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직장생활 잘하는 법

씩씩대는 고양이와 찍찍대는 생쥐

고양이가 밖으로 나가면 소위 집안에서 활개를 치는 쥐에 대한 얘기를 누가 모르겠는가? 그것은 많은 회사의 상사와 부하 직원들을 빗대고 하는 말이다. 이때 직원은 당연히 찍찍대는 작은 쥐이며, 상사는 씩씩거리며 화를 내는 몸집이 큰 고양이다. 이런 비유는 상사와 직원 간의 상태를 재미있게 정의해준다. 상사와 부하 직원은 당연히 적이 아니겠는가! 상사에게는 긴 발톱이 있고 부하 직원은 그 발톱에서 자신을 보호해야 한다. 이 두 관계는 같은 눈높이를 공유하는 동반자 관계가 아니다. 고양이는 자기 욕구, 즉 허기와 놀이 충동 등을 채우기 위해서 쥐가 필요하기 때문이다. 그에 비해 쥐는 영리하다고 알려져 있다. 쥐들은 다른 사람이 마련한 음식을 남김없이 먹어치우기도 하고 위험해지면 쥐구멍으로 기어들어간다. 그들은 빠르고 날쌔다. 그들은 가끔 떼 지어 나타나서 고양이를 당황스럽게 만들기도 한다.

"상사가 사무실 안으로 들어오기만 하면 유쾌했던 분위기는 갑자기 사라진다. 웃음소리는 멈추고 표정은 굳어지고 모여서 얘기하던 사람들은 제자리로 돌아간다." 커피를 마시고 있던 사람은 일감을 손에 들기 시작하고 전화 수화기에다 대고 소곤거리던 사람은 전화를 끊는다. 또 사적으로 인터넷을 하던 사람은 번개같이 서류를 펼친다.

쥐들은 왜 상사가 보는 데서는 그렇게 착실할까? 그것은 잡혀 먹히고 싶지 않기 때문이다. 미움을 사고, 야단을 맞거나 경고를 받고 싶어 하지 않으며 결코 해고당하기를 원하지 않기 때문이다. 그러므로 그들은 모범생인 체한다. 상사가 보는 앞에서는 그들은 커피를 더 빨리 마시며, 연달아 컴퓨터의 명령어를 눌러대며 책상에 쌓여 있던 먼지가 날리도록 일을 한다. 실책을 무마하려는 것이다. 일이라는 이름의 위성을 중심으로 모든 것이 돌고 있는 듯하다.

많은 상사들은 자신이 부하 직원들을 꽉 잡고 있다고 자신한다. 마치 펜치로 꽉 죄고 있듯이 말이다. 그리고 그것은 정확히 맞는 말이다. 직원들은 행진곡이 연주되는 대로 박자에 맞추어 그냥 움직이는 게으름뱅이로 취급된다. 이런 종류의 경영에서 발생하는 문제는 조종이 느슨해지자마자 부하 직원들이 용수철처럼 재빨리 반응한다는 것이다. 그들은 재빨리 반대 방향으로, 회사에서 술집으로, 대차대조표에서 애호하는 컴퓨터 홈페이지로, 일에서 휴식으로 튕겨나간다.

하지만 업무가 체계화되고 근무 성과를 공정하게 평가받을 수 있으며 사생활을 보호받을 수 있는 환경에서는 쥐들이 존재하지 않는다. 쥐들은 더러운 환경에서 더 잘 자란다. 환경만 정리된다면 어리석은 직원들을 부하로 두지 않아도 된다. 오직 어리석고 게으른 길거리 고양이들만이 쥐들과 경쟁을 하게 되는 것이다.

이해가 불가능한 상사와 사원의 대화

상사와 부하 직원 간의 대화는 결과가 없다고 주장하는 사람들이 있다. 그것은 정말로 잘못된 생각이다. 왜냐하면 한 가지라도 얻는 것이 있기 때문이다. 즉 오해라는 열매를 얻는 것이다! 사원들은 소위 상사가 말한 것을 쉼없이 실천한다. 하지만 사실은 상사가 그렇게 말한 적이 없었다. 그리고 상사는 나중에 왜 그렇게 했느냐고 화를 낸다. 상사의 입에서 사원의 귀에 이르는 길은 태양에서 달로 여행하는 것보다 더 먼 것 같다. 그때 많은 말들이 블랙홀로 빠지거나 층이 바뀌면서 뜻밖에도 불타 없어진다. 다음은 경험에 근거한 일련의 사례들이다.

■상사가 부하 직원에게 "그것은 오늘이나 내일까지 해야 한다"는 지시를 할 때, 그 말은 늦어도 모레까지를 뜻한다. 하지만 직원은 시간이 아직 많이 남았다고 생각한다.

■상사가 부하 직원에게 어떤 성과가 잘되었고 어떤 성과가 잘못되었는지를 한꺼번에 말하면 부하 직원은 칭찬받았다고 생각한다. 반면에 상사는 충분히 반대 의견을 말했다고 확신한다(비록 심리적으로 교묘하게, 따라서 긍정적으로 서두를 꺼냈을지라도 말이다).

■상사가 "난 이따금 사적인 전화를 하는 것은 반대하지 않네"라고 말했다면 상사에게 이따금은 일 년에 한 번을 뜻한다. 한편 직원들은 한 시간에 한 번으로 이해한다.

■상사가 "나한테 잠깐만 시간을 내줄 수 있어요?"라고 묻는다면 첫째, 사원은 시간을 내야 한다는 것을 의미하고 둘째, 잠깐이라는 말은 사원이 보기에는 하루 종일이 될 수도 있다는 것이다.

■상사가 직원들의 의견을 기꺼이 듣겠다고 말한다면 직원들은 이렇게 생각한다. 우리 의견을 말도 안 되는 소리라고 생각하고 있군! 한편 상사는 직원들의 의견을 그냥 한 번 들어보겠다는 것을 암시하려 한다.

■직원들의 의견에 따르면, 상사가 벽이 흔들릴 정도로 큰 소리로 말하지만 자신은 조용한 목소리로 말한다고 확신한다.

그렇게 직원은 상사의 말을 듣지만 말도 안 되는 소리라고 생각한다. 세상은 공평하다. 상사도 마찬가지로 직원의 말을 알아듣지 못하니까.

사원의 시간을 낭비하는 상사

상사들은 돈을 지출하기 전에 여러 번 숙고한다. 그리고 결국에는 지출하지 않는다. 그들은 될 수 있는 한 절약하는데, 사원들에게 드는 돈을 절약하는 것을 가장 좋아한다. 사원들은 기획안을 늘 이면지에 인쇄해야 하고, 컴퓨터는 점심시간에는 꺼야 하며, 출장을 갈 때는 바로 교통체증 때문에 막힐지라도 기름 값이 적게 드는 길을 택해야만 한다.

간부들은 한편으로는 한 푼을 놓고 싸우지만 다른 한편으로는 막대한 돈을 창문 밖으로 던진다. 바로 인적 자원을 버리는 것이다. 2004년 미국의 경영컨설팅 회사인 프라우드풋 컨설팅의 연구는 놀라운 결과를 보여준다. 매해 독일 상사들은 사원 일인당 74일의 근무일을 낭비한다는 것이다. 그것은 대략 15주가 아닌가! 시간으로 따지면 600시간 동안 사원들은 할 일이 없어 지루해 하거나 아니면 쓸데없는 업무 주변을 서성인다. 이 쓸데없는 낭비는 제값을 치른다. 회사는 연간 1,570억 유로를 지출한다. 거의 국내총생산의 8퍼센트이다. 이 금액으로 얼마나 많은 인쇄용지를 살 수 있는가! 얼마나 많은 봉급을 인상할 수 있으며, 연수비용을 조달할 수 있으며, 사무실 가구를 구입할 수 있는가!

끔찍한 일은 많은 상사들이 휴일에도 출근을 요구하는 바람에 해마다 사원당 74일의 근무일이 회사의 굴뚝을 통해 소리 없이 새 나간다. 부족한 생산성이 경영상의 문제로 일어나는 것이라면, 근무 시간을 늘리고 임금을 내리는 것이 무슨 소용인가? 게다가 증가하는 근무 시간은 그렇지 않아도 무거운 상사들의 부담을 더욱 무겁게 한다. 큰소리로 근무 시간이 더 길어야 한다고 외치는 사람은 물새는 배의 선장과 같다. 그는 선원들에게 구멍을 막고 힘을 모아서 배를 다시 가동시키라고 하는 대신에 물을 퍼내는 데 시간을 들이라고 명령한다. 상사들이 인적 자본에 그런 금액을 낭비하는 이유는 무엇일까? 다음은 프라우드풋 연구에 따른 가장 중요한 이유 세 가지이다.

■결여 1 기획과 조정 : 상사가 급한 일거리를 사원의 책상에 던진다. 이제 그 사원은 그 일을 하려고 모든 일에 손을 놓아야 한다. 그는 진행 중인 일을 중지해야 한다. 그리고 느닷없이 맡게 된 업무는 상당한 노력을 기울여야 한다. 예를 들어 그 사원은 상대에게 전화로 설명을 해야 하는데 며칠간 상대와 연락을 할 수가 없다. 이런 일은 시간을 빼앗고 신경을 쓰게 하는 결과를 초래한다.

■결여 2 지도력과 감독 : 상사는 성과를 거두지 못할 일이라는 것을 미리 알고 있으면서도 사원들에게 계속 그 업무를 지시한다. 그렇지만 사원들은 명령을 이행해야 하고, 따라서 쓰레기통에 들어갈 일을 하는 것이다.

■결여 3 의사소통 : 상사가 상부에서 새로운 지시를 받았다. 예를 들어 다음 해에는 개혁에 중점을 두어야 한다는 것이다. 그런데 사원들은 이런 정보를 결코 듣지 못한다. 그 때문에 그들은 예전의 업무 기준에 맞추어 계속 일한다. 그러다가 그 일을 어느 날 갑자기 중단해야만 하고 하던 일은 쓸데없는 것이 된다.

재미있는 것은 2003년에는 의사소통의 결여란 항목이 근무일이 낭비되는 원인들 가운데 6위를 차지했었는데 요즈음은 3등급이나 껑충 뛰었다는 사실이다. 업무가 주는 압박이 증가하는 것과 더불어 오해도 분명히 커진다. 맹목적인 행동주의가 지배적이다. 모든 것이 움직이고 있지만 방향이 맞는지 틀리는지 아무도 물어보지 않는다.

동기 부여할수록 동기를 상실하는 사원

오늘날처럼 상사들이 그렇게 많은 동기 부여 세미나에 참석한 적은 없었다. 그들은 동기 부여 기술을 아주 잘 알고 있다. 그들은 매슬로의 피라미드가 옛 이집트의 건축물인양 숭배한다. 또 상사들은 사원들에게서 최고의 능률을 끌어내기 위해 봉급 외에도 인센티브라고 부르는 모든 자극적 요소들을 알고 있다. "그렇지만 그것은 마치 상사들이 휘발유로 불을 끄는 것처럼 보인다. 상사들이 동기를 부여하면 할수록 사원들은 동기를 더욱 상실한다."

상사가 심리전을 써서 사원의 사기를 부추기려 한다는 의심이 든다면, 어떤 사원의 머리카락이 쭈뼛 서지 않겠는가? 사원들은 동기 부여라는 말에서 은연중에 조종이라는 말을 연상하게 된다. 결정적인 문제는 동기 부여를 하는 상사가 사원들에게 어떤 이미지를 주느냐이다. 동기를 부여하려는 모든 시도는 무언의 통지를 수반하는데, 약간 과장되게 표현하면 다음과 같다. "자네는 유감스럽게도 자네의 최선을 다한 작품을 준비하지 못했군. 봉급을 받고도 능력을 회사에 다 보이지 않는다는 말이지. 이제 나는 상사로서 자네를 다그치기 위해 비판의 회초리를 잡아도 될 걸세(나는 정말로 그러고 싶어). 그런데 내가 자네를 알고 있는 바, 자네는 고집 센 당나귀처럼 행동할 거야. 그래서 나는 교묘하게 일을 진행할 걸세. 즉 자네를 살짝 자극시켜 움직이게 할 걸세. 게다가 자네 같은 멍청이가 결코 알아차리지 못할 정도로 교묘하게 말일세!"

불행하게도 사원들은 멍청이가 아니라서 은밀한 통지를 이해한다. 그러므로 그들은 규정에 따라 일하고, 아주 강조해서 표현하지면 다음과 같이 생각한다. "상사님, 내가 당신의 서툰 동기 부여 계획에 걸려들었다고 믿나요? 당신이 원하는 만큼 나를 칭찬하시오. 내게 회사의 청사진을 약속하시오. 내게 가장 멋진 인센티브 여행을 약속하시오. 그 모든 것은 당신이 나를 게으름뱅이로 취급한다는 걸 보여줄 뿐이에요. 닦달해야 움직이는 게으름뱅이로 말이에요. 또 당신은 내 일을 아주 쓴 알약으로 생각하고 물을 주려고 하는군요. 당신은 내가 지금까지 회사를 위해 얼마나 많은 일을 했는지 생각하지 않는군요. 그렇지 않다면 왜 당신은 동기 부여로써 나의 높은 능률을 더 높이려 하나요?"

인사 전문가인 더글라스 맥그레고르는 상사들이 사원들을 어떻게 보는지를 연구하여 그의 XY이론을 발전시켰다.

■X이론 : 사원들은 원래 게으르다. 그리고 할 수 있는 한 의무를 회피한다. 오로지 회유와 위협으로만 그들을 재촉할 수 있다.

■Y이론 : 사원들은 할 수만 있다면 항상 최선을 다한다. 그들은 일에 즐거움을 느끼고 회사의 성공을 위해 기꺼이 일조한다.

상사가 직원을 게으름뱅이로 본다면(X이론에 따라) 그 예언은 들어맞을 것이다. 사원들은 정말로 게을러질 것이다. 그들은 자신들에 대한 상사의 판단을 바꿀 기회가 없다. 업무 성과가 뛰어날 때마다 거봐, 내 동기 부여 방법은 게으른 자조차도 재촉하는군!이라고만 생각한다면, 무엇 때문에 열심히 일하겠는가? 그 때문에 사원은 근무 성과를 상사가 과소평가하는 수준으로 점차로 줄인다. 그렇게 그는 계속 게으른 자로 간주되지만 적어도 이유 없이 그러는 것은 아니다. 상사들이 Y이론에 따라 사원들을 믿는다면 상황은 달라진다. 그런 경우에 그들은 신뢰받고 있음을 알아차리고 이런 신뢰를 입증하기 위해 최선을 다한다.

승진하려거든 자기 PR의 북을 쳐라

단거리 선수가 스톱워치를 누르지 않고 신기록을 세우면 무슨 소용이 있을까? 상사가 알지도 못하는데 사원이 미친 듯이 열심히 일한다면 무슨 소용이 있을까? 회사마다 엄청나게 많은 일에 파고드는 일벌레들이 있다. 그런데 항상 그 일들을 보이지 않는 곳에서 한다. 그들은 프로젝트를 조직하고 상품을 고안하고 독창적인 아이디어를 내놓는다. 하지만 그들의 근무 성과는 상사의 눈에 띄지 않는다. 그래서 항상 다른 사람들에게 칭찬, 승진, 돈 등을 빼앗긴다.

사비네 아스고돔이 『자화자찬이 옳다』라는 책에서 환기시킨 IBM 연구는 놀라운 것을 증명해주었다. 사원이 승진하느냐 마느냐는 사원의 업적에는 10퍼센트만 달려 있지만, 자기 PR과 상사와의 접촉 등에는 90퍼센트가 달려 있다는 것이다. 다른 말로 하면 상사의 눈을 멀게 하라는 것이다. 그것을 뒷받침하는 다음의 세 가지 이유가 있다.

■이유 1 상사는 성과를 보지 않고 파동만을 본다 : 대부분의 상사들은 사원들을 단지 간헐적으로만 본다. 그들은 8시간 동안 사원들을 지켜보지 않으며 그들과 사무실을 같이 쓰지 않고 거리를 유지한다. 그들은 일을 보지 않고 단지 파동만을 본다. 한 가지 예로 미팅에서 자기 성과를 부풀리는 자는 대단히 큰 파장을 일으킨다! 그때 성과의 진정한 크기는 아무런 역할을 하지 못한다. 대개 그것은 멀리 있는 상사에게 보이는 것이 아니라 가까이에 있는 동료에게만 보인다.

■이유 2 상사에게는 전문적인 지식이 별로 없다 : 대부분의 상사들은 예전에는 전문가였지만 현재는 아니다. 간부로 일하는 자는 다른 문제들을 다루기 때문에 최근의 전문지식이 거의 없다. 그는 점점 더 과거의 전문인이 될 것이다. 하루가 더욱 길다면 사원들은 상사에게 많은 것을 설명할 수 있을 텐데…. 그의 일벌레들이 조용히 해냈던 몇몇 높은 성과의 가치를 그는 전혀 평가할 수 없다. 그에게 있어서 전문적인 성과들의 가치는 사원들이 설명하는 꼭 그만큼일 뿐이다.

■이유 3 상사는 유사성의 원칙에 따라 뒷받침해준다 : 누군가 상사가 되려면 북치는 기술을 터득해야 하고 모든 성과의 부스러기로 케이크를 구울 수 있어야 한다. 상사들은 자기 PR을 할 때 비슷한 재주를 드러내는 사원들을 무의식적으로 선호한다. 가장 좋게 풀리는 경우는 자기 PR을 잘 하는 자이며, 가장 나쁜 경우에는 물거품만 젓고 있는 자이다. 조용히 일을 수행하는 자들은 낙오된다. 그들이 눈에 띄는 경우는 한 번 실수하는 경우이다. 그 실수는 부메랑처럼 그들에게 되돌아온다.

승진하려는 자는 자기 PR의 북을 쳐야 한다. 그것도 아주 크게! 그러나 많은 사원들은 바로 그렇게 하기가 어렵다. 그것은 교육의 영향일 수 있다. "그렇게 잘난 체하지마." "자기 자랑은 질색이야." "멍청한 놈이 잘난 척한다." 이런 말을 어렸을 때 들어보지 않은 사람이 있을까? 교육학자들은 보통의 아이는 매일 긍정적인 말보다 열 배쯤 많이 그런 부정적인 말을 듣는다는 것을 발견했다. 이런 현실을 감안하면 우리가 성인으로서 자기에 대한 신뢰가 부족하다는 것은 놀랄 일이 아니다.

그럼에도 개인의 삶에서 겸손에 반대할 말은 없다. 그러나 상사를 설득하고자 하는 사람은 직장 생활의 규칙을 지켜야 한다. 가장 중요한 것은 "좋은 일은 행하지만 말고 그것을 말하라!"이다. 영리한 사원은 자기 성과를 제시하기 위해 모든 미팅을 이용하며 상사를 편지와 메일의 주요 수신자로 정한다. 그리고 그는 연례 담화나 연봉 협상 때 빈틈없이 주장하기 위해 업무일지를 적는다.

자유 시간에 연수를 보내는 회사

점점 더 많은 상사들이 사원들에게 연수를 제공할 생각을 하지만, 근무 시간 외에 제공하려 한다. 상사들은 세미나 경비를 떠맡고 사원들은 그들의 자유 시간을 투자한다. 실제 상황에서 이런 모델은 많은 불만을 야기한다. 사원들은 자신들이 방과 후 남아서 나머지 공부를 하는 학생들처럼 느낀다. 그들은 금요일에 투덜거리며 회사를 떠나서 주말에 세미나에 참가한다. 그리고 역시 투덜거리며 월요일에 돌아온다. 어땠냐는 질문에 "그저 그랬지!"라고 불평한다. 주말에 새로 힘을 축적하고 취미와 가족에게 몰두하는 대신에 그들은 머리가 멍해지도록 강의를 듣는다. 그리고 세미나 내용보다는 "정말 내 자유 시간에 이래야만 할까?"라는 문제에 몰두한다.

사원은 근무 시간동안 연수를 받으면 현저하게 동기 부여를 받는다. 그와 반대로 사원이 자유 시간에 참여하는 강좌들은 정반대의 작용을 한다. 그런데 상사들은 말한다. "사원은 왜 평생학습 시대에 배우려고 애쓰지 않을까? 배우면 회사에만 좋은 것이 아니라 결국 자신에게 좋은 일이잖아! 지식은 회사에 묶어둘 수가 없잖아. 사원이 머릿속에 담고 있기 때문이지. 그리고 다른 회사로 가져갈 수 있어. 그의 시장 가치도 올라가고 아마 다음 연봉 협상 때 분명 티를 낼 거야. 그때 약간이나마 연봉을 올려주면 되겠지!"

사원의 생각은 다르다. "나는 이미 충분히 일하고 있지 않나? 내 자유 시간도 회사의 제단에 바쳐야만 하나? 아무튼 어째서 나는 가족보다 일에 더 많은 시간을 보내는가! 게다가 많은 강의들이 한 사람만, 즉 상사만 이익을 보게끔 회사에 특별히 방향을 맞춰져 있지 않은가!" 지식의 확대이든 부당한 요구이든 간에 사원들이 자유 시간에 연수 과정을 어떻게 체험하는지는 세 가지 요소에 달려 있다.

■요소 1 어떤 지식이 전달되는가? : 사원들은 의무와 휴식을 구분한다. 회사의 인트라넷의 기초를 배우기 위해 주말을 희생해야만 하는 사원은 기만을 당했다고 느낀다. 실제로는 단지 일상 업무인 것이 연수로 둔갑한다. 이와 반대로 사원들은 대부분 그들의 시야를 넓혀주는 강의들, 예를 들면 어학 세미나 같은 강의들에 대해선 마음이 넓다. 이런 지식은 회사에 유용할 수도 있지만 회사에서만 필요한 것은 아니기 때문이다. 그래서 상사와 사원, 양쪽에 모두 이익이 된다.

■요소 2 자발적인가? 아니면 강요인가? : 사원들은 퇴근 후 자비를 들이거나 자발적으로 끊임없이 직업에 관계된 세미나에 참석한다. 1990년과 2004년 사이에 상공회의소에는 백만 명 정도 되는 피고용자들이 개인적으로 비용을 지출한 강좌들이 개최되었다. 강요된 세미나와 차이점이 있다면, 사원이 자발적으로 세미나를 들을 때, 동기 부여가 높아진다는 것이다. 사원은 호기심을 일으키고 자신을 발전시키는 주제를 스스로 선택한다. 그와 반대로 상사의 일방적인 요구는 항상 반발심을 일으킨다.

■요소 3 정말 근무 시간이 부족한가? : 사원들은 근무 시간에 아무 할 일이 없을 때가 많다. 일에 착수하고 싶은데 종종 할 일이 없다. 이런 배경에서 상사가 "시간이 부족하다"는 이유로 자유 시간에 연수 강좌에 참여하도록 야단법석을 떤다면 그것은 회사의 발전에 역행하는 것으로 보인다.

진지하고 단호하게 요구하라

협상이 상사에게 게임이라면 사원에게는 중대한 일이다. 그는 결단을 내려야 하기 때문에 흥분해 있다. 그는 거의 협상을 한 적이 없기 때문에 확신이 없다. 그리고 상사와는 달리 말하는 법을 배우지 못했다. 상사는 얼마나 많은 협상 세미나에 참석했는가! 사원은 말 한 마디 한 마디 할 때마다 상사의 노여움을 사거나 도가 지나칠까봐 두려움에 몸을 떤다. 이런 자신감 없는 마음이 사원이 하는 말마다 스며 있다. 사원들은 "더 많은 임금을 원해요!"라고 말하지 않는다. "임금을 더 많이 받을 수 있으면 좋겠어요"라고 말한다. 혹은 "원래 임금 인상에 대해 물어보려고 했는데요…"라든가 "제가 정말 바라는 바는…" 등으로 말한다. 시도라는 풍선을 띄운 자는 위와 같이 아이처럼 말하지만 그것이 터져버릴 것을 미리 예상한다. 사원 중에 양심에 가책을 느끼는 그렇게 말한다. 특히 여자들은 고분고분한 표현을 쓰는 경향이 있다.

로버트 무질은 다음과 같이 썼다. "소원은 스스로도 진지하게 여기지 않는 의지이다." 그런 협상 시도는 가정법과 의미를 제대로 전달하지 못하는 진부한 표현을 말미암아 자신의 뒤통수를 친다. 원래라는 단어는 모든 문장을 반대로 돌리기에 충분하다. 원래 담배를 피우지 않는 자가 바로 담배 한 개비를 입에 문다. 원래 더 많은 임금을 원하는 자가 상사의 거부를 미리 예상한다. "사원은 상사 앞에 무릎을 꿇는다. 그러므로 그의 생각은 요구가 아니고 거지가 왕에게 비는 소원으로 보인다."

그런 간청은 성과 없이 거절될 수 있다. 그 경험은 상사들에게 다음과 같은 것을 가르쳐준다. 어떤 사원이 정말 진지할 때는 그가 하는 말에 단호함이 나타난다는 것이다. 이런 경우 그 사원의 뜻을 받아들이는 것이 현명하다. 그렇지 않으면 아마 그는 경쟁사로 떠날지도 모른다. 반대로 아주 자신감 없이 요구하는 자는 상사의 거절도 받아들일 것이다. 그 다음에도 전과 다름없이 열심히 일할 것이다. 영리한 상사들은 임금 인상을 원칙적으로 요구의 강도가 아닌 사원의 능률에 따라 이행한다. 특히 요구하지도 않았는데 인상되는 임금은 대부분의 사원에게 동기를 부여한다.

업무를 흥미롭게 만드는 법

일에 지루함을 느끼는 사원, 날마다 일보다는 잠과 싸우는 사원은 상사가 적극적 강화에 대한 말을 해도 소용이 없다. 그 사원이 맡고 있는 업무를 흥미 있게 해주려는 상사의 온갖 시도는 타버린 장작에 불을 붙이려는 노력과 같다. 사람을 일에 맞추는 것이 아니라 일을 사람에 맞추는 것이 중요하다. 상사와 사원들은 자문해보아야 한다. 어떻게 일에 새로운 불을 붙일까? 도전할 만한 일이 되도록 어떻게 업무를 변화시킬까? 일을 더욱 흥미 있게 만들고 실망감을 완전히 없앨 수 있는 방법은 여러 가지가 있다. 다음의 예들을 살펴보자.

■방법 1 일을 풍부하게 만들라 : 직장에는 사원이 기꺼이 처리하고 싶어 하는 업무뿐만 아니라 사원을 좌절시키는 업무도 있다. 흥미로운 업무를 확대하고 싫어하는 업무를 줄인다면 강력한 동기를 부여할 수 있다. 나는 커리어 상담가로서 일을 하며 종종 자신의 일에 전혀 흥미를 느끼지 못하는 사람들과 만난다. 큰 기업에서 전화 상담원으로 일하는 헤럴드 폴젠의 경우도 그렇다. 그의 업무는 고객들과 접촉하여 최신 상품을 소개하는 것이다. 시간이 지남에 따라 그는 똑같은 고객들과 똑같은 대화를 하는 것이 점점 더 싫증이 났다. "정말로 모든 대화가 그런가요?" 나는 알고 싶었다. 그때 그의 머릿속에 예외가 떠오른다. "프랑스와 스페인에 있는 고객들과 얘기하는 것은 좋아요!" 놀랄 일이 아니다. 그의 취미는 외국어이다. 그는 스페인어와 프랑스어를 하는 것을 자랑스럽게 여긴다. 그리고 그는 이 언어를 스페인과 프랑스에서 휴가를 보낼 때만 사용할 수 있다는 걸 유감으로 생각한다. 나는 헤럴드 폴젠에게 장차 해외에서 일할 수 없는지 상사와 협의해보라고 제안했다. 그의 동료들은 외국인 고객들과 서툰 영어로 대화하기 때문에 이런 아이디어는 가능성이 충분한 것이다. 하지만 폴젠은 새 일을 얻지는 못했다. 그러나 그는 지금 하고 있는 일에서 거의 날마다 기쁨을 느낄 수 있을 정도로 중요성을 새롭게 인식했다. 내가 꼭 일 년 뒤 그와 얘기하게 되었을 때, 그는 자신의 일에 훨씬 만족하고 있었다.

■방법 2 일을 확대하라 : 베티나 리터는 한 여성지의 최종 편집자이다. 그녀의 손을 거치지 않고는 어떤 글도 인쇄되지 못한다. 기사에서 콤마나 맞춤법의 실수를 교정하는 것이 베티나 리터의 업무이다. 날마다 그녀는 붉은색 연필을 흔들어 대며 어떤 오타도 통과하지 못하게 한다. 그렇지만 시간이 지남에 따라 그녀는 이 일이 단편적이라고 느낀다. 그러던 중 그녀는 코치를 받게 되었고 자신의 고민을 털어놓았다. "내게 변화가 있었으면 좋겠어요. 예를 들어 기사를 쓴다든지…." 마침내 그녀는 글을 쓰기로 결심했다. 그녀는 편집장에게 가서 이런 자신의 생각을 전했다. 편집장은 그녀의 생각을 좋다고 생각하고 "그러면 실제로 글을 써보세요!"라고 제안했다. "매일 오전에 두 시간씩 하세요." 이 시간 동안 동료가 베티나 리터 대신 교정을 본다. 그리고 이 일은 성공적이었다. 지루하게 생각되는 일들은, 회계일이든 전산 처리든 간에 확대라는 방법으로 개선할 수 있다. 물론 상사들이 스스로 이런 생각을 하는 경우는 드물다. 사원들이 요구해야 한다.

■방법 3 일을 서로 바꿔라 : 최종 편집자인 리터가 다른 사람의 글을 교정하는 데 더 이상 재미를 느끼지 못한다고 가정해보자. 그래도 해결책이 있을지도 모른다. 일을 로테이션 시키면 되지 않겠는가! 동료끼리 서로 업무를 바꾸어 보자. 예를 들어, 이제 여행하는 것을 지겨워하는 남자 통신원이 일 년간 최종 편집자로 일할 수 있다. 그 일은 그에게 새로운 도전이 될 수 있으며 맞춤법 실력에도 분명히 도움이 될 것이다. 그 대신에 그 여성 편집자가 통신원의 역할을 맡는다. 그녀는 드디어 거리로 나서 인터뷰를 하고 직접 기사를 쓸 수 있다. 이런 일은 그녀에게 기분전환이기도 하며, 글쓰기 작업에서 발생하는 오자에 대해 폭넓은 이해를 하게 될 것이다. 상사에게도 분명히 이점이 있다. 즉 사원들이 업무 간의 관련성을 더 잘 파악하여 인력을 다방면으로 대체할 수 있고, 또 다른 사원이 휴가를 가거나 아플 때 단기간 동안 그 업무에 투입할 수도 있다. 나는 기업을 코치할 때 상사와 사원들에게 서로 며칠간 역할을 바꾸어보라고 한다. 매니저는 갑자기 고객을 상대하는 판매자가 된다. 그리고 상사라는 직책의 구름 위에서 이미 오래 전에 잊고 있었던 문제들과 싸워야 한다. 그리고 사원은 온통 전화벨 소리에 둘러싸이고 미팅에서 미팅으로 뛰어다닌다. 그러고 나면 사원은 상사의 임무에 대해 훨씬 더 좋은 이미지를 갖게 된다. 양쪽 다 서로에 대한 이해심이 생긴다. 게다가 상사들은 사원의 일이라도 상관없이 할 수 있다는 것을 보여준다.

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