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T자형 인재

T자형 인재와 전략

21세기 이공계의 미래

T자형 인재라는 말이 처음 등장한 곳은 도요타다. 세계 최고의 기업 중 하나인 도요타는 회사명의 영문 첫 글자인 T자를 따서 도요타 인재상을 T자형 인재로 정의했는데, 도요타의 T자형 인재는 한 분야에서의 전문 지식( - )과 다른 분야에서의 기본적인 지식과 업무 수행 능력( l )을 가진 사람을 말한다.

도요타와 더불어 GE 역시 T자형 인재를 중시하고 있다. GE의 T자형 인재는 ‘자기 분야에 대해서만 잘 아는  l 자형 인재와는 달리 자신의 전문 분야는 물론이고 다른 분야까지 폭넓게 알고 있는 유형’을 말한다.

우리나라에서는 삼성 그룹의 이건희 회장이 T자형 인재를 핵심 인재상으로 제시한 바 있다. 삼성의 T자형 인재는 기술력( l )과 통찰력( ㅡ )을 가진 사람을 말한다. T자형 인재는 자기 분야에 전문성을 가지고 있으면서 경영 전반에 대한 폭넓은 지식을 갖추고 있으며 스페셜리스트인 동시에 제너럴리스트인 사람을 말한다. 이런 T자형 인재가 되려면 전문 지식 외에도 다양한 분야의 지식을 습득할 수 있도록 독서를 해야 하고, 인맥도 넓혀야 하고 리더십도 갖추어야 하며, 무엇보다 경영마인드를 가져야 한다.

첫째, 기본에 충실해야 한다

T자형 인재의 기본은 자기 분야에서의 전문성이다. 회사에 근무하다 보면 학창 시절 이후로 전문 분야에 대한 최신 동향을 공부하지 않는 분들이 많다. 하지만 요즈음처럼 과학 기술이 발전하는 시기에 공부를 등한시한다면 몇 년 후에는 전문성이 무색할 정도로 모르는 것이 많아질 것이다. 현재 기술을 이해하지 못하고 트렌드를 읽지 못한다면 이공계 출신의 장점인 전문성을 내세울 수 없다. T자형 인재의 기본은 전문성( l )이므로, 전문성을 유지하는 일을 게을리하지 말아야 한다.

둘째, 전략 기획을 통해 ㅡ 자 역량을 키운다

인맥이나 관리 역량 등을 통해  ㅡ 자 역량을 키워 갈 수도 있겠지만, 성공을 좌우하는 전략의 중요성과 이공계 출신이 상경계 출신보다 더 강한 전략 기획 역량을 가졌다는 점을 감안하면 전략 기획으로 승부하는 것이 현명하다. 전략 기획이라고 하면 어렵다고 느끼겠지만 사실 알고 보면 일상의 모든 일들이 전략 기획이다. 단지 이를 체계적으로 하고 있지 않을 뿐이다. 또한, 폭 넓게 바라보는 시야와 경영 마인드를 갖추는 데 전략 기획만큼 좋은 것도 없다. 연구직이나 기술, 생산직에 계속 종사한다 하더라도 전략 기획 역량은 반드시 필요하다. 연구나 생산 분야에서 다각도로 상황을 분석하고 이에 대처할 수 있는 최적의 방안을 수립하는 것이 바로 전략 기획이기 때문이다. 더구나 승진을 하다 보면 실무보다 더 큰 영역을 체계적으로 관리해 나가야 하므로 전략 기획 역량이 없으면 어려움을 느끼게 될 것이다. 전문성을 기반으로 전략 기획 역량을 키워 T자형 인재가 되는 것, 이것이 바로 이공계가 가야 할 길이다.

T자형 인재의 자기 경영

T자형 인재의 경력 관리

이공계 출신들은 스페셜리스트(specialist)라는 점을 불안하게 생각한다. 특히 35세쯤 되면 한 분야에서만 일해 온 것을 경력 상의 불리함으로 간주하곤 한다. 이들이 제일 부러워하는 사람은 상경계 출신으로 여러 분야에 종사하면서 다양한 능력을 개발한 제너럴리스트(generalist)이다. 하지만 제너럴리스트들은 능력은 폭넓게 개발하였는지 몰라도 전문성이 없거나 한 자리에 오래 있지 못해 기업 차원에서 자신의 공이라 할 만한 업적을 세운 일이 없는 경우가 많다. 그들은 무한한 가능성을 가지고 있지만 그만큼 불리한 가능성도 가지고 있는 것이다.

스페셜리스트라고 해서 불리한 것만은 아니다. 오히려 기술의 중요성이 증대되고 있는 요즈음에는 그 전문성이 부각되고 있다. 물론 스페셜리스트에만 머무르고 있으면 경영진으로 성공할 수 없는 것도 사실이다. 그러므로 경력도 T자형으로 관리해 나가야 한다. 먼저 기술 전문성을 기반으로 스페셜리스트로 자리를 잡은 다음, 전략 기획 역량을 토대로 다른 영역의 업무를 해 보면서 제너럴리스트적인 역량을 갖춰 나가는 것이다.

현실적으로 이공계 출신들은 자신의 기술 전문성을 최대한 살릴 수 있는 업무부터 시작하게 된다. 대개 생산 부서나 R&D 부서에서 일을 시작하며 때에 따라서는 사업 부서에서 근무할 경우도 있다. 하지만 어느 부서에 있든 자신의 기술 전문성을 최대한 살릴 수 있는 업무를 하도록 노력해야 한다. 일례로 사업 부서에 있더라도 R&D와의 코디네이터 업무나 기술 지원 업무, 전문 기술 지식이 필요한 영업 등을 맡음으로써 전문성을 키우도록 해야 한다.

어느 정도 스페셜리스트로 자리잡은 후에는 갈고 닦은 전략 기획 역량과 정치력을 발휘하여 회사의 핵심 부서로 이동하는 게 좋다. 회사마다 성공하기 위해서는 어느 부서를 거쳐야 하는지가 정해져 있다. 그러므로 처음 회사에 들어갈 때에는 자신의 커리어로 성공할 수 있는 회사, 기술을 중시하는 회사를 선택하는 게 좋다.

대개 핵심 부서는 사업부일 가능성이 많다. 처음부터 핵심 사업부에서 근무하였다면 괜찮지만 다른 부서에서 근무하였다면 핵심 사업부로 옮겨 자신의 전문성을 살리는 업무부터 시작하는 것이 좋다. 핵심 부서에서 어느 정도 자리를 잡았다면 이제는 사업 부장이 되기 위해 사업 내에서 다양한 업무를 맡아 볼 필요가 있다. 이럴 때 필요한 역량이 바로 전략 기획 역량이다. 상사는 전략 기획을 잘하는 직원을 선호하므로 자신의 역량을 잘 발휘한다면 원하는 방향으로 이동할 수 있을 것이다. 또한, 마케팅이나 사업 기획 업무를 맡게 되면 사업을 전반적으로 바라볼 수 있는 시야를 가지게 되고 상사나 경영진들과의 접촉도 많아져 상대적으로 성공할 가능성이 높아지게 된다.

이렇게 핵심 부서에 성공적으로 정착하고 나면 주변 부서로 이동하면서 경영진이 되기 위해 알아야 할 업무를 배울 필요가 있다. 이것 역시 핵심 부서를 l 자로 보고 주변 부서들을  ㅡ 자로 보는 T자형 경력 관리이다.

Small-Win, 작지만 의미 있는 성공 이루기

T자형 경력 관리에서 중요한 요인이 되는 것이 바로 Small-win이다. 여기서 Small-Win이란 작은 성공이라는 말로 변화 관리의 성공을 좌우하는 주요 요소이기도 하다. 조직이 지향할 비전과 전략을 새로 만들고 이에 맞게 조직을 변화시키려면 반드시 Small-Win이 필요하다. 아무리 변화를 추구하려고 해도 임직원들은 관성이 있어 기존의 방식을 고수하려고 하며, 새로운 방식에 문제점을 부각시키려 노력한다. 이런 저항을 막고 변화를 추진하려면 새로운 방식으로 성공할 수 있음을 증명하는 수밖에 없다. 그래서 가급적 빠른 시일 내에 작더라도 의미 있는 Small-Win을 보여 주는 것이 필요하다. Small-Win을 보여 주면 임직원들은 ‘정말 성공하겠구나’라는 생각을 가지게 되고 이로써 변화의 가능성이 열릴 것이기 때문이다.

작은 실수나 잘못이 크나큰 손해로 이어지는 것처럼 작은 성공 또한 큰 성공으로 이어질 수 있다. 작더라도 남들이 인정할 수 있는 성공을 보여 주면 신뢰도가 제고되어 큰 성공을 하리라는 신뢰를 얻을 수 있는 것이다. 특히 새로운 회사, 새로운 부서로 이동했을 때에는 가장 먼저 Small-Win을 만들어야 한다. 이를 위해서는 자신의 전문성을 최대한 살릴 수 있는 업무를 맡는 것이 좋다.

Small-Win을 통해 당신의 역량을 부각시키면 상사나 다른 직원들이 당신을 능력 있는 직원으로 인정하게 될 것이다. 이미지란 매우 중요하다. 한번 능력 있는 이미지로 자리잡으면 나중에 잘못하더라도 실수로 봐 주게 되지만, 처음부터 실수하게 되면 자신의 잘못이 아니더라도 능력 없는 직원이라는 이미지로 굳어질 수 있다.

Small-Win이 필요한 업무로는 보고서를 들 수 있다. 업무를 맡고 나면 보고서를 쓰게 되는데 이 때 자신의 전문성과 전략 기획 역량을 토대로 멋있는 보고서를 만든다면 누구라도 당신의 능력을 인정할 것이다.

기획서, 제안서에서 승인까지

유능한 기획자라면 기획안을 제안할 때 미리 기획안이 승인을 받아 실행에 옮겨질 수 있도록 준비하고, 여러 상황에 대처할 수 있는 대응 전술을 가지고 있어야 한다. 그렇다면 기획서를 제안하고 승인 받을 때 알아두어야 할 기술은 무엇일까?

첫째, 기획에서 가장 중요한 것은 바로 ‘대의명분’이다

고리타분하게 들릴지도 모르지만 명분이야말로 기획의 시작이자 끝이다. 본 기획안이 회사나 조직에 기여할 수 있는지, 임직원을 비롯한 이해 관계자 다수의 이해를 대변할 수 있는지, 사회와 국가에 공헌할 수 있는지를 냉정하게 판단해야 한다. 대의명분이 부족한 기획이라면 아무리 상사의 지시라 해도 거부할 줄 알아야 한다. 그런 기획이라면 설령 통과된다 하더라도 상황이 바뀌었을 때 부메랑이 되어 기획자에게 돌아올 가능성이 높기 때문이다. 반면에 명분이 있는 기획이라면 당당하게 주장하고 회사 내 반대 세력을 압박하며 지지 세력을 형성할 수 있어야 한다. 명분을 위해 관계자들을 설득하고 때로는 여론도 조성하며 반대 세력과 싸울 줄도 알아야 한다는 뜻이다.

대의명분이 있는 기획을 내세울 때는 물론 기획안도 중요하지만 ‘기획자의 신뢰도’ 역시 중요하다. 기획자가 사내에서 임직원들의 신뢰를 받지 못하고 있다면 아무리 좋은 기획안을 제안해도 명분을 얻기 어렵기 때문이다. 반대 세력 입장에서는 기획안이 아니라 기획자를 공격함으로써 기획안을 부결시키려 할 것이므로 기획자는 대다수 임직원들의 신뢰를 생명같이 여기고 언행을 조심해야 할 것이다.

둘째, 타이밍을 알아보는 시야가 있어야 한다

‘때를 아는 자가 준걸’이라고 했다. 기획자에게는 적절한 타이밍을 알아보는 시야가 있어야 한다. 기획안을 작성했다고 무턱대고 제안해서는 될 일도 안 될 수 있다. 그러므로 기획자는 기획안의 내용과 경영진의 의사, 임직원 등 이해 관계자에게 미칠 영향, 경쟁사 반응, 사내 동향, 기타 환경 여건 등을 감안하여 제안 시기를 판단해야 한다.

셋째, 정치적 역학 관계를 파악하고 이용할 줄 알아야 한다

기획자는 현재 자사의 정치적 역학 관계를 파악하고 기획안이 승인될 수 있도록 사전 정지 작업을 벌일 줄 알아야 한다. 기획안이 승인되도록 하기 위해 정치적으로 누구와 사전 협의를 할 것인지, 때에 따라서 타협을 어떻게 볼 것인지, 최악의 경우 반대 세력을 어떻게 제압할 것인지 등을 검토하고 실행에 옮길 수 있어야 한다.

넷째, 당연한 얘기지만 기획서의 내용이 충실해야 한다

기획서가 충실하게 작성되어야 한다는 것은 기본이다. 기획서는 자신이 주장하는 전략안이 명쾌하게 보여질 수 있도록 만들어져야 한다. 논쟁이 야기될 수 있는 부분을 정리하지 않은 채로 기획서가 제안되면 논쟁만 하다가 끝날 가능성이 높다. 기획서에는 논쟁거리와 그에 대한 해결책까지 담음으로써 기획서 내용 때문에 문제가 제기되는 일은 만들지 말아야 한다.

기획서를 작성하는 일은 힘든 일이다. 하지만 오랜 기간 고민하며 완성한 기획서를 보면 세상을 다 가진 듯한 뿌듯함이 느껴지기도 한다. 정말 유능한 인재는 기획서를 멋있게 작성할 뿐만 아니라 기획안이 자신의 의도대로 성공적으로 실행될 수 있도록 유도할 수 있는 사람이다. 경영에서 중요한 것은 서류가 아니라 실적이기 때문이다.

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