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■ 책 소개

말귀 안 통하던 ‘헌’팀장이, 유능한 소통쟁이 ‘새’팀장으로 돌아오다

팀장의 선택이 팀을 좌우한다! 이 책은 직원들을 관리할때 느끼는 어려움과 끊임없이 반복되는 상황 속에서 탁월한 리더가 될 수 있는 27가지의 리얼 팁을 제시한다. 책은 [레인메이커 싱킹(Rainmaker Thinking) 社]에서 20여 년간 진행한 연구 결과를 바탕으로 팀장이 업무 현장에서 직면하게 될 문제, 혹은 위기의 상황들을 27가지로 정리해 제시하고, 해결책으로 관리체계 기본 원칙의 실천, 팀원과의 ‘1:1 대화’를 끊임없이 제안한다. 팀원과의 대화 시 어떤 질문을 던져야 하는지, 어떤 반응을 보여야 하는지를 구체적으로 안내하고, 수록된 ‘체크리스트’를 통해 실제 업무 현장에서 활용할 수 있도록 구성되어 있다.

■ 저자 브루스 툴간
전 세계 비즈니스 리더들의 조언자이며, 인기 있는 강연가, 세미나 리더, 그리고 경영컨설팅 및 교육 회사 레인메이커 싱킹(Rainmaker Thinking)의 창업자이자 최고경영자다. 또한 베스트셀러인 『과정형 팀장이 되라(It’s Okay to Be the Boss)』 『X세대 관리하기(Managing Generation X)』 『모든 사람이 트로피를 받는 것은 아니다(Not Everyone Gets a Trophy)』 『상사를 관리하라(It’s Okay to Manage Your Boss)』 등의 저자이기도 하다. [뉴욕타임스], [USA 투데이], [하버드 비즈니스 리뷰] 등에 다양한 글을 기고하면서 활발한 저술활동을 펼치고 있다.

■ 역자
김광현
조지워싱턴대학에서 MBA를 마치고 연세대학교에서 「CEO 나르시시즘이 기업성과에 미치는 영향」으로 경영학 박사학위를 받았다. 좋은 기업을 만들기 위한 리더의 역할과 역량에 관심을 가지고 2002년 ESOP러닝을 창업하였고, AMA Korea와 PSI컨설팅에서 1:1 임원코칭과 리더십 세미나 등으로 기업 리더들에게 리더십솔루션을 제공하였다. 현재는 (주)소셜뉴스 위키트리에서 좋은 기업을 만드는 일에 직접 참여하고 있다.

도상오
연세대학교 교육학과 및 동 대학원에서 교육공학 석사학위를 받았다. 하이닉스반도체 혁신추진 팀, LG상사 인재개발 팀을 거쳐 PSI컨설팅에서 리더십솔루션센터의 장을 맡고 있다. 현대자동차, 포스코, KB, 삼성생명, LG전자, KT, 아모레퍼시픽, 롯데호텔, AIA생명보험, 농협중앙회, 교육부, 인천국제공항공사 등에서 인재육성전략, 현장혁신, 과정개발 관련 컨설팅을 수행해왔다.

■ 차례
역자 서문
이 책에 쏟아진 찬사

Part 1. 리더여, 기본에 충실하자

Part 2. 신임 팀장이라면 이것부터 챙겨라
01 선배와 동료들의 팀장이 되다
02 외부에서 팀장으로 들어가다
03 신설 팀을 조직하다
04 새로운 팀원을 뽑다

Part 3. 자기 관리가 안 되는 팀원을 방치하지 마라
05 약속 시간을 어기는 팀원이 나타나다
06 소통을 저해하는 팀원이 있다
07 팀원들이 주어진 자원을 활용하지 못하다
08 팀원의 문제 해결 역량이 부족하다

Part 4. 어떻게 팀 성과를 끌어올릴 것인가?
09 팀원의 업무처리 속도가 기대에 미치지 못하다
10 팀원의 업무 실수가 반복되고 있다
11 시킨 일만 적당히 하는 팀원이 있다
12 팀원의 창의적 활동을 지원하다
13 나보다 유능한 팀원이 있다

Part 5. 팀원의 문제에 직면하라
14 팀원의 부정적인 행동이 분위기를 흐리다
15 팀원 사이에 갈등이 발생하다
16 건강 등 개인사로 힘들어하는 팀원이 있다

Part 6. 꼭 필요한 팀원, 함께 가라
17 팀원의 진가를 발견하다
18 놓치면 안 되는 팀원이 있다
19 아끼던 인재가 조직을 떠나다
20 핵심인재도 성장이 필요하다

Part 7. 통제 불가능한 상황에 어떻게 대처할 것인가?
21 변화의 속도와 범위가 크다
22 필요한 자원이 불충분하다
23 협업해야 할 이해관계자가 많다
24 팀원이 너무 많거나 멀리 떨어져 있다
25 팀원 간 언어와 문화 차이가 크다

Part 8. 상황에 맞게 변신하자
26 팀원의 몰입도, 팀장에 달려 있다
27 성장은 끊임없는 변신을 요구한다

저자 후기
부록_최고의 팀장이 되기 위한 체크리스트

어떤 리더건 문제 해결은 숙명이다. 급한 문제가 생길 경우 이는 반드시 해결되어야 하며 그렇기에 리더는 항상 문제 해결을 해야 한다. 문제는 어느 때나 발생하기 마련이다. 문제는 어느 때나 발생하기 마련이다. 리더는 책임자이기 때문에 당신은 앞장서서 해결해야 한다. 팀원 모두가 문제 해결에 보탬이 되고 도움이 되어야 한다. 하지만 이는 어렵고 오랜 시간이 걸리는 작업이다. 문제가 해결됐을 쯤엔 해야 할 다른 일들이 뒤쳐져 있는 경우가 태반이다.

많은 리더들이 같은 고민을 가지고 있다. 급하게 꺼야 할 불이 이렇게 많은데 어떻게 진정한 발전을 도모할 수 있겠는가?

당신이 진정으로 고민해야 할 문제는 가장 자주 일어나는 급한 불을 어떻게 미리 막거나 피할 수 있는지, 또는 어떻게 손해를 최소화할 수 있는지에 관해서다. 빠르면 빠를수록 좋다.

대부분의 문제들은 사전에 미리 막거나 피할 수 있다. 어떻게 할 수 있다는 말인가? 기본 원칙을 잘, 그리고 지속적으로 실천하면 된다. 그 기본 원칙은 당신의 관리하에 있는 모든 사람들과 양질의 1:1 대화를 지속하는 것이다. 양질의 대화(high-quality)란 개인 맞춤화된 잘 짜인 매우 실질적인 상호 간의 대화를 의미한다. 그 특징은 지속적이고 규칙적이며, 정해진 계획하에 이루어지고 명확한 실행 목표를 갖는다는 것이다. 흔히 말하는 문제 시 면담이 아니라 일이 잘 진행되고 있는지, 아니면 잘 진행되지 않거나 평균을 유지하고 있는지 주기적으로 확인하는 것을 의미한다. 이 같은 결론은 20년간 진행된 직장 내 상하관계 관련 연구에 기반을 두고 있다. 놀라운 것은 극소수의 리더들만이 기본 원칙을 현실 속에서 잘 활용한다는 것이다. 더욱이 많은 리더들이 실제로는 기본을 지키지 않고 있으면서도 이미 하고 있다고 스스로 착각하고 있다는 것이다.

리더는 자신의 팀원들과 충분한 소통을 한다. 그렇다고 소통을 잘하고 있다는 의미는 아니다. 그럼에도 불구하고 양적인 소통 때문에 리더는 잘못된 확신을 하게 된다.

사실 대다수의 리더들이 소통을 한다면 이런 소통은 대부분 즉흥적이거나 형식적이거나 표면적일 확률이 높다. 이를 무의식적 자동 관리(managing on autopilot)라 부른다.

대다수의 리더들은 문제가 생기기 전까지 무의식적 자동 관리를 한다. 이러다 종종 문제가 발생한다. 그리고 문제가 발생하면 그제야 열띤 긴급 소통을 하게 되며, 간혼 이것이 더 정확하고 효과적이다. 리더들은 대부분의 경우 크고 작은 어떤 문제가 발생할 때 완전히 몰입해서 일을 처리해 내며, 우리는 이를 급한 불 끄기(firefighting)라 부른다.

대부분의 리더들은 "모든 일이 순조롭게 진행 중이야. 그저 꺼야 될 작은 불들이 많아서 평온하게 일을 처리하기가 어려울 뿐이지. 평온한 일상으로 돌아갈라치면 금방 문제가 생긴다니까"라고 생각한다. 그들이 깨닫지 못하는 것은 이미 그들이 아래와 같은 악순환 속에 들어가 있다는 것이다.

무의식적 자동 관리 → 안전하다는 착각 → 문제 방치 → 문제 발생 → 팀장(과 팀원들)의 적극적 문제 해결 → 안정화 → 무의식적 자동 관리 재가동

이런 악순환을 어떻게 깰 수 있을까? 그동안 수천 건의 사례들을 보면 대부분의 경우 해결책은 쉽지 않지만 단순하다. 기본 원칙을 지키지 않아서 문제가 생기는 경우가 대부분이다.

레인메이커 싱킹(Rainmaker Thinking)에서 우리가 진행한 연구들을 보면 전체 리더들 중 일부분(대략 10%)만이 기본 원칙을 제대로 실천하고 있다. 너무 많은 수의 리더들이 관리의 기본 원칙을 실천하는 데에 실패하고 있다. 대부분의 리더들이 시도하지만 곧 실패하고 마는데, 이를 우리는 관리 소홀(undermanagement)이라 부른다.

관리 소홀의 재앙은 리더, 관리자, 감독관 등이 기본 원칙을 제대로 실행하지 못해서 발생하는 광범위한 실패 현상을 일컫는 것으로 이에 대한 많은 연구가 이루어졌다.

대부분의 리더들은 노력하고 있으며 양적으로 충분한 소통을 한다. 그리고 겉보기에 관리의 기본 원칙을 충분히 이행하는 것처럼 보인다. 하지만 대다수의 소통은 구조적이지도 실질적이지도 못하다. 그래서 하는 만큼 성과가 나오지 않지만 안타깝게도 이를 깨닫지 못한다.

기본 원칙은 엄격한 기준을 가지고 실행해야 한다. 모든 팀원들과 지속적으로 1:1 대화를 유지하기란 쉬운 일이 아니다. 그럼에도 불구하고 이를 지켜야 한다. 이를 이행하지 않을 경우 당신이 누군가를 의미 있게 리드하고 있다고 어떻게 말할 수 있겠는가?

당신이 누군가의 리더라면 이 말은 당신이 그 팀원의 생활, 커리어, 부가가치 창출 능력, 월급에 영향력을 미친다는 뜻이다. 팀원들은 돈을 벌고 가족을 부양하기 위해 일한다. 그리고 당신은 그들의 상사로서 깊은 책임감을 느껴야 한다. 당신이 할 수 있는 최소한은 결국 기본을 지키는 것이다.

한다고 하는 데도 일이 실패한다면 (거의 대부분) 당신이 제대로 하지 않고 있을 확률이 높다. 항상 기본이 가장 중요하다. 하지만 대다수의 사람들이 생각하는 것보다 기본 원칙을 지키는 일은 훨씬 더 복잡하고 어렵다.

만약 당신이 나의 새로운 팀장이 된다면 나는 당신이 어떤 사람일지에 대해 제일 먼저 알고 싶을 것이다.

관리의 기본 원칙을 따르는 팀장은 이런 점에서 좋다. "전 강력하며 모든 일을 적극적으로, 제대로 관리하겠습니다"라고 말하는 팀장에게 누가 반대할 수 있겠는가? 유약하고 방임적인 팀장보단 낫다. 팀장이 이렇게 말한다면 믿어도 좋다.

"새 팀장이 되는 일은 신성한 역할입니다. 직장 내 모든 일이 잘 흘러가도록 최선을 다할 것입니다. 팀원 여러분들이 매일 일을 빨리, 잘할 수 있도록 제가 돕겠습니다. 모든 단계에서 성공을 맛볼 수 있도록 하겠습니다. 계획하는 것을 돕고 정확한 목표를 알려드릴 겁니다. 목표, 순서, 세부 사항을 명확히 하겠습니다. 장기 프로젝트를 세부적으로 쪼개고 확실한 수행 목표를 가질 수 있도록 돕겠습니다. 표준 수행 절차를 검토하겠습니다. 계속 상기시켜드리겠습니다. 체크리스트나 그 외 다른 필요한 것들을 제공하겠습니다. 매 단계별 과제 및 방법을 기록할 수 있도록 돕겠습니다. 또한 단계별 기록, 측정, 관리를 돕겠습니다. 문제가 생길 시 그 즉시 처리하는 것을 도와 더 큰 문제로 악화되지 않도록 하겠습니다. 지름길을 찾고 함정을 피하고 검증된 방법을 따를 수 있도록 돕겠습니다. 저를 믿어주십시오. 필요한 것이 있다면 제가 찾는 것을 돕겠습니다. 원하는 것이 있다면 얻을 수 있도록 돕겠습니다."

팀장이 위와 같이 말하면 팀원들은 "음, 기대되는데!"라고 반응할 것이다. 팀 미팅에서 취임사로 말하기에 적합하다.

각 팀원들과 열심히 실무를 처리하면서 팀장 역할을 시작하도록 한다. 그러면 관리 수준의 개인차를 빠르고 정확하게 파악할 수 있을 것이다. 당신은 각 팀원들에 대한 관리법을 지속적으로 변경해야 할 것이다.

당신이 관리 방법을 재조정하는 데 팀원들이 큰 도움을 줄 수 있다고 알려주자. 지속적으로 높은 생산성, 고품질, 좋은 근무 태도를 보이면 승진할 수 있으며 1:1 대화를 줄여갈 수 있다. 전문성은 자율성을 유지하는 핵심이다. 당신이 구성원들에게 높은 기대치를 가지고 있음을 알리고 기준치를 만족할수록 당신은 점점 더 뒤로 물러나면 된다. 만약 팀원의 수행이 좋지 않다면 당분간은 바짝 조이도록 한다.

새 팀장이 된 지 8주에서 10주가 지나면 관리해야 할 과제는 분명히 명확해질 것이다. 당신은 누가 어떤 일을 어디서 왜 어떻게 하는지에 대해 더 잘 알 것이다. 당신은 여러 차례 당황했을 것이고, 아마 이때쯤이면 이에 적응했을 것이다. 도중에 조정한 부분도 있을 것이다. 각 팀원들과의 미팅은 전형적인 수행 절차의 일부로 느껴질 것이다. 각 팀원들의 수행을 시스템적으로 관리하고 측정하고 기록하고 있었다면 당신은 각 팀원들의 행동 패턴에 대한 서면 기록을 가지고 있을 것이다.

어떤 일이 진행 중인지 충분히 학습할 시간을 가지고 새 팀장으로서 자리 잡게 되었다면 이제 당신은 너무나도 명백한 몇몇 결정을 내려야 할 단계에 이르렀을 것이다. 누군가를 해고하거나 회사에 꼭 남겨야 할 사람을 정할 수도 있다. 팀원 간 직무나 직위를 교체하는 것이 더 나음을 깨달을지도 모른다. 어떤 팀원과는 매일 만나야 하지만 다른 팀원과는 일주일에 한두 번만 만나도 괜찮을 것이다.

어떤 결정이건 과정 중에 배운 것을 믿도록 한다. 매 단계에서 유연성을 가지자. 배우는 동안 수정하고 조정할 준비를 하고 상황과 사람이 필연적으로 변할 수밖에 없음을 알자. 무슨 일이 생기더라도 모든 팀원들과의 정기적인 만남을 중단하지 말자. 계속 관리하고 측정하고 기록한다. 스스로 다음 질문을 꾸준히 한다.

• 집중 관리가 필요한 팀원은 누구인가?

• 더 많은 책임과 자율성을 부여해도 좋을 팀원은 누구인가?

• 변화무쌍한 직장 내에서 변화 적응을 위해 도움이 필요한 팀원은 누구인가?

• 자기 관리의 기본 원칙을 지키는 데 있어 도움이 필요한 팀원은 누구인가?

• 시간 관리에 있어서 업무 코칭이 필요한 팀원은 누구인가?

• 훌륭한 태도를 가진 팀원은 누구이며 그렇지 않은 팀원은 누구인가?

• 성장 가능성이 보이는 팀원은 누구인가?

• 어떤 팀원이 더 개발될 수 있는가? 해고해야 할 팀원은 누구인가?

• 최고의 팀원은 누구이며 실제 수행에 문제가 있는 팀원은 누구인가?

• 특별한 보상이나 격려가 필요한 팀원은 누구인가?

자기 관리를 가르치는 시스템이 확립되어 있고 조직 문화로 정착된 조직을 찾는 것은 힘든 일이다. 이러한 조직의 대표적인 예는 바로 군대다. 몇 년간, 나는 다양한 군대의 부서들과 일하는 영광을 얻었다. 사람들은 군대의 매우 엄격한 생활을 철저한 지휘 계통 및 규칙과 연관시킨다. 군인은 명령을 따른다. 어떻게 이것이 자기 관리법을 가르치는 선례라고 할 수 있는가?

군대는 확실히 자기 관리를 가르치는 데 있어 매우 복합적인 방법을 활용한다. 팀원들에게 언제 일어나고 언제 잘지, 또는 계급에 따라 사람들을 부르고 경례하도록 시키라는 뜻은 아니다. 대부분의 회사에서 이것은 지나친 행동일 것이다.

기본 원칙에 집중하자. 연구 결과 모든 리더들이 자신의 팀원들에게 기대한다고 동의한 4가지 자기 관리의 기본 원칙이 있다.

1. 시간 관리

2. 의사소통

3. 조직화

4. 기본 문제 해결 능력

자기 관리는 가르칠 수 있으며 효과적이다. 규칙적이고 지속적이고 강력하며 몰입도 높은 리더십 행동 안에 포함시키기만 하면 된다. 기본 원칙에 충실하자. 주기적으로 1:1 대화에서 수행에 대해 얘기하도록 한다. 자연스럽게 가르치고 측정한다. 사람들이 해내면 보상한다. 하지 않는다면 책임을 묻는다.

당신이 기본 원칙을 가르치고 투자하면 대부분의 구성원들이 많은 이득을 얻을 것이며, 당신에게 매우 감사해할 것이다. 물론 항상 당신 같은 팀장을 둘 만큼 사람들이 운이 좋지 않을 수 있다. 만약 당신이 한 명의 구성원에게 자기 관리의 기본 원칙을 가르치는 데 성공했다면 당신은 그 팀원이 어딜 가든, 무슨 일을 하든 더욱 가치 있는 사람이 될 수 있는 기술을 부여한 것이며, 이 기술은 절대적으로 필요할 것이다.

구성원들은 스스로에게 무엇이 기대되고 요구되는지를 정확히 알아야 한다. 또한 미리 알려진 목표와 요구치에 의해 본인의 수행이 측정될 것임을 알아야 하며 그 이상은 없을 것을 알아야 한다. 핵심은 항상 목표를 구성원이 할 수 있는 구체적인 행동으로 표현해야 한다는 것이다.

모든 구성원들이 이러한 측정치를 가지면 리더는 이를 지켜보고 측정하고 매 단계별로 기록해야 한다.

• 기대: 미리 알려진 목표와 요구치, 주어진 방법이나 할당된 해야 할 일, 표준 운영 방법, 규칙, 검토된 가이드라인, 정의된 스케줄과 정해진 기한.

• 실질적인 행동: 각 구성원의 실제 수행을 살펴본다. 어떤 정보가 자동적으로 수집되는가? 팀원을 지켜보며 무엇을 관찰했는가? 팀원의 실제 수행에 대해 팀원이 무엇이라고 말하는가? 자가 점검 도구가 말해주는 것은 무엇인가? 작업 결과물을 살펴본 결과 무슨 결론을 내릴 수 있었는가? 주변 사람들로부터 들었을 때 팀원의 행동에 대해 무엇을 알 수 있었는가?

• 측정: 목표 대비 행동이 어느 정도로 일치하는가? 팀원이 요구를 충족시켰는가? 지시, 표준 운영 절차, 규칙을 따랐는가? 제시간 안에 목표를 달성했는가?

리더들은 종종 내게 이렇게 묻는다. "실패에 대한 책임이 없을 때 어떻게 수행 요구를 적용시킬 수 있나요? 성공에 대한 확실한 보상이 없는데 어떻게 높은 성과에 대해 인센티브를 줄 수 있나요?"

당신에게 구성원의 실질적인 행동과 연결되는 구체적이고 직접적인 보상과 처벌을 할 수 있는 자원과 재량(그리고 배짱)이 있으면 성과 관리하는 일은 훨씬 더 쉬워진다. 대부분의 리더들은 그들이 사용하는 것보다 더 많은 재량권과 자원이 있지만 어떤 리더들은 굉장히 조금 가지고 있다.

어떤 경우는 정기적으로 구성원들에게 자신의 행동에 대해 당신에게 직접 보고하게 하는 것을 요청하는 것밖에 없을 때가 있다. 연구에 의하면 보상과 처벌 없이도, 대부분의 구성원들이 설정된 목표와 요구치에 수행이 얼마나 부합하는지에 대해 정기적으로 보고하는 습관을 들이는 것만으로도 큰 효과를 볼 수 있다고 한다. 당신이 팀원들을 어떻게 생각하는지에 대해 팀원들이 신경 쓰게 해야 한다. 팀원들에게 요구되는 일이 확실히 전달되었음에도 불구하고 "아뇨. 제가 하지 않았네요"라고 당신에게 직접 말하는 일을 힘들어하게 해야 한다.

책임은 사람들로 하여금 추후 책임을 지고 설명해야 함을 알게 행동하도록 만드는 것을 뜻한다. 거의 모든 사람들이 규칙적인 관찰 피드백과 코칭을 받는다면 높은 수준의 일을 한다. 물론 코치가 높은 수준의 신뢰와 기술, 지식, 경험을 바탕으로 지속적인 1:1 대화를 꾸준히 해서 자신감을 높여줄 때 효과는 더 커진다.

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