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창조력 주식회사

사람들은 모두 열정적이다! 단, 회사 밖에서.

왜 열정은 회사 밖에 있을까

학습된 무기력이 조직을 장악하다

실험자가 한 무리의 원숭이들이 있는 우리의 천장에 바나나를 줄로 매달아두었다. 바나나를 본 원숭이들이 그것을 먹으려고 줄을 타고 올라가자 실험자들은 호스로 찬물을 뿌렸다. 깜짝 놀란 원숭이들은 물세례를 받고 바닥으로 떨어졌다. 원숭이들은 다시 바나나를 먹으려고 여러 번 시도를 했지만 줄을 탈 때마다 번번이 찬물이 쏟아졌다. 그러자 곧 어떤 원숭이도 줄을 타고 오르려 하지 않았다. 그리고 그 뒤로 원숭이들은 아예 바나나를 따려는 시도를 하지 않게 되었다.

실험자는 우리 안의 원숭이 중 한 마리를 새로운 원숭이로 교체했다. 천장에 매달려 있는 바나나를 본 신참 원숭이는 눈을 반짝이며 줄을 타고 올라가려고 했다. 그러자 안에 있던 고참 원숭이들이 버럭 화를 내며 신참 원숭이를 제지했다. 신참이 올라가서 바나나를 건드리면 자기까지 찬물을 뒤집어쓰게 될 것이기 때문이다. 이렇게 고참 원숭이들의 불 같은 성화에 위축된 신참 원숭이는 더 이상 줄을 타고 오르려는 시도를 하지 않게 되었다. 그럴 때마다 실험자는 우리 안의 원숭이를 한 마리씩 교체했고, 결국 우리 안에는 직접 찬물 세례를 받은 경험을 가진 원숭이가 한 마리도 남지 않게 되었다. 그러나 여전히 어떤 원숭이도 바나나를 따 먹으려고 하지 않았다. 이제는 아무도 그 이유를 모르면서도, 어느새 원숭이들에게서 바나나는 따 먹으면 안 되는 대상이 된 것이다. 이것이 그 유명한 게리 하멜과 C. K. 프라할라드 교수의 논문에 소개된 화난 원숭이 실험이다.

이것은 조직의 만성화된 부정적 태도, 학습된 무기력을 설명하는 대표적인 실험으로, 오늘날 우리가 흔히 볼 수 있는 수많은 조직들의 상황과 너무나도 닮아 있다. 누군가 새로운 접근을 시도하면 기존의 구성원들은 그 시도에 대해 제대로 생각해보지도 않고 그거, 해봤는데 안 돼, 소용없어라며 안 되는 이유 100가지를 가져다 댄다. 이미 실패한 경험을 다시 시도하는 경우라 하더라도 이제는 시대가 달라지고 환경도 달라져서 성공할 수 있는 확률이 매우 높은데도 말이다.

혁신을 시작하다

나에겐 빵도 필요하지만 장미도 필요하다

사회학자 레스 기블린은 사람은 누구나 이기적이다. 사람은 누구나 다른 사람보다 자기 자신에게 관심이 많다. 사람은 누구나 다른 사람으로부터 존경과 인정을 받고 싶어 한다라고 말한다. 즉 우리는 타인들에게 온전히 수용되고(Acceptance), 인정받고(Approval), 가치 있는 존재로서 공감을 얻고자(Appreciation) 하는 욕망을 가지고 있으며, 인간은 이러한 정서적 굶주림에 대한 욕구(Human Hunger)가 상당히 높음을 지적했다.

인간의 내적 굶주림 = 수용 + 인정 + 공감

사람들은 이런 기본적 욕구가 충족될 경우 기대치를 뛰어넘는 내적인 에너지를 끌어낼 뿐만 아니라 적극적으로 자신을 드러내고 사람들과 협력을 시도한다. 바로 여기에 회사에서 열정이 생기지 않는 비밀이 숨어 있는 것 아닐까? 물론 금전적인 여유가 부족한 환경에서는 더 쉽지 않은 이야기지만 돈을 더 번다고, 대기업에 다닌다고 더 행복하고 즐거운 것은 전혀 아니다.

내가 회사라는 공간에서 온전히 수용되고, 인정받고, 그리고 가치 있는 존재로서 평가받는다면 즐겁지 않을 이유가 있을까? 이런 점이 충족되는데도 회사가 싫고, 일하기 싫다고 생각하는 사람은 별로 없을 것이다. 결국 회사에서 우리는 본연의 내적 굶주림을 충족시키지 못하고 살고 있는 것이 아닐까?

그런데 하루의 대부분을 보내는 공간에서 우리는 왜 이러한 내적 동기의 에너지를 느끼지 못하는 것일까? 그리고 만약 이런 일들이 가능하다면 어떤 변화가 일어날까? 물론 이것은 돈이나 승진 제도만으로 이끌어낼 수 있는 요소가 아니다. 그렇다면 회사는 임직원들의 내적 동기를 불러일으키기 위해 무엇을 해야 하는 걸까?

여러분은 이 책을 통해서 내적 동기가 얼마나 중요한지, 기업 내 창의적인 소통 문화와 혁신에 어떤 변화를 일으키는지, 그리고 세상에 어떤 영향을 미치는지에 대해 확인하게 될 것이다. 30만 명의 임직원들이 숨쉬는 삼성 그룹 내에서 말이다.

그러나 이것은 삼성이라는 특정한 조직에 대한 이야기가 아니다. 바로 조직이라는 울타리 안에서 일상을 살아가는 우리 자신에 관한 이야기이다. 우리에겐 빵만 필요한 것이 아니라 장미도 필요하다. 경제적인 여유도 중요하지만 삶을 의미 있고 아름답게 살아가는 데서 행복을 느끼기 때문이다.

창의성: 닿아 있지 않은 것을 연결하기

LG전자 직원들은 정말 몰랐을까?

사람들은 경험의 본질을 요구한다

애플 제품이 인기 있는 이유가 무엇일까. 저렴한 가격? 고성능? 아니다. 사람들이 개인화되면서 고객의 니즈는 트렌드와 맞물려 굉장히 다양화되었으므로 애플의 인기는 단순히 해당 제품을 소유함으로써 느끼는 만족감 때문이 아니다.

애플은 제품이나 상품을 파는 것보다 고객이 그것을 집어 든 다음, 그 너머에서 일어나는 일에 가치를 집중하고 있다. 고객 감동의 핵심은 이제 제품이나 서비스의 차별화가 아니라 고객에게 제공하는 경험의 본질을 집착에 가까운 디테일로 얼마나 완성시켜 전달하느냐에 있다. 고객들은 제품을 사용하며 느껴지는 세세한 디테일을 통한 본질에 감동하고 있는 것이다.

이제 소비자는 기업이 생산한 제품을 수동적으로 받아들이는 데 만족하지 않는다. 프랑스의 광고 대행사 사치 앤 사치의 케빈 로버츠는 이미 오래 전에 시장은 소비자의 다양한 기호와 열정에 맞추어 그들을 즐겁게 하고 만족시키며 놀라게 하는 능력이 요구되는 유혹경제의 시대에 접어들었다고 얘기하며 그 안의 본질이 무엇인지부터 제대로 이해하라고 주문한다.

지금 고객이 회사에게 요구하는 것은 무엇인가. 천차만별로 다양한 사람들의 욕구를 어떻게 실현할 것인가. 사람들은 이제 제품이 고장 났을 때에만 회사를 찾지 않는다. 끊임없이 회사에 자신의 경험을 들려주고 피드백을 받기를 원한다. 제품 자체에 대한 사용성이 아니라 그것을 가지고 사람들과 소통하는 데 집중하며, 그것이 얼마나 자신의 본질적인 욕구를 실현시켜주는지 반응하고, 경험의 본질을 충실히 만족시켜주기를 요구하는 것이다.

왜 이렇게밖에 못 만들죠? 더 좋은 방법은 없나요?

나를 감동시켜봐요.

당신이 제공하는 서비스도 AS해주세요.

이것이 고객이 요구하는 본질이다. 제품이나 서비스를 구입하고 난 뒤부터가 진짜 시작이다. 고객이 감동하는 부분은 회사가 광고하는 차별화 전략에 있지 않다. 이미 감동이라는 요소는 회사가 전해주는 것이 아니라 고객이 다른 고객들에게 제공하는 것으로 변모되었다. 영국인 요리사 제이미 올리버는 이렇게 말한다. 왜 대부분의 요리 프로그램은 요리의 결과물을 예쁜 접시에 올려놓는 순간 끝나는가. 적절한 재료, 효율적인 요리용 주방, 각종 식도구들을 활용해서 요리를 완성하는 게 최종 목적은 아니지 않는가. 요리는 결국 누군가와 함께 나누어 먹는 것이 본질이다. 누구와 어떻게 함께 먹는지에 따라서 메뉴가 결정된다. 그리고 요리의 대부분은 일상의 연장선상에서 자연스럽게 결정된다. 아침에 일어나서 부스스한 얼굴로 냉장고 문을 열어서 오늘은 뭘 먹을까 하면서 있던 재료들을 꺼내 그냥 해먹는 것이다. 그래서 그의 요리 프로그램들은 현장에 있는 재료들을 가지고 만들며, 현장에 있는 사람들과 나누어 먹는 것에 포커스가 맞추어져 있다. 마치 방랑 식객 임지호 씨가 하고 있는 것처럼 말이다.

이런 상황에서 기업은 고객들의 요구에 제대로 대응하고 있을까. 여전히 그렇지 못한 것 같다. 아직도 CPU 속도를 내세우고, 해상도가 얼마나 좋은지, 화면이 얼마나 깨끗한지를 드러내며 그것만이 제품의 차별화된 본질인 것처럼 광고하는 경우가 대부분이다. 이미 소비자는 그런 것에 그다지 관심이 없는데 말이다.

기업이 고객의 경험을 총체적으로 책임지는 전략은 무엇인가. 불만족스러운 사용자 경험은 왜 AS가 안 되는가. AS 센터는 이런 고객들의 서비스 창구가 될 수 있는가. 고객은 왜 기업과의 소통에서 어려움을 겪는가. 소셜 미디어에서 기업 계정을 통한 사람들과의 커뮤니케이션은 적절한가. 다양한 고객들의 목소리에 누가 대응하고 있는가. SNS 부서를 만들고 적정 인력을 배치하기만 하면 해결되는가?

정답은 모두 NO다. 그렇다면 도대체 어떻게 조직의 전략을 새로 수립해야 한다. 그리고 이렇게 상황이 바뀐 이유는 과연 무엇일까. 어떻게 하면 변화한 시대를 따라잡을 수 있는 혁신을 일으킬 수 있을까?

정보의 시대에서 관심의 시대로

기술을 토대로 하는 파괴적 혁신

애플이 오늘날 전 세계 IT 제품과 콘텐츠 서비스의 제왕이 된 이유의 핵심은 무엇일까. 시장을 만들어내는 스티브 잡스 특유의 뚝심과 카리스마도 무시할 수는 없을 것이다. 조너선 아이브와 같은 천재적 감각을 지닌 디자이너들 때문인지도 모른다.

그러나 그 모든 것을 아우를 수 있는 하나의 이유는 이들이 기술의 인프라를 이해하는 파괴적 혁신의 상대적 개념인 존손적 혁신을 떠올려보면 쉽게 알 수 있다. 존속적 혁신은 쉽게 말해서 점진적 개선을 기반으로 하는 혁신 방법이다. 즉 성능이나 기능의 개선 또는 추가, 원가 효율성 향상 등과 같이 개선을 축으로 하는 연속적인 형태의 혁신 방법이다. 반면 파괴적 혁신은 그렇게 연속적인 형태로 전략을 수립하지 않는다. 자신이 어떤 방식으로 혁신을 하고 있는지 느끼기 어려운 사람은 본인이나 회사가 어떤 방식으로 전략 수립을 하고 있는지를 떠올려보기 바란다.

트렌드 조사, 당사의 현재 상태, 경쟁사 동향 분석, SWOT 분석, 그리고 차년도 계획을 수립하는 기업들은 확실히 존속적 혁신을 하고 있는 것이다. 기획 업무를 하지 않아서 잘 모르겠다는 사람들도 회사의 전략 얘기가 나올 때 오징어와 유사한 모양의 한 페이지짜리 전략 그림을 본 적이 있다면 확실하다. 대부분의 기업들이 이렇게 존속적 혁신을 꾀한다.

종적 연결과 횡적 연결

존속적 혁신은 제조시대의 산업 패러다임에 효과적인 종적 연결을 하고 있다. 조직의 딜레마를 다시 떠올려보자. 조직의 크기가 커지면서 관리의 복잡도가 올라가고, 이를 해결하기 위해 조직은 계속된 분화를 거듭한다. 모듈 단위로 조직을 쪼개고, 제품 단위로 사업부를 분리한다. 사업부가 다르다는 말은 완전히 다른 회사라고 불러도 무방하다는 의미이다. 결국 다양한 사업부가 나누어지고 반대로 같은 사업부 내에서도 크고 작은 형태의 다양한 조직이 구분된다. 처음에는 운영의 편의를 위한 구분 정도였지만 시간이 흐르면서 각 사업부는 완전히 다른 길을 걸으면서 각자의 영역에서 발전에 모든 에너지를 쏟게 된다. 그리고 이내 서로 다시 만날 수 없는 강을 건너고 말게 된다.

즉, 한 회사의 제품을 횡적으로 나란히 펼쳐놓았을 때 제품의 종류는 다양하지만 각 제품은 각각 수직적으로 발전하는 모습을 보인다. 이것을 종적 연결이라고 한다. 종적 연결은 각 제품의 가격 경쟁력, 생산 효율성 면에서는 최적의 결과를 가져올 수 있지만 각 제품 간에는 긴밀한 연관성이 없게 된다. 초기에 이런 부분이 고려되지 않았을 경우에는 돌이키기 어려운 독립성을 가질 수밖에 없다. 컨버전스를 떠올리는 사람도 있겠으나 이 역시 다른 종료의 제품을 한정적으로 결합한 새로운 제품으로, 횡적 연결이 아닌 또 다른 형태의 종적 연결이라고 봐야 한다.

세상은 무척이나 변했다. 늘상 바뀌는 유행처럼 바뀌는 수준이 아니라, 라이프 스타일 자체가 근본적으로 변했다. 고객들은 제품을 사는 것이 아니라 가치를 구매한다. 자신의 개성을 드러내고 싶어 하며, 다양한 형태의 연결을 요구한다. 따라서 사람들에게 가치를 드러내는 형태의 것이 아니면 지나칠 정도로 저렴한 것을 고집하는 양극적 소비 경향을 보이기도 한다. 내가 구매하는 제품의 브랜드가 무엇인지보다는 이것을 통해서 어떻게 사람들과 연결될 수 있는지가 중요하며, 나의 경험이 내가 가진 제품들을 통해 끊어지지 않고 이어지기를 바란다.

회사의 가치를 사람들이 뛰어놀 수 있게 하는 인프라에 둔다고 본다면, 회사는 더 이상 기존의 종적 연결로는 그러한 것을 구현할 수 없게 된다. 소비자는 자사의 어떤 제품을 구입하더라도 마찬가지로 회사의 가치를 소비하도록 만들 것이다.

애플은 애초에 횡적 연결을 하는 회사였다. 여러 가지 제품을 생산하면서도 모든 제품은 아이튠스를 통해서 연결된다. 아이폰이나 아이패드 등 애플의 제품을 구입하는 순간 애플의 아이튠스라는 가치 생태계에 묶이도록 설계되어 있다. 앱을 구매해야 하고, 각종 음반, 영화, 책들을 아이튠스를 통해서 구매하게 된다. 아이폰으로 구입한 책은 아이패드에서도 그대로 읽을 수 있다. 얼마 전 애플은 아이클라우드를 발표하며 모든 연결을 무선상에서 자동으로 일어나도록 진화시켰다. 이러니 소비자는 계속해서 애플에 지갑을 열 수밖에 없다.

그렇다면 구글은 어떤가. 구글은 자신의 모든 서비스를 웹으로 무료로 제공하고 기능 자체도 외부 업체가 마음대로 이용할 수 있도록 개발하고 있다. 이용자가 어떤 기기로 접근하든 구글은 상관하지 않는다. 그러나 구글의 서비스 없이는 아무것도 할 수 없을 지경에 이르는 것이 바로 구글의 목표다. 구글의 모든 서비스는 인프라화를 지향한다. 단지 작은 광고를 노출시킬 뿐이어서, 우리가 이용하는 서비스가 구글의 것인지도 모르면서 쓰는 것들이 많을 정도다.

페이스북도 그렇다. 그 안에서 우리가 원하는 모든 서비스를 이용할 수 있도록 페이스북은 계속해서 진화하고 있다. 나를 중심으로 나와 관계 있는 사람들과의 소통에 최적화된 개인화된 서비스, 메일도 보내고, 사진도 공유하고, 싸이월드 같이 개인화 그룹도 만들어서 함께하는 등 무엇이든 페이스북 내에서 할 수 있도록 내부 생태계를 만들어가고 있다. 이용자 1억 명을 훌쩍 넘은 카카오톡도 마찬가지다. 깜빡 잊고 있던 친구의 생일을 알려준다. 그 옆에는 선물하기 기능이 있다. 그렇다면 여러분은 어떻게 할 것인가. 어느새 선물하기 버튼에 손가락을 얹고 있는 자신을 발견하게 되지 않을까.

창조력: 모든 것은 서로 연결되어 있다

연결의 마법

정서는 전염된다

인체에는 거울신경이라는 것이 있어 상대방의 몸에서 일어나는 반응을 보는 것만으로도 유사한 느낌을 겪을 수 있다. 칼에 손이 베어 아파하는 모습을 보면 내 손도 찌릿찌릿한 느낌을 받는 것이 그런 경우다. 반면에 딸꾹질은 그렇지 않다. 누군가 옆에서 연신 딸꾹질을 해대도 그것을 따라하지는 않는다. 왜 하품은 전염되는데 딸꾹질은 전염되지 않는 걸까.

불과 몇 년 전까지만 해도 하품의 전염은 약간의 미스터리로 남아 있었다. 그러나 최근 실시간으로 뇌를 관찰할 수 있는 f-MRI 기술이 소개되면서 하품이 사실 정서적 모방 행위라는 점을 밝혀냈다. 떠올려보라. 즐겁고 신나는 분위기에서는 하품이 잘 전염되지 않는다. 하지만 지루하고 무료한 상황에서는 한 사람의 하품이 동시다발적으로 퍼져나간다. 즉 어떤 공간 안에 모여 있는 사람들 사이에 하품이 퍼져나가는 것은 그들의 정서가 퍼져나가는 셈이다. 이것은 어떤 행위를 함께 하는 데 있어 정서적 동질성을 보여주는 단적인 사례다.

사회학자인 니콜라스 크리스타키스 하버드대 교수는 행복이라는 주제에 대해서도 정서적 동질성을 조사했다. 그는 다양한 집단의 사람들에게 그들이 느끼는 행복감을 지수로 표현하도록 했고, 그들의 친구들이나 직장 동료들처럼 연관이 있는 사람들에게도 같은 조사를 실시했다. 결과는 마찬가지였다. 정서적 동질성은 사람들의 관계에 그대로 적용되고 있었다. 삶에 대해 부정적인 태도를 견지하고 있는 사람들은 그와 유사성을 보이는 사람들과 함께 하는 경향이 있음을 발견했다.

사실 이것은 연구 결과 이상으로 굉장히 큰 의미를 가진다. 내가 아무리 긍정적인 사람이라고 하더라도 직장 환경이 부정적이라면, 나는 거기에 동화되거나 혹은 조직에서 배제될 수밖에 없다는 뜻이기 때문이다. 내가 조직생활을 계속해야 하고 어떻게든 맞춰가야 한다고 생각한다면, 결국 그 조직의 정서에 동화될 수밖에 없다는 말이다.

조직에 이미 강하게 형성돼 있는 정서를 나 혼자서 바꾸기란 결코 쉽지 않다. 조직 내에 나와 맞는 사람들끼리 새로운 정서적 연결을 만들어내지 못한다면, 내가 변하거나 적응하지 못해 힘들어하거나 둘 중 하나인 것이다. 

Creative Movement

창의성을 발현시키는 연결의 멍석

상황을 움직이는 마술, 마인드스토밍의 탄생

이름에서 느껴지듯 개인의 생각을 창발시키는 브레인스토밍과 달리, 함께 하는 사람들 사이의 마음을 창발시키자는 관점에서 붙여진 이름이다. 마인드스토밍은 사람들의 내적인 에너지를 끌어내기 위한 상황을 유도하여 서로가 쉽게 다가가게 하고, 감정과 생각들을 창발시키고, 효과적으로 공유할 수 있도록 만듦으로써 기대하지 못했던 새로운 가치의 세렌디피티를 만나도록 해주는 것을 정의한 것이다.

마인드스토밍은 크게 네 단계로 구분한다. 사람들이 만났을 때 서로 마음을 먼저 열게 하는 마인드 오프닝 단계를 통해 서로의 에너지를 끌어올리고, 생각과 감정들을 창발시키게 하는 마인드스토밍 단계를 거쳐서, 그것을 시각적으로 공유하도록 마인드 쉐어링을 한다. 그 다음 단계로, 함께 만들어낸 것의 가치를 발견하도록 만드는 마인드 이밸류에이션으로 구분한다. 이런 구분을 바탕으로 사람이 모여드는 모든 맥락에서 서로의 에너지를 더할 수 있는 방법을 고민하는 것이다.

마인드스토밍의 다섯 가지 핵심

다양한 기법과 방식의 마인드스토밍이 있지만 목적은 간단하다.

* 틀을 깨라: 직급, 나이, 분야를 막론하고 모든 관계와 사고의 틀을 깨는 것.

* 사람들을 일어서게 하라: 사람들은 익숙하지 않은 환경에서는 팔짱을 끼고 수동적인 자세를 취하게 된다. 이들의 마음을 적극적으로 전환시키기 위해 최소한 한 번쯤 일어났다 앉을 수 있도록 만들어야 한다. 교회나 성당의 예배에서 기도를 하거나 찬송가를 부르는 시간에 사람들을 일어서게 하는 것도 이런 이유에서다.

* 흐름을 디자인하라: 주제와 목적에 맞게 방법들을 구성하여 참여자의 분위기를 디자인해야 한다. 시작부터 끝까지가 모두 디자인에 포함되는 영역이다.

* 사람들을 떠들게 하라: 에너지를 분산시켜야 한다. 진행자 대 관중으로 에너지의 흐름을 일방화시키는 것만큼 나쁜 것은 없다. 관심사를 공유하는 사람들끼리 계속해서 그룹을 짓도록 만들어야 하고 그들끼리 대화를 하도록 유도해야 한다.

* 미친 리액션을 끌어내라: 서로의 이야기에 적극적이고 긍정적으로 피드백하고, 더 나아가 박수나 환호 등 리액션을 크게 해주도록 유도해야 한다. 이야기하는 사람이나 듣는 사람들 모두가 신나야 하는 것이 중요하다.

창의성과 열정의 비밀

비밀의 열쇠

창의성은 새로운 경험의 연결이다

회사는 창의적인 아이디어를 발굴하기 위해 다양한 방법들을 시도한다. 아이디어 오픈 스페이스, 아이디어뱅크 등 저마다의 이름으로 아이디어를 축적하고 선발해서 제품화를 시키기도 하고 고객 서비스에 활용하려고도 한다. 하지만 불행하게도 이러한 시도들은 대부분 사장되는 경우가 압도적으로 많다. 왜 그럴까? 그 이유는 아이디어가 단지 하나의 정보로서의 노드로 존재하기 때문이다.

사실 아이디어는 사이에서 존재한다. 아이디어를 단지 하나의 정보로 게시판에 달아두는 것은 그 아이디어를 키울 생각이 없다는 뜻이다. 아이디어가 빛을 발하려면 그 아이디어를 접한 이가 세렌디피티를 만나야 한다. 그러나 아이디어를 제시하는 사람과 그것을 평가하는 사람 간의 경험이나 입장은 너무나도 다르다. 서로 잘 아는 사이라면 제공자가 제시하는 아이디어를 자신의 지식과 경험으로 연결하려는 시도를 하기도 하지만, 대개는 두 사람 사이에 인지 관계가 없는 경우가 대부분이므로, 아이디어의 세렌디피티는 연결되지 않는다. 

제이슨 프라이드는 아이디어는 누구에게나 있으며 불변이고 영원하지만, 문제는 그것에 대한 영감이 일시적이기 때문이라고 지적한다. 쉽게 말하면 독서를 하는 도중 좋은 아이디어라고 생각해서 스크랩을 해두었는데 나중에 다시 그 부분을 읽을 때는 왜 내가 이걸 스크랩했는지 기억하지 못하는 경우와도 같다.

그래서 아이디어는 영감이 떠오르는 순간 최대한 몰입해서 수면 위로 끌어올려야 한다. 물론 영감은 순간적인 느낌으로 존재하는 경우가 많은 데다가 우리는 하루 종일 짜여진 일과에 따라 기계적으로 맡은 일을 해야 하는 경우가 많으므로 떠오르는 영감을 잡아두기는 쉽지 않다. 이것을 극복하는 방법은 자신의 아이디어나 영감을 일으켰던 어떤 정보들을 연결이라는 사이에 두는 것이다. 자신이 느낀 바들을 자신이 속한 커뮤니티 그룹이나 페이스북, 구글 플러스 같은 SNS 채널에 전체 또는 부분적으로 공유한다. 이렇게 여러 사람의 사이에 이것들을 배치해둘 경우 자신은 물론 서로 다른 연결성을 가진 사람들에게 보다 강력한 세렌디피티를 일으킬 수 있다.

따라서 완전히 혼자서만 비밀을 유지해야 하는 경우가 아니라면 사람들의 연결 위에 정보를 두도록 하자. 회사가 운영하는 아이디어뱅크도 사람들이 들어와야만 볼 수 있는 게시판 형태가 아니라 인접 관계가 있는 구성원들에게 모두 공유되도록 개방해야 한다. 핵심은 연결의 세렌디피티이기 때문이다.

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