하지만 이때 경제를 탓하며 불평만 하고 있다면 그것은 말 그대로 변명거리를 찾는 것에 불과하다. 호황이든 불황이든 모든 문제의 원인은 내부에 있고, 그 내부를 잘 살펴보지 않는다면 그것은 경영자의 책임 회피이자 직무 태만이다. 특히 수익이 줄어들고 있다면 그것은 경영자가 100% 책임을 져야 하는 문제이다.
이러한 모든 문제의 귀결점은 매우 명확하다. 해결책도 마찬가지다. 항상 수익을 최우선으로 여겨야 한다는 것이다. 경영자는 수익을 극대화할 수 있도록 할 수 있는 모든 일, 그리고 지금까지는 할 수 있을 것으로 여겨지지 않았던 일들까지 추진해야 한다. 마이너스 성장을 기록하고 있었던 수많은 기업들이 두 자리 수 이상의 성장 기업으로 변모한 과정을 살펴보면 이들에게는 15가지의 수익 규칙이 제대로 적용되었다는 것을 확인할 수 있다. 이것은 현실에 적용 가능한 규칙이자, 실제로 턴어라운드에 성공한 수많은 기업이 유효성을 증명한 규칙이기도 하다.
제1규칙은 수익만이 유일하다는 것이다. 얼마나 많은 수익을 내고 얼마나 많은 현금을 보유하고 있는가? 이것은 비즈니스 척도로서 매우 중요한 요소이다. 최대 시장 점유율, 업계 선두주자, 종사하는 근로자 수, 기부금의 규모, 급여 수준 등은 냉정하게 말해 중요하지 않다. 마지막 달에 운용 자금을 얼마나 많이 보유하고 있는지가 중요하다. 기업은 항상 현금자금 확보에 집중해야 한다. 이를 위해 수익을 올리는 데 가장 큰 방해물이 무엇인지 찾고 그것을 극복할 방법을 생각해야 한다. 이를 위해 모든 시간, 에너지, 주의를 수익 중심 업무에 기울여야 한다.
제2규칙은 불쾌한 업무에 맞서는 것이다. 경영이 생각대로 되지 않을 때, 경영자는 핑계거리를 찾는 경우가 많다. 전반적인 경제 상황, 은행의 터무니없는 요구, 고객의 늦은 대금지불이나 파산, 개인적 상황, 심지어 공급업체에서 핑계를 찾기도 한다. 하지만 현실을 직시해야 한다. 필요한 만큼 수익이 나지 않는다면 위험 신호를 찾아 이에 신속하게 대처해야 한다. 사실을 직시하고 상황을 바꾸려면, 현재 자신을 불편하게 하는 모든 업무에 맞서야 한다. 모든 것을 다 공개하고 문제를 처리하는 일은 쉬운 일이 아니다. 냉혹하고 혹독한 현실을 본다는 것은 꽤나 자존심 상하는 일일 수도 있다. 하지만 그것만이 수익을 향한 유일한 길이다.
제3규칙은 자신에게 급여를 지불하는 것이다. 많은 경영자들이 비즈니스를 수행하면서 자신에게는 급여를 지불할 수 없다는 믿음을 갖고 있다. 놀랍지만 이는 실제 일어나고 있는 사실이다. 이러한 현상을 스윗 이쿼티(Sweat Equity)”라 하는데, 사전적 의미는 ‘노동 제공형 가옥 소유 제도’, 즉 황폐한 건물에 입주자의 노동력을 부가시켜 일정 기간의 염가 임대 후에 최종적으로 소유권을 부여하는 정책이다. 급여를 받지 않는 경영자의 마음은 어느 순간 자신의 노력이 미래에 큰 수익으로 보상받을 것이란 믿음이다. 하지만 무료로 일을 해서는 안 된다. 자신이 노력 가치를 돈으로 환산할 수 없다면, 이는 적신호를 은폐하는 신호일 뿐이다. 자신에게 합당한 임금을 지불하고 스스로에게 보상해야 한다.
제4규칙은 비즈니스 우선이다. 일과 생활의 균형은 물론 중요하다. 하지만 그것은 이론일 뿐이다. 비즈니스가 성공하려면 그에 맞는 헌신이 필요하다. 생활, 가족, 개인적 취미도 중요하긴 하지만 더 중요한 것은 바로 업무이다. 실제로 성공적으로 비즈니스를 시작하고 운영하는 것은 모든 시간을 헌신하는 그 이상의 것이 필요하다. 상황이 필요로 할 때 언제든 그곳에 있기 위해 희생할 준비를 해야 한다. 성공은 반드시 집중을 필요로 한다.
제5규칙은 친인척의 덫에서 벗어나는 것이다. 대기업이든 중소 기업이든 경영자는 주요한 자리를 2세나 3세, 혹은 친인척으로 채우려는 경향이 있다. 그들이 가장 적합한 인재라면 문제가 되지 않는다. 하지만 현실적으로 그렇지 않은 것이 문제이다. 가장 확실하고 좋은 방법은 친인척을 떠나 업무에 필요한 최적의 인재를 찾는 것이다. 검색 대상에 제한을 두지 마라. 자격과 업무 추진력을 바탕으로 각 직종에 가장 적합한 인재를 채용하라.
제6규칙은 모든 일을 위임하고 세세하게 관리하는 것이다. 위임은 좋은 것이다. 하지만 그 위임이 단순히 위임으로만 끝난다면 좋은 결과를 보지 못할 가능성이 커질 것이다. 위임을 하되, 모든 사항을 세세하게 관리하여 사전에 오류를 발견해야 한다. 특히 위임이 늘어날수록 항상 더 많이 세세하게 관리하는 데 집중해야 한다. 특히 가장 중요한 경영 분야에서 일어나는 일을 철저히 파악하지 않으면 문제가 닥쳤을 때 문제가 무엇인지도 파악하지 못하는 일이 일어난다.
제7규칙은 현실성있는 비즈니스 계획을 세우는 것이다. 이 말은 매일 활용하고 지침으로 삼을만한 자금 및 운용 계획을 세우라는 의미이다. 계획은 수익이 무엇인지를 구체화하는 것이므로, 수익에 따라 계획은 유기적으로 변화해야 한다. 경영인 대다수가 구체적인 자금 계획이나 운용 계획을 가지고 있지 않다는 사실이 놀라운 일이다. 구체적인 수익 창출을 최우선 순위로 두면, 지속적인 계획 조정이 가능하다. 예를 들어 매출이 예산보다 15% 낮다면, 판매비용 및 기타 운영경비를 비슷하게 줄여야 수익성을 유지할 수 있다는 사실을 알 수 있을 것이다.
제8규칙은 항상 성과급을 지급하는 것이다. 급여만큼 동기를 부여하는 것도 없다. 현명한 경영자는 직원들이 더 많은 돈을 받기 위해 더 많은 일을 할 수 있는 자극을 찾는다. 고정급에서 성과급으로 바꾸는 일은 쉽지 않다. 초기에는 불만이 늘고, 이탈자도 생길 수 있다. 하지만 GE를 기억하라. 잭 웰치(Jack Welch)가 도입한 성과급 보너스는 GE가 더 많은 것을 이루는 동력이 되었다.
제9규칙은 인기에 연연하지 않는 것이다. 경영자는 인기 경쟁이 아니라 비즈니스로 경쟁해야 한다. 경영자는 원하는 일을 직원에게 말하고 그들이 그 일을 하도록 해야 한다. 변명을 받아들여선 곤란하다. 이 모든 일은 구성원 전체를 위한 일이다. 더군다나 비즈니스는 친구를 사귀기 위해서가 아니라 이익을 내기 위해 존재하는 것이다. 인기 있는 무력한 경영자보다는 두려움을 주는 책임감 있는 경영자가 비즈니스에 필요하다.
제10규칙은 지출을 연장하는 것이다. 비즈니스에서 가장 중요하고 강력한 자산은 현금자산이다. 이 현금자산을 위해 기업을 대출을 받기도 한다. 대출의 고통을 잘 안다면, 지출 연장 또한 대출만큼 강력하다는 것을 인식하라. 지급을 하지 않는 것이 아니라 가능한 지불 기일을 최대한 늘리는 것이 관건이다. 지불 기일이 늘어난 만큼 자금을 활용할 기회는 더 많아진다. 공급업체를 피하거나 대화를 거절하라는 것이 아니라, 지속적인 관계를 유지하면서 유리한 지불 조건을 가지라는 것이다.
제11규칙은 파산 신청을 해야 한다면 빨리 하라는 것이다. 구조조정이든 파산신청이든 만약 필요하다면 가능한 빨리 진행하는 것이 유리하다. 어떤 상황에서는 파산 절차가 필요할 경우가 있다. 이 상황에서는 타이밍이 아주 중요하다. 빚을 덜어내는 일은 미래를 위한 재충전이 될 수 있다. 기업의 역사를 살펴보면, 어느 시점에서 파산을 겪고 이를 계기로 더 크게 성공한 기업들이 많다.
제12규칙은 판매는 친구를 대하듯 하라는 것으로, 어떤 업계 어떤 비즈니스든 좋을 때나 나쁠 때나 더 많은 판매에 집중해야 한다. 판매는 초대받지 않은 손님이 아니라 친구이다. 기업에서 가장 단순한 사실은 판매 기술과 성과가 기업 생사를 결정짓는다는 것이다. 따라서 긴밀한 협력과 훈련, 생산적인 판매 노력을 통해 판매에 집중해야 한다.
제13규칙은 낭비되는 시간을 줄이는 데 있다. 비생산적인 활동에 투입되는 시간을 줄여야 한다. 대부분의 비생산적 활동이란 기업의 입장에서 보면 업무 회피를 위한 공식적인 활동이자 도구라 해도 과언이 아니다. 현재 이러한 공식적인 활동과 도구가 얼마나 회사에 존재하는지 살펴야 한다. 업무 시간에 근무하는 것 이외의 모든 활동은 합리적인 정당성이 없다. 혹 필요할 때조차도 그것이 업무를 등한시하는 활동이라면 경계를 늦추지 말아야 한다.
제14규칙은 팀워크를 지나치게 과대평가하지 않는 것이다. 기업의 규모나 단위가 작아질수록, 사실 팀워크는 효과적이지 않다. 이것은 입증된 사실이다. 훌륭한 팀 구축은 잊어라. 그런 일은 일어나지 않는다. 성공하려면, 강한 자들이 탁월함을 발휘하고 약한 자들은 도태되는 환경을 조성해야 한다. 어떤 일이든 클로우징(closing)을 원한다면 몇몇 사람에게 책임을 지우는 일로도 충분하다. 그들에게 필요한 자원을 제공하고 항상 과정을 함께 확인해야 한다.
마지막 제15규칙은 문제가 경제가 아니라 경영자라고 인식하는 것이다. 불황은 변명에 불과하다. 비용을 절감하고 적극적으로 판매하고 2류 직원은 해고해야 한다. 쉬운 일은 아니다. 하지만 그 책임은 오로지 경영자의 몫이다. 결국 모든 문제는 경영자로부터 비롯되며, 따라서 그 해결책도 경영자로부터 나와야 한다.
비즈니스란 사실 냉정한 것이다. 호황기에는 소프트한 방식이 트렌드처럼 휩쓸지만 경기가 어려울수록 비즈니스는 더 냉혹한 현실을 이겨내기 위해 하드한 방식을 도입해야 한다. 비즈니스의 목표는 자선이 아니며 양보와 타협이 아니다. 비즈니스의 유일한 목표는 수익 창출과 수익 유지에 있다. 이것이 보장되지 않는 한 나머지 모든 것들은 가치 없고 쓸모 없는 것이다. 마이너스 성장으로 파산 일보 직전에 몰린 수많은 기업들이 다시 수익을 올리는 성장 기업으로 변모한 과정을 면면히 살펴보면, 냉정한 비즈니스의 룰을 다시 적용했다는 점을 알 수 있다.
이 15가지 규칙은 사실 냉정한 비즈니스 룰이다. 하지만 수익을 최우선 목표를 둔 기업이라면 반드시 염두에 두고 적용해야 할 규칙이다. 그것이 바로 비즈니스다.
