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설득의 심리학(완결편)

   
로버트 치알디니 외(역: 김은령 외)
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21세기북스
   
15000
2015�� 01��



■ 책 소개

작지만 에지 있는 ‘스몰’로 더 크고 확실한 설득의 ‘빅’을 만들어라!

 

세계적인 설득 전문가들이 여러 분야를 아우르며 구체적으로 탐구한 결과, 간단하면서도 명확하게 적용할 수 있는 설득의 방법을 제시한 완결편이다. 이 책은 커다란 효과를 이끌어내는 작고 사소한 변화, ‘스몰 빅’이라는 주제에 집중하고 있다. 과학적인 실험과 사례로 증명하는 설득의 ‘빅’은 비즈니스 현장뿐만 아니라 일상생활에서 지금 당장, 누구라도 쉽게 활용할 수 있을 것이다.

 

30여 년 전에 출간한 『설득의 심리학』에서 치알디니는 3년에 걸친 종합적인 현장 연구를 통해 밝혀낸 설득의 보편적인 6가지 원칙을 소개했다. 후속편인 『설득의 심리학』 제2권에서는 앞의 법칙을 활용하는 구체적인 최신 조언들과 설득의 과학을 통해 확인한 수많은 다른 전략들을 제시했다. 그러나 과학이라는 것은 잠시도 숨 고를 틈을 주지 않고 계속 발전해 간다. 뇌과학, 인지심리학, 사회심리학, 행동경제학 같은 분야에서 이루어진 많은 연구들로 어떻게 영향력을 발휘하고 타인을 설득하고 행동 변화를 이끌어낼 수 있는지 보다 근본적인 이해가 가능해졌다. 이 책은 그 내용을 고스란히 담았다.

 

설득의 과학과 관련된 최신 연구를 소개하는 것 말고도 책에는 또 다른 새로운 장점이 있다. 커다란 효과를 이끌어내는 작고 사소한 변화라는 주제에 집중한 것이다. 최초로 다른 사람들을 설득하고 영향력을 미치고자 할 때 어떻게 최소의 변화로 최대의 효과를 낼 수 있는지 탐구한다. 저자들은 책을 통해 어떻게 작은 노력을 만들어갈 것인지, 어떻게 이를 전략적으로 윤리적으로 구사해 어떤 재정적 부담이나 시간, 자원의 투자 없이 엄청난 결과의 차이를 만들어 낼 수 있을지 주의 깊게 살펴본다.

 

■ 저자
로버트 치알디니
설득의 과학 연구에 집중하며 설득·협력·협상 분야의 세계적인 전문가로 인정받고 있다. 현재 그는 애리조나 주립대학교 심리&마케팅 명예교수다. 그의 베스트셀러뿐만 아니라 새로운 연구는 전 세계의 많은 과학 학술지와 TV, 라디오 등에 소개되었다. 글로벌 트레이닝, 말하기, 그리고 인증 회사인 ‘인플루언스 앳 워크(Influence at Work)’의 대표다. 설득의 과학 분야에서는 오늘날 살아 있는 전설로 통한다. 현재 미국 애리조나 주 피닉스에서 살고 있다.

 

스티브 마틴
작가, 경제 칼럼니스트, 그리고 영국 ‘인플루언스 앳 워크’의 디렉터다. BBC TV&라디오, MSNBC, 「런던 타임스」 「뉴욕 타임스」 「로스앤젤레스 타임스」 「와이어드 매거진」 「하버드 비즈니스 리뷰」 등 전 세계의 많은 방송·언론 매체가 경제와 공공기관 발전에 쓰이는 그의 행동과학 연구를 소개했다. 매달 250만 독자가 그가 쓰는 비즈니스 칼럼을 읽는다. 성공한 강연가이자 컨설턴트로, 그는 많은 글로벌 고객들을 만난다. 런던 비즈니스 스쿨, 카스 비즈니스 스쿨, 저지 비즈니스 스쿨, 캠브리지 대학의 CEO 과정에서 초청 강연을 하고 있다. 영국 런던에서 살고 있다.

 

노아 골드스타인
UCLA 앤더슨 경영학교의 전임 교수다. 경영, 조직, 심리학, 의학을 가르치고 있다. 시카고 대학의 부스 비즈니스 스쿨에서 강의했고 후학 양성과 연구 성과를 인정받아 상을 받았다. 많은 비즈니스 저널에서 설득과 영향력에 관한 그의 연구를 소개했다. 설득에 관한 그의 연구는 「하버드 비즈니스 리뷰」 ‘2009년 새로운 아이디어 리스트’에 선정되었고 「뉴욕 타임스」 「월스트리트 저널」 내셔널 퍼블릭 라디오 등 주요 뉴스 매체가 그의 연구를 소개했다. 컨설팅을 위해, 「포춘」지 선정 글로벌 500대 기업 중 두 곳의 과학자문이사를 겸하고 있다. 미국 캘리포니아 주 산타모니카에서 살고 있다.

 

■ 차례
- 한국어판을 위한 특별 서문·성공적인 설득을 위한 ‘스몰 빅’
- 추천의 글·한 끗 차이가 큰 차이를 만든다
- 서문

 

Chapter 01 사람들이 제때 세금을 내도록 설득한 스몰 빅은 무엇일까?
Chapter 02 대중의 뜻을 거스르도록 설득하는 스몰 빅은 무엇일까?
Chapter 03 메시지 프레임에 큰 차이를 가져오는 스몰 빅은 무엇일까?
Chapter 04 잘못된 행동을 바로잡는 데 도움이 되는 스몰 빅은 무엇일까?
Chapter 05 ‘이름’에서 발견할 수 있는 스몰 빅은 무엇일까?
Chapter 06 관계와 파트너십, 팀워크를 키우는 스몰 빅은 무엇일까?
Chapter 07 우리가 현명해지는 데 스몰 빅은 어떤 도움을 주는가?
Chapter 08 스몰 빅을 활용해 약속을 지키도록 하는 방법은 없을까?
Chapter 09 영향력을 행사하려면 스몰 빅은 어떤 도움을 줄 수 있을까?
Chapter 10 역효과 없이 영향력을 발휘하는 스몰 빅에는 어떤 것이 있을까?
Chapter 11 직원의 생산성을 높이려면 어떤 스몰 빅을 더해야 할까?
Chapter 12 성공적인 의사 결정을 위해 피해야 하는 스몰 빅은 무엇일까?
Chapter 13 설득을 준비하는 데 중요한 역할을 하는 스몰 빅은 무엇일까?
Chapter 14 설득으로 상대를 고정시키는 스몰 빅은 무엇일까?
Chapter 15 스스로 행동하는 데 스몰 빅을 어떻게 활용할 수 있을까?
Chapter 16 사람들에게 일의 목적을 상기시키는 스몰 빅은 무엇일까?
Chapter 17 효과적인 디폴트 옵션을 만드는 스몰 빅은 무엇일까?
Chapter 18 미루고 지연하려는 경향을 줄여주는 스몰 빅은 무엇일까?
Chapter 19 고객을 매혹시키는 스몰 빅은 무엇일까?
Chapter 20 가능성을 현실로 바꿔주는 스몰 빅은 무엇일까?
Chapter 21 생산적인 회의를 가능하게 하는 스몰 빅은 무엇일까?
Chapter 22 옷 입기에서의 스몰 빅은 무엇일까?
Chapter 23 팀을 전문가로 포지셔닝할 때 효과적인 스몰 빅은 무엇일까?
Chapter 24 확신 없는 전문가에게 권한을 위임하는 스몰 빅은 무엇일까?
Chapter 25 ‘위키스트 링크’를 방지해주는 스몰 빅은 무엇일까?
Chapter 26 창의적인 사고를 자극하고 격려하는 스몰 빅은 무엇일까?
Chapter 27 장소의 변화로 협상 결과를 바꾸는 스몰 빅은 무엇일까?
Chapter 28 능력과 설득력을 동시에 개선시키는 스몰 빅은 무엇일까?
Chapter 29 당신이 필요로 하는 단 하나의 스몰 빅이 사랑인 이유는 무엇일까?
Chapter 30 완벽한 선물을 찾아내는 데 도움이 되는 스몰 빅은 무엇일까?
Chapter 31 교환할 때 큰 혜택을 안겨주는 스몰 빅은 무엇일까?
Chapter 32 어떻게 하면 감사의 표현을 통해 스몰 빅을 만들어낼 수 있을까?
Chapter 33 창대한 결과의 씨앗이 될 수 있는 스몰 빅은 무엇일까?
Chapter 34 원하는 도움을 얻게 해주는 스몰 빅은 무엇일까?
Chapter 35 협상에서 큰 차이를 만들어내는 스몰 빅은 무엇일까?
Chapter 36 거래를 할 때 정확성은 스몰 빅이 될 수 있을까?
Chapter 37 숫자 끝자리를 바꾸는 스몰 빅은 무엇일까?
Chapter 38 순서를 바꿔 주문량을 늘리는 스몰 빅은 무엇일까?
Chapter 39 더 적게 투자하고 더 많이 얻는 스몰 빅은 무엇일까?
Chapter 40 꾸러미로 묶어 제안하는 스몰 빅은 무엇일까?
Chapter 41 캠페인 효과를 높이는 스몰 빅은 무엇일까?
Chapter 42 비용이 기회 상실로 이어지지 않게 하는 스몰 빅은 무엇일까?
Chapter 43 다른 사람 또는 나 자신에게 동기부여해주는 스몰 빅은 무엇일까?
Chapter 44 어떤 스몰 빅이 더 높은 고객 충성도를 이끌어낼까?
Chapter 45 ‘1+1’이 ‘2’ 이상의 결과를 가져다주는 스몰 빅은 무엇일까?
Chapter 46 물러섬으로써 앞서가게 해주는 스몰 빅은 무엇일까?
Chapter 47 다른 사람의 작은 실수에서 어떤 스몰 빅을 찾아낼 수 있을까?
Chapter 48 실수를 관리하는 스몰 빅은 무엇일까?
Chapter 49 타이밍을 바꾸는 스몰 빅으로 어떤 변화를 만들어낼 수 있을까?
Chapter 50 비즈니스 파트너에게 보내는 이메일에 어떤 스몰 빅이 필요할까?
Chapter 51 작은 터치가 가치 변화로 이어지는 스몰 빅이 될 수 있을까?
Chapter 52 최고의 것은 마지막을 위해, 스몰 빅이 어떤 차이를 만들 수 있을까?

 

- 스몰 빅 : 보너스
- 감사의 글
- 참고자료


설득의 심리학(완결편)

서문

이 책은 효과적이면서 윤리적인 방식으로 다른 사람에게 어떻게 영향력을 행사하고 설득하는지 그 방법을 알려준다. 사소하지만 핵심적인 변화를 만들어내기 위해 여러분이 즉시 활용할 수 있는 50여 가지 정보를 담고 있다. 중요한 점은, 여러분이 이제 읽게 될 각 장에서 어떤 사소한 시도가 큰 변화를 이끌어냈는지 규명하는 데에 우리는 막연한 예상이나 추측에 의지하지 않았다는 것이다. 대신 작은 변화가 광범위한 상황에 미친 큰 효과를 보여주는 데에 설득의 과학을 바탕으로 구체적인 근거를 들어 설명할 것이다.


설득의 과학과 관련한 최신 연구를 소개하는 것 말고 이 책에는 또 다른 장점이 있는데, 커다란 효과를 이끌어내는 작고 사소한 변화라는 주제에 집중했다는 점이다. 최초로 다른 사람들을 설득하고 영향력을 미치고자 할 때(물론 완벽하게 윤리적인 방식으로) 어떻게 최소의 변화로 최대의 효과를 낼 수 있는지 탐구할 것이다. 이런 종류의 변화를 우리는 ‘스몰 빅(small big)’이라 부른다.


과학을 근거로 하는, 사소해 보이지만 영향력을 발휘하는 변화가 중요한 것은 사람들이 누군가를 설득하기 위해 사용하는 방식이 점점 더 효과가 떨어지기 때문이다.


대부분의 사람들은 의사 결정을 할 때 자신이 사용 가능한 모든 정보를 활용하고 올바른 경로를 통해 결정을 내린다고 믿는다. 다른 사람들 역시 의사 결정을 할 때 자신과 비슷한 방식을 사용할 것이며, 다른 사람을 설득하는 최선의 방법은 그들이 필요로 하고 주의를 기울여야 하는 모든 정보와 판단 근거를 전하는 것이라고 믿는다.


최근 설득의 과학 관련 연구는 우리가 자주 놓쳐온 것들을 일깨워준다. 사람들에게 그저 변화해야 한다고 이야기해서는 실제로 변화를 이끌어내는 데 실패할 확률이 높다.


간단히 말하자면 사람들이 결정을 내리도록 이끄는 것은 현상 그대로의 정보가 아니라 이 정보가 전해지고 제시되는 맥락(context)이다. 우리는 그 어느 때보다 정보가 넘쳐나고 주변에 자극이 많은 시대에 살고 있다. 늘 시간에 쫓기고 주의해야 할 것이 넘쳐나는 바쁜 삶 속에서 사람들은 모든 정보를 일일이 고려할 수 없다. 성공적으로 영향력을 행사하려면 사람들의 인지 자체보다는 맥락을 활용해야 하고 정보가 제시되는 심리적인 환경을 잘 이해해야 한다. 그렇게만 하면 다른 사람을 변화시키고 교육시킬 수 있을뿐더러 접근 방식을 약간 바꾸어 인간의 마음 깊은 곳에 자리 잡은 동기에 메시지를 연결한다면 누구나 충분히 다른 사람에게 영향력을 행사해 설득에 성공할 수 있다. 정보를 전달하는 방식과 관련해 배치, 구성, 시간, 맥락 등을 약간 바꾸는 것만으로도 사람들은 어떻게 받아들이고 어떻게 행동할지 크게 차이를 보인다.


윤리적이고 효과적인 방식으로 다른 사람을 설득하고 영향력을 행사할 때 스몰(사소하고 작은 것)이 새로운 빅(정말 의미 있는 것)이나 마찬가지다. 앞으로 확인하겠지만 누군가를 설득할 때 작지만 과학적인 변화를 적절하게 활용한다면 그 효과는 엄청날 것이다.


사람들이 제때 세금을 내도록 설득한 스몰 빅은 무엇일까?

수많은 나라의 조세 징수 공무원들처럼 영국 국세청 공무원들에게도 심각한 문젯거리가 있었다. 너무 많은 사람이 세금 환급 서류를 제때 제출하지 않고 세금을 제때 내지 않는다는 것이었다.


영국 국세청에서는 수년 동안 세금을 늦게 내는 사람들에게 다양한 방식으로 고지서를 보내고 의사 전달을 위해 애써왔다. 대부분의 경우 세금을 늦게 내면 가산금이 붙고 연체료가 더해지며 법적인 대응을 취하겠다는 식의 메시지를 전달하는 것이 전부였다. 몇몇 경우에는 이런 방식이 효과적이었지만 상당수의 사람들에게는 별 효과가 없었다.


2009년 영국 국세청은 우리가 운영하는 ‘인플루언스 앳 워크(INFLUENCE AT WORK)’의 컨설팅을 받아 설득의 과학을 바탕으로 새로운 접근법을 활용했다. 우리가 한 것은 국세청의 기존 고지서에 한 문장을 더하는 아주 작은 변화였을 뿐이다.


이 작고 단순한 변화는 놀랄 만한 결과를 만들어냈다. 새로운 고지서를 보내자 미납분 650만 파운드 중 560만 파운드가 걷혀 납부율이 86퍼센트에 도달했다. 그 전해에는 510만 파운드 중 290만 파운드가 걷혀 납부율이 57퍼센트에 지나지 않았다.


새로운 고지서 덕분에 영국 국세청에서는 이전 해에 비해 연체된 세금 56억 파운드를 더 걷을 수 있었다. 또한 35억 파운드가량 장부상 부채를 줄일 수 있었다. 사소하고 비용도 별로 들지 않는 변화가 가져온 결과로는 놀라울 뿐이었다.


그렇다면 고지서에 어떤 변화를 더한 것일까? 우리는 그저 고지서를 받는 시민들에게 제때 세금을 낸 사람들의 숫자를 정직하게 알려주었을 뿐이다. 해답은 과학자들이 사회적 증거라고 말하는 인간 행동의 근원 법칙에 있다. 사람들의 행동은 상당 부분 주위로부터 큰 영향을 받는다.


대중의 의견을 따르는 것은 이웃들의 행보에 발맞추려는 필요성에서 나온 행동인 것만은 아니다. 그보다 훨씬 더 근본적인 욕구에서 비롯된다. 가능한 한 정확한 결정을 내리려는 욕구, 다른 사람들과 연관을 맺고 다른 사람들의 승인을 얻으려는 욕구, 스스로를 긍정적으로 보려는 욕구, 이러한 가장 단순하고 강력한 인간의 세 가지 기본 욕구를 건드리기 때문이다.


영국에서 세금 고지서의 사소한 변화가 큰 차이를 가져온 것은 이 세 가지 욕구를 모두 건드렸기 때문이다. 바쁘고 복잡한 일상에서 ‘대부분의 사람이 하는 대로 따르는 것’은 현명한 결정을 내리는 가장 효율적인 방법이기도 하다. 어떤 영화를 볼지, 어떤 레스토랑에 갈지, 영국 국세청의 경우에는 사람들이 과연 세금을 낼 것인지, 낸다면 언제 낼 것인지를 이런 측면에서 바라보았다.


만약 다수의 사람들이 이렇게 큰 영향을 미치는 행동이나 변화를 아직 실행하지 않고 있다면, 얼마나 많은 사람이 세금을 내고 약속을 지키고 숙제를 제시간에 마치는가 하는 바람직한 행동을 강조하는 전략은 그리 성공저기지 못할 것이다.


하지만 여기에 두 가지 대안이 있다. 두 가지 다른 접근법이 모두 효과적일 수 있다. 첫 번째는 주어진 상황에서 널리 인정받는 행동을 강조하는 것이다. 행동과학자들은 대부분의 사람들이 인정하거나 인정하지 않는 어떤 상황을 명령적 규범이라 부른다. 예를 들어 대부분의 사람들이 특정한 대의명분 또는 신념을 지지한다는 조사 결과를 강조하면 앞으로 변화를 가져오는 데 도움을 받을 수 있다.


사람들이 특정 아이디어나 행동을 광범위하게 수용한다는 사실을 보여주는 압도적인 수치를 발표하는 것 역시 효과적이다. 오파워 사는 버지니아 알링턴에 기반을 둔 기업으로 각 가정에 에너지 절약을 독려하는 자료를 제공하고 있다. 오파워는 웹사이트를 통해 자사의 프로그램이 ‘전기 60억 킬로와트아워’와 ‘7억 5,000만 달러가 넘는 전기료’를 절약할 수 있게 도와주었다고 소개하고 있는데, 이 메시지는 자신과 비슷한 대부분의 사람들이 이미 참여하고 있다는 정확한 증거 없이도 다른 사람들의 참여를 격려한다. 특히 캠페인 초기 적절한 탄력을 받아야 할 때, 참여하는 사람의 증가세를 보여주어야 할 때 이런 메시지는 효과적인 전략이 될 수 있다.



잘못된 행동을 바로잡는 데 도움이 되는 스몰 빅은 무엇일까?

1990년대, 뉴욕 시장 루돌프 줄리아니와 미국의 다른 정부 관료들은 사회과학자 제임스 윌슨과 조지 켈링이 제안한 ‘깨진 창문 이론’에 관심을 가졌다. 이 이론은 깨진 창문, 지저분한 가게 앞 같은 사소한 무질서가 사회 규범에 잘못된 메시지를 전달해 부정적인 행위를 더욱 확장시킨다는 내용이다.


행동과학자 키스 카이저, 시그워트 린덴버그, 린다 스테그는 특정 환경에서 사소한 규범 위반이 다른 행동에 미치는 영향에 관해 확고한 증거를 보여주었다. 더욱 중요한 것은 이들의 연구가 정책을 입안하거나 비즈니스를 하는 데 큰 진전을 가져오는 작은 변화에 대해 잘 설명해준다는 사실이다.


카이저와 동료들은 현장 연구를 통해 여러 가지 미묘한 무질서가 다른 바람직하지 못한 행동을 어떻게 야기하는지 알고 싶었다. 연구자들은 이 실험을 하기에 완벽한 환경을 찾아냈다. 사람들이 흔히 자전거를 세워두는 네덜란드의 한 쇼핑몰 근처 골목길이었다. 방문객들이 쇼핑을 하는 동안 연구자가 이들 자전거 핸들에 고무줄로 상점 광고를 부착해놓았다. 첫 번째 실험에서는 골목길 상태 그대로 남겨두었다. 두 번째는 골목길 곳곳에 낙서를 해두었다. 이 근처에 쓰레기통이 없으므로 쇼핑을 마치고 돌아와 자전거 손잡이에 붙어 있는 광고 전달을 발견한 사람들에게는 별다른 선택이 없었다. 광고 전단을 떼어내 집으로 가져가거나, 아니면 그냥 땅바닥에 던져버리는 것이다.


골목길에 낙서가 되어 있지 않은 경우 자전거 주인들 중 33퍼센트가 전단을 바닥에 버렸다. 낙서가 되어 있는 경우 69퍼센트가 전단을 떼어 던져버렸다.


이 연구를 살펴보면 주위에서 규범을 어기는 모습을 보면 자신도 규범을 어길 가능성이 높아질 뿐 아니라 그와 연관된 규범은 물론 전혀 상관없는 다른 규범을 어길 가능성도 높아진다.


특정 상황에서 사소한 위반을 목격한다고 해서 남의 것을 훔치는 도난 행위까지 저지르게 될까? 이 질문에 대한 답을 찾기 위해 연구자들은 소인이 찍혀 있고 주소가 적혀 있는 우편 봉투에 돈을 넣어 지나가는 사람들이 볼 수 있고 마음먹으면 가져갈 수 있도록 우체통에 반쯤 걸쳐두었다. 이 실험을 진행하며 차이를 둔 것이라곤 우체통 주변을 지저분하게 해놓거나 깨끗하게 해놓는 것이었다. 쓰레기가 눈에 띄지 않을 경우 지나가는 사람들 중 13퍼센트만 우편 봉투를 훔쳐 그 안의 돈을 가져갔다. 주변이 지저분할 경우 도난율은 두 배 정도 높아져서 25퍼센트의 행인이 우편 봉투를 가져갔다.


이는 주위 환경의 사소한 신호가 사람들의 행동에 영향을 준다는 사실을 확인할 수 있는 연구였다. 친사회적이고 바람직한 행동을 격려하는 데 책임을 느끼거나 관심이 있는 사람은 자신의 메시지에 변화를 주는 것뿐 아니라 주위 환경에도 작은 변화를 고려해야 한다. 사람의 마음보다 그들을 둘러싼 환경을 변화시키는 것이 더 쉽고 효율적이기 때문이다.


우리가 앞서 언급한 최근의 사회심리학적인 연구로부터 비교적 새로운 통찰을 얻을 수 있다. 일반적인 믿음과 달리 질서정연한 환경을 유지하는 것(직원들이 사용하는 사무실 주방에 더러운 컵을 놓아두지 않고, 공원에는 쓰레기가 없으며, 복도는 깨끗하게 반짝이는 것 등)만으로는 바람직한 행동을 이끌어내는 맥락을 만들기 어렵다. 바람직한 행동을 이끌어내는 가장 중요한 동인은 규범을 존중하는 다른 사람의 증거다. 따라서 가장 효과적인 ‘스몰 빅’은 이미 정돈된 환경에 사람들을 몸담게 하는 것이 아니라 질서가 복구되는 모습을 사람들이 직접 목격할 수 있도록 해야 한다. 다른 말로 하자면 직장 환경을 개선하려 할 때 최선의 ‘스몰 빅’은 주방과 직원 탈의실을 깨끗하게 청소하는 것이다. 직원들이 일을 끝내고 모두 퇴근한 후에 청소하는 것이 아니라 직원들이 아직 남아 있어 주위 환경이 깨끗하게 변화되는 과정을 볼 수 있도록 청소 시간을 퇴근 시간과 적절히 겹치게 하는 것이 좋다.


상한 생선 타코 조각이나 4주 지난 우유를 회사 냉장고에 넣어두는 직원들의 습관을 고치지 못하면 엔론처럼 부패한 기업이 된다고 말하는 것은 지나친 확대해석일지 모른다. 하지만 정보 콘텐츠의 양만큼이나 맥락이 행동을 규명할 수 있으므로 주위 환경에 작은 변화를 가져오는 것만으로 큰 차이를 만들어낼 수 있다.


영향력을 행사하려면 스몰 빅은 어떤 도움을 줄 수 있을까?

『설득의 심리학 2』를 읽은 독자라면 우리 저자들 중 두 사람이 블라디스 그리스케비셔스와 함께 진행한 연구에서 카드 문구를 약간 바꾼 것만으로 호텔 투숙객의 수건 재사용에 얼마나 큰 영향을 미쳤는지 확인했을 것이다(이 연구에 관해 잘 모르는 독자를 위해 설명하자면, 대부분의 투숙객들이 수건을 재사용한다는 사실을 적어 넣자 수건 재사용률이 26퍼센트나 높아졌다).


워크숍과 대담에서 호텔에 자주 투숙하는 수백만 명의 사람들에게 익숙해진 이 연구를 소개하자 열띤 논쟁과 토론이 벌어졌다. 투숙객들이 수건과 침대 시트를 재사용하도록 설득하기 위해 호텔 매니저가 사용할 수 있는 도 다른 전략이 있느냐고 묻는 사람도 있었다. 예를 들면 고객들이 투숙하기 전, 체크인할 때 친환경적으로 행동할 의향이 있느냐고 물어보는 방식으로 작은 약속을 할 수 있지 않을까?


설득의 문제를 연구하는 과학자들이 이와 똑같은 아이디어를 실험해보았다. 호텔에 체크인할 때 이런 작은 약속을 하도록 부탁하면 수건과 침대 시트 재사용뿐 아니라 다른 여러 가지 긍정적인 면에서도 차이를 만들 수 있다.


한 달 정도의 기간 동안 케이트 바카 몬테스와 동료들은 꽤 유명한 캘리포니아 호텔의 투숙객을 대상으로 무언가를 요청했다. 어떤 경우에는 일반적인 요청을 했는데, 호텔에 머무는 동안 환경보호에 도움을 줄 수 있는지 네모 칸에 확인해달라고 부탁했다. 다른 경우에는 좀 더 구체적으로 요청했는데, 호텔에 머무는 동안 수건을 재사용할 것인지 확인해달라고 적어놓았다.


일반적인 요청과 좀 더 구체적인 요청을 덧붙여 몇몇 투숙객에게는 ‘지구의 친구들’이라고 적힌 배지를 주었다. 비교를 위해 호텔 체크인을 할 때 별다른 요청을 하지 않은 고객들에게도 이 배지를 나눠주었다.


마지막 투숙객에게는 늘 하던 식으로 배지를 나눠주지 않았고 환경보호 동참도 요청하지 않은 상태로 체크인을 진행했다.


그 결과 어떤 일이 일어났을까?


이 연구가 맨 처음으로 주목한 것은 약속에 참여한 손님의 비율이었다. 그 수치는 상당히 높았다. 일반적인 요청을 한 그룹에서 투숙객들 중 98퍼센트가 기꺼이 환경보호에 동참하겠다는 의사를 밝혔다. 좀 더 구체적으로 요청한 그룹에서는 이보다 조금 낮지만 여전히 상당히 높은 수치인 83퍼센트의 사람들이 네모 칸에 표시했다. 누군가를 설득하려면 구체적이고 특별한 약속보다 일반적인 약속을 하는 것이 성공 확률을 더 높여준다는 사실을 알 수 있다.


그런데 여기서 다른 질문이 등장한다. 어떤 약속이 따라가기 더 편할까? 일반적인 약속일까, 구체적인 약속일까?


연구자들은 체크인할 때 구체적인 약속에 동의한 투숙객들의 수건 재사용 가능성이 일반적인 약속을 한 투숙객보다 높았다는 사실을 확인했다(66퍼센트와 61퍼센트). 더욱 흥미로운 것은, 수건을 재사용하겠다고 구체적으로 약속한 투숙객들은 자신이 한 말에 일관성을 부여하기 위해 객실을 떠날 때 불을 끄고 나간다든지 방을 비울 때 에어컨과 텔레비전을 끄는 등 친환경적인 행동을 받아들이는 데 적극적이었다. 이런 결과는 우리의 직관과 반대되는 것이다. 환경을 보호하겠다는 일반적인 약속을 한 사람들이 간단히 수건을 재사용하겠다고 약속한 사람들보다 훨씬 더 적극적으로 환경 친화적 활동에 참여할 것이라고 추측하기 쉬운데 말이다.


여기서 ‘스몰 빅’은 무엇일까? 행동하는 데 상호 연관된 몇 가지 변화를 만들도록 누군가를 설득할 때 간단한 두 단계 접근으로 그 결과를 극대화할 수 있다. 첫 번째 단계는 처음의 구체적인 약속과 일관되는 맥락에서 다른 바람직한 행동의 방아쇠 역할을 하는 환경을 만들어 준다.


배지를 받은 호텔 투숙객에게 어떤 일이 일어났는지 살펴보자. 예상대로 사소한 약속(설문지에 표시하기)을 하고 배지를 받은 투숙객들은 그냥 약속만 한 투숙객보다 수건 재사용률이 훨씬 높았다. 이들은 투숙 기간 동안 다른 환경보호 활동에 동참할 가능성이 높았는데, 이 작은 배지에는 두 가지 특성이 있다. 투숙객들에게 자신의 약속을 기억하게 해주고 다른 사람에게 그들의 약속을 알리는 역할을 한다.


하지만 환경보호와 관련해 아무런 약속을 하지 않았는데 그냥 배지를 받은 투숙객은 어떠했을까? 이들은 수건 재사용률이 가장 낮았다. 이 연구에 포함되지 않았던 사람들보다도 더 낮았다.


약속이 행동으로 옮겨지려면 자발적이고 능동적으로 이루어져야 한다. 아무런 설명이나 약속 없이 그저 떠밀려서 배지를 받은 투숙객에게는 주인의식이 없기 때문에 반대의 결과가 나타난 것이다.


약속의 이행 여부에는 중요한 요소가 두 가지 더 있다. 약속이 행동으로 옮겨져야 한다는 것과, 개인이나 집단이 공개적으로 그 약속을 해야 한다는 것이다. 호텔 직원들이 투숙객에게 환경보호 배지를 강요한다면, 이는 투숙객 스스로 행동할 수 있는 기회를 빼앗는 것이 되고 그럼으로써 투숙객이 공개적으로 자신의 약속에 대해 행사랄 수 있는 선택 요소를 제거하는 것이 되어버린다. 두 가지 측면에서 모두 불운한 결과를 초래하는 실수라 할 수 있다.


물론 비즈니스에서 고객이나 소비자처럼 조직 외부에 있는 사람들에게만 영향을 미치고 싶은 경우는 드물 것이다. 그 도전의 일부는 직원이나 파트너처럼 내부에 있는 사람들은 설득해 행동 변화를 이끌어내야 한다.



협상에서 큰 차이를 만들어내는 스몰 빅은 무엇일까?

때로는 협상 테이블에서 마주하는 처음 몇 분이 권투 경기장 안에서 선수들이 보내는 처음 몇 분처럼 느껴지기도 한다. 양쪽 선수가 조심스럽게 움직이거나 링을 맴돌며 몸을 푼다. 권투 선수가 먼저 주먹 날리기를 주저하는 것처럼 협상 당사자들도 테이블에 앉아 먼저 제안하기를 망설이게 된다. 어떤 면에서 본다면 이해할 만한 일이다. 먼저 제안을 꺼내면 자신의 전략을 노출시켜 약점을 드러내게 될까 봐 걱정할 수도 있다.


이런 방식으로 생각하는 것이 옳을까? 협상에서 혹은 타인에게 영향을 미쳐야 할 어떤 상황에서 먼저 전략적으로 움직이는 것이 나을까, 아니면 상대방이 먼저 움직이도록 내버려두어야 할까?


사회심리학자 애덤 갈린스키와 토마스 머스웨일러가 진행한 연구에 따르면 협상에서 상대방이 움직이기 전에 먼저 첫 번째 제안을 꺼내는 편이 낫다.


일련의 실험을 통해 연구자들은 협상에서 그 역할이 구매자건 공급자건 상관없이 먼저 조건을 제시하는 쪽이 상대가 조건을 제안할 때까지 기다리는 사람보다 더 나은 결과를 얻을 확률이 높다고 했다. 예를 들어 공장을 매입하려는 쪽이 먼저 가격을 제안할 경우, 매도자는 평균 1,970만 달러에 동의하게 되고, 반대로 공장을 팔려는 쪽에서 먼저 금액을 제안하는 경우 사는 쪽에서는 평균 2,480만 달러 선에서 동의하게 되었다고 한다. 연구자들은 연봉 협상에서도 이와 비슷한 결과를 확인했다.


왜 협상 결과에서 이렇게 큰 차이가 나는 것일까? 협상 당사자들이 먼저 제안할 때 상대방을 중요한 수치로 먼저 제압해 닻을 내는 ‘앵커(anchor)’ 역할을 하기 때문이다. 그 결과 제안을 받는 쪽은 이상적으로는 상대의 제안에 의존하지 않고 협상 대상의 가치를 결정하려 하지만 현실에서는 그렇지 않다. 상대가 앵커로 사용한 수치를 기준으로 진행되고 협상이 계속될수록 자신이 애초 생각했던 수치와는 멀어지게 된다.


왜 이런 일이 생기는 걸까? 잠재적인 고객에게 중고차를 팔려는 사람이 있다고 가정해보자. 판매자는 제안 가격을 높게 시작할 것이고 구매자는 자동적으로 높은 가격에 형성된 앵커 지점에 연관되는 정보를 염두에 두게 될 것이다. 이 책을 통해 우리가 내내 강조했던 것, 사람들은 정확한 선택을 하도록 자극받는다는 이야기를 기억하자. 이미 등장한 높은 가격에 대해 구매자는 ‘왜 이렇게 가격이 높지?’하고 스스로 묻게 되고 협상 대상의 가치에 대한 정확하지 않은 인식을 바로잡으려 노력할 것이다.


이 질문에 답하려 애쓰면서 구매자는 높은 가격을 합리화하는 특징들에 초점을 맞추게 된다. 자동차의 럭셔리한 측면, 안정성, 연비 등을 고려하면서. 이제 구매자가 최초 제안을 한다면 어떻게 될지 생각해보자. 눈에 띄는 흠집과 움푹 파인 자국, 사용거리는 너무 많고, 아침에 헬스클럽에서 열심히 운동한 후 집에 가서 제대로 씻는 것이 아니라 그 자리에서 즉시 샤워하고 싶어질 정도의 ‘지독한 차 냄새’ 등 구매자가 낮은 가격으로 앵커링을 하기 위해 문제점에 집중하면 판매자는 ‘왜 이렇게 낮은 가격을 부르지?’ 하고 그 질문에 답을 하려 들 것이다.


최초 제안의 특징에 대해 자동적으로 생각하게 되는 사람은 제안을 받은 당사자이기 때문에 그는 협상의 대상이 무엇이든 상관없이 진짜 가치를 판단하는 면에서 원래 자신이 생각했던 것이 아닌, 상대방의 제안을 기준으로 생각하게 된다. 따라서 구매자건 공급자건, 연봉 협상에 나선 직원이건, 고용주건, 한정된 자원을 할당해야 하는 상사건 그 부하직원이건 협상에서 적절한 앵커가 무엇인지 고려하고 상대방이 제안을 할 때까지 기다리는 대신 먼저 제안하도록 해야 한다. 갈린스키와 머스웨일러가 연구를 통해 보여주었듯 협상에서 먼저 제안하는 작은 행위가 결과에서 큰 차이를 만들어낼 수 있다.



실수를 관리하는 스몰 빅은 무엇일까?

사람의 수명을 연구하는 학자들은 인생의 차질, 손실 혹은 어려움의 경험을 건설적으로 다룰 경우 비관적이고 피해의식에 사로잡히고 자신 없는 성격이 아니라 긍정적이고 건강하고 자신 있는 성격이 될 수 있다고 결론지었다. 하지만 직업적 발전에도 똑같은 원칙이 적용될까? 맥락을 바꾸어 말하면 비즈니스에서 실수나 차질을 제거하는 것이 아니라, 이를 적극적으로 관리하는 단계를 밟아 성공이나 이득을 가져올 수 있을까?


오류 관리 트레이닝(EMT, Error Management Training)이라는 분야에서 말하는 근거를 보면 이런 시도가 가능하다. 물론 이 과정에서 중요한 것은 ‘만약 건설적으로 다루어진다면’이라는 조건이다. 과거의 실수를 건설적으로 다룰 때 두 가지 중요한 이득을 얻게 된다. 미래를 개선하는 데 훌륭한 가이드가 될 뿐 아니라 미래에 누군가를 설득하려 할 때 좋은 기회를 제공할 수 있다.


전통적인 트레이닝은 보통 성공 사례에 기반을 두고 오류를 제거하는 학습을 통해 참가자들을 지도하는 방식을 바람직하다고 여겼다. 실수는 작업의 흐름을 방해하고 이를 개선하는 데 시간이 많이 걸리며, 트레이너는 물론 트레이닝 참가자들까지 힘들게 만들기 때문에 이러한 전통적 방식은 합리적인 것으로 보인다. 실수는 참가자들의 능력에 대해 트레이너와 트레이닝 참가자 모두의 확신을 약화시킬 수도 있다. 하지만 조직을 연구하는 니나 키스와 마이클 프레제가 24개의 각기 다른 연구 결과를 검토한 결과, 실수를 피하는 전통적인 트레이닝 방식과 완전히 반대되는데도 실수 관리 모델이 훨씬 더 효과가 있는 것으로 나타났다.


오류 관리 트레이닝에는 두 가지 필수 요소가 있다. 첫째는 트레이닝 참석자들이 이런 실수가 어디서 어떻게 발생하는지 알 수 있도록 실수를 능동적으로 경험해야 한다. 두 번째 요소는 일단 실수를 하게 되면 심리적으로 어떻게 대응할지 설명하는 것이다. 이때 트레이너가 트레이닝 참가자들에게 어떻게 피드백을 제공하는지가 중요하다. 피드백을 전달하는 방식과 관련해 “학습 과정에서 실수는 자연스러운 부분이다”, “실수를 많이 할수록 더 많이 배울 수 있다”, “실수는 당신이 아직도 배울 부분이 있다는 것을 가르쳐준다”와 같은 문장을 자주 사용하면 큰 변화를 만들 수 있다. 이런 말을 하지 않으면 사람들은 실수를 성공을 향한 이정표라기보다 피해로 받아들인다. 성공적인 기업 문화에서 이러한 부분이 중요하다는 것을 생각하면 세계에서 가장 혁신적인 회사 중 하나인 아이디오(IDEO)의 모토가 “더 빨리 성공하기 위해 자주 실패하라”라는 사실은 놀랄 일이 아니다.


하지만 직무 관련 책임에 대한 트레이닝을 하는 것이 아니라 현업에서 이런 책임을 실행하는 것이 목적이라면 어떻게 될까? 그러한 환경에서 실수할 기회를 찾는 오류 관리 트레이닝의 첫 번째 요소는 실제 고객이나 동료, 상사를 대하는 요령과 한참 거리가 있다. 하지만 실수에 대해 생각해보고 대응하는 것을 학습의 기회로 삼는 두 번째 요소는 여전히 직무에 도움을 준다는 점이다. 여기에서는 실수를 찾는 사람이 되기보다는 실수로부터 기회를 발견하는 역할로 입장을 바꾸도록 조언한다. 실수로부터 기회를 찾는 사람들은 개인이나 조직 모두가 의도치 않은 장벽으로부터 배워 장기적으로 무엇인가를 얻을 수 있다고 생각한다. 프레제 교수의 통계 수치에 따르면 이렇게 얻는 이득은 엄청난데, 같은 산업군 내에서 강력한 오류 관리 문화를 가진 회사들은 가장 이익이 높은 회사군에 속할 가능성이 네 배 이상 높은 것으로 나타났다.


더 바람직한 것은 사람들의 기대치가 너무 높다는 것과, 오늘날의 비즈니스는 너무 복잡해서 아무런 실수 없이 진행하기가 어렵다는 사실을 인식하는 것이다. 어쩔 수 없이 실수는 발생한다. 모든 문제를 예방하려는 유토피아적인 목표에 당신이 가진 자원(주의집중, 트레이닝 시스템, 인력, 예산 등)을 집중하는 것이 실은 (비용도 훨씬 많이 들며) 덜 효과적이라는 사실을 깨달아야 한다. 차라리 실수와 문제점을 빨리 해결하고 높은 만족도를 이끌어내는 목표에 자원을 집중하는 것이 낫다.


그렇다고 품질 관리가 중요치 않다는 의미가 아니다. 결국 인간은 누구나 실수를 하는 존재라는 현실을 감안할 때 완벽한 수행을 목표로 삼는 것은 헛된 일이다. ‘완벽’이란 단어는 많은 사람에게 너무나도 다른 의미이기 때문에 미리 계획해 완벽하게 준비하기가 힘들다. 반대로 실수를 개선하는 것은 무엇이 만족스러운 것이고 무엇이 상대를 만족시키는 것인지 불만을 가진 대상에 맞춰 제공할 수 있기 때문에 더 만족스러운 결과를 만들 수 있다.


실수에 맞춰 반응한다는 것은 잠재 고객에게 맞춤형 선물이나 서비스로 인식될 가능성이 있으며, 역설적이긴 하지만 저지른 실수로 말미암아 오히려 대응하는 사람의 영향력을 높이는 효과도 가져올 수 있다.


결론적으로 비즈니스에서 ‘문제 없음’은 ‘문제 해결’만큼 좋지 않을 것일 수 있다.


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