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국제 변호사 김병국의 이야기 협상 

1부 협상의 기본

협상, 세상을 움직이는 과학

- 협상력, 당신이 가진 가장 큰 경쟁력

우리들은 매일 협상을 하며 살아간다. 단가를 최대한 낮추기 위해 거래처와 협상을 하고 연봉을 높이기 위해 회사와 협상한다. 국가와 국가 간에 통상 문제나 군비 증강 문제를 놓고 협상하고 인질을 잡은 테러범과 경찰이 협상을 한다. 노조와 사측이 임금 협상을 하고 시장 개방을 위해 상대방 국가와 협상한다. 필요한 회사와 합병을 하기 위해 협상을 하고 적절한 조건으로 회사를 매입하기 위해서도 협상한다. 저녁 외식 메뉴를 결정하기 위해 가족들 간에도 협상을 한다. TV 채널을 놓고 아버지와 아들 간의 밀고 당김도 모두 협상의 범주에 속한다. 그러나 문제는 내가 원하는 것과 상대방이 원하는 것이 서로 다른 상황 속에서 함께 만족할 수 있는 협상의 기술이 부족하다는 점이다. 그래서 가장 가까운 사람과 갈등이 생기기도 하고 치열한 경쟁 사회에서 계속 당하며 살아가기도 한다.

따라서 삶의 커다란 부분을 차지하고 있는 협상을 잘할 수 있는 사람과 조직은 경쟁력이 있을 수밖에 없다. 협상을 잘하면 원하는 것을 얻어낼 수 있을 뿐 아니라 원하는 것을 제공하는 상대방도 만족시킬 수 있기 때문이다. 상대방을 만족시킬 수 있으면 장기적인 관계가 좋아져 더 커다란 이익을 가져다주는 선순환이 시작된다. 그러나 협상을 잘하지 못하면 원하는 것을 지킬 수 없을 뿐 아니라 상대방을 만족시키지 못해 장기적인 관계까지 악화되어 손실이 더 커지는 악순환에 빠지게 된다. 협상의 기술을 갖추는 것은 부자가 되기를 원하며 좋은 인간관계를 유지하고자 하는 당신에게 가장 큰 경쟁력이 될 것이다.

협상, 싸움이 아니라 즐기는 게임

- 나를 중심으로 상대방을 해석하지 마라

협상 실패의 원인 중 하나는 나를 중심으로 상대방을 해석하는 것이다. 그러나 서로 다른 환경에서 자라고 교육받은 사람들과 똑같은 사물을 바라봐도 해석하는 것이 서로 다를 수 있다. 미국에서 소송을 하겠다고 위협하는 일은 언제나 일어날 수 있는 평범한 일이지만 다른 문화권인 일본에서 소송을 하겠다는 것은 관계를 끝내겠다는 심각한 위협으로 해석될 수 있는 것이다. 그런데 상대방의 상황을 고려하기보다는 자기중심적인 판단으로 협상을 진행하는 성향은 미국인들보다 오히려 우리가 더 심하다. 상대방을 파트너로 인식해서 함께 이기는 해결 방안을 찾아가기보다는 미리 자신의 기준을 정해놓고 일방적인 결정을 하고 끌고가거나 따라가는 것에 익숙해진 수직적 문화 때문이다.

협상은 상대방과 함께 춤추는 것과 같다. 서로의 기분을 존중하며 끌어당기기도 하고 끌려가기도 하는 것이 협상 과정이다. 협상은 단순히 힘의 차이로 이기고 지는 줄다리기게임이 아니다. 상대방을 파트너로 인식하고 상대방의 입장에 대한 충분한 배려가 필요한 것이 협상이다. 일방적인 태도는 자유로운 정보의 흐름을 방해하는 원인이 되기도 한다. 쌍방이 함께 이기는 협상 결과를 얻어내기 위한 가장 중요한 기초는 겉으로 드러나지 않은 숨겨진 관심사를 찾는 것이다. 숨겨진 관심사는 자유롭고 공개적인 정보의 교환을 통해서 찾을 수 있다. 하지만 우리는 상대방을 파트너로 인정하지 않고 적으로 취급하며 모든 정보를 차단하려는 협상 태도를 가지고 있다.

상대방을 인정하지 않는 모습은 지키지 못할 약속을 너무 쉽게 해버리는 모습으로 나타나기도 한다. 도장을 찍는 것도 아닌데 말로야 무슨 약속을 못하겠냐는 식의 태도가 우리로 하여금 신뢰가 부족한 협상가라는 평가를 받게 만드는 이유다. 신뢰를 상실한 협상가는 필패할 수밖에 없음을 명심하자.

■ 상대방을 공동의 이익을 추구하는 파트너로 인식하라

■ 상대방 입장을 배려할 줄도 알아라

■ 자유로운 정보의 흐름이 가능할 수 있는 협상을 추구하라

■ 지키지 못할 약속을 너무 쉽게 하지 마라

협상, 사람만큼이나 다양한 얼굴들

- 협상은 기술이 아닌 맞춤형 전략

협상에는 언제나 상대방이 있다. 따라서 상대방에 대한 정확한 분석에 기초한 맞춤 협상 준비는 협상 성공을 위한 기초가 된다. 상대방 분석은 두 가지 방향에서 할 수 있다. 한 가지는 상대방과 만나서 협상을 진행하며 파악하는 상대방의 협상 유형이다. 예컨대 협상의 원리 원칙을 이해한 나는 쌍방이 함께 이기는 윈윈 협상으로 협상을 끝내고 싶다. 그러나 내가 만나는 상대방은 자기만 이기려는 모습으로 협상을 이끌어가려고 할 수도 있고 협상을 회피하려는 모습을 보일 수도 있다. 이런 경우 상대방의 협상 태도에 유연하게 대처해야 한다.

다른 하나는 협상을 진행하는 방법 뒤에 숨어 있는 일반적인 행동 양식의 유형을 파악하고 대처하는 것이다. 사람들은 교육이나 자라온 환경 등에 영향을 받으며 사고하고 결정한다. 상대방의 의사 결정 유형이나 행동 유형을 중심으로 협상을 준비하고 진행하면 상대방을 효과적으로 설득하여 내가 원하는 것을 쉽게 얻어낼 수 있다.

▶ 협상 테이블에서 파악하는 상대방의 협상 유형

■ 제1유형, 경쟁적 협상가: 경쟁적 협상가의 특징을 한마디로 요약한다면 협상을 마치 순위를 결정하는 경쟁처럼 간주하며 진행한다는 것이다. 이들은 협상을 경쟁에서 이기기 위한 전략과 전술을 중심으로 진행하며 상대방을 파트너로 생각하기보다는 경쟁자로 인식한다. 따라서 협상 상대방과의 장기적 관계를 고려하기보다는 단기적 결과를 성취하는 데 더 많은 무게를 둔다.

■ 제2유형, 수용적 협상가: 수용적 협상가의 특징은 상대방과의 협상에서 원하는 것을 얻어내기보다는 상대방과의 관계 유지에 더 많은 무게를 두는 것이다. 장기적 관계에 중점을 두기 때문에 자신의 이익을 기꺼이 희생하며 협상을 진행한다.

■ 제3유형, 협동적 협상가: 협동적 협상가는 문제 해결을 위해 상대방과 협동적인 관점에서 쌍방이 만족할 수 있을 만한 해결 방법을 찾는 데 적극적인 사람이다. 이들은 단순히 눈에 보이는 합의뿐 아니라 합의가 끝나고 난 이후에 상대방과의 관계로 이에 못지않게 중요하다고 믿고 있기 때문에 가능한 상대방과 내가 함께 문제를 해결해 나가는 방향으로 협상을 진행한다.

■ 제4유형, 회피적 협상가: 회피적 협상가는 서로 주고받으며 쌍방이 합의를 도출하는 과정을 견디기 힘들어 하는 사람이다. 이들은 특히 협상 과정에서 발생할 수 있는 인간적 갈등을 견디기 힘들어 한다. 협상을 통해 얻어내는 것도 중요하지만 정신적 스트레스를 받기보다는 차라리 잃는 것이 낫다는 생각을 하기도 한다. 이런 성향의 사람들은 협상을 진행할 때 가능한 충돌을 피하기 위해서 수동적으로 협상을 진행한다.

■ 제5유형, 절충적 협상가: 절충적 협상가는 쌍방이 다른 목표를 가지고 진행하는 협상에서 동시에 목표를 달성하는 일은 대단히 어렵다고 생각하는 사람이다. 따라서 이들은 적절한 선에서 서로 양보하여 중간 지점에서 합의를 이끌어내는 것이 최선의 방법이라 생각하고 협상 방향을 결정한다.

성공하는 협상가, 무작정 따라하기

- 이런 사람이 협상에 성공한다

성공적 협상은 성공적 협상가에 의해 이루어진다. 가끔 "나는 아무래도 협상에 약해. 수단도 없고 말솜씨도 없고 아무래도 나는 협상에 재주가 없는 것 같아"라고 말하는 사람들을 만나게 된다. 그러나 성공적 협상가의 자질을 타고나는 사람은 없다. 성공적 협상가는 1%의 자질과 99%의 노력으로 만들어진다. 성공적 협상가의 자질을 이해하고 자신의 협상 스타일과 자질을 제대로 평가하여 단점을 보완하고 장점을 발전시킨다면 누구나 성공적 협상가가 될 수 있다.

■ 철저한 준비와 계획성이 있어야 한다

■ 적극적이고 공격적인 성향도 필요하다

■ 자신을 멋지게 포장할 수 있는 능력이 있어야 한다

■ 뛰어난 커뮤니케이션 능력을 갖춰야 한다

2부 협상의 준비

협상의 숨겨진 열쇠, 프로세스 이해하기

- 모든 협상은 협상 프로세스를 갖고 있다

■ 협상 이야기

구체적인 내용을 이해하고 계획을 세우는 것이 어떤 영향을 미치는지에 대한 실험을 했다. 세 개의 그룹으로 나누어 각각 모두 같은 장소로 이동을 하도록 하고 이동하는 과정과 시간 등을 측정함으로써 그룹 간의 효율을 비교해본 것이다. 첫 번째 그룹은 단순히 안내자만 따라가면 목표에 도달한다는 구체적인 설명이 없는 임무를 받았다. 두 번째 그룹은 그룹원들에게 각각 옮겨가야 하는 지명과 거리만을 알려주고 길을 떠나도록 하였다. 마지막 그룹에게는 지도를 포함한 자세한 정보를 제공하였다. 세 그룹이 모두 목적지에 도달하기는 했지만 과정과 도달하는 시간은 그룹 간 현격한 차이를 보였다. 단순히 안내자만 따라 길을 떠난 그룹은 도중에 얼마나 남았느냐, 어디로 가느냐 등의 불만과 불평 속에 목표지까지 가는 데 가장 오랜 시간이 걸렸을 뿐 아니라 상당수의 중도 포기자가 생겼다. 두 번째 그룹 역시 목적지를 향해 가는 과정에서 얼마나 남았느냐, 너무 멀다라는 불평과 불만이 나왔으나 별다른 낙오자 없이 목적지에 도착했다. 지도와 가는 노선에 관한 자세한 정보를 받은 마지막 그룹은 예외 없이 모두가 목적지를 향하는 도중에 이제 얼마 남았으니 이쯤에서는 잠시 쉬어가는 것이 좋겠다, 얼마만 더 가면 목적지에 도착한다는 계획을 가지고 여정을 가장 빠른 시간 내에 성공적으로 마칠 수 있었다.

- 효과적인 목표를 달성하기 위한 심리 실험

무슨 일이건 시작하기 전에 어떻게 시작해서 어떻게 진행되고 어디까지 가야 할 것인가 하는 구체적인 큰 그림을 그릴 수 있으면 효율적이고 효과적으로 목표를 달성할 수 있다. 협상 역시 예외가 아니다. 협상이 어떻게 시작해서 어떻게 흘러가며 어떻게 마무리되는가 하는 협상의 기본 프로세스를 그릴 수 있으면 성공 협상은 그렇게 어렵지 않다.

협상의 8할은 준비에서 결정된다

협상 전문가들이 내리는 일관된 결론은 똑같은 상황에서 어떻게 준비하고 협상을 진행했느냐에 따라 협상의 결과가 판이하게 달라진다는 것이다. 이렇게 협상 준비의 중요성을 이야기하면 모든 사람들은 이에 공감한다. 그러나 정작 현실 속의 협상에서는 준비를 제대로 하고 협상을 진행하지 않는다. 협상의 준비 단계에는 상당한 비용과 시간이 투자되기 때문이다. 때문에 많은 협상가들이 준비 단계를 단축하고 간소화하는 경향이 있다. 그러나 결과적으로 볼 때 준비 단계를 소홀히 하면 본 협상이나 협상 이행 시 더 많은 시간과 비용이 들게 된다.

준비 없이 진행하는 막무가내식의 협상도 성공 가능성이 전혀 없지는 않다. 모든 일이 다 계획대로 이루어지는 것은 아니다. 때로는 우연히 일이 이뤄지기도 하고 준비한 일이 이뤄지지 않기도 한다. 그러나 협상은 복권을 사는 것처럼 요행이나 우연이 맡기는 것이 아니다. 가능한 모든 수단과 방법을 통해 원하는 것을 얻어내는 과학적 과정이다. 협상 준비 단계는 많은 시간과 노력을 투자해야 하는 비용 투입 과정이자 협상 성공의 확률을 높이는 유일한 방법이다. 생존경쟁이 치열한 비즈니스 사회에서 협상 성공을 우연에 맡기는 것은 도박을 하는 것으로 위험 관리의 개념을 이해하지 못하는 모습이다. 협상의 준비를 위해 투자하는 시간과 비용은 가장 효율적인 투자이다.

사소한 협상이나 일상생활에서 하게 되는 협상의 경우 우리는 본능과 경험에 의지하여 해결 방안을 찾아낼 수 있다. 그러나 일상을 벗어난 이해관계가 얽혀 있는 모든 협상에서 성공적 결과를 추구한다면 준비 단계는 반드시 거쳐야 하는 중요한 부분이다. 준비 단계라고 할 때 어떤 협상가들은 단순히 자신의 희망 사항을 나열하는 것으로 이해한다. 그러나 협상은 언제나 내가 원하는 것을 내어 놓고 상대방의 동의를 받는 것이 아니다. 이런 단순한 준비 태도는 오히려 창조적 해결책을 방해한다. 협상의 준비란 체계적이고 과학적인 방법으로 철저하게 접근하는 구체적 실행 절차를 의미하는 것이다. 준비 단계에서 거쳐야 하는 구체적 작업은 이런 과정을 포함한다.

정보 수집 | 정확한 의제 선택 | 목표 수위 결정 | 협상 주변 환경 분석 | 내부 분석과 협상팀 결성 | 상대방 분석 | 대안 준비 | 협상 전략 전술의 선택

3부 협상의 실전

실전 협상, 아이스브레이킹과 프레젠테이션

- 아이스브레이킹(Icebreaking) 단계

협상 테이블에서 가장 먼저 해야 할 일은 상대방과 나 사이에 있는 냉랭한 얼음을 깨는 일이다. 우리는 아이스브레이킹 단계의 중요성을 무시하며 단순히 어느 정도 협상 분위기를 조성하는 것을 통과 의례로 여긴다. 그러나 협상 성패의 상당 부분이 어떤 분위기에서 협상을 시작하느냐에 따라 달려 있다는 것을 이해한다면 이를 위한 준비에 좀 더 신경을 쓰게 될 것이다. 상대방이 나에 대한 경계심이나 좋지 않은 감정을 품고 시작하는 협상과, 나에게 우호적이며 친밀감을 갖고 시작하는 협상의 결과는 하늘과 땅 차이다. 어떻게 상대방과 나 사이에 있는 얼음을 깨고 경쟁적인 협상 분위기에서 협동적인 분위기로 적합한 환경을 만들어갈 수 있을까? 이 단계의 또 다른 목적은 진행될 협상 과정에서 사용할 수 있는 필요한 정보를 추가로 수집하는 것이다. 물론 정보는 준비 단계에서부터 시작하여 협상을 진행하는 전 과정에 걸쳐서 수집해야 한다. 그러나 특히 이 단계에서는 서로 대화를 나누며 준비 과정에서 미처 알지 못했던 여러 가지 중요한 정보를 얻을 수 있다. 어떻게 대화를 이끌어가면서 필요한 정보를 얻어낼 수 있을까?.

■ 협동적 분위기로의 전환: 효과적으로 협동적 분위기를 조성하기 위해서는 상대방의 관심사를 주제로 하는 것이 좋다. 유유상종이라는 말은 결국 공통 관심사를 가지고 있는 사람들끼리 마음을 쉽게 열 수 있다는 말이다. 상대방의 관심사를 찾아서 이를 아이스브레이킹의 주제로 활용할 수 있는 준비가 필요하다. 인적 네트워크를 적극적으로 활용하고 수집한 상대방에 대한 자료를 적극적으로 활용하면 상대방의 배경과 관심사를 찾는 일은 어렵지 않다.

■ 주의해야 할 화제: 아이스브레이킹 단계에서 정치나, 종교 문제 등 가치관이 내재된 주제는 상대방의 가치관과 내 가치관이 일치된다는 것을 확인하기 전까지는 피해야 한다. 상대방과 나 사이의 가치관의 차이가 드러나면 분위기가 오히려 경쟁적이 된다.

■ 호감의 법칙을 이용하라: 로버트 치알디니의 『설득의 심리학』을 보면 사람의 마음을 사로잡는 호감의 법칙을 설명하고 있다. 특히 사람을 처음 만나게 되면 그 사람의 신체적 매력, 사소한 공통점, 칭찬 등으로 인해 호감을 갖게 되고 그 사람에게 설득을 당하게 된다는 이론이다.

■ 협동적 분위기를 만들어가는 대화의 기술: 많은 협상가들이 상대의 이야기를 듣기도 전에 아마 …일 것이야라고 지레 짐작하고 협상을 진행한다. 그러나 추측으로 머리를 가득 채우고 나면 협동적 분위기를 만들 수 있는 아이디어가 떠오를 수 없다. 대화는 일방이 아닌 쌍방이 하는 것임을 기억하고 상대의 이야기를 주의 깊게 들어야 한다. 상대의 말에 귀를 기울이면서 나의 추측과 상대방의 말을 통해 얻게 된 사실을 비교하고 협상을 조정해가야 한다. 

■ 상대방으로부터 필요한 정보를 수집하는 방법: 준비 과정에서 습득하지 못한 정보와 이미 얻어진 정보의 정확성을 확인하기 위하여 협상 과정에서 상대방에게 질문을 하고 이에 대한 답변을 듣고 해석하는 능력을 갖춰야 한다. 협상 과정 중에서 필요한 정보를 가장 쉽게 얻을 수 있는 단계는 바로 아이스브레이킹 단계라고 볼 수 있다. 협상이 진행되면서 상대방은 스스로의 정보를 적절하게 관리하려고 나를 경계하기 때문이다.

- 프레젠테이션 단계

프레젠테이션 단계는 자기 자신의 목적을 상대방에게 효율적으로 전달해야 하는 과정이다. 여기서는 앞으로 진행될 협상의 커다란 원칙에 대해 합의하고 협상 타결의 필요성을 인식시키는 것이 주된 목적이다. 이 단계의 목적은 원칙에 대한 합의를 하여 앞으로 진행될 협상에서 합의를 이끌어낼 가능성을 높이는 것이다. 타결의 필요성을 확인함으로써 경우에 따라 불필요한 협상을 미리 종결시켜 시간과 노력을 절약하도록 한다. 또 이 단계를 통해 협상이 곁길로 흐르는 것을 예방하고 필요한 부분에 집중할 수 있도록 하는 효과가 있다.

■ 효과적 설득을 위한 프레젠테이션 골격 만들기

① 협상의 목표를 구체적으로 세운다

② 상대방에 대한 강점, 약점, 기회, 위협 분석을 한다

③ 상대방이 가장 중요하게 생각하는 핵심 가치를 파악한다

④ 상대방의 핵심 가치와 행동의 불일치를 찾아낸다

⑤ 상대방의 행동이 핵심 가치와 일치되도록 설득한다

실전 협상, 첫 제안과 양보 그리고 설득의 기술

- 협상, 첫 제안이 99%의 성공을 이룬다

협상의 종류는 목표에 따라 다양하게 나누어 볼 수 있다. 모든 협상에 일관되게 나타나는 협상의 모습은 줄다리기를 하며 서로 이기려고 하는 경쟁적 모습과 쌍방의 만족감을 함께 키우려고 하는 협동적 모습이다. 이론적으로 아무리 훌륭하게 무장된 협상가라 할지라도 협상 초기부터 끝까지 윈윈의 모습만을 추구할 수는 없다. 숨겨진 관심사를 찾기에 앞서 누군가 먼저 상대방에게 자신이 원하는 요구해야 한다. 그리고 서로의 입장 뒤에 숨겨진 관심사를 찾아 파이를 크게 만드는 작업이 따라온다.

그러나 협상은 파이를 키워서 사이좋게 나눠 먹는 것으로 끝나지 않는다. 서로의 숨겨진 관심사를 찾아 파이를 키운다 할지라도 결국은 누가 더 많은 파이를 가져갈 것인가 하는 경쟁적인 모습이 뒤따라 온다. 이와 같은 협상의 본질을 이해하지 못한다면 상대방을 만족시키며 내가 원하는 것을 얻어내는 성공적 협상을 만들어낼 수 없다.

협상 과정을 이해한다면 첫 제안의 중요성을 알게 된다. 협상 초기에 주고받는 제안은 후속 협상에서 누가 더 큰 파이를 가져가느냐는 경쟁에 대단히 큰 영향을 미치는 요소이기 때문이다. 첫 제안을 주고받는 협상의 과정은 서로에게 자신의 주장을 통고함으로써 서로 얼마나 떨어져 있는가 하는 위치를 확인하는 것이다. 경험이 많은 협상가들은 이 과정을 이해하기 때문에 협상 결과에 가장 큰 영향을 미치는 과정으로 첫 제안을 주고받는 단계를 꼽는 데 주저하지 않는다. 협상 과정에서 일단 한 번 위치를 상대방에게 통고하는 첫 제안을 하게 되면 여기서부터 서로를 향해 다가가는 협상을 시작해야 된다는 것을 알고 있기 때문이다. 그리고 그들은 첫 제안의 과정은 마치 배가 닻을 내리는 것과 같아서 그 자리에서 그리 멀지 않은 거리에서 결론이 날 가능성이 높다는 사실도 알고 있다.

4부 협상의 마무리

모두가 승리하는 협상을 위한 마무리 기술

- 어렵다고 쉽게 포기하면 협상은 없다

성공하는 협상가가 반드시 갖춰야 하는 중요한 자질 중 하나가 인내심과 끈기다. 협상 과정은 서로 상대방에게 잘 보이기 위해서 노력하는 연애 과정이 아니다. 지극히 이기적이고 자신의 목적 달성을 위해서 상대방과 언제라도 등을 돌릴 수 있다고 생각하는 쌍방의 만남이다. 자신의 이익만을 챙기려는 이기적인 상대방의 모습을 보면서 상대방에게 실망감과 배신감을 느끼는 일은 당연한 일이다. 아무리 합리적인 방법을 제시하고 인간적으로 가까워지려고 노력을 해도 배째라는 막무가내식 상대방을 만나면 정나미가 떨어지는 것 또한 당연한 일이다.

뛰어난 협상가는 이와 같은 협상의 본질을 잘 이해한다. 그래서 결코 쉽게 협상을 포기하지 않는다. 원수로 만난 테러범과 인질들도 상황의 변화에 따라서 서로 동질감을 느끼고 공감대를 형성함으로써 사람들의 예상을 벗어나는 행동을 하기도 한다. 하물며 쌍방이 함께 이길 가능성을 가지고 만난 협상에서 성급한 포기란 있을 수 없는 일이다.

나뿐만 아니라 상대방도 협상을 잘 타결하여 무엇인가 이익을 얻어내고자 한다는 사실을 잊지 말아야 한다. 인내와 끈기를 가지고 노력하면 해결 방법을 찾을 수 있다고 생각하고 추진하면, 대부분의 협상은 함께 이기는 결과로 끝맺을 수 있다.

- 협상에서도 80 대 20의 법칙이 지배한다

80대 20 법칙은 원래 경제학에서 유래된 것이다. 전체 국민의 20%가 80%의 부를 소유하고 80%의 국민이 20%에 불과한 부를 소유하고 있는 부의 편중된 분포를 설명하는 것이다. 이 현상은 협상 과정에서도 나타난다. 협상 연구자들이 관찰한 결과에 의하면 협상 전체 진행 시간 중 초반 80%의 시간 중 주고받은 양보의 양은 20%에 불과하고 마무리 20%의 시간에 주고받는 양보의 양이 80%에 이른다는 것이다. 이런 관찰을 보면 마무리가 협상 성패를 결정하는 가장 중요한 부분이라는 것을 알게 된다. 무엇을 알아야 마무리를 잘할 수 있을까.

■ 마무리 시점 선택은 내가 한다

■ 작은 것이라도 끝까지 챙긴다

■ 합의 내용을 점검하라

협상 이후가 진짜 협상이다

- 비즈니스 협상이 끝이 아니다

협상을 크게 비즈니스 협상과 계약 협상으로 분류해서 생각하기도 한다. 비즈니스 협상이란 경제적 관점에서 협상 담당자가 가격과 같은 일반적 협상 조건을 가지고 상대방과 협상하는 것을 의미한다. 한편 계약 협상이란 비즈니스 협상의 내용을 토대로 쌍방의 법률 전문가들이 비즈니스 협상 과정에서 합의된 내용을 보다 자신에게 유리하게 보장 받기 위하여 진행하는 협상을 말한다.

협상 담당자가 아무리 장기간에 걸쳐 상대방과 밀고 당기며 합의했다고 하더라도 그 내용을 요약해보면 기술적 시방서와 같은 내용을 제외하면 몇 페이지 되지 않는 경우가 대부분이다. 그런데 협상 후 체결된 계약서 내용을 보면 협상 담당자들 간에 전혀 논의되지 않았던 여러 가지 조항들이 포함되어 있는 것을 볼 수 있다. 이와 같은 내용은 비즈니스 협상 이후 이루어지는 것으로 합의된 내용을 어떻게 법률적으로 자신에게 유리하게 적용 받을 수 있을지에 관한 쌍방 계약 협상의 산물이다.

일찍부터 협상 문화가 발전한 미국과 같은 나라에서는 비즈니스 협상 담당자와 계약 협상 담당자가 각각의 업무를 분담해서 진행해 왔다. 그러나 한국의 기업 조직에서의 협상 문화는 비즈니스 협상 담당자가 계약 협상 부분까지 담당한다. 이러한 한국의 협상 문화가 미국과 비교하여 반드시 나쁘거나 열등하다고는 할 수 없다. 비용을 절감하고 빠른 시일 내에 업무를 마무리 짓고 실행으로 옮길 수 있는 장점이 있기 때문이다. 그러므로 규모가 크지 않으면서 일상적으로 일어나는 협상의 경우에는 한국 조직의 협상 문화가 바람직하다고 볼 수도 있다. 그러나 협상의 규모가 커지거나 일상적인 범위를 벗어나 새로운 내용을 포함하는 협상에서는 계약 협상 부분의 비중이 높아진다. 따라서 계약 협상 부분을 정확하게 다룰 수 있을 때 자신의 권익을 보호하고 상대방으로 하여금 확실하게 약속 이행을 하도록 할 수 있다.

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