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■ 책 소개

당신의 답답한 가슴을 꿰뚫어버릴 꽉 찬 돌직구!

이 책을 읽는 당신은 훌륭한 관리직이 되기 위해 노력하고 있을 것이다. 하지만 당신의 노력이 사장이 바라는 방향과 다르다면? 헛된 노력을 하지 않으려면 사장이 관리직에게 무엇을 기대하는지 알아야 한다. 이 책은 그 답을 알려준다.

“예스맨이 돼라!?”

사장의 결정이 잘못된 걸 알았을 땐 어떻게 해야 할까. 자기 속을 알아주는 부하를 승진시키지 않는 사장은 없다. 이 책의 목표가 여기에 있다. 저자가 서문에서 밝혔듯 ‘관리자로서 확 성장하기 위한 마법의 책’이라 할 수 있을 정도로 명확한 노하우를 제시한다. 내용을 하나씩 확실히 실행해나가는 것만으로 부하를 성장시킬 수 있게 되고 악마처럼 자유자재로 지휘할 수 있게 되며 그 결과 큰 성과를 거두게 될 것이다. 당연히 사장의 마음도 흡족해지고, 나아가 독자 자신도 크게 성장할 수 있게 될 것이다.

■ 저자 고야마 노보루
주식회사 무사시노 사장. 1948년 야마나시 현 출생. 도쿄경제대학교를 졸업하고 1976년에 일본서비스머천다이즈주식회사(현재의 무사시노)에 입사했다. 한때 독립해 물수건 납품 사업을 성공으로 이끌고 1987년 무사시노에 복귀해 2년 만에 사장 자리에 올랐다. 1990년부터 1992년까지는 주식회사 더스킨의 고문을 맡기도 했다. 취임 후 경영 개혁을 단행한 결과 연속 적자를 기록하던 문제 집단 무사시노를 일본경영품질상을 두 차례(2000년, 2010년)나 수상하는 우량 기업으로 성장시켰다. 그 경험을 바탕으로 현재 550개가 넘는 회원 기업의 경영지도를 맡고 있다. 인간의 본성을 파악한 생생한 조직 구축 노하우로 정평이 나 있다. 

■ 역자 김보미
동아대학교 일어일문학과를 졸업했다. 글밥 아카데미에서 일본어 출판 번역 과정을 수료하고 현재 바른번역에서 전문 번역가로 활동 중이다. 좋은 책을 국내에 소개하고자 번역뿐 아니라 기획에도 힘쓰고 있다. 옮긴 책으로는 『싱글 라이프 스타일 아이디어 100』 외 다수가 있다.

■ 차례
PART 01 사장의 결정에 불만이 있다면 회사를 그만둬라[마음가짐 편]
ADVICE 1 예스맨이 회사를 강하게 만든다
ADVICE 2 사장에게 공감한다면 ‘사장후보’
ADVICE 3 정답보다 속도를 추구하라
ADVICE 4 사장은 만만찮은 인종이다
ADVICE 5 역경이야말로 기회라고 믿어라

PART 02 변화를 꺼리는 관리직은 반드시 도태된다[전략편]
ADVICE 6 성패의 이유를 설명할 수 있는 사원이 되라
ADVICE 7 적을 발가벗긴 뒤에 싸워라
ADVICE 8 자신이 없어도 돌아가는 조직을 만든다
ADVICE 9 ‘사람’이 아니라 일과 시간을 관리한다

PART 03 억지로 교육하지 않으면 성장하지 않는다[사원교육편]
ADVICE 10 배움에 때와 장소는 없다
ADVICE 11 부하를 가르치지 말고 키워라
ADVICE 12 부하가 급여에 불만을 느끼는 것은 당신 탓이다

PART 04 자발적으로 일하는 부하는 존재하지 않는다[동기부여편]
ADVICE 13 당신의 한숨 한 번이 회사 전체의 사기를 떨어뜨린다
ADVICE 14 ‘마음’을 변화시키려면 ‘외양’부터 접근한다
ADVICE 15 인재를 적재적소에 배치한다

사장은 왜 당신을 간부로 임명하지 않는가

사장의 결정에 불만이 있다면 회사를 그만둬라[마음가짐 편]

예스맨이 회사를 강하게 만든다

관리직과 평사원은 무엇이 다른가

유능한 관리직이 되기 위한 첫걸음은 관리직의 역할이 무엇인가?를 올바르게 이해하는 것이다. 쉽게 사장, 직원이라고 나누지만, 과연 이 둘의 본질적인 차이가 무엇인지 생각해본 적이 있는가? 정답은 바로 업무 내용이다.

사장의 업무를 한마디로 표현하면 결정하는 일이다. 내년에는 수익을 3% 올리자, 아니, 현상 유지면 된다, 이 사업은 축소하자... 모든 것은 사장의 결정으로 정해진다. 도산 역시 사장이 결정한 결과다.

최악의 사태를 막기 위한 수단은 얼마든지 있었지만, 사장이 마음 한구석에서 이제 그만하자고 마음먹었기에 회사는 망하는 것이다. 그 사실을 모르는 사장들은 "리먼 쇼크의 영향이 너무 커", "엔고로 매출이 떨어졌어"라며 자사 실적이 부진한 이유를 외부에서 찾는다. 그야말로 완벽한 착각이다.

그렇다면 관리직의 업무는 무엇일까. 실행이다. 사장의 결정을 부하들에게 신속히 전달하고 합심하여 실행에 옮기는 것이야말로 관리직의 일이다. 그러나 실제로 이 사실을 모르는 사장과 관리직이 많다.

사장이 방침을 결정하고 그것을 관리직에게 전달한다. 그때 한 관리직이 "말씀은 알겠지만 제 생각에는..." 하고 끼어든다. 그러면 사장은 이 사람은 내가 간과한 사실도 알아채는 우수한 직원이다라고 생각하고, 관리직은 나는 사장보다 뛰어나다라고 착각한다. 일상에서 흔히 보는 광경이다.

그러나 이것이 반복되면 그 관리직은 기고만장해져 사장이 하는 말을 듣지 않게 된다. 나아가 조직 전체까지 흔들리는 것은 당연하다.

이것은 직원의 습성을 이해하지 못한 사장의 책임이지만, 관리직인 당신도 명심해야 할 사실이 있다. 바로 우수한 관리직은 사장의 결정을 즉시 실행에 옮기는 사람이라는 점이다. 사장이 내린 결정에서 잘못된 점을 발견하는 것은 좋은 관리직의 조건이 아니다. 사장이 내린 방침을 일단 신속히 실행하는 사람이야말로 우수한 관리직이다.

사장의 방침을 실행할 때는 직급이 높은 사원일수록 신속 정확하게 움직여야 한다. 평사원보다는 과장이 빨라야 하고 과장보다는 부장이 정확해야 하는 식이다. 그러나 난감하게도 대부분의 회사에는 임원급 간부 사원임에도 불구하고 행동이 느린 사람이 있다. 그러한 인재(人材)아닌 인재(人災)를 안고 있는 회사는 당연히 업무 성적이 떨어지고 급기야는 도산의 아픔까지 겪게 된다. 나는 지금껏 그런 회사를 수두룩하게 봐왔다.

이 또한 그런 인재를 내버려둔 사장의 책임이지만, 만약 당신이 그런 관리직이라면 지금 당장 태도를 고치든 하루빨리 회사를 그만두든 결정을 내려야 한다.

당신이 그만둬도 회사는 전혀 곤란하지 않다

"사장은 이상해"라고 투덜대기 전에 어쩌면 변해야 하는 건 나일지도 몰라 하고 생각과 행동을 한번 고쳐보자. 그럴 수 있다면 당신은 크게 성장할 수 있다.

생각해보라. "사장은 이상해"라고 불평하게 되는 그 회사를 누가 선택했는가. 그렇다. 당신이다. 협박당해서 어쩔 수 없이 입사한 사람은 없다. "제발 우리 회사로 들어와서 일해주세요"라고 삼고초려를 해서 입사했다는 사람도 거의 없을 것이다.

입사 당시를 떠올려보라. 당신은 온갖 미사여구를 곁들여 지원 동기와 회사의 장점에 대해 썼다. 말뿐이었다고 해도 당신이 그렇게 썼다는 사실에는 변함이 없다. 따라서 당신은 지금의 나는 모두 과거의 나가 내린 결정의 산물이라는 사실을 결코 부정할 수 없다.

그렇다면 현재 자신의 상황에 대해 타인에게 책임을 묻는 것은 어불성설이다. 모든 책임은 자신에게 있다. 아무리 사장이 이상하다고 생각해도 그만둘 수 없다면 자신이 변해야 한다. 대다수 사원은 그것을 모른다.

최악은 자신의 가치를 과신해 협박조로 "저 이제 그만두겠습니다"라고 말하는 것이다. "아니, 그게 무슨 소린가?"라며 붙잡을 것 같은가? 그럴 일은 없다. 경영의 냉혹함을 누구보다 잘 아는 사장에게 그런 잔머리는 통하지 않는다.

당신이 우수한 사원이든 미래의 사장 후보든 간에 "그래. 그동안 수고했어"로 끝이다. 붙잡으면 완전히 기고만장해져 언젠가 주위 동료와 함께 대항 세력을 만들고 회사 분위기를 망칠 거라는 사실을 사장은 알기 때문이다. 나도 마찬가지다. 5년 이상 근무한 직원이 그만둔다고 하면 절대 붙잡지 않는다. 아무리 중책을 담당하는 사원이라도 대응은 같다.

무사시노에는 OO씨가 없으면 회사가 돌아가지 않는다는 상황은 없다. 업무가 그 사람에게만 배당되는 일(속인화)을 철저히 배제하기 때문이다.

업무가 고도로 매뉴얼화/시스템화되어 있기에 누군가가 그만둬도 다음 날에는 다른 누군가가 같은 수준으로 업무를 처리한다. 임원급 사원이 장기 병가를 내도 곤란할 일은 전혀 없다.

우리 회사뿐 아니라 유능한 사장이 이끄는 회사는 모두 마찬가지다. 당신 한 명이 그만두는 것쯤은 아무렇지도 않다. 물론 진심으로 그만둘 생각이라면 상관없지만 어중간한 마음으로 그만둔다고 말했다가는 큰코다친다.

변화를 꺼리는 관리직은 반드시 도태된다[전략편]

적을 발가벗긴 뒤에 싸워라

전투 전에는 정보수집에 전력을 다하라

정보 수집과 분석의 중요성은 비단 고객에게만 해당하는 것은 아니다. 경쟁사와의 싸움에서도 마찬가지로 중요하다. 적의 내부 사정도 모르고 무작정 싸움을 걸면 이길 수 없다. 자칫하면 먼저 힘을 썼다가 경쟁사와의 격차가 단번에 벌어질 수도 있다. 지휘관인 관리직은 필요하다면 부하에게 "몸이 부서질 각오로 일해!"라고 독한 명령을 내려야 할 때도 있다. 그러니 늘 경쟁사의 정보를 수집하여 처음부터 이기는 작전을 짜야 한다.

면밀한 전력 분석을 통해 어디를 어떻게 공격해야 가장 효과적으로 치명상을 입힐 수 있을까를 생각해야 한다. 나는 때로는 조사 기관을 이용해서라도 경쟁사의 고객층을 조사하여 상대를 샅샅이 파악한 뒤에 전쟁을 시작한다.

경쟁사 정보 수집은 고객 정보 분석과는 다르게 냉엄한 수단을 취해야 할 때가 많다. 물론 결코 법을 어겨서는 안 되지만 아슬아슬한 수준까지 가야 하는 것이 회사 간의 전쟁이다.

정보 수집뿐만 아니라 전술도 마찬가지다. 나는 한때 신입사원의 친구가 경쟁사에 근무하는 것을 알고 그 사원에게 1만 엔을 주면서 "그 친구에게 술 한잔 사줘" 하고 지시한 적이 있다. 그는 친구에게 "우리 사장이 그러는데 네가 이번에 맡은 지역이 너무 힘들어서 반년 만에 영업사원이 세 명이나 그만뒀다더라"라고 은근슬쩍 말했다. 그 이야기를 듣고 불안해진 친구는 얼마 못 가 회사를 그만뒀다. 이렇게 나의 카더라 작전은 훌륭하게 성공했다.

이 방법이 비열하다고 생각하는가? 그렇다면 아직 사원으로서의 자세를 모른다는 증거다. 회사가 망하면 자녀는 대학을 포기하고 아내는 억지로 생업에 뛰어들어야 할지도 모른다. 지는 것은 비열하지만 이기면 무죄다. 그것이 싸움의 본질이다. 깨끗하기만 해서는 살아남지 못한다는 사실을 사장은 잘 알고 있다.

새로운 것은 그것만으로 가치가 있다

공룡이 멸종한 것도, 거대 조직이 붕괴된 것도 원인은 하나다. 환경의 변화에 적응하지 못했기 때문이다. 회사에 있어 가장 큰 환경변화는 고객의 기호변화다. 번화가에는 크고 작은 다양한 가게가 있으며 끊임없이 없어지고 새로 생긴다. 내가 물수건 납품 회사를 경영하던 시절의 경험으로는 5년 사이에 80%의 가게가 문을 닫고 새로운 가게가 생겨났다.

가게가 망하는 가장 단순한 이유는 변하지 않아서다. 실내 분위기나 취급하는 상품이나 메뉴에 변화가 없으면 손님들은 머지않아 질린다. 고객은 끊임없이 새로운 것을 원하는 것이다. 그러한 고객의 심리에 따라 변화하지 못하는 가게는 예외 없이 망한다.

인간은 기본적으로 환경 변화를 싫어하는 생물이다. 따라서 익숙하지 않은 직장이나 해본 적 없는 일을 싫어한다. 그러나 당신도 단골 술집에 가면 늘 새로운 것을 찾는 변덕스러운 고객이다. 타인에게는 변화를 요구하면서 직장인으로서의 변화를 꺼리는 것은 커다란 모순이다.

회사가 제공하는 새로운 것은 신상품과 새로운 서비스다. 아무리 히트 상품이라도 경쟁 회사와의 싸움 속에서는 곧 진부해지기 마련이므로 신상품은 꾸준히 출시해야 한다.

OO년 전통의 가게라는 홍보 문구를 보는 것은 어렵지 않다. 그러나 실제로 그 가게의 상품을 들여다보면 새로운 상품도 꽤 많이 팔리는 것을 알 수 있다. 꾸준히 팔리는 상품이 있지만, 시대의 니즈에 따라 신상품도 꾸준히 내놓고 있다. 그러한 노력이 없다면 아무리 전통 있는 가게라도 고객의 외면을 받게 된다.

억지로 교육하지 않으면 성장하지 않는다[사원교육편]

부하를 가르치지 말고 키워라

가르치는 것과 키우는 것은 다르다

교육을 할 때 대부분 걸려드는 함정이 있다. 과잉 교육이다. 교육은 가르칠 교(敎)자와 기를 육(育)

자가 합쳐진 단어다.

가르치는 일은 모두가 열심히 한다. 자신의 체험이나 공부한 내용을 바탕으로 열심히 가르친다. 부하들도 고개를 끄덕이면서 열심히 듣는다. 아니, 듣는 척한다. 물론 효과는 나타나지 않는다. 성실한 사람은 내 가르치는 방법에 문제가 있나?라며 잘못된 반성을 한다.

그러나 실패의 원인은 부하를 키우려 하지 않는 데 있다. 키운다는 것은 부하가 배운 내용을 혼자서 실행할 수 있도록 만든다는 뜻이다. 가르치는 것과 키우는 것, 이 두 개의 바퀴 중 한 개라도 빠지면 앞으로 나아갈 수 없다. 부하를 키우기 위해서는 수많은 실패를 경험하게 하는 것이 가장 중요하다.

부하를 키우는 또 한 가지 효과적인 방법은 최대한 많은 사람 앞에서 배운 내용에 대해 의견을 발표하도록 하는 것이다. 발표는 연수회나 동우회 등 기회가 닿을 때마다 시킨다. 그들은 배운 내용의 대부분을 이해하지 못했어도 확실히 알게 됐다, 앞으로의 업무에 활용하겠다와 같은 미사여구를 늘어놓는다. 물론 대부분 마음에도 없는 말이다. 그런데 재밌는 사실은 아무리 말뿐이라도 사람들 앞에서 여러 번 말하다 보면, 스스로도 점점 그렇게 믿게 된다는 것이다. 불가능을 가능으로 만드는 것이 말의 힘이다. 이러한 체험이 사람을 키운다.

어떤 사람이 명감독, 명코치로 불리는 이유는 그가 자신의 제자들이 좋은 성적을 내도록 만들었기 때문이다. 그들은 일방적으로 가르치기만 하는 것이 아니다. 제자가 스스로 할 수 있을 때까지 키우는 것이 중요하다.

관리직이 편하면 부하는 영원히 성장하지 않는다

눈여겨보던 부하에게 어떤 일을 맡겼더니 역시나 빠르고 정확하게 처리했다. 그러면 당신은 그 부하에게 계속 같은 일을 시키고 싶을 것이다. 이것을 나는 사람에게 일이 붙은 상태라고 정의한다. 업무의 속인화는 위험하다.

안심하고 맡길 수 있는 부하에게 일을 맡기면 관리자는 편하다. 그러나 편하다는 것은 태만하다는 것의 다른 표현이다. 관리직의 역할은 부하들을 철저히 관리하는 것이므로, 관리에서 손을 놓는다면 당신은 월급 도둑이다.

부하가 한 가지 업무를 제대로 할 수 있게 되었다면 바로 다른 과제를 줘야 한다. 인간은 새로운 도전을 통해서 성장한다. 도전에 실패했을 때서야 자신의 부족한 부분을 깨닫기 때문이다. 반대로 성공이 계속되면 점점 오만해지고 더 이상 노력하지 않는다. 일이란 이런 거구나 하는 생각이 들게 되면 회사에 충성하는 마음도 줄어든다. 당신이 편함을 추구하기 시작하면 당신의 부하는 성장할 수 있는 귀중한 기회를 놓치게 된다.

부하에게 새로운 기술을 익히게 하려면 자주 이동시켜야 한다. 이동 대상 1순위는 가장 일을 잘하는 부하다. 그중에서도 젊고 실력 있는 사원은 반드시 이동시켜야 한다. 새로운 부서에서 많은 것을 흡수하고 잠재된 능력을 꽃피울 가능성이 크기 때문이다. 만약 이동이 불가능한 상황이라면 당신이 가진 권한 내에서 부하의 담당 업무를 변경하는 것만으로도 효과가 있다.

이때 주의할 점은 배치전환의 이유를 말로 분명히 설명해야 한다는 것이다. "자네의 담당 업무를 바꾸면 나도 힘들어져. 그럼에도 불구하고 이런 결정을 내린 건 자네를 성장시키기 위해서야." 그렇지 않으면 부하는 그저 업무가 힘들어지는 것만 생각하고 불만을 느낄 수밖에 없다.

의지하던 부하가 떠나면 당신도 고생할 것이다. 그러나 부하는 당신의 그런 모습을 보고 "과장님 말씀은 진심이었어"라고 깨닫는다. 이처럼 사람을 키우는 일은 여간 어려운 것이 아니다.

실패도 자산이다라고 여러 번 말해준다

새로운 일에 도전하면 반드시 득과 실이 있다. 그리고 인간은 새로 얻은 것보다 잃은 것에 집착한다. 베테랑 사원도 안 했으면 좋았을걸 하고 후회하는 일이 종종 있다. 한 회사의 관리자인 당신도 잃은 것에 집착한다면 당장 생각을 바꿔야 한다.

세상사 모든 것은 생각하기에 따라서 득이 되기도 하고, 실이 되기도 한다. 특별한 활약이 없어 보이는 부하를 담당 업무에서 제외시켰더니, 갑자기 부서의 성적이 떨어졌다고 하자. 현상만 본다면 분명 실이다. 그러나 보는 법을 달리하면, 담당 업무에서 제외시킴으로써 당신은 그 부하의 존재감을 확인한 것이다.

이 발견은 큰 득이다. 부서의 성적이 계속해서 떨어진다면 그 사원을 다시 원래 자리에 돌아가게 하면 된다. 잃는 것은 아무것도 없다. 새로운 일에 도전해서 잃는 것이 있더라도 신경 쓸 필요는 전혀 없다. 그러나 특히 평사원은 그런 도전을 하기 어렵다. 그러므로 당신은 부하들에게 "실패해도 좋으니 새로운 일에 도전해 봐"라고 끊임없이 말해야 한다.

자발적으로 일하는 부하는 존재하지 않는다[동기부여편] </SPAN>

당신의 한숨 한 번이 회사 전체의 사기를 떨어뜨린다

혈통마도 훈련시키지 않으면 평범한 말에 불과하다

부하가 일하지 않는 것은 결코 본인 잘못이 아니다. 스스로 알아챌 능력도 스스로 움직일 기력도 없기에 그는 평사원인 것이다. 그러니 모든 것은 상사가 할 수 있도록 만들어줘야 한다.

경주마를 생각해보자. 아무리 우수한 혈통마도 훈련시키지 않으면 그저 평범한 말에 불과하다. 사람이 안장을 얹어 혹독히 훈련시킨 후에야 경주에 나갈 수 있다. 공들여 훈련시킨다 해도 기수의 실력이 형편없으면 좋은 성적은 낼 수 없다.

평사원도 마찬가지다. 혈통, 즉 학력이나 집안은 관계없다. 입사했을 때에는 모두 무능력 상태다. 그런 그들을 교육해서 얼마나 쓸모 있게 만드느냐는 직속 관리직의 능력에 달렸다. 그 관리직을 단련시키는 것은 그 위 직급의 역할이다.

인기를 끌고 싶은 것인지 부하를 편하게 해주려는 상사가 있다. 그렇게 해서 부하가 성장한다면 문제는 없지만, 보통 그렇지 않다. 인간은 주어진 환경에 안주한다. 주어진 업무가 쉬우면 그만큼의 능력만 발휘한다. 영원히 발전하지 않으면 월급도 조금밖에 오르지 않고, 생활수준도 여전히 낮은 채로 평생을 보내게 된다. 모든 것은 부하를 편하게 해준 무책임한 관리직을 만난 탓이다. 그러니 당신은 절대로 부하를 편하게 해줘서는 안 된다. 부하를 위해서도 그렇지만 무엇보다 관리직인 당신의 평가를 위해서다.

처음에는 부하의 능력을 모르므로 목표를 낮게 설정한다. 갑자기 어려운 과제를 줘서 낙담하게 하는 것보다는 그편이 낫다. 다만 거기서 끝내서는 안 된다. 매출 100만 엔을 달성했다면 다음에는 120만 엔을, 능력 여하에 따라서는 150만 엔을 달성하게 한다. 목표를 한 시간 만에 달성했다면 다음에는 50분, 40분 식으로 끊임없이 업무의 질을 높여가는 것이 유능한 관리직이다.

부하가 한눈팔 틈도 없을 만큼 계속해서 업무를 줘야 한다. 부하가 버거워하면 다시 원점으로 되돌아가 노력하게 한다. 그것이 관리직의 역할이다. 그렇게까지 해도 따라오지 못한다면 더는 어쩔 도리가 없다. 어차피 그 부하는 그 정도 그릇이다.

인재를 적재적소에 배치한다

인재를 적재적소에 배치하는 비법은 일단 시킨다

부하에게 실패를 경험시키는 것은 상사에게도 득이 된다. 부하의 능력과 적성을 파악할 수 있기 때문이다. 관리직이 일하는 모습을 보면 그의 관리 능력을 대강 파악할 수 있다. 관리 능력은 시험을 본다고 알 수 있는 것이 아니다. 관리직에 맞지 않는다는 사실을 알게 되더라도 실망할 필요는 없다. 회사에는 다양한 업무가 있다. 다른 일을 맡기면 눈부신 재능을 발휘할지도 모른다.

우리 회사에도 그런 사원이 있었다. 그는 매우 온화한 성격으로 인망도 두터웠다. 나는 그 점을 높이 사서 그를 관리직에 발탁했다. 그러나 막상 관리직이 되자 그의 온화한 성격은 독이 되었다. 부하들은 그를 얕보고 부정을 저지르기 시작했다. 이것은 그의 능력 문제가 아니라 단순히 그가 관리직에 맞지 않는 것뿐이다. 나는 그의 직위를 해제하고 다른 부서에 스태프로 이동시켰다. 그는 머지않아 눈부신 성과를 올리기 시작했다.

회사는 장기 놀이와 비슷하다. 다양한 능력을 지닌 말들이 적을 공격하고 대장을 지킨다. 각 말을 얼마나 적재적소에 활용하느냐 따라 기사의 역량이 판가름난다. 다만 장기의 말은 한눈에 성질을 파악할 수 있지만 부하는 그렇지 않다. 졸(卒)인지 마(馬)인지는 직접 판단해야 한다. 그것도 관리직의 일이다.

부하의 성질을 파악하려면 일단 부하에게 일을 시켜야 한다. 업무를 부여하고 실패를 경험하게 해야 한다. 그래야만 부하가 성장할 뿐 아니라, 당신도 관리직으로서의 임무를 다할 수 있다. 결과적으로는 쌍방에게 득이 된다. 무서운 것은 실패가 아니라 작은 실패를 경험하지 않고 큰 실패를 저지르는 것이다.

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