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■ 책 소개

존 맥스웰, 위대한 소통에서 해답을 찾다!
수준 높은 질문은 수준 높은 삶을 만든다!!

뉴욕타임스, 월스트리트 저널, 비즈니스 위크가 선정한 베스트셀러 작가이자 리더십의 대가인 존 맥스웰의 책. 저자는 이 책에서 사람들의 성장을 더욱 극대화시켜줄 질문법에 대해 이야기한다. 2012년 사람은 무엇으로 성장하는가에서는 성장을 위한 15가지 법칙을, 2014년 어떻게 배울 것인가에서는 배움을 위한 11가지 로드맵을 제시한 그는 2015년 신간 인생의 중요한 순간에 다시 물어야 할 것들에서는 리더들의 멘토로 활동해온 30년을 정리하는 ‘질문’을 통해 성장의 3부작을 완성했다.

전 세계 수많은 지도자들에게 리더십에 대해 가르쳐온 그는 리더십 향상과 능력 계발에 있어서 질문이 얼마나 중요한지를 깨달았다. 질문을 하면 할수록 그 중요성과 영향력은 더욱 커진다. 오랜 시간과 수많은 경험을 통해 이러한 점을 깨달은 존 맥스웰은 이제 책을 통해 더 많은 사람들에게 알리고 중요한 질문 목록을 공유하고자 한다.

존 맥스웰은 자신의 리더십 멘토로서의 삶을 한 단어로 정의하면 바로 ‘질문’이라고 단언한다. 그에게 질문이란 새롭게 배우고, 성장하고, 사람들과 관계를 맺고, 스스로를 자극하며 팀을 발전시키고 더 나은 아이디어를 창조하는 원동력이다.

시간이 지날수록 더욱 커지는 질문의 중요성을 깨달은 그는 30년에 걸쳐 전 세계 180개국 500만 리더들로부터 받았던 수많은 질문 가운데 최고만을 엄선해 7가지 질문 목록을 만들었다. 그리고 그 질문에 대해 존 맥스웰만이 줄 수 있는 해답까지 덧붙였다. 이 책에서 존 맥스웰은 자신의 인생을 바꿔놓은 최고의 질문을 공개하고, 전 세계 리더들이 성장, 인간관계, 성과 등과 관련해 궁금해하는 내용을 명쾌하게 풀어준다.

■ 저자 존 맥스웰
전 세계 180개국에서 500만 명의 지도자를 훈련시킨 리더십의 대가이자, ≪뉴욕타임스≫ ≪월스트리트 저널≫ ≪비즈니스 위크≫가 선정한 베스트셀러 작가이다. 그가 저술한 리더십 관련 책들은 미국에서만 2,400만 부 이상 판매되었고, 50개 이상의 언어로 번역되어 수많은 리더들을 교육하고 배출하는 데 지대한 역할을 했다. 사람들의 잠재된 리더십 능력을 이끌어내고 극대화하도록 돕는 이큅(EQUIP) 및 존 맥스웰 컴퍼니(John Maxwell Company)를 창립한 그는 이 두 조직을 통해 30년 넘도록 전 세계 글로벌 기업의 리더들과 각국 정부 지도자들을 상대로 활발한 강연 및 교육 활동을 펼치고 있다. 이러한 활동을 인정받아 아마존닷컴 ‘10주년 명예의 전당’에 이름을 올리기도 했다. 미국의 월간 경제 매거진 ≪INC.≫에서 뽑은 2014년 가장 영향력 있는 리더십 전문가, 리더십구루스닷넷에서는 6년 연속 최고의 리더십 전문가로 각각 선정되며, 자타공인 최고의 리더십 구루로 인정받고 있다.

■ 역자 김정혜
한양대학교 화학과를 졸업한 후 미국 필라델피아 커뮤니티칼리지에서 SLP 과정을 수료했고 현재는 바른번역 소속 번역가로 활동 중이다.

역서로는 『필립 코틀러의 굿워크 전략』 『화이트칼라의 범죄자들』 『눈먼 자들의 경제』 『젊음의 유전자, 네오테니』 『하버드 인텔리전스』 『버리고 시작하라』 등이 있다.

■ 차례
Part 1. 내 인생을 바꾼 질문들
제1장 질문은 왜 그토록 중요할까
제2장 리더가 자신에게 꼭 해야 하는 질문들
제3장 구성원들에게 꼭 해야 하는 질문들

Part 2. 리더들이 내게 묻는 질문들
제4장 셀프 리더십-어떻게 하면 나 자신을 잘 이끌 것인가?
제5장 리더십의 정의-리더십이란 무엇일까?
제6장 리더의 조건-리더가 되려면 어떻게 해야 할까?
제7장 리더의 역할-어떻게 갈등을 해소하고 팀을 하나로 만들 수 있을까?
제8장 리더의 부재-무능한 리더와는 어떻게 일해야 할까?
제9장 리더의 전환-변화에 맞춰 어떻게 나갈 것인가?
제10장 리더의 탄생-새로운 리더는 어떻게 교육해야 하는가?

당신의 자아상: 당신 자신을 어떻게 생각하는가?

한 사람이 인간으로서 자신에 대해 어떻게 생각하는가? 1에서 10까지 점수를 매긴다면 자신에게 몇 점을 주겠는가? 자아상에 몇 점을 부여하든, 그것은 자신에게 투자하고자 하는 의지를 나타낸다. 가령 자신에게 5점을 부여했다고 치자. 이는 자신에게 최대 5점 수준까지 투자하겠다는 의지를 보여 준 거라 할 수 있다. 자아상이 낮은 사람들이 자신에게 많은 투자를 하지 않는 까닭도 이런 이유에서다.

자신에게 투자하지 않는 이유는 현재 당신의 진짜 모습 때문이 아니다. 오히려 당신이 생각하는 자아상 때문이다. 자신을 믿지 않는다면 결코 자신에게 투자할 수 없다. 잠재력에 관한 한 막다른 골목이란 있을 수 없다. 우리는 크게 발전할 수 있는 능력을 가지고 있다. 그러나 그렇게 하려면 가장 먼저 자신을 믿어야 한다.

당신의 친구들: 사람들이 당신을 어떻게 생각하는가?

우리는 자신에게 지속적으로 영감을 주고 끊임없이 성장하도록 도와주는 사람이 필요하다. 선교 의사로 밀림의 성자라 불렸던 알베르토 슈바이처 박사가 확신에 찬 어조로 말했다. "누구나 살다 보면 언제고 마음속의 불이 꺼질 때도 있다. 그러다가 다른 사람을 만나면서 불꽃을 활활 피우기도 한다. 우리는 마음속 불을 다시 지펴 주는 사람에게 감사할 줄 알아야 한다."

당신의 마음속 불을 켜주는 친구들이 있다면 당신은 정말로 운이 좋은 사람이다. 그들은 당신이 자신에게 계속 투자하고 성장하고 싶도록 만들 것이다. 그런데 그런 사람들이 주변에 없다면 그런 사람들을 찾아야 한다. 리더로서의 잠재력을 키우기 위해서는 일상 속에서 성장하는 것이 가장 중요하기 때문이다.

완전한 헌신을 촉진한다

팀원들이 헌신하지 않는 팀은 압박감이 클 때 절대로 일관성 있는 성과를 낼 수 없다. 그런 성과를 내려면 리더의 헌신에서 시작해서 전체 팀원으로 확대되어야 한다. 리더에게 있어 진정한 성공의 척도는 사람들로 하여금 일을 하도록 만드는 것이 아니다. 일을 열심히 하도록 만드는 것도 아니다. 사람들이 함께 일을 열심히 하도록 만드는 것이다. 그렇게 하려면 각자의 헌신이 반드시 필요하다.

용기를 불어넣는 환경을 조성하라

팀워크에는 좋은 점이 많다. 언제나 내 편이 있다는 점도 그중 하나다. 팀워크는 서로를 떨어뜨려 놓는 것이 아니라 한데 모은다. 목소리는 많은데 마음은 하나다. 그러나 용기를 북돋워 주는 지지적인 환경이 전무하다면 팀워크는 발을 붙이지 못한다. 리더는 그런 환경을 조성하기 위해 노력해야 한다.

가족

몇 해 전부터 성공이란 가장 가까운 사람들이 나를 가장 사랑하고 존중하도록 만드는 일이라고 생각해 왔다. 왜 그럴까? 나를 진실로 아는 사람들이 나를 존중하지 않는다면 내가 올바르게 살지 않고 해야 할 일을 하지 않는다는 것을 의미하기 때문이다. 존중의 감정은 저절로 얻어지지 않는다. 반드시 노력해야 획득할 수 있다. 나는 이 사실을 잊지 않으려고 항상 애쓴다. 내 끈기를 점검하는 도구일 뿐 아니라, 내 가족을 위해 올바르게 처신하도록 상기시켜 주기 때문이다.

인간관계

성공은 인간관계에서 시작해서 인간관계로 끝나는 게임이다. 인간관계는 삶의 모든 영역에서 중요하다. 누군가의 인간관계를 보면 그가 어떤 사람인지, 어떤 사람으로 발전할 것인지 이해할 수 있다. 성공한 사람은 대부분 자신의 성공 요인이 중요한 인간관계임을 잘 알고 있다. 사람들을 이해하고 관계를 구축하기 위해 투자한 시간과 노력만큼 더 큰 보상을 돌려주는 것은 없다. 오늘 지금의 인간관계에 집중하라. 내일의 성공에 커다란 도움이 될 것이다.

사명

다른 사람과 마찬가지로 내 사명도 개인적이다. 내 사명을 완수할 책임은 내게 있고, 당신의 사명을 완수할 책임은 당신에게 있다. 나는 사명을 성실히 수행하고 있는지 매일 자문한다. 예나 지금이나 내 열정은 순전히 내 사명을 위해 존재한다. 내가 조직을 이끄는 이유도 내 사명을 완수하기 위함이다. 당신도 매일 자신의 사명에 주의를 기울여야 한다. 그리한다면 사명에 충실한 삶을 사는 데 도움이 될 것이다.

경청은 큰 영향을 미친다

사람들을 설득하는 가장 좋은 방법 중 하나는 귀를 빌려 주는 것이다. 이 말은 이해가 안 될 수도 있다. 일반적으로 상대방을 설득하려면 당연히 말을 해야 한다고 생각하기 때문이다. 그러나 리더가 팀원들의 말에 귀를 기울일 때 사람들은 리더를 신뢰하기 시작하고 영향력을 미칠 수 있다. 반면 리더가 더 이상 자신들의 이야기에 귀 기울이지 않는다고 믿기 시작하면 팀원들은 귀를 빌려 줄 다른 누군가를 찾기 시작한다.

경청은 학습으로 이어진다

"귀를 기울여 들을 때도 배울 수 있을까?" 물론이다. 핑크 캐딜락의 여인으로 불리는 미국 화장품 브랜드 메리 케이(Mary Kay)의 설립자인 메리 게이 애시(Mary Kay Ash)는 "충분히 오래 귀를 기울여 듣다 보면 대개는 적절한 해결책이 떠오른다."고 주장한다. 애시의 주장에는 전혀 과장도 거짓도 없다. 때로는 문제를 확인하고 해결책을 찾기 위해 끝까지 대화를 계속할 필요가 있기 때문이다.

내게 리더로서 가장 보람 있고 만족스러운 일은 팀원들이 내 말을 통해서가 아니라 내 귀를 통해 대답을 찾아가는 과정을 지켜보는 것이다. 내가 남들에게 줄 수 있는 가장 위대한 선물 중 하나는 관심을 보여주는 일이다.

어떻게 생각하나요?

"어떻게 생각하나요?"라는 질문은 말 그대로를 의미한다. 내가 듣고 싶은 대답은 좋은 정보를 얻고 싶다는 뜻이다. 나는 리더는 누구보다도 더 많이 보고, 먼저 본다고 생각한다. 그러나 제아무리 리더라고 해도 전부 다 볼 수는 없다. 팀원들에게 어떻게 생각하는지 질문함으로써 현재 상황을 정확하게 파악하는 데 필요한 추가 정보를 얻을 수 있다.

가끔씩 신입 팀원들에게 그들의 생각을 묻곤 한다. 그들이 전체 분위기를 정확하게 읽었다면 내게 커다란 도움이 된다. 또는 전략을 수립할 때 어떻게 진행해야 하는지 물어볼 것이다. 이는 사람의 사고와 관찰 능력을 가장 빨리 평가할 수 있는 방법이다.

때로는 가장 좋은 결정을 하기 위해 다양한 관점과 심사숙고의 시간이 필요할 수 있다. 나와 직원들이 그런 축에 속한다. 그들은 가끔 자신의 결정에 대해 나를 이해시키고 납득시켜야 했다. 물론 정반대의 경우도 있다. 그들이 다양한 각도에서 생각하고 내 결정을 받아들이기 위한 시간을 줘야 할 때도 있었다. 그러한 기브앤테이크는 매우 긍정적이고 바람직하다.

"어떻게 생각하나요?"라고 물음으로써 자신의 생각에만 의존했을 때보다 조직을 효과적으로 이끌 수 있었다. 심지어 팀원들 덕분에 어리석은 결정을 피할 수 있었던 적도 한두 번이 아니었다. 내가 보지 못한 것을 그들이 보거나 내가 갖지 못한 경험이나 소중한 지혜를 나눠 준 덕분이다. 그들의 생각이 내 능력을 끌어올렸고, 나는 그것을 감사하게 생각한다.

어떻게 도와 드릴까요?

"어떻게 도와 드릴까요?"라는 질문은 상대방에게도 도움이 되지만 나 자신에게도 유익하다. 내가 그들보다 우위에 있거나 뛰어나다고 생각하는 권위적인 사고방식을 예방하는 효과가 있기 때문이다. 당신이 팀원들에게 도와줄 수 있는 방법을 묻지 않는다면 당신은 그들의 성장을 방해하는 걸림돌일지도 모른다. 각각의 팀원들에게 물어보라. "당신이 하는 일을 해결하고 우리 팀이 발전하기 위해 내가 할 수 있는 일은 무엇입니까?" 그들에게 도움이 될 만한 일을 할 방법을 찾아라.

우리가 기대치를 초과 달성했나요?

리더로서 해야 하는 가장 중요한 일 중 하나는 당신이 한 약속에 대해서 자신은 물론이고 조직의 모든 사람이 반드시 지키도록 하는 것이다. 약속의 이행 여부를 판단하기 위해 보통은 이렇게 묻는다. "우리가 기대치를 초과 달성했습니까?" 이 질문은 조직의 미래를 보장해 준다. 고객의 기대치를 초과 달성하지 못할 경우 미래는 자욱한 안개속이다.

어떻게 하면 이 경험을 극대화할 수 있을까요?

나의 인생 목표 중 하나는 모든 경험을 극대화하는 것이다. 멘토와 점심 약속을 잡으면 나는 몇 주간 조사를 하고 질문 목록을 작성한다. 휴가로 외국에 가서도 가장 좋은 지역에서 머물며 가장 좋은 식당에서 식사하며 가장 좋은 가이드를 고용하고 가장 좋은 것을 구경하며 가능한 한 많은 것을 배우려고 한다. 사업적인 기회를 찾았을 때도 모든 방법을 동원해서 그 기회를 최대한 활용하고 싶다. 그리고 내 직원들도 나와 똑같이 하기를 바란다.

당신은 기회와 경험을 당연하게 받아들이고 최대한 활용하지 않는 것은 아닐까? 나는 우리가 너무 자주 그렇다고 생각한다. 그런 태도는 당연히 부끄러워해야 한다. 모든 경험에 무한한 잠재력이 숨어 있기 때문이다. 자신의 경험을 어떻게 극대화할 수 있는지 묻는 것은 모든 경험을 최대한 활용한다는 뜻이다. 그렇지 않으면 삶의 귀중한 일부를 낭비하는 셈이다.

내가 놓치고 있는 것은 무엇입니까?

내가 자주 묻는 마지막 질문이다. "내가 놓치고 있는 것은 무엇입니까?" 물론 그럴만한 이유가 있다. 리더라고 해도 주변 상황에 대해 모든 것을 알 수는 없다. 대화를 하다가 다른 사람은 다 이해하는데 나만 이해가 안 될 때가 종종 있다. 그럴 때는 질문을 해야 한다. 사람들은 내가 이해할 수 있도록 기꺼이 도와줄 것이다.

상대방과 가장 빠르게 연결고리를 만드는 두 가지 방법은 질문을 하고 도움을 요청하는 것이다. 대부분의 사람은 진심으로 타인을 돕고 싶어 한다. 또 자신의 전문 분야에서의 지혜와 경험을 사람들과 나누고 싶어 한다.

사람들을 당신 편으로 끌어들이려면 먼저 신뢰부터 얻어야 한다. 그러한 신뢰는 리더로서 올바른 성품과 역량을 통해 획득할 수 있다. 초보 리더로서 역량을 증명하고 싶다면 기본부터 시작하라. 열심히 일하라. 무엇도 견실한 직업윤리를 대신할 수는 없다. 사람들은 열심히 일하는 사람을 존경하기 마련이다. 앞날을 내다보라. 당신의 결정이 조직 전체에 영향을 미친다. 끝까지 완수하라. 좋은 리더는 맡은 일을 끝까지 완수한다.

짧은 시간 내에 구성원들에게 리더로서의 성품을 증명하고 싶다면 어떻게 해야 할까? 구성원들을 보살피고 마음을 쓰라. 구성원들을 진심 어린 관심으로 돌보고 그런 마음을 보여 준다면 그들은 당신의 훌륭한 성품을 이내 알아본다. 진실을 말하라. 리더가 언행일치를 보이면 사람들은 그를 믿기 시작한다. 정직함으로 사람들을 대하면 비전의 영향력은 더욱 커지고, 비전을 제시하는 리더에게 더 큰 믿음을 느낀다. 사람들은 아무리 힘들어도 결국에는 진실의 가치를 알아본다.

관계를 강화하라

관계를 구축하는 가장 빠른 길은 모든 구성원을 알기 위해 노력하는 것이다. 한 개인의 정신을 이해하려면 그 사람이 무엇을 성취했는지 살펴봐야 한다. 한 개인의 마음을 이해하려면 그가 무엇을 하고 싶어 하는지 알아야 한다. 사람들의 지나온 삶과 열망을 이해한다면 그들을 이해할 수 있다.

구성원을 적절하게 배치하라

리더는 직원들이 가장 큰 가치를 창출하고 성공할 수 있도록 적절한 자리에 배치해야 할 책임이 있다. 이럴 때 직원 각자가 최고의 상태에서 업무를 수행하며 이는 결과적으로 조직의 발전에 도움이 된다. 리더가 직원들을 강점 지대에만 배치해도 생산성과 성공 가능성을 끌어올릴 수 있다. 그것은 아주 짧은 시간 안에 커다란 차이를 만드는 지름길이다.

기대치를 명확하게 밝혀라

비교적 짧은 시간에 조직에 긍정적인 영향을 미칠 수 있는 또 다른 방법이 있다. 성과와 목표에 대한 명확한 기대치를 직원들은 물론이고 조직 전체에 밝히는 것이다. 자신에게 무엇을 기대하는지 모를 때 우리는 혼란스럽고 의욕이 꺾인다. 내 경험으로 볼 때, 구성원들은 리더가 기대하는 만큼만 한다. 구성원들에게 큰 기대를 하면 그들은 리더를 실망시키지 않기 위해 최선을 다한다.

사람들이 당신을 어떻게 생각하는지 지나치게 신경 쓰인다면 강력한 리더가 될 수 없을지도 모른다. 나는 이런 말을 할 자격이 충분하다. 초보 리더 시절에는 무엇을 해야 하는지 알았지만 주변을 의식하느라 그것을 실천하지 못할 때도 간혹 있었다. 그렇다면 그것을 어떻게 극복했을까? 내게 좋은 일이 아니라 최선의 일을 하기로 결심했다. 내 개인적인 안위보다 대의를 믿어야 했다. 결과적으로 나는 더 나은 리더가 되었다. 당신도 한번 해보라.

사람들의 시선을 염려하지 않아도 될 만큼 확신이 생기면, 당신은 효과적인 리더가 되는 데 필요한 기준을 스스로 정하고 지킬 능력을 갖게 된다. 팔로어들을 위해 명확한 기준을 결정할 책임은 리더에게 있다. 리더라면 그 사실을 절대 잊어서는 안 된다. 따라서 다음과 같은 일을 반드시 해야 한다. 기준을 정한다. 기준을 가르친다. 기준을 실천하고 충실히 지킨다. 사람들이 기준에 부합할 때까지 능력을 최대한 발휘하도록 한다.

가급적 빠른 시일 안에 만나 솔직하게 대화하라

문제의 인물을 개인적으로 만나 솔직하게 터놓고 대화하라. 직접 만나서 바람직하지 못한 활동이나 행동에 대해 구체적이고 실질적인 사례를 제시하고 문제가 무엇인지 명확하게 밝혀라. 애매모호한 말로 해석의 여지를 남겨서도 안 된다. 누군가에게 전해들은 이야기를 해서도 안 된다.

또한 상대방에게 나쁜 동기가 있다고 예단하지 마라. 상대방을 방어적으로 만들 뿐이다. 상대방에게 좋은 동기가 있음을 전제로 대화를 시작하라. 그래야만 상대방이 변화를 기꺼이 받아들이고 자신의 행동을 적극적으로 수정할 가능성이 더욱 커진다. 또한 상대방의 행동이 조직과 당신에게 얼마나 부정적인 영향을 미치는지에 대해서도 반드시 설명하라.

상대방에게 설명을 요청하라

나는 사람들을 꽤 정확하게 판단하는 편이지만, 그럼에도 상황을 잘못 이해할 때도 있다. 또한 뭔가를 오해하거나 잘못된 가정을 하고, 중요한 정보를 놓치고 있다는 사실을 깨닫지 못하는 경우도 있다. 개중에는 개인적인 어려움으로 일시적으로 잘못된 행동을 하는 사람도 있다. 그럴 경우 질책보다는 도움이나 진심 어린 이해가 필요하다. 인간인 이상 누구나 오해하고 잘못된 판단을 할 수 있다.

최종 시한이 포함된 행동 계획을 수립하라

직원들이 당신에게 동의하든 않든 당신은 그들이 따라야 하는 구체적인 행동 계획을 제시해야 한다. 그들이 절대 해서는 안 되는 활동과 행동을 일일이 짚어 주라. 그리고 지금 당장 시작하도록 요구하라. 그들이 순서대로 따라야 하는 행동 단계가 있다면 자세히 알려 주라. 각 단계에 대한 최종 시한까지도 명확히 밝혀라. 마지막으로 그들이 모든 것을 반드시 이해하도록 하라.

관계와 동기부여의 상관성을 이해하라

사람들은 자신과 연결되고 또한 자신을 정중하게 대우해 주는 리더에게서 동기가 부여된다. 사교성이 좋은 리더라면 빤한 이야기를 왜 하나 싶겠지만, 실제로 그것을 모르는 리더가 꽤 있다. 내가 아는 어떤 리더는 모든 직원을 바보라고 불렀다. 그는 틀림없이 모든 사람을 자신보다 열등하다고 생각했을 것이다. 그리고 직원들도 그가 자신들을 경멸한다는 사실을 잘 알았다. 사람을 무시하고 함부로 대하는 것만큼 사기를 떨어뜨리는 일이 또 있을까?

각자에게 지켜야 할 특정한 역량을 부여하라

누군가가 자신을 믿을 때 크게 성장하는 경우가 간혹 있다. 그들과 그들의 성공을 믿는다는 것을 보여 주려면 어떻게 해야 할까? 그들에게 지켜야 할 평판을 제공하라. 누구나 유능한 직원으로 만들어 주는 재능과 기술 그리고 긍정적인 특징을 가지고 있다. 그런 재능과 기술 그리고 특징이 무엇인지 발견하고, 다른 사람들에게도 그것들을 알려 주어라.

각자가 지닌 좋은 점 혹은 자신만 할 수 있는 역량을 인정해 줄수록 뭔가를 성취하고 싶은 마음이 덩달아 커지는 법이다. 각자에게 특정한 역량을 부여하면 그들은 자신의 강점을 활용할 수 있도록 스스로 동기를 부여할 뿐만 아니라 구성원들이 서로를 긍정적으로 평가하는 환경을 조성할 수 있다.

목표한 성과를 달성하면 보상하라

직원들이 동기가 부여되는 환경을 조성하고 싶다면, 그들에게 그 일을 해야 하는 이유를 알려 주라. 보상은 동기를 부여한다. 그런데도 사람들은 동기를 부여한답시고 규칙과 결과 그리고 처벌을 들먹인다. 단언하건대 그런 것들은 동기부여 요소로는 빵점이다. 그들로 하여금 최악의 성과를 내도록 만들 뿐이다. 그들이 최선을 다하기를 바란다면 성과에 대한 동기를 주어라.

상대방과 함께 관계 회복을 위한 노력을 시작하라

좋은 관계가 어느 순간 삐거덕거리거나 무너지기 시작할 때, 회복할 수 있는 방법은 내가 상대방에게 다가가는 것이다. 리더는 무너진 관계를 회복하기 위해 손을 먼저 내밀 책임이 있다. 물론 리더가 이런 노력을 시도한다고 관계가 무조건 회복된다는 뜻은 아니다. 그러나 리더로서 당신이 먼저 시작해야 할 책임을 나 몰라라 한 채 남의 집 불구경하듯 하면 관계는 회복되기 어렵다.

결과와 상관없이 그들에 대해 좋게 말하라

문제가 무엇이든 상대방과 솔직하게 이야기하고 해결하기 위해 노력해야 하고 결과와 상관없이 불편한 감정을 남기지 않기 위해 최선을 다해야 한다. 그것이 리더의 의무라고 생각한다. 나는 문제를 해결하고 관계를 회복했든, 아니면 관계를 정리하고 각자의 길로 떠났든 두 사람 간에 어떤 감정의 앙금도 남기고 싶지 않다. 또한 그 사람에 대해 긍정적인 말만 하고 싶다. 나는 모든 리더가 나와 같은 목표를 가져야 한다고 믿는다.

당신의 가능성을 고려하라

인생에서 모든 전환은 일종의 트레이드오프(trade-off), 즉 교환이다. 부정적인 장소를 떠날 때조차도 좋은 무언가를 남겨 두고 떠난다. 새로운 좋은 곳으로 이동해도 마음에 들지 않는 것이 있기 마련이다. 성공적인 사람일수록 트레이드오프가 더욱 어렵다. 새로운 것을 위해 많은 것을 포기해야 하기 때문이다. 전환을 고려할 때 끈기와 성숙함은 당신이 여러 가지 가능성을 고려하도록 힘을 준다. 그 시간에는 공부하고 반성하고 계획을 세우며 기록해야 한다.

이너서클 사람들에게 긍정적인 확인을 구하라

나는 중대한 결정을 할 때마다 주변 사람들에게 조언을 구했다. 확신이나 자신감이 부족해서가 아니라 적절한 사람들의 의견, 관점, 경험 등은 그림을 명확하게 이해하는 데 큰 도움이 된다. 당신이 나무 하나하나에 정신이 팔려 있을 때, 주변 사람들은 당신이 숲을 보도록 도와줄 것이다.

행동을 취하고 앞으로 나아가라

전환하기로 결정한 것이 옳고 어디로 가고 싶은지 안다면 이제는 행동을 취할 단계다. 사람들은 우유부단함과 행동하지 못한 과거를 가장 후회한다. 그래야 한다고 생각하면서도 행동하지 않는 사람들은 서서히 죽어 간다. 사람들은 대부분 아무런 행동도 하지 않은 것에 대해 후회한다. 나이를 먹을수록 지난날의 우유부단함 때문에 결정하지 못한 것보다 더 나쁜 것이 딱 하나 있다. 지금 당장 할 수 있음에도 불구하고 결정하지 않는 것이다.

변화시킬 필요가 있는 것을 변화시켜라

조직에 문제가 생겼거나 어려움에 처할 때 리더들은 변화가 필요하다는 사실을 직관적으로 안다. 문제는 정말로 필요한 변화를 추진할지, 아니면 단순히 표면적인 변화를 이끌지 결정하는 것이다. 차이를 만들어 내는 변화는 정말 어렵다. 예컨대 건강하지 못한 조직 문화를 변화시키는 것은 매우 어렵다. 가치를 변화시키기 위한 노력도 마찬가지다. 리더를 변화시키는 일도, 리더를 양성하는 방식을 변화시키는 일도 어렵기는 매한가지다. 하지만 조직을 변화시키고 싶다면 이런 노력은 반드시 필요하다. 아니 이러한 노력만이 조직을 진정으로 변화시킬 수 있다.

변화한다는 믿음을 가져라

반드시 변화에 대한 믿음을 가져야 한다. 확신이 없으면 변화에 최선을 다하기 힘들다. 하지만 변화의 명분을 믿는 것만으로는 부족하다. 그 변화를 실행하는 사람들도 반드시 믿어야 한다. 리더의 신뢰를 받지 못하면 사람들은 앞으로 나아가려 하지 않는다. 당신은 직원들로 하여금 스스로를 믿도록 만들어야 한다. 당신이 그들을 믿을 때 그들도 스스로를 믿게 된다.

구성원들을 위해 장애물을 제거하라

구성원들에게 변화에 대한 필요성과 비전을 확실히 알리고 변화에 대한 확신을 가지도록 했다고 가정하자. 이제 리더가 해야 하는 가장 중요한 일은 무엇일까? 직원들이 그 계획을 실행하는 데 걸림돌이 되는 장애물을 제거하는 일이다.

장애물은 구시대적 시스템, 복잡한 절차, 무능력한 직원들, 자원에 대한 제한적인 접근성 등에서 비롯된다. 장애물을 확인하려면 직원들로부터 어느 정도 떨어진 다음, 그들이 무슨 일을 하는지 관찰하고 그들의 불만에 귀를 기울여라.

후계자를 선정하라

당신이 직접 후계자를 뽑을 수 없는 조직도 있다. 당신이 아닌 다른 리더나 이사회가 후계자를 선정하기도 한다. 그러나 당신에게 권한이 주어진다면 조직을 이끄는 잠재력이 당신보다 뛰어난 사람을 선택하라. 당연한 말이지만, 리더십 능력과 조직의 특성과 관련한 기술을 중요한 선정 기준으로 삼을 것이다. 하지만 후계자가 그 지위를 얼마나 오랫동안 유지할 수 있을지도 고려해야 한다.

후계자를 준비시켜라

실제 리더의 교체가 이루어지기 전에 당신은 내정된 후계자에게 책임을 부담하고 조직에 영향을 미칠 수 있는 모든 기회를 제공하는 데 집중해야 한다. 후계자를 준비시킬 때 당신의 궁극적인 목표는 떠날 준비를 하는 것이다. 후계자를 한 사람의 인간으로 그리고 리더로 발전시켜라. 업무적인 관점으로만 생각하지 마라. 당신 자신의 복제품을 만든다고 생각하고, 당신의 전부를 아낌없이 내어 준다면 새 리더는 물론이고 조직의 성공 가능성이 높아진다.

끝내지 못한 일을 처리하라

박수를 받으며 조직을 떠나고 싶다면 조직을 정확하게 파악할 필요가 있다. 조직의 문제가 무엇인지 알아야 한다는 말이다. 또한 끝내지 못한 일을 마무리할 수 있는 최적임자는 다름 아닌 당신이다. 당신은 사람들의 존경을 받고 후계자를 위해 문제를 해결할 힘이 있다. 그런데도 끝내지 못한 일을 내버려 둘 텐가. 당신은 후계자가 어려움 없이 진전하도록 환경을 만들어 줄 수 있다.

사람들에게 작별 인사를 하는 게 힘들 수도 있다. 마침내 정들었던 조직을 떠나기로 결심했을 때, 나는 가장 먼저 그들에게 그 사실을 알렸다. 그들은 마땅히 그런 대접을 받을 자격이 있었다. 당신이 조직을 떠날 때는 당신이 아끼는 사람들을 실망시킬 수밖에 없다. 그것이 아무리 당신에게 필요하고 당신이 얼마나 우아하게 종료하든지 간에 말이다.

당신의 결정이 올바른 길이라면 그런 감정에 발목이 잡혀 주저앉아서는 안 된다. 최선을 다해 그들을 도와주어라. 그런 다음 진정성을 보여 주며 떠나라. 아무리 더 하고 싶어도 당신으로서는 더 이상 할 수 있는 일이 없다.

유산을 남기고 싶다면 사람들에게 투자하라. 그들이 당신에게서 배운 것을 다른 사람들에게 전파하도록 독려하라. 이 세상에서 가장 중요한 것은 사람이다. 돈도 명예도 조직도 제도도 아니다. 성취는 스스로 위대한 일을 하는 사람에게 찾아온다. 성공은 그가 팔로어들로 하여금 그를 위해 위대한 일을 하도록 이끌 때 찾아온다.

그러나 유산은 리더인 당신이 없어도 추종자들이 위대한 일을 계속하도록 만들 때에만 창조된다. 성공적인 리더의 유산은 그들이 함께 걸어가면서 만나는 모든 사람을 통해 생명력을 갖는다. 당신이 변화시킬 수 있는 유일한 하나는 팔로어들의 마음이다. 

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