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나는 왜 일보다 사람이 힘들까

1장 삼각 스캔들, 애증을 넘어

회사생활, 3년이면 정 떨어진다는데

첫눈에 반한 사랑도 3년이면 고비가 찾아온다고 했다. 초기에는 만남의 설렘, 무조건적인 사랑이 마음을 지배한다. 그러나 점차 상대의 결점이 보이기 시작하고, 왜 그런 생각과 행동을 하지?라는 의문을 갖게 된다.

3년차가 되면 나와는 다른 그 사람 때문에, 그 사람을 나에게 맞추려는 심리 때문에, 다툼이 잦아진다. 익숙해진 관계 속에서 권태기도 찾아온다. 연인관계를 지속해야 하나?, 이 사람이 나의 천생연분일까?라는 고민은 이때부터 시작된다.

연인 사이에서처럼 직장생활에서도 이러한 심리적 변화가 나타난다. 직장인 사춘기 증후군이라는 것이 있다. 대학졸업 후 신입으로 입사한 직원들이, 손에 일이 익을 때쯤 겪는 심리적 갈등을 일컫는 말이다. 입사 3년차에 심하게 올 수 있다고 한다.

첫 출근의 설렘, 과연 언제까지

사회생활에 첫 발을 내딛을 때만 해도 사람들은 무엇이든 잘할 수 있다는 자신감과 열정으로 가득하다. 막내라는 이유로 선배들의 관심과 사랑을 독차지한다. 1~2년은 일을 배우고 경험을 쌓느라 정신없이 지나간다. 실수를 해서 선배들로부터 강하게 질책을 듣더라도 어렵지 않게 극복해가곤 한다. 작은 성공에 희열을 맛보면서 일에 재미를 느끼기도 한다.

하지만 입사 후 3년이 지나면 상황은 180도 바뀐다. 어느 정도 조직에 적응하고 일에도 능숙해질 무렵, 여러 가지 고민이 스멀스멀 피어오른다. 이 직업이 과연 내 천직일까? 이 회사에서 얼마나 더 버틸 수 있을까?

이렇게 현재뿐만 아니라 미래에 대한 걱정과 고민이 시작된다. 조직에 대한 실망감과 회의감도 밀려온다. 이런 고민의 중심에는 일의 적성문제도 있지만, 사람과의 관계문제가 크게 자리 잡고 있다. 꼴도 보기 싫은 상사, 얄미운 짓만 하는 동료, 제멋대로인 부하 직원, 직장에서 부딪히는 이들과의 갈등은 연인이나 가족과 겪는 갈등만큼이나 삶에 큰 영향을 미친다.

이쯤 되면 회사에 대한 애정도 줄어들고, 이직에 대한 고민이 머릿속을 지배하게 된다. 헤드헌터로부터 이직을 권유하는 전화라도 받게 되면 한번 옮겨볼까?라는 욕심을 품어보기도 하고, 어떤 회사로 옮기면 좋을까 하고 상상의 나래를 펼치기도 한다.

실제로 직장인을 대상으로 한 조사에서도 이직의 주된 요인으로 상사나 동료와의 갈등이 꼽힌 바 있다. 일 때문이 아니라 사람 때문에 회사를 떠나는 것이다. 하지만 이직을 한다고 해서 사람문제가 해결되는 것은 아니다. 어느 조직에나 여러 종류의 사람들이 모여 있으니, 갈등은 필연적으로 존재할 수밖에 없다. 이직을 한 직장인들의 60~70퍼센트가 이직을 후회한다고 답했다는데, 아마 이런 이유 때문일 것이다.

2장 난공불락, 상사의 심리 - 상사의 리더십스타일 진단법

카리스마로 둔갑한 리더십, 혁명가형

우리는 모두 만성피로 증후군에 시달리고 있다

혁명가형 상사는 조직이 창의적으로 움직이고, 외부의 시장변화에 깨어있도록 만드는 장점이 있다. 다만 리더가 구성원들의 지지를 받지 못할 정도로 지나치게 오랫동안 변화를 추구하는 과정이 이어질 경우, 부작용을 겪을 수도 있다. 보고를 위한 보고가 구성원의이 사기를 꺾는 것처럼 변화를 위한 변화도 조직의 피로도를 높이기 마련이다. 팽팽하게 당겨진 활이 약간의 충격만 받아도 쉽게 부러지는 것과 같은 이치다.

닛산을 위기에서 구한 인물로 평가받는 카를로스 곤 회장도 지속적인 변화추구로 조직의 피로도가 높아지는 경험을 한 적이 있다. 취임 후 닛산 리바이벌 플랜, 닛산 180(판매대소 100만 대 증가, 영업이익률 8퍼센트, 부채 0퍼센트 달성), 닛산 밸류업 등의 경영혁신을 추구했으나 2007년 과도한 수치경영 및 공격경영의 부작용으로 안팎으로부터 사원들이 피로 증후군에 시달린다는 지적을 받기에 이른다.

일명 TATT(Tires All The Time) 증후군으로도 불리는 만성피로 증후군은 특별히 어려운 일을 한 것도 아니고 야근을 한 것도 아닌데, 몸과 마음이 힘들어지는 증상을 일컫는다. 만성피로는 단지 몸만 힘들게 하는 것이 아니라, 의욕을 상실하게 하여 일에 소홀해지도록 만든다. 이것이 생기는 원인이야 다양하겠지만, 일반적으로 성과에 대해 끊임없이 강한 압박을 받거나, 의욕 넘치게 추진했던 일이 좌절되었을 경우 이 증후군에 쉽게 노출된다.

이를 극복하려면 무엇보다 반전을 노려야 한다. 지루하게 이어지는 일상에서 여가활동 등 자기만이 즐길 수 있는 무언가를 찾아보는 것도 방법이다. 작은 성공을 통해 성취감을 맛보는 것 역시 중요하다. 이런 반전을 빨리 노리지 않는다면 조직에서 불성실하거나 열정이 없는 직원으로 낙인찍힐 수 있다.

하지만 숨 쉴 틈 없이 굴러가는 회사생활에서 여가생활을 할 시간을 따로 쪼개기가 어디 쉽냐고 말하는 이들도 많을 것이다. 발 빠른 변화도 좋지만 때로는 조직의 역량, 자원을 고려한 템포 조절이 필요하며, 해야 할 일들은 가득한데 역량 있는 인재가 충분하지 못하거나 역할분담이 제대로 이루어지지 않는다면 오히려 조직에 불만이 쌓일 수 있다고 호소하는 이들이 많은 것도 이러한 이유에서다. 

근거 없이 반대하지 마라

모든 혁신에는 반대가 있다. 사람들은 새로운 것에 익숙하지 않고, 자신들이 상상하던 것과 다른 것을 받아들이기 어려워한다. 혁명가형 상사의 머릿속에는 이런 생각이 자리잡고 있을지 모른다. 머릿속에서는 반대하는 것을 어떻게 설득해볼까?를 고민하는 것이 아니라, 이미 한창 일이 진행되고 있다. 일에 대한 분담, 절차 등에 대한 구상이 끝나고, 이미 좋은 결과가 나올 것이라고 생각하면서 행복한 상상의 나래를 펼치고 있을지 모른다.

이런 상사에게 무턱대로 반대의견을 내놨다가는 창의적이지 못하고, 무능한 직원으로 낙인찍히기 십상이다. 상사의 생각에 허점이 보인다거나, 상사의 생각이 현실과는 너무도 괴리가 있는 허황된 것이라 해도 무턱대고 반대해서는 안 된다. 차라리 상사의 의견에 따르는 것이 나을 수 있다. 방향이 맞는 것이라면 어떻게 잘할 수 있을지를 고민해서 상사에게 조언하는 것이 성과향상에 기여하고, 상사와의 갈등을 회피하는 지름길이다.

그럼에도 불구하고 정말 이 방향은 아니다라고 생각한다면 제대로 준비하고 상사와 맞붙어야 한다. 자신의 생각을 뒷받침할 만한 논리적 근거나 객관적 데이터를 준비해야 한다. 상사의 의견대로 추진했을 때 발생할 수 있는 리스크나 문제점을 조목조목 정리해서 제시하면 금상첨화다. 자신의 생각에 동조하는 동료들을 모아 상사를 설득하는 것도 좋다.

3장 넌 누구냐? 정체 모를 부하직원의 심리 - 부하직원의 업무스타일 진단법

독설이 나의 힘 까칠 대마왕, 나 잘난형

이렇게 된 것은 모두 네 탓이오

나 잘난형을 한마디로 표현하자면 까칠하다. 이런 직원을 부하로 두고 일하는 것이 쉽지는 않다. 말 한마디 잘못 내뱉었다가는 이들의 반박에 진땀을 뺄 수도 있다. 그 자리를 무사히 넘겼다 하더라도 나 잘난형 직원들은 상사에 대해 실력이 없다, 리더의 자질이 부족하다는 이야기를 다른 직원들에게 하고 다닐지 모른다.

나 잘난형 직원들이 이렇게 행동하는 이유 그리고 상사와 갈등을 빚는 이유는 스스로를 과대평가하고 내 탓보다는 네 탓을 하는 경향이 강하기 때문이다. 무슨 일이 발생했을 때 어떤 사람들은 그것을 내 탓이라고 하는 반면, 어떤 사람들은 네 탓이라고 한다. 당연히 내 탓이라고 하는 사람들은 일의 결과에 대해 스스로 책임을 지려 하고, 문제를 극복하기 위해 적극적으로 행동에 나서려는 경향이 강하다. 그러나 네 탓이라고 말하는 사람들은 일의 결과를 내가 아닌 다른 사람 또는 상황 때문이라고 간주하고 다소 비판적이며 수동적인 행동을 보인다. 이렇게 해야 내가 받는 스트레스가 줄어들기 때문이다.

자신은 남 탓을 안 하는 사람이라고 생각하는 사람이 많다. 과연 그럴까? 내 탓을 하는 사람들을 내부 통제형이라고 부른다. 좋든 나쁘든 모든 일의 결과가 내 행동으로부터 초래되었고, 그렇기에 책임도 내가 져야 한다고 생각하는 경향이 강한 이들이다. 반면 네 탓을 하는 사람들은 외부 통제형이다. 이들은 결과가 좋지 않을 때, 내가 아닌 다른 사람 또는 상황에 원인을 두는 경향이 있다. 조상 탓, 사회 탓 하는 사람들도 이 유형에 가깝다.

대부분의 사람들이 스스로 어떤 유형에 해당하는지 알지 못한다. 오히려 함께 일하는 동료나 상사가 여러분의 유형을 더 잘 알 수도 있다. 그들이야말로 일의 결과에 대처하는 여러분의 모습을 곁에서 지켜보는 관찰자들이기 때문이다.

지시보다는 문답법을 활용하라

상사의 명확한 지시를 선호하는 직원들도 있지만, 나 잘난형 직원들은 조금 다르다. 지시-순응을 강요한다고 해서 듣지도 않을 뿐더러 오히려 크게 반발할 수 있다. 특히, 상사가 권위주의적이거나 지시 위주의 리더십을 발휘하면 이들과 크게 충돌할 수 있다. 상사의 일방적인 지시나 강압에 불평과 불만을 직접적으로 드러내는 경우도 많다. 이들은 자신의 생각과 의견을 분명하게 가지고 있기 때문이다. 저도 경력이 있고, 생각이 있습니다라고 생각하는 편이다.

이런 유형의 직원과는 문답법을 활용하여 일을 처리해가고 문제의 해답을 찾아가는 것이 더 효과적이다. 상사가 방향과 해법을 일방적으로 제시할 것이 아니라, 직원의 의견을 물어보고 왜 그렇게 생각하는지 그 이유를 따져보면서 나아갈 방향을 설정할 필요가 있다.

나 잘난형들은 상사가 귀를 열고 경청하는 것만으로도 자신의 존재감을 인정받고 있다고 생각한다. 그리고 상사가 자신의 의견을 존중하고 반영하려 한다는 생각에 동기부여가 이루어질 수도 있다.

하지만 상사 입장에서 한 가지 주의할 점이 있다. 문답법을 활용하여 가르친다고 해도, 이들을 가르치려 든다면 역효과가 더 클 수도 있다. 물론 잘못된 부분은 바로잡아줘야 하고, 정답이라고 생각하는 것은 직원의 눈치를 보지 않고 추진하는 것이 바람직하다. 하지만 이런 확실한 경우가 아닌 많은 경우에, 스스로 잘났다고 생각하는 직원을 자꾸만 가르치려 든다면 오히려 이들은 상사를 귀찮은 존재로 여기고 멀리할 수도 있다.

4장 동상이몽, 동료의 심리 - 동료의 성격스타일 진단법

뒤에 서면 답답하다, 앞잡이형

회의시간에 제일 먼저 손을 들고 이야기하고, 부서모임에서 제일 앞자리를 차지하며, 상사도 가만히 있는데 나서서 "이렇게 하죠!"라고 결정을 독촉하는 사람, 동료들 중에 유독 앞장서기 좋아하고 주도적인 인물들이 꼭 있다. 일명 앞잡이형 동료인 셈인데, 이들은 일을 계획하고 뚝심 있게 추진하는 스타일이다. 덕분에 불도저라는 별칭이 붙기도 한다.

CEO 중에 주도적인 성격의 인물이 많은 것도 같은 맥락으로 이해할 수 있다. CEO들은 자리의 특성상 사업의 포트폴리오를 계획하고, 중요한 순간에 결단을 내리며, 실행을 주도해야 하기 때문에 앞잡이형이 많을 수밖에 없다.

항상 에너지가 넘쳐 새로운 도전거리를 찾고, 상황을 주도하기 원하는 것도 이런 유형의 큰 특징 중 하나다. "나는 아직도 배가 고프다"라고 말했던 히딩크 전 축구 국가대표 감독이나, "나의 사전에 불가능이란 없다"라고 말한 나폴레옹이 이 유형의 대표적인 인물이라 할 수 있다.

이들은 늘 이렇게 생각한다. 내가 너보다 한 수 위야! 그래서 결론이 뭐라는 거야? 이렇게 하면 되는데, 답답하네. 시시콜콜 간섭 좀 하지 마! 가만히 놔두면 어련히 잘할 텐데 만날 하던 대로만 하지 말고, 새로운 것 좀 해봐야 하는 거 아냐? 그러니 발전이 없지! 끝까지 들어볼 것도 없네. 언제까지 눈치만 보고 있어? 바로 시작하자. 내가 책임지면 될 거 아냐.

이외에도 앞잡이형들은 남의 이야기를 끝까지 듣지 않고, 자신의 이야기만 하려고 하는 경향이 있다. 이들은 자신의 의지대로 일이 진행되지 않으면 참지 못하기도 한다. 상사의 지시는 물론 동료의 간섭조차 거부한다. 그런가 하면 부서의 갈등이나 논쟁을 조정, 해결하기도 한다.  

일만 벌리는 밉상

앞잡이형들의 또 다른 특징은 에너지가 넘친다는 점이다. 이것이 때로는 상당히 공격적인 형태로 나타나기도 한다. 그래서 자신의 일 이외에도 동료의 일에 일종의 훈수를 두는 경우가 많다. "보고서에 현상분석이 좀 약하지 않나요?", "다른 기업사례도 좀 넣어야 우리와의 차이를 알 수 있지 않을까요?", "개선방안이 지난번에 나왔던 이야기 재탕인 것 같은데…"라는 식으로 동료의 일에 무차별적인 멘트를 쏟아낸다.

팀 회의에서도 다양한 일거리들을 쏟아낸다. 이들은 누군가 하겠지라는 생각 때문인지 이런 저런 아이디어들을 내놓는다. 리더 입장에서는 한마디로 이들이 밉상이다. 사람도 부족하고 매일같이 야근인데, 언제 저 일을 다하지! 하는 걱정이 앞서도 벌써부터 스트레스가 어깨를 짓누른다. 이들에 대한 원망도 깊어져 아군이라는 생각이 들지 않는다. 마음 같아서는 아이디어 낸 당신이 다하세요!라고 소리 지르고 싶을 뿐이다.

우선순위와 자원배분을 정하라

주도적인 성향의 동료들이 다양한 일들을 하고 싶어 하는 것은 주로 확산적 사고를 하기 때문이다. 문제해결을 위해 핵심적인 한두 가지 방안에 초점을 맞추는 것이 아니라 여러 가지 일들을 펼쳐놓고 동시에 하려고 하는 것이다.

이들의 일하는 방식이 틀렸다고 할 수는 없으나, 동료들의 우려는 가용인력과 시간의 제약이다. 혹여 이들이 쏟아내는 아이디어를 실행에 옮기지 못하게 되면, 상사로부터 팀원들의 능력이 부족하다, 왜 그리 엄살을 부리는지 모르겠다라는 질책을 각오해야 할지도 모른다.

풍부한 자원 속에서 일하는 직장인들이 과연 얼마나 될까? 부족한 인력으로 넘치는 일 속에 파묻혀 사는 것이 우리네의 현실이다. 그렇다면 이렇게 들이대는 앞잡이형에게는 어떻게 대응해야 할까? 확산적 사고를 하는 이들에게는 아마추어처럼 무작정 달려들지 말고 수렴적 사고로 대응하자. 즉, 다양한 방안들을 펼쳐놓되, 긴급성과 중요성을 기준으로 일의 우선순위를 정하고 실행단계를 정리하는 것이다. 중요하면서 긴급한 일을 제일 먼저 처리하고, 긴급성이 떨어지는 일을 후순위로 남겨두면 된다. 물론 긴급성이나 중요성이 현저히 떨어지는 일들은 가지치기를 할 필요도 있다. 이때 중요한 것은 이 모든 과정을 부서의 전체직원들과 소통하면서 진행해야 한다는 점이다. 필요하다면 전체 직원들을 설득해야 할 것이다.

하기 싫은 일은 있어도, 할 수 없는 일은 없다고 생각하는 이들이 앞잡이형임을 잊지 말자. 동료들이 논리적인 틀에 입각하여 일의 실행단계를 계획하고, 업무량에 대한 서로의 눈높이를 맞추기만 한다면 이들과의 갈등은 현저히 줄어들 수 있을 것이다.

5장 그래도 비켜갈 수 없다면

정장 입은 상사, 똥바지 입은 부하

대부분의 갈등은 서로의 다름에서 비롯된다. 다름을 이해하지 못하고 인정하지 않으면, 갈등은 뿌리를 내리고 지루한 싸움은 시작되기 마련이다. 연인 사이에서의 싸움도 이런 식이다. "도대체 내가 무엇을 잘못했다고 그러는 거야? 당신을 도저히 이해할 수가 없어." "내가 이 정도로 싫어하면 하지 말아야지. 매번 그냥 넘어가려고만 하고 바뀌지를 않잖아! 당신이 바뀌지 않으면 우리 관계는 지속될 수 없어."

회사라고 다를까? 회사는 적어도 수십 년을 자기만의 방식과 가치관으로 살아온 사람들이 모인 집단이다. 저마다의 특성을 이해하고 수용하지 못하면서 상대를 나에 맞게 바꾸려고 하는 것은 무모한 짓에 가깝다. 오히려 자신이 가진 내면의 모습, 장단점을 스스로 깨닫게 하는 것이 더 합리적이다.

내가 상대를 바꿀 수 있다는 생각은 착각

직장 안에서 일어나는 갈등 중 상당 부분은 세대차이에 기인한다. 특히, 조직을 양분하고 있는 40, 50대와 20, 30대 사이의 갈등이 크다. 옷차림에서부터 의사소통방식, 조직에 대한 태도 등 서로가 서로를 이해하지 못하는 것들이 많다.

40, 50대들은 "개성도 중요하지만 출근복장은 단정해야 하는 것이 아니냐?" "회식도 업무의 일환이다. 약속 있다고 불참하는 것이 말이 되나?", "지시하면 토 달지 말고 해야지. 위아래도 없다"라고 젊은 직원들에 대한 불만을 쏟아낸다.

20, 30대라고 불만이 없는 것은 아니다. 이들은 "일만 잘하면 되지. 복장이 중요합니까?", "업무시간 이외는 사생활 영역 아닙니까?", "자유롭게 대화하고 토론하는 문화가 자리 잡아야 생산성도 높아지는 것 아닌가요?"라고 항변한다.

서로 다른 환경에서 가치관을 형성해온 사람들이, 각자의 가치관을 가지고 다른 세대의 사람들을 바라보니 못마땅한 것이 없을 수 없다. 여러분의 부모님을 한번 생각해보라. 부모님과 말이 잘 통한다고 생각하는 분이 있다면 자신 있게 손을 들어보라. 예상컨대, 거의 손 드는 분이 없을 것이라 믿는다. 그렇다. 나와 오랜 세월을 함께 살며 서로의 속내를 가장 잘 이해하는 부모님과도 세대차이로 인한 갈등이 빈번하게 생기는데, 직장상사나 부하직원과는 오죽하겠는가.

부모님의 고리타분한 생각을 바꾸고 싶어 여러 번 대화를 시도해봤지만 좌절만 하고 끝냈던 경험을 가진 분들이 많을 것이다. 반대로 중고생 자녀를 둔 분이라면, 스마트폰이나 게임중독에 빠진 것 같은 아이들에게 훈계를 할 때마다 아이들이 시큰둥하게 반응하는 것을 보고 상처를 받은 경험이 한 번쯤 있을 것이다.

그런데도 많은 사람들이 은연중에 내가 상대를 바꿀 수 있다고 생각한다. "당신은 이것이 문제야!", "잘못된 습관 좀 고쳐!"라고 말하면 상대가 그렇게 바뀔 것이라고 믿는다. 한두 번 말해서 안 되면 될 때까지 해야 한다고 주장하는 사람들도 있다. 단언컨대, 이것은 모두 착각이다. 상대가 나와 생각이 다르고 일하는 방식이 다르다고 해서 이를 지적하고 상대를 고치려고 하면 갈등은 깊어지기 마련이다. 나와 다르기 때문에, 불편하고 눈에 거슬리는 것은 당연하다. 불평할 수도 있다. 그러나 내가 잘 바뀌지 않는 것처럼 상대도 좀처럼 바뀌지 않는다. 자신의 생활습관 하나 바꾸는 것에도 상당한 노력과 시간이 필요하지 않던가. 스스로는 바뀔 생각이 없으면서 상대에게 바뀌어야 한다고 이야기하는 것은 자기중심적인 사고에 기인하는 것일 뿐이다.

사람과의 관계 스트레스를 조금이라도 줄이려면 상대를 이해하고 인정하는 것이 우선이다. 나의 틀에 따라 상대의 행동을 바라볼 것이 아니라, 상대의 입장에서 또는 상대가 생각하는 틀에 따라 행동을 이해하는 것이 필요하다. 무작정 지적하고 잔소리해봐야 미움만 커질 뿐이다.

나부터 달라지도록 만들어야 한다

문제를 해결하려면, 상대에게 아무리 얘기를 해도 서로의 차이는 메워지기 힘들며, 상대는 잘 바뀌지 않는다는 전제하에 생각해야 한다. 못된 상사를 아무리 코칭한다고 해서 착한 상사로 바뀌지 않는다. 그래서 코칭은 바꿀 수 있는 대상, 즉 나를 이해하는 것에서부터 시작하는 것이 중요하다.

직장에서 인간관계 문제로 어려움을 겪고 있는 분들은 현재 내가 겪는 갈등과 무관한 제3자에게 내가 무슨 성격을 가졌고, 특정 상황에서 사람들에게 어떻게 행동하는지를 관찰하고 피드백을 해달라고 부탁해보기 바란다. 부정적인 피드백에 휘둘릴 것 같으면 복수의 사람들에게 익명으로 평가해달라고 해보자.

마찬가지로 팀 내에 문제가 있다고 파악되는 사람이 있으면, 팀 전체에 양해를 구하여 팀원들 모두가 서로에게 이런 식의 관찰 및 피드백을 해보자. 이런 과정을 통해 문제 있는 직원이 자신에 대해 돌아볼 수 있는 기회를 갖도록 해주는 것이 좋다.

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