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배움

배움의 마음가짐과 태도가 최대의 자산이다

부당성만 설명하면 배움은 없다

김진성 과장은 회사에서 상사에게 지시를 받았을 때 대략 세 부류의 사람들이 있다고 말했다.

첫째는 지시에 대해 거의 반사적으로 부정적인 반응을 보이며 안 되는 이유를 설명하는 사람이고, 둘째는 거의 무조건적으로 알겠다며 업무를 시작하는 사람, 그리고 세 번째는 지시에 대해 의문이 있는 부분을 확인하기 위해 추가 질문을 한 후 업무를 시작하는 사람이다. 자신이 만약 부하직원을 둔 입장이라면 세 번째 경우를 가장 높게 평가할 것이다. 물론 두 번째 경우는 자신이 지시한 내용에 대해 정확히 잘 알고 있기 때문에 추가 질문이 필요 없을 수도 있겠지만, 대부분은 의사소통의 오류를 최소화하기 위해서라도 한두 가지 확인할 부분이 있게 마련이다.

그러나 재미있는 것은 회사에서 인정받는 사람도 일단 업무 지시가 떨어지면 부정적인 반응을 보이는 경우가 많다는 것이다. 생각은 그 사람의 전반적인 행동을 좌우하게 마련이다. 지속적으로 부정적인 생각을 하면, 설령 그 사람이 능력이 있다 해도 능력을 깎아내릴 가능성이 크다. 하지만 조금 부족하더라도 매사를 긍정적으로 생각하고, 할 수 있다라는 자세로 업무에 임하는 사람은 비록 처음에는 어렵더라도 차츰 능력이 향상되어 업무해결 능력을 갖게 된다.

혹시라도 상사의 지시가 정말 잘못되어 이건 아니다 싶다면, 일단은 지시대로 일을 처리해보는 자세가 필요하다. 그래도 뭔가 어필하고 싶다면 시키는 일만 하지 말고, 스스로 해결책을 찾도록 한다. 또한 일을 진행 시 지시대로 하다가 문제점이 발생했을 때에 해결방안을 상사와 의논해본다면 자신의 업무해결 능력을 상사에게 보여줄 수 있는 좋은 기회가 될 것이다. 비록 지금은 당신이 명령을 받는 부하직원의 입장이지만 머지않아 상사가 되어 부하직원이 생겼을 때 어떤 사람을 선호하게 될지를 생각해본다면, 답은 쉽게 나올 것이다.

이에 임동연 과장은 주변의 동료나 후배들 가운데 상사에 대한 불평과 불만을 자주 늘어놓는 사람들을 볼 수 있다고 이야기한다.

"불평불만이 많은 사람치고, 제대로 능력을 갖춘 경우는 찾기 어렵습니다. 오히려 불평을 하는 것이 그 사람의 유일한 능력인 경우가 많죠. 우리는 종종 몸담고 있는 조직에 불만이 많아서 이직한 사람들 중에 옮겨간 곳에서도 잘 적응하지 못하고 불만을 일삼는 경우를 보게 됩니다. 이것은 우연의 일치일까요?"

상사들에 대해 불평불만을 쏟아내는 후배에게 임동연 과장은 다음과 같은 조언을 해주었다.

"가끔은 상식 이하의 요구들을 반복하는 상사들도 있을 수 있습니다. 하지만 상사의 지시라면 우선 존중하고 따르는 게 우선입니다. 상사의 능력과 경험은 오랜 세월을 통해 쌓아온 농축된 지식이므로 우선 상사들의 능력과 경험을 신뢰하는 마음으로 바라봐야 합니다. 당신이 불합리하다고 느끼는 부분에는 분명 당신이 미처 보지 못한 다른 면이 있을 것입니다. 실제로 지시를 받고 그것을 이행할 때는 내가 이 일을 왜 해야 하는지 이해할 수 없었지만 시간이 지나고 일이 진행되는 과정을 보면서 저절로 고개가 끄덕여지게 되는 경우가 많습니다. 또한 그래서 이 일을 나에게 시켰구나라는 깨달음까지 가지게 되곤 하지요. 그러나 상급자도 자신의 명령이 정당한 것인지 아닌지 늘 반성하고 다른 대안도 생각해봐야 상호간의 믿음이 생길 수 있습니다."

누구나 수긍하며 무리 없이 해내는 당연한 일은 재미가 없다. 그리고 그것들은 이미 모든 사람들이 한번 이상은 해봤기 때문에 차별화도 되지 않는다. 다른 사람들이 어렵고 불합리하다고 말하는 것을 내가 힘들게 해내고 배움을 얻는다면 그것이 곧 나의 능력이 된다. 천재는 머리가 뛰어난 것이 아니라 그 일에 대한 경험이 뛰어난 것이다. 그만큼 똑같은 상태에서 경험을 했느냐 안 했느냐의 차이는 천재와 범인으로 구별될 만큼 중요한 차이가 된다.

인정받는 직원은 배우는 기술이 다르다

배움에는 소통의 힘이 중요하다

일을 진행할 때 어떤 문제에 당착하면 이는 서류상의 문제보다 사람과 사람 사이의 갈등인 경우가 많다. 이에 강효석 대리는 어느 곳에 가든지 적을 만들면 안 된다는 한 선배의 조언을 들어 자기 관리의 노하우를 설명했다.

예를 들어, 어느 한쪽 편만을 들 경우 다른 쪽과는 갈등에 놓이게 되는 경우가 많은데 이때는 객관적인 위치 확보가 관건이다. 이럴 때 그는 상대방의 이야기를 끝까지 경청한 후 상대방의 입장을 고려한 후 갈등을 풀고자 노력했다.

영업 부서와 공사 부서, 설계 부서와 공사 부서, 지원 부서와 현장 부서 등 한 개의 사업부 내에서도 서로의 이해와 사고방식이 다른 경우가 많다. 이럴 땐 어느 입장에서라도 각자의 주장이 합리적일 수 있으므로 서로의 의견을 내세우며 첨예하게 대립하기 쉽다. 사원들은 자신의 주장을 우기거나 편을 들기보다는 왜 이런 일이 벌어졌는지 보다 근본적인 원인을 살펴보고 대안을 마련하기 위해 고민해야 한다. 또한 각 부서에서 주장하는 내용을 잘 듣고 서로의 부서에 전달해줌으로써 원만한 문제 해결을 위한 소통자의 역할을 수행해야 한다.

특히 조직 내 정치적 상황을 고려하기보다는 타 부서의 선배로부터 더욱 많은 것을 배워야 하는 사원급 입장에서는 의사소통의 허브(Hub)로서의 역할이 가능하다. 강효석 대리는 스스로가 의사소통의 전달자가 되려고 노력했다. 자신이 속한 부서의 소식을 옆 부서에 전달해주고, 옆 부서에서 들은 이야기는 자신의 부서 사람들에게 알려주었다. 그러자 서로에 대해 아는 것이 많아진 각각의 부서간에 업무가 쉽게 무너질 수 있다. 이를 막기 위해서는 타 부서로부터 안 좋은 평가나 이야기가 들릴 때에도 이를 받아들이되 흐름에 합류하기보다는 조정자의 입장으로, 협상자의 입장으로 서로의 오해를 풀 수 있는 사람이 되어야 한다.

하지만 주의 사항이 있다. 자신의 업무와 관련하여 너무 성급하게 욕심을 내어 앞서가지 말아야 한다. 그리스 신화 속에 등장하는 이카루스는 태양에 가까이 가게 되면 밀랍으로 붙여 만든 날개가 녹아 떨어질 수 있으니 너무 높게 날지 말라는 아버지 다이달로스의 주의를 무시해 바다에 떨어져 죽고 만다. 이처럼 높게 날고 싶은 의지와 열정은 인정하지만 너무 많은 나머지 다른 부서에 지나친 관심을 보이는 것은 문제를 부를 수밖에 없음을 명심하자. 또한 주위 선배들이 자신보다 못하다고 생각하고 자신이 더 잘한다는 생각을 버려야 한다.

전문가들은 부서 간 장벽을 "Silo Effect"라고 표현한다. 곡식을 보관하는 굴뚝 모양의 구조물을 지칭하는 말인데, 마치 부서간에 굴뚝만큼의 의사소통의 장벽이 있음을 비유한 단어이다. 이 장벽을 뛰어넘을 수 있는 기술과 배포, 그리고 유연함은 부장 이하의 하위직 직원만이 누릴 수 있는 혜택이자 장점이다.

배움의 2막, 차별화

A급 인재는 차별화가 생명이다

회사에서 성공하려면 당연히 회사에서 일 잘 한다는 평가를 받아야 한다. 일을 잘 한다는 것은 자신에게 맡겨진 업무를 회사의 기대 수준에 맞추거나 그 이상을 해내는 것을 의미한다.

그렇다면 어떻게 하면 일을 잘 한다는 평가를 받을 수 있을까? 액면 그대로 일을 잘 하는 것이 당연한 답 중 하나이다. 하지만 누구나 인정할 만큼 일을 잘 한다는 것이 말처럼 쉬운 일이 아니다. 회사 규모가 몇 명으로 이루어진 작은 기업이라면 몰라도 수십 명, 수백 명이 유사한 업무를 가지고 일하는데 그 중에서 가장 일을 잘 한다는 평가를 받으려면 수십 대 일, 또는 수백 대 일을 통과해야 하는 셈이다. 결코 말대로 쉬운 것이 아니다.

그러나 회사의 기대 수준을 낮추거나 이미 낮춰진 분야에서 일하는 것이 하나의 방법이 될 수 있다. 처음부터 아예 기대 수준을 바싹 낮추어 조금씩 발전되는 모습을 보이거나 워낙 기대 수준이 낮은 업무나 부서에 들어가 그곳에서 자신의 역량을 드러내 보이는 것이다. 하지만 웬만한 직장이라면 이런 부서를 찾기 힘들뿐더러 처음부터 기대 수준을 많이 맞추게 되면 소위 찍히게 되어 수렁에 빠지기도 한다.

그렇다면 어떻게 하는 것이 가장 무난하게 일 잘 한다는 평가를 받을 수 있을까? 그것은 내가 몇 가지를 일해보고 그 중에서 가장 장점을 가질 수 있는 분야를 조기에 발견하는 것이다. 또한 내가 강점을 가지고 있지만 남들은 그 분야나 업무에 관심이 없거나 소질이 없다면 금상첨화다. 혹시 당장에 그 기회를 찾을 수 없다면 평소에 준비를 철저히 해두어야 한다. 언젠가 기회는 반드시 오게 마련이다.

학부를 졸업하고 바로 입사한 강효석 대리는 설계실을 거쳐 심도 깊은 전공 지식을 요하는(식물에 관한 지식이 널리 활용되는) 연구개발부서로 자리를 옮기게 되었다. 연구실이라는 성격상 이 분야에서 석사까지 마치고 온 연구원들이 많았는데, 그들과 경쟁할 방법이 없었다. 당시 업무가 재미있고 적성에 맞다 해도 미래를 내다봤을 때 자신이 성장할 수 있는 요건을 찾기란 어려웠다. 그래서인지 그는 입사 초기부터 줄곧 인사고과에서 좋은 평가를 받지 못했다.

이는 전공 지식도 부족하면서 맡겨진 업무 역시 상사의 기대치에 훨씬 못 미치고 있는 강효석 대리에게는 어쩌면 당연한 결과였다. 결국 그는 나름대로의 차별화 전략을 찾아야만 했다. 비록 전문지식이 부족해도 자신만이 잘할 수 있는 업무와 스스로 관심 갖고 재미있게 일하면서 팀에 기여할 수 있는 것이 무엇인지에 대해 고민하기 시작했다.

어느덧 연말이 가까워오자 그룹 차원에서 회사의 중장기 전략을 수립하는 프로젝트가 각 사업부마다 진행되었다. 우연히도 그는 사업부 전략 수립에 참가했던 경험을 살려 이 프로젝트에 참여하게 됐다. 각 팀마다 실무자들이 추출되어 각 팀의 세부 사업전략을 만들고, 그 사업전략을 토대로 큰 틀의 사업전략을 세우고, 이를 다시 본사 차원에서 취합하는 방식으로 일이 진행되었다. 항상 관련 전공 분야의 시장 흐름과 업계 동향에 관심을 갖고 있던 강효석 대리는 팀에서 가장 적합한 인물로 선정되어 팀을 대표해서 사업전략 수립에 참여하게 됐다. 게다가 해외 선진업체 벤치마킹이나 인터넷 자료 수집을 위해서는 웬만큼 영어 실력이 요구되었는데, 당시 그는 팀에서 영어 의사소통 능력을 갖춘 유일한 사람이었다.

사업전략 수립에 참가한 것을 계기로 그는 팀에서 전략가로 다시 태어날 수 있었다. 매주 팀 회의 준비에서부터 매월 팀 전략 회의, 매반기 사업전략 회의, 매분기 또는 매년 전사 사업전략 회의 등 각종 전략 회의를 책임지게 되었다.

회의 자료 작성을 위해서는 팀의 전반적인 상황과 개개인의 업무 진행 상황과 방향 등을 팀장의 눈으로 모니터링해야 했다. 이때 자연스럽게 나무보다 숲을 볼 수 있는 시각을 갖게 되었으며, 팀을 대표해서 작업하지만 다른 팀 자료도 참고삼아 함께 논의하면서 사업부 전반의 현황을 파악하게 되었다. 보통 과장 정도의 직원이 이런 일을 하는데, 주임이었던 그는 일찍부터 관리와 전략에 눈을 뜨게 되었다.

또한 회의 자료는 항상 지원실 등 임원을 모시는 스태프와 함께 일하게 되므로 회사의 최신 정보도 팀에서 가장 먼저 알게 되었고, 이런 지원 부서와 친해지니 팀과 관련된 여러 행정 업무를 추진하는 데 있어서도 많은 도움이 되었다. 이는 연구개발 부서에서 기획전략 부서로 옮길 수 있게 된 커다란 원동력이 되었다.

결국 석사, 박사들의 틈바구니 속에서 강효석 대리의 위기는 스스로도 몰랐던 자신의 가치를 알게 하고, 스스로에게 맞는 포지셔닝을 찾게 된 결정적인 계기가 된 셈이다. 자신이 관심 있어 열심히 하고 싶은 분야나 업무, 그리고 남들이 관심 없어 하거나 실제로 그들이 소질 없어 하는 분야를 찾아 나의 전공분야로 만드는 것, 그것이 바로 회사에서 일 잘 한다는 평가를 받는 지름길이다.

만년 대리 VS 핵심 인재로 살아가는 법

대리부터 미래를 준비하라

회사에서는 직위나 직급에 따라 요구되는 자질과 업무 범위가 다르게 마련이다. 연차가 낮은 사원이나 주임의 경우, 상부로부터 지시되는 사항을 하나 둘씩 수행해가며 업무를 익히는 것이 대부분이다. 반면, 과장 이상을 의미하는 간부의 경우 자신의 전문 분야가 있어야 할 뿐더러 어느 정도의 책임이 요구된다. 특히 부하직원들을 통솔하는 리더로서의 역할이 매우 중요하게 요구된다고 볼 수 있다.

그렇게 생각했을 때 대리는 직급 중에서 가장 편안한 직급 중 하나이며 회사에서 승부를 볼 수 있는 처음이자 마지막 직급이다. 왜냐하면 업무 실무에서도 어느 정도 자리를 잡은 후여서 큰 어려움이 없으며 과장이나 팀장처럼 특정 업무에 대한 높은 수준의 책임이나 리더십이 요구되지도 않기 때문이다. 따라서 자신의 의지에 따라 얼마든지 자신의 미래를 준비하고, 필요에 따라서 미래를 확 바꿀 수 있는 기회도 주어진다.

직장에서 대리는 보통 입사 후 4～8년 차 기간에 속하는데, 시기적으로 험난한 직장 생황의 첫 단계를 막 통과한 것에 불과하지만 현재의 직장에서 또는 앞으로의 장래를 위해 그 어느 때보다 중요한 시기이다.

대리 때는 사원 때와 마찬가지로 직장을 떠나 다른 일을 찾을 것인가 아니면, 현재의 직장에 남을 것인가에 대한 갈등이 여전히 남아 있는 시기이기도 하다. 하지만 사원 때와는 달리 이직 시 이전 직장의 경력을 인정받는 시기지만, 설사 이직을 하더라도 대기업이나 글로벌 기업에 근무했다는 현직 프리미엄을 누리기에는 아직 위험 부담이 많다. 그렇다면 이런 주변인 성격의 대리급 사원들에게 미래의 성공을 위해 지금 가장 중요한 것은 무엇일까? 또 어떤 능력과 자질을 갖추어야 자신의 미래를 보장받을 수 있을까? 강효석 대리는 현재 대리급으로 우수한 평가를 받고 있는 사람들의 공통점을 다섯 가지로 정리해주었다.

첫째, 검증된 업무 능력이다, 회사 입장에서 볼 때 대리급은 이직 후 당장 현업에 투입될 수 있으며 과장이나 부장급 이상의 실무 능력을 가지고 있으면서도, 연봉은 그리 높지 않다. 바꿔 말하면 대리급에 요구되는 가장 중요한 것은 실무 능력인 셈이다.

상사 입장에서 어떤 업무를 시키더라도 어느 정도의 성과물을 보장할 정도의 업무 능력을 가지고 있으면 된다. 혹자는 유능한 사원은 지시하지 않아도 알아서 원하는 방식의 일을 해내야 한다고 주장하지만 이는 잘못된 발상이다. 아마도 그 경우는 상사가 아무 생각이 없거나 그만큼 능력이 부족한 경우일 것이다.

대리는 간부가 아니다. 모든 일을 독자적으로 해결해나가는 것은 대리에게 필요하지 않을 수도 있다. 대리는 여전히 상부의 지시를 받아야 하고 더 배워야 하는 사원이다. 다만 어떤 지시를 내렸을 때 그것을 이행할 수 있는지에 대한 업무 능력은 검증될 필요가 있다. 특정 프로젝트에 참가해 남들보다 우수한 평가를 받아야 하며, 될 수 있는 대로 다양한 경험을 통해 자신만의 노하우가 있어야 한다.

두 번째, 창의적이고 유연한 사고와 아이디어이다. 갓 입사한 신입사원의 머릿속에서 나오는 아이디어보다 덜 참신할 수는 있지만 대리는 신입사원보다 회사에 대해 잘 알고 있으므로 허황된 아이디어를 내지는 않는다. 보다 현실적이고 실행 가능한 대안을 골라 제안할 수 있는 것이 강점이다.

세 번째로 중요한 것은 무난한 사내 평판이다. 요즘 아무리 공정하고 객관적인 평가 제도가 정착되었다지만 그만큼 인물 평가에서 중요하게 차지하는 것은 사내 평판이다. 한번 낙인이 찍힌 사원은 임원이 될 수 있는 확률이 거의 제로로 떨어지게 되며 회사에서 오래 버티는 것조차 힘들 수 있기 때문이다.

네 번째, 높은 개인 인지도이다. 예전에는 될 수 있으면 회사에서 튀지 않는 게 좋다는 것이 정설이었다. 하지만 요즘에는 적당히 튀는 것이 오히려 경력 관리에 도움이 된다. 더 나아가서 두 번째로 이야기했던 무난한 사내 평판과 높은 개인 인지도를 합해 일종의 개인 브랜딩이 요구된다. 지금은 감성이 중요시되는 하이 컨셉트의 시대인 만큼 자기 자신을 일종의 감성으로 포장할 줄도 알아야 한다. 항상 표정과 목소리가 밝아 생각만 해도 기분 좋아지는 사람, 평소엔 얌전하다가 노래방에만 가면 뭔가를 깨닫게 해주는 사람, 왠지 모르게 신뢰가 가는 사람, 이런 대리가 되어야 한다.

마지막으로, 세심한 경력 관리와 인맥 구축이 중요하다. 보통 과장급부터는 자신의 전공 분야가 어느 정도 고정되므로 일찌감치 대리 때부터 세심하게 경력 관리를 해야 한다. 이를 위해 사내 직원뿐만 아니라 외부 고객은 물론, 각 분야의 전문가들도 폭넓은 유대관계를 맺으면서 자신의 경력 로드맵을 업그레이드해야 한다. 꼭 현재 다니고 있는 회사에서가 아니라 다른 회사를 가더라도 자신의 직무를 스스로 정의하고 수행할 수 있을 정도로 준비하는 것이 필요하다.

최근 조사에 의하면 기업별로 다소 차이는 있지만 과장 승진 탈락률이 20~30%까지 높아졌다고 한다. 입사 후 일정 기간이 지나면 거의 대부분의 사람들이 대리로 승진되지만, 과장부터는 본격적인 경쟁과 자신에 대한 엄격한 평가가 시작되는 것이다. 미래의 리더가 되기 위한 준비 단계인 대리급. 과장을 대신 한다는 의미로 생각할 때 향후 5년, 10년, 그리고 20년 뒤의 자신의 모습을 떠올리면서 어떤 리더가 되어야 할지 자신의 경력 로드맵을 본격적으로 고민해야 할 때이다.

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