�����

팀장이 절대로 해서는 안될 101가지 행동

서문

좀처럼 실수하지 않는 능수능란한 팀장 또는 관리자가 된다는 게 가능하기나 한 것인가? 아마도 그렇지는 않을 것이다. 골치 덩어리 문제 하나를 완벽하게 정복하면, 또 새로운 시추에이션이 출몰한다. 게다가 그건 전혀 새로운 총체적인 실수들의 집합체로서 그 엄청난 잠재력이 지뢰처럼 잠복해 수시로 닥쳐오는 리스크를 정복하려면 무엇을 해야 하는가?

■확신과 자신 없는 행동을 취해야 할 때마다, 스스로가 통제할 수 없는 범위에서 발생할 궁극적 결과를 먼저 계산하고 평가하라. 행동의 결과가 당신이 의도했던 그대로였는가? 혹시 예측할 수 없던 영향들은 아닌가? 그 상황의 어떤 측면들이 전혀 다르다면 업무도 그에 따라 처리해야 하지 않았는가?

■특별히 당신의 팀원들에게 피드백을 요청하라. 그들은 당신의 말과 행동들이 어떻게 인식되는지 누구보다도 가장 훌륭하게 말해줄 수 있다. 단지 직원들에게 주입하기 위해 묻는 것이 아니라 그들에 대한 기대치를 갖고 있음을 자신들이 알도록 확신을 주어라. 그리고 다음에는 당신의 접근방식을 향상시키기 위해 경험하고 학습해 온 것들을 사용하라.

■당신의 경험들을 다른 관리자들과 공유하라. 문제 상황에서 업무를 수행하기 위한 도움을 그들에게 요청하라. 반향판(sounding board, 연구기관 또는 전문가그룹을 조직하여 하고자 하는 대응이 적절한지 아닌지를 미리 예측하는 것)으로서의 당신의 동료들이 세운 아이디어들에 도전하도록 그들을 활용하라. 그리고 동료들은 유사한 사례에서 어떻게 일했는지 발견하라. 당신이 새로운 접근 방식들에 도전할 때면, 무엇을 하였고 무엇을 하지 않았는지 동료들로 하여금 알게 하라. 이런 방식은 한 회사의 전체 관리자 그룹 내에서 서로가 다른 동료들의 경험으로부터 학습이 일어나게끔 한다.

관리자로서의 업무 수행에 관한 위의 세 원칙은 거의 패배하지 않을 결합으로서 상호 연결되어 있다. 이러한 동료들과의 연합을 통해 당신은 관리자로서의 실수들을 명확히 포착하는 방법을 발견하고, 향후 지속가능한 방지책을 마련하게 될 것이다.

실무 관리

분명한 성과 목표를 설정하지 않는다

업무 실적 목표가 분명하지 않고 구체적이지 않다면, 직원들은 당신의 견해에 동의하기 힘든 심각한 불만을 품게 된다. 직원이 업무 실적 목표를 깨닫고 나서야 비로소 목표와 마주친다면 그동안의 실적은 팀장이 원하는 게 아니었음을 발견할 뿐이다.

업무 목표는 실적 향상에 있어서도 매우 중요하지만, 통상적으로 진행하고 있는 업무에 대한 비판을 통한 것이다. 또한 이 목표들은 부분적인 업무들을 진행시키는 모든 요소를 포괄하는 근간 업무에 뿌리를 둔다. 목표가 분명해야 직원들은 분명한 타깃을 정할 수 있으며 자신과 팀장, 고객이 기대하는 것을 정확히 제공하도록, 업무 에너지를 집중할 수 있다. 처음부터 목표를 설정해서 효율적인 계획에 따라 업무상 과실을 방지하는 것이 시간과 비용, 노력을 줄이는 길이다.                        

탁월한 목표는 이루고자 하는 결과를 무엇으로 볼 것인가, 언제 그런 결과가 생산될 것인가를 설명해주는 것이어야 한다. 또한 성공적인 제품의 특성을 기술해주는 보다 분명한 기준들이 하나 이상 포함되어 있어야 한다. 폭넓고 훌륭한 목표를 지닌 프로젝트는 하부목표들과 이런 하부목표들이 도달해야 할 시점을 알려주는 이정표를 담고 있다. 뿐만 아니라 이런 목표에 의지해, 진행 기간 동안 요구되는 모든 중간 보고들도 설명하고 평가할 수 있어야 한다. 프로젝트가 간단한 것이 아니라면, 이 목표는 문서화할 수밖에 없으며 연관된 모든 관련자가 서명해야 한다.

■탁월한 목표는 결과를 무엇으로 볼 것인가와 언제 결과가 생산될 것인가를 설명해준다.

■탁월한 목표는 성과를 설명하는 하나 이상의 분명한 기준들이 포함되어야 한다.

■프로젝트의 성격이 포괄적이라면, 성과 목표들은 하부 목표들에 의해 뒷받침되어야 하고 하부 목표들을 위한 이정표가 된다.

■목표들에 의거해 프로젝트 기간 요구되는 중간 진행 보고는 그 어떤 것이라도 설명되고 평가될 수 있어야만 한다.

■복잡하지 않은 프로젝트일 경우, 목표는 문서화할 수밖에 없으며 연관된 모든 관련자가 서명해야 한다.

당신이 목표를 제시하지 않아도 좋은 상황은 얼마나 될까? 프로젝트에 참여하는 모든 관계자들이 업계 전문가들이며, 다른 모든 팀원들과 조화를 이룰 수 있는 이상적인 상태, 또 모든 팀원이 너 나 할 것 없이 다른 모든 팀원들을 신뢰하고 있고, 최대한 명쾌한 기본 목표들이 잘 지켜지는 상황, 게다가 의견 조율은 구두로 간단히 요약하면 그뿐이라, 팀장은 아예 없어도 되는 이런 상황이 몇 번이나 될까? 아마도 당신이 업무를 완벽하게 성공시켜서, 나아가 종합적이고 거시적인 미래 목표까지도 명백해지는, 이런 경우와 같은 횟수는 아닐지. 그 외에는 있을 수 없다.

Insight in Story

목표는 업무상에서 유용하게 쓰인다. 직원들이 신입일 때나 특정한 업무를 처음 담당했을 때, 세부사항까지 정의된 촘촘한 목표는 그들이 시간을 낭비하지 않도록 도와준다. 또한 목표는 직원들이 업무에 관여된 요소들이 무엇인지, 그리고 업무상의 우선 순위들이 무엇인지 배워나가는 데 도움이 된다. 좀 더 경력이 많은 직원들은 자신의 업무 계획을 세우는 단계에서, 그리고 업무 책임들을 분배하는기초 자료로써 명료하게 정의된 목표들을 활용한다. 그러므로 직무를 완수하기 위해서 뿐만 아니라, 그것을 실행하는 직원들의 경험과 역량이 준비되고 직원들 사이에서 관계성이 더 튼튼해지도록 목표를 확고히 세우고 지켜라.

업무 배치

부적절한 업무를 위임한다

위임을 하기에는 부적절한 영역들이 있다. 상사로서 온전한 권위와 책임을 훈련해야만 하는 업무 영역들이 그렇다. 사소한 일들을 팀원에게 위임해 버리면, 당신은 다른 직원들에게 그 업무들은 당신의 개인적인 주목을 받기에는 중요하지 않다는 메시지를 주는 것이다. 그리고 중요한 고객들을 모욕하며 당신의 상사를 화나게 하거나, 당황스럽게 만들며, 부하 직원들에게는 그 문제를 중요하게 다루고 있지 않음을 알게 해준다.

■부하직원들의 입장에 서서 고려하라. 특히 달갑지 않은 소소한 일들을 맡기기 위해 결정을 해야 할 때마다 만약 당신의 상사가 그런 일을 당신에게 맡긴다면 어떻게 반응할 것인지 생각해보라.

■위임하지 않아야 할 항목 여부는 다음의 체크리스트를 활용해 볼 것.

1. 과제가 조직 안에 있는 특정한 수준에 도달한 누군가를 필요로 하고 있는가?

중요하고 영향력 있는 고객들을 상대할 때, 자사 내부에서 상대적으로 높은 수준에 있는 누군가와 일을 할 때, 당신 위의 관리자들과 함께 어떤 공급업체 한 곳에 관한 과제를 해결하려 애쓰고 있을 때 등등. 이와 같은 사례에서, 당신의 개인적인 개입은 상대편에게 당신이 그들을 위해 개인적으로 전력투구할 정도로, 그들을 중요하게 여기고 있음을 알려준다.

2. 과제가 조직에, 또는 업무 담당자에게 실질적인 리스크가 될 가능성이 있는가?

관리자의 직무 중 어떤 부분은 직원들이 리스크를 떠안는 건 아닌지 두려워하지 않을 수 있는, 그런 안전한 지붕 역할을 하는 환경을 팀에게 제공해 주는 것이다. 결과물이나 업무 프로세스를 향상시키기 위한 시도들은 그 어떤 것이든 어느 정도 리스크와 관련되어 있다. 그리고 합리적인 위험부담을 장려하는 분위기나 환경이 없이는 당신은 그 무엇도 향상시킬 수 없다. 그러나 이는 비판을 비껴가도록 하기 위해 당신이 준비할 필요가 있는, 팀을 위한 안전을 창출하는 것이며 팀원들을 위한 전투에서 싸우는 것이다.

3. 그 일은 직속 부하 지원에게 직접 지시를 내리는 일과 관계가 있는가?

당신이 어떤 매개물이나 제3자를 통해 직원에게 메시지를 전달하면 그것은 그들을 중요하게 여기지 않는다는 점을 말해주거나, 그 메시지도 스스로 중요하게 여기지 않음을 말해준다. 그리고 팀원들에 대한 비판과 평가는 당신에게서 나오는 것이어야만 한다. 다른 채널을 통해 들어오는 비판은 당사자에게 그다지 중요하지 않게 취급되는 경향이 있기 때문이다. 게다가 당신이 비판을 하고 있는 직원은 보충 설명이나 가이던스를 당신에게 요청할 기회가 주어져야만 한다. 또한 그는 당신이 업무 수행에 개입하고 교정해주려는 당신의 결정에 의문을 제기할 수도 있어야만 한다.

Insight in Story

지속적이고 올바른 것들을 위임하기 위해 우리가 제안한 첫 번째 조치는 당신 고유의 내적인 반응들을 평가하는 것이다. 그것은 바보 아니면 못할 것 없는 간단한 것은 아니지만 어떤 결정이 좋은지, 나쁜지 여부에 대해 당신 고유의 동물적 감각을 활용해 테스트해볼 수 있는 경우는 많다. 당신이 획득한 모든 매니지먼트 훈련과 우리가 여기서 당신에게 준 조언들이 그런 감각을 계발하게 해줄 것이다. 그러나 관리자 되기에는 어떤 공식도 레시피도 없다. 우리가 할 수 있는 최선은 기본적인 가이던스와 당신의 결정을 측정할 하나의 기준을 제공하는 것이다.

계속 거듭하고 반복하여 당신은 교훈을 준 모든 상황들 가운데서, 어딘가에 위치하여 거기서 직면하는 문제들을 발견할 것이다. 좋은 결정을 해서 유쾌한 기분이 하늘을 찌를 것 같은 시점까지 당신만의 매니지먼트 감각을 계발했을 때나, 나쁜 결정을 하려고 할 때 왠지 위장이 꽉 조이는 것만 같을 때, 당신은 유능한 관리자가 되어가는 과정에 있다고 인식해야 할 것이다.

정보 공유

우리 회사 루머 제작소 주변에서 귀를 쫑긋한다

팀장의 지위는 당신이 팀원들에게 말하는 것은 무엇이든 실효성을 지닌다는 것이다. 그들은 당신의 지위 때문에 그들에게 말한 것은 믿게 된다. 사무실 가십에 불과한 이야기를 전해듣고 팀원들에게 정보를 주면, 당신은 두 가지 위험 요소를 떠안게 된다.

■당신이 흘린 정보는 틀릴 가능성이 아주 높다 : 누군가에 의해 흘러나온 명확하지 않은 잘못된 정보는 잘못된 결정을 이끌어낸다.

■당신의 신뢰도가 심각하게 손상된다. 당신이 퍼뜨린 정보는 조만간에 틀린 것으로 판명날 것이다. 다음 단계는 무엇이겠는가? 당신은 곧 회사에서 잊혀진 존재가 된 자신을 발견할 것이다.

■항상 정보의 원천을 체크하라. 가끔씩 사무실 가십은 좋은 소스가 될 때도 있다. 그러나 사실 관계에 대한 정보로서는 늘 헛발 짚기라는 점을 명심하라. 그보다 좋은 정보원은 당신의 직원들이 생각하기에 무슨 일이 발생했는가 하는 점을 알아내는 것이다. 직원들은 때때로 그들이 전해 들은 경영상의 정보에 관해 왜곡된 개념을 가질 수 있다. 그들은 이야기의 일부만을 알고 있고 사실을 저마다 다르게 해석하며, 종종 부정확한 방식으로 이 정보들을 듣고, 말한다. 바로 이것이 당신이 회사의 루머 제작소에서 들은 정보에 의존하는 것이 왜 위험한가에 대한 답이다. 그러나 가끔은 소문들이 진실의 낱알 한 개쯤은 담고 있을 때도 있기에 당신이 사후 추적을 해볼 필요가 있다. 이것의 위험성은 사실 가치로서 그런 소문을 수용하는 데 있다. 그보다는 그런 정보는 하나의 기본 가정으로서만 취하고 실제 이야기를 알 만한 위치에 있는 동료나 상사, 또는 다른 이들에게서 정확한 사실을 추적하라.

■당신이 알고 있는 것만을 말하라, 당신의 견해나 심사숙고한 것을 말하지 말라. 당신은 동료들에게 견해를 피력할 수 있고 어떤 전망이 합리적인가에 대한 최상의 추론을 할 수도 있다. 상사에게 더 알고 있는 것이 없느냐고 물어보거나 이런 시나리오에서라면, 어떤 반응이 오는가를 알아보기 위해 아이디어를 상사에게 문의할 수도 있다. 그러나 절대로 이런 당신의 견해를 팀원들에게 제공해서는 안 된다. 진실을 오도하기로 의도했기 때문이 아니라 오도하는 데 영향을 주기 때문이다.

■발언은 분명하게 하라. 사실처럼 보이게 만드는 방식으로 의견을 제공하지 말라. 듣는 사람의 마음에 이것은 의견에 지나지 않는다는 의심이 전혀 없을 경우에 한해서만, 하나의 견해를 제공하는 것도 괜찮다. 더 이상 분명할 수 없을 만큼 분명하게 말을 전달하라.

Insight in Story

최소한 누군가에게 정보를 옮기기 전에는 회사 안의 믿을 만하고 권위 있는 사람에게 당신이 들은 소문을 반드시 체크해야만 한다. 관리자의 직급에서 이보다 조금이라도 덜 행동한다면 무책임한 태도이다.

회사 부서의 관리자는 최소한 자신이 무슨 말을 하는지 매우 주의해야만 한다. 심지어 최대한 신중한 단어를 골라 말하더라도 시간이 지나면 이 사람 저 사람에게 전파되어 더는 원래의 의미와 형체를 찾아볼 수 없는 지경에 이르게 된다.

정말로 중대한 정보를 직원들에게 배포해야 할 때는, 언제든지 원래 버전에 접속할 수 있는 방식으로 동영상을 만들어 레코딩을 하거나 변경이 불가능한 글을 게시하는 것도 고려해봐야 한다. 이것이 직원들에게 디테일한 수준의 정보를 설명해서는 안 된다거나 질문에 답하지 말아야 한다는 뜻은 아니다. 팀원들이 갈구하는 필수적인 정보를 담은 메모를 준비할 수 있으며, 직원회의 때 여기에 대해 논의하 수 있다. 인터넷을 통한 방식이든 오프라인을 이용하든 당신은 직원들이 진짜 메시지를 받도록 확실히 하는 것과 관련해 각별히 주의를 기울일 수 있다. 특히, 부주의한 메신저와 타인들을 통해서 변형된 버전을 접하게 하지 말아야 한다.

테크놀로지 관리

업무 수행상의 문제를 테크놀로지로 해결하려 한다

한 관리자와 그 관리자의 실수투성이 팀원인 필 사이의 짧은 대화를 들어보자.

"필, 나에게 제출한 지난 세 건의 리포트가 전부 하나 이상의 중대한 실수가 나왔더군요."

"그렇게까지 나쁘다고는 생각하지 않았습니다. 그리고 내가 사용하는 그 스프레드시트는 그 실수들을 잡아내는 데 별로 도움이 되지 않습니다. 더 새로운 스프레드시트가 있었다면 그렇게 많은 오류들이 발생하지는 않았을 것 같습니다만."

"오케이, 필. 그 새로운 버전을 시험해보고, 빠른 시일 내에 최신 스프레드시트를 드리지요."

필이 본인의 업무 수행상의 문제를 소프트웨어의 문제로 둔갑시키고 있음을 주의하라. 만약 소프트웨어말고는 아무 문제가 없다면 그는 얼마 지나지 않아 구제될 수 있다. 그렇다면 이 관리자는 아무것도 얻은 것도, 배운 것도 없게 된다. 대화가 어떻게 진행되는 것이 좋은지 살펴보자.

"필, 나에게 제출한 지난 세 건의 리포트가 전부 하나 이상의 중대한 실수가 나왔더군요."

"그렇게까지 나쁘다고는 생각하지 않았습니다. 그리고 내가 사용하는 그 스프레드시트는 그 실수들을 잡아내는 데 별로 도움이 되지 않습니다. 더 새로운 스프레드시트가 있었다면 그렇게 많은 오류들이 발생하지는 않았을 것 같습니다만."

"아마도 더 새로운 스프레드시트는 도움이 될 것입니다, 필. 우리는 그것을 고려 중에 있어요. 그런데 현재 사용하고 있는 스프레드시트가 실수를 잡아내는 데 별로 도움이 되지 않는다는 말은 무슨 뜻입니까?"

"새로운 공식에서, 아니면 소수점을 잘못된 자리에 넣는 실수를 했을 때, 이 소프트웨어는 내가 실수를 하고 있다고 알려주지 않습니다. 이런 것을 잡아낼 수 있는 새로운 소프트웨어가 분명히 있을 겁니다. 그래서 말씀드린 거지요."

"아마도 그럴지도 모르죠. 그런데 왜 애초에 잘못된 공식을 집어넣거나 잘못된 자리에 소수점을 찍습니까?"

"어쩔 수 없이 리포트를 완료하기 위한 압박에 놓여 있다보니……."

몇 마디만 더 추가되었는데도 갑자기 문제는 전혀 다르게 보인다. 필은 어쨌거나 실수를 저지르는 것에 대한 변명으로 압박감이라는 핑계를 사용하고 있고 형편없는 대답을 하고 있다. 테크놀로지가 어떻게 그 문제의 원인이 되며 또한 치료책이 되는지 알아보기가 어렵게 됐다.

테크놀로지가 수행상의 문제의 원인인지 아닌지, 그리고 그것을 개선하는 데 도움이 될 것인지를 결정하려고 한다면 아래와 같은 제안들을 살펴보라.

■그 문제에 관하여 더 많은 디테일들을 취하라. 한 팀원이 문제가 있다면 그 문제를 깊이 있게 이해하라. 그러기 위해서는 항상 신경을 써야 한다. 당신이 팀원의 문제를 더 잘 이해할수록 당신의 대응책은 더 효과적이 될 수 있다.

■더 심각한 문제가 있는지 탐색하고 알아보라. 당신이 처음 발견한 문제점을 뒷받침하는 또 다른 문제가 있다면 충분히 알아보는 것이, 이 문제를 해결하는 데 있어 훨씬 더 중요하다.

■문제가 있는 팀원에게 그 문제를 해결하기 위해 무슨 노력을 기울였는지 물어보라. 그는 팀장이 문제를 바로잡아 주도록 방치하기보다는 스스로 문제를 해결하기 위한 심각한 노력을 했어야 했다.

■만약 테크놀로지가 문제를 발생시키거나 그것을 해결하기 위한 도움을 줄 수 있다면 구체적으로 어떻게 그러한가 알아보라. 뉴 테크놀로지는 다음과 같은 경우에 한해서만 도움이 될 것이다. 첫째, 당신이 무엇이 잘못되었는가를 정확히 말할 수 있는 경우이다. 둘째, 새로운 프로그램이 그 구체적인 문제를 개선할 수 있는 경우이다.

Insight in Story

효과적인 업무 수행이란 언제나 하나의 균형이다. 테크놀로지가 거론되는 곳에서는, 이 테크놀로지가 업무 기술과 그것을 사용하는 사람의 동기를 높여줄 때 효과적인 업무 수행도 따른다. 당신 팀원들이 더 효율적으로 업무를 수행할수록 적합한 테크놀로지를 더 많이 사용하도록 주어질 것이다. 그러나 그들이 업무 수행을 형편없이 한다면 뉴 테크놀로지가 도움이 되는 경우는 거의 드물다. 어느 때든 수행상의 문제가 있을 때는, 그 문제를 바라볼 때 인간 본연의 요소를 가장 먼저 찾으라. 그것들을 다루고 나서, 원래 효과적이었던 수행을 더 향상시킬 수 있도록 조력하는 테크놀로지를 물색하라.

조직 관리

사무실의 정치를 전혀 신경 쓰지 않는다

관리자로서의 연차가 길어질수록 대부분의 관리자들이 순전히 힘이나 권력을 갈고 닦아 무언가를 성취하는 일은 매우 드물다는 것이 당신에게도 명백하게 드러날 것이다. 책임 하에 있는 직원들과 함께, 또는 다른 관리자들과 함께, 아니면 이 회사 안에서 이들보다 높은 직책에 있는 사람들과 함께 일할 때도 마찬가지다. 또, 당신은 사람들에게 무엇인가를 하도록 명령하는 방법이 효과적인 때는 거의 없음을 알게 된다. 그러나 당신은 그들을 설득하면 높은 산을 옮길 수도 있다. 영향력과 설득은 정치의 본질이며, 이것은 사무실에서나 다른 곳에서나 마찬가지다.

효과적인 정치적 활동에는 다음과 같은 세 요소가 담겨 있다.

■나 자신을 사람들에게 노출시키기. 당신이 다른 사람들이 있는 곳에 가지 않는다면 적절한 연결고리를 가질 수 없다. 함께 점심을 먹는다거나 퇴근길에 맥주를 마시러 간다거나 주말에 골프를 함께 한다거나 무엇이든 가능하다. 그러나 더 많은 부분은, 다름 아닌 업무 그 자체를 함께 하면서 기회가 생길 수 있다. 회의 시작 전에 다른 사람들과 대화를 나누거나 누군가의 자리로 찾아갈 수도 있다. 심지어 당신이 복도에서 나눈 대화조차도 당신이 발전시키기를 원하는 하나의 커넥션이다.

■대인관계 기술. 당신은 효과적인 대화를 수행하기 위한 대인관계 기술이 있어야 한다. 친절하게, 관계에서 긴장을 자아내지 않고 편안하게, 공감적 경청으로, 그 밖에 수많은 방법들이 있다. 이런 기술들이 부족하다고 생각한다면 여기에 관련한 도서, 비디오, 훈련 코스 등을 참고하라. 당신이 개발할 수 있는 가장 효과적인 대화적 기술 한 가지는 다른 사람들이 그들 자신에 대해서 이야기하게 만드는 능력이다. 이것은 질문하는 기법보다 조금 더 효과적이다. 질문은 받는 사람에게 심문하는 것처럼 보이면서 시작되기 때문이다. 그러나 좋은 질문들은 사람들이 자신과 그들의 관심사에 관해 이야기하도록 조력한다.

정치에 능숙해지기 위해서는 또 다른 대화 기술이 필요하다. 구체적인 방향, 특정한 방향으로 대화를 이끌어가는 능력이다. 다른 관리자들과 어울릴 때 모든 사안들은 단지 개괄적, 일반적으로 말하고 싶지는 않을 것이다. 그보다는 무엇이든 분명히 하기를 원할 것이다. 당신은 여기에 능숙해지도록 연습과 실행을 할 필요가 있다. 그러나 때때로 효과적인 한 가지 테크닉이 대화를 차츰 움직여갈 수 있다.

실천과는 별도로, 당신의 대화 기술을 계발하도록 도와주는 다른 방법들도 많다.

■신뢰도. 사람들이 당신을 얼마나 자주 만나고 이야기하기를 즐기는 것과는 상관없이, 당신은 그들이 의지할 수 있는 누군가가 아니라면 이런 것들도 그다지 좋은 것은 아니다. 말하자면,

1. 그들은 당신이 자기가 이야기하고 있는 것이 무엇인지 잘 알고 있다고 신뢰할 수 있어야 한다. 즉 당신이 논의하는 영역에 대한 경쟁력이 있어야 한다.

2. 그들은 당신이 말하는 진실과 사실들을 신뢰할 수 있어야 한다.

3. 그들은 당신이 말하는 것을 실행에 옮길 것임을 신뢰할 수 있어야 한다.

Insight in Story

사무실의 정치를 고려해야 하는가 하는 문제는 옳고 그름의 영역은 아니다. 사람들이 당신 주변에 있는 것을 불편해하거나 당신의 능력이나 신뢰도를 신뢰하지 않는다면 당신은 사무실의 정치에서 효과를 발생시키지 못할 것이다. 다른 관리자들에게 지속적으로 당신 자신을 개방함으로써 당신에 대한 그들의 저평가를 다시 높일 수 있다. 여기에 대한 대답은 간단하다. "다른 관리자들이 너무 정치적이라고 불평하지 말라. 그리고 단지 정치적인 것들이 사무실 안에서 일어날 때 그것을 무시하지 말라." 당신 고유의 기술을 계발한다면 당신도 정치적인 영역에서 좋은 플레이어가 될 수 있다.

매니지먼트 관리

비판에 방어적인 태도를 취한다

"팀장님, 제가 비판을 하려는 것은 아닙니다만……" 로버트는 주저하면서 말을 꺼낸다.

"크누센 프로젝트에 관해 제게 주신 정보가 불충분합니다. 지금 이 프로젝트를 착수하기 위해 고객들에게 오전 내내 필요한 정보를 요청하고 있습니다."

"이것 보십시오. 내가 팀을 어떻게 운영해야 하는지는 당신에게 이야기를 들을 필요는 없습니다. 5년 동안 이 일을 해왔고, 팀원들이 무엇이 필요한지 알고 있습니다. 내 이야기를 잘 듣고 내가 말한 바를 정확하게 이행한다면, 문제가 없을 겁니다."

"그게 바로 내가 하려는 이야기입니다. 말씀해주신 것만으로는 프로젝트의 방향이 잘못된 것 같습니다. 그것만으론 불충분합니다……."

"당신이 충분하게 만들면 되잖습니까? 나는 당신에게 필요한 정보, 내가 가진 정보를 이미 드렸습니다. 내가 말한 것을 들으세요, 당신이 달리 생각할 필요가 없습니다. 두 번 다시 나에게 불평을 하지 마시기 바랍니다."

팀장은 로버트에게 정말로 충분한 정보를 주었을까? 팀장도, 로버트도 알 수 없다. 다만 로버트는 일에서 곤란을 겪고 있는 것만은 사실이다. 팀장은 로버트의 발언을 자신에 대한 개인적인 공격으로 받아들이고, 그에 따라 반응했다. 이로 인해 더는 어떤 의견 교류도 할 수 없을 만큼 기본적으로 그들 사이에는 정보의 흐름이 차단되었다. 이는 팀원을 소외시키는 만큼, 쉽게 간과할 사소한 문제는 아니다.

자기방어는 회사원들의 공통적인 질병이다. 관리자들과 팀원들이 계속해서 방어적이 될 때 정보의 질과 양, 새로운 아이디어는 극적으로 감소한다. 그 결과 아무도 현실적으로 효과적인 업무를 할 수 없게 된다.

당신을 비롯한 사람들을 방어적으로 만드는 요인은 무엇인가? 자기방어는 누군가 당신을 비난 또는 비판하고 당신이 공격을 받았다고 느껴질 때 발생한다. 공격을 받았다고 느끼게 하는 것은 무엇인가? 무엇보다도, 불안과 위험이 느껴질 때다. 안전하지 않다는 느낌은 당신이 곤란을 겪게 될 누군가의 과실이 인지될 때 빚어지는 감정이다. 예컨대 회사나 관리자가 직원에게 두려움을 주어서 관리할 때, 일종의 불안을 생산한다. 회사가 업무 규정 면에서 매우 높은 기준들을 갖고 있으면서도 직원들에게 충분한 시간, 지원, 훈련을 제공하지 않으면 바로 그런 불안과 만나게 된다.

당신과 직원들이 품고 있는 자기방어 태도는 어떻게 극복할 수 있을까? 첫째, 당신이 감정적으로 반응해 왔다는 것을 이해할 필요가 있다. 단지 마음을 바꾼다고 변화가 하루아침에 일어나지는 않는다. 다음으로는 그 감정들에 직면하고 그런 방식에서 빠져나오라. 이제, 자기방어와 화를 다스리고, 로버트를 만나 사과를 하거나 변명을 하거나 무엇이든 대화를 재개하라. 그런 다음 로버트에게 그가 필요했던 정보에 관해 질문하고 왜 당신이 준 정보가 불충분한지 물어보라. 실제로 그 정보가 불충분했고 특히 프로젝트의 방향이 오도되고 있었다면 그 문제를 제기하여 당신이 알 수 있게 한 것에 대해 고맙다고 말하라. 다음에 또 그와 같은 상황이 발생하면 당신에게 빨리 알려달라고 요청하고 방어적으로 반응하지 않겠다고 약속하라.

이런 사례를 통해 당신은 구체적인 상황을 다루는 법을 배우는 한편, 항상 방어적이 되지 않는 연습을 할 필요가 있다. 또한 직원들이 자기방어적이 되지 않도록 하려면 최선의 방법은 그들에 대해 당신이 방어적이 되지 않는 것이다. 대부분의 관리자들에게 있어 어떤 상황에서든지 자기방어적인 태도를 버리는 것은 최선의 전략이 된다. 자기방어는 정보를 얻는 데 큰 걸림돌이 되기 때문이다. 모든 것을 열어두고 스폰지처럼 많은 것을 흡수하라.

Insight in Story

모두들 방어적이 되지 않기로 결심한다. 그러나 자기방어는 보호적인 반응행동이며 개인이 어떤 공격으로부터 자기를 보호하기 위한 것이어서 마음대로 되지는 않는다. 상호간에 그런 심리적 환경을 창출해야 한다.

당신은 개방적으로 설명하고 직원들이 자기 마음을 당신에게 말하기 쉽게 해주는 수용적인 행동을  취하고 싶을 것이다. (그러나 기억하라, 당신이 얼마나 개방적이든지 그들의 견해에 동의할 필요는 없다는 것.) 그보다는 직원들이 문제가 곪아서 사태가 악화되기 전에 당신에게 즉시 문제를 가져오기 쉬운 상황을 연출하라. 당신이 더 오픈할수록 대다수 직원들이 당신에 대해 그들을 더 오픈할 것이다. 그런 경험을 겪어보지 않았다면 경험해보라. 당신이 이렇게 할 때 업무 분위기와 수행 면에서  엄청난 차이를 경험하게 될 것이다

* * *

본 도서 정보는 우수 도서 홍보를 위해 원저작권자로부터 정식인가를 얻어 도서의 내용 일부를 발췌 요약한 것으로, 저작권법에 의하여 원저작권자의 정식인가 없이 무단전재, 무단복제 및 전송을 할 수 없으며, 원본 도서의 모든 출판권과 전송권은 원저작권자에게 있음을 알려드립니다.