인문교양

피플웨어

1부 인적 자원 관리

기술 문제가 아니라 사람 문제다

1977년 이후 500개 이상의 개발 프로젝트들과 그 결과를 연구해 왔다. 전체 프로젝트 중 약 15%가 실패로 끝났고, 25년 이상 지속된 프로젝트 중 25%는 도중에 끝이 났다. 실패 원인을 분석한 결과 기술적인 문제가 실패 요인이었던 경우는 단 한 건도 없었다는 사실을 알게 되었다. 사람들은 보통 사람을 다루거나 사람과 관련된 일에 정치적이라는 말을 갖다 붙이곤 하는데, 겉으로 드러나는 이 모든 양상들을 포괄하는 보다 적절한 단어는 프로젝트의 사회학이다. 업무에서 발생하는 문제들은 대부분 기본적으로 기술의 문제가 아니라 조직사회학의 문제다.

경영자들은 대부분 기술 문제보다는 사람을 관리하는 문제가 더 큰 걱정거리임을 솔직히 인정하지만 깨달은 바에 따라 경영하는 경영자는 별로 없다. 업무의 인간적인 측면보다 기술적인 측면에 주로 매달리는 가장 큰 이유는 기술적인 부분이 더욱 중요하기 때문이 아니라 거기에 매달리는 것이 훨씬 쉽게 때문이다. 인간관계는 매우 복잡하며 본질적으로 간단명료하게 처리하기 어려운 문제지만 그것은 업무상의 다른 어떤 문제보다 중요하다. 조직사회학적 측면보다는 기술적 측면에 치중하기를 고집하는 사람은 어두운 골목에서 열쇠를 잃어버리고는 근처의 다른 골목에서 그 열쇠를 찾으면서 "이쪽이 더 밝으니까 여기서 찾아야지"라고 말하는 코미디언과 다를 바 없다.

햄버거 마인드

개발 업무는 생산 업무와 근본적으로 다름에도 불구하고 개발팀 관리자들은 다음과 같은 생산 관리식 사고 방식에 길들여져 있는 경우가 많다.

■기계(인간 기계)를 최대한 원활히 가동시켜 오작동을 일으키지 않도록 하라.

■근무 시간에 게으름을 피우는 사람들을 봐주지 말라.

■직원들을 호환 가능한 기계 부품으로 생각하라.

■작업 능률을 항상 비슷한 수준으로 유지하라.

■프로세스를 표준화하라. 매뉴얼에 적힌 대로 하라.

■실험적인 시도는 하지 말라. 그것은 본사 경영진들이 할 일이다.

이와 같은 만들어서 팔기만 하면 된다는 식의 햄버거 마인드는 개발 분야에서는 치명적인 결과를 야기할 수 있다. 개발 분야에서 일하는 직원들을 효과적으로 관리하려면 이와는 정반대의 관리 기법을 택해야 한다.

■ 실수를 업무의 일부로 여겨라.

■ 스스로의 동기에 의해서 일하도록 만들어라.

■ 직원들의 자기 주장에 위압감을 느낄 필요는 없다.

■ 현상 유지만 하는 일은 이미 실패한 일이다.

■ 일에 대해 고민할 시간이 필요하다.

2부 사무실 환경

사무실에 다시 문을 달자

일할 만한 환경을 조성하려면 일을 방해하는 요소들을 파악하고 있어야 한다. 몇 시간 혹은 며칠씩이나 근무 시간을 허비하게 되는 이유는 수없이 많지만 따져 보면 거의 비슷비슷한 이유들이다. 즉 회사에서 업무 편의를 위해 제공한 환경이 적절히 관리되지 않았기 때문에 생기는 문제들인 것이다. 더 시끄럽고 비좁은 사무실을 만들어 가는 흐름이 생산성을 떨어뜨릴 것이라고 믿으면서도 우리는 침묵하고 있었다. 우리의 불만이 과연 타당한지 수치적으로 증명할 수 있는 증거가 없었기 때문이다. 물론 시설 감시자 역시 사람들이 좁은 공간에서 일하나 조금 더 나은 공간에서 일하나 비슷할 것이라는 자신들의 주장에 대해 아무 근거도 제시하지 않은 채 다음과 같은 주장을 되풀이 해 왔다.

■ 사람들은 화려한 사무실 환경에 신경 쓰지 않는다. 그럴 정도로 바보가 아니기 때문이다. 그리고 그런 데에 쓸데없이 신경 쓰는 사람들은 일종의 파워 게임을 하고 있는 것이다.

■ 소음이 문제가 될 수는 있겠지만 사무실 설계를 가지고 이러쿵저러쿵 하는 것보다는 훨씬 비용이 적게 드는 해결책들이 있다. 화이트 노이즈(white noise : 소음을 상쇄시키기 위해 내보내는 시끄럽지 않은 주파수의 소리)나 배경 음악을 틀어서 소음을 대충 해결하면 된다.

■ 구획된 사무실은 좋은 업무 환경이 아니다. 우리는 직원들이 서로 능률적으로 상호 교류하기를 바라는데 그것은 직원들이 원하는 것이기도 하다. 그러므로 사무실에 벽과 문을 달아서 구획하는 것은 잘못된 조치이다.

이런 반대 의견들에 대해서는 다음 세 개 절에서 다루고 있다.

■ 화려함과 업무 환경 : 직원들이 사무실 인테리어에 그다지 신경 쓰지 않는 사실을 종종 일터의 특징에 대해 신경 쓰지 않는다는 의미로 받아들이는 것인 오해이다. 직원들에게 소음과 프라이버시와 책상이 차지하는 공간 등에 대해 구체적으로 물어본다면 이런 점들이 꽤나 중요한 문제라는 사실을 알게 될 것이다.

■ 창의성 있는 업무 공간 : 소음을 상쇄시킬 배경 음악이나 기타 다른 음악을 틀어서 적은 비용으로 방해가 되는 소음을 잠재우거나 소음 문제 자체를 무시해 버릴 경우 보이지 않는 불이익, 즉 직원들의 창의력 있는 업무는 기대하지 말아야 한다. 전문직 직원들의 일상 업무 대부분은 좌뇌의 연쇄 처리 센터에서 행해지는데 음악은 특별하게 이 작업을 방해하지 않는다. 그러나 창의적인 도약 과정이 이루어지는 곳은 우뇌인데 우뇌가 배경 음악을 듣느라 바쁘다면 창의적인 도약 과정이 생겨날 기회는 사라진다.

■ 생기 넘치는 사무 공간 : 개인 칸막이로 사무실을 구획하거나 몇 명이 공유할 수 있는 작은 사무실들로 만들 경우 아무렇게나 결정된 파트너와 같은 사무실을 쓰는 것보다는 소음 문제로 부딪히지 않게 될 가능성은 훨씬 커진다. 파트너 간의 상호 교류가 쉽고 더 자연스러워지기 때문에 사무실 분위기는 더욱 생기 있게 된다. 게다가 각자의 공간을 자율적으로 관리하는 일도 가능해진다.

3부 꼭 필요한 사람들

여기서 일하는 것에 만족합니다

이직은 명백한 비용으로 모든 인력 경비 지출의 약 20%를 차지하며, 새로운 직원 업무에 적응할 수 있도록 도와주기 위해서 다른 직원이 자기 시간을 들여야 한다. 하지만 가시적 비용일 뿐 훨씬 심각하면서도 눈에 띄지 않는 엄청난 비용이 존재한다. 높은 이직률을 지닌 회사의 경우 직원들은 회사에 그리 오래 머무르지 않을 것이라는 근시안적인 성향을 띤다. 따라서 높은 이직률을 가진 조직은 단기적 시각을 최대한 이용해 직원들을 착취하고 기만하면서 가장 중요하고 유일한 자산인 인력 자원을 유지하기 위한 노력은 전혀 하지 않고 최고의 직원들을 유지하기 위해 빨리 승진시키는 방법을 취한다. 15%의 직원은 일을 하고 85%는 관리를 하는, 경비의 10%만이 일하는 직원들에게 돌아가고 90%의 비용이 관리자에게 돌아가는 전도된 인력 구조를 갖게 된다. 많은 사람들은 승진이 빠른 회사가 살아있는 회사라고 믿지만 이직률이 낮은 회사에서는 초급 관리자가 되기 위해서 10년의 시간이 소용된다. 회사 입장에서 보면 늦은 승진이 바로 건강한 회사임을 보여 주는 신호이다.

이직의 이유는 다양하지만 이상하리만큼 이직률이 높은 회사의 경우 다음과 같은 이유들이 존재하며, 직원들이 가진 이러한 태도가 보여 주는 잠재적인 결과는 이직이 이직을 낳는다는 것이다.

■자신이 외부인에 불과하다는 느낌 : 동료들이 장기적으로 업무에 함께 참여해야 한다는 욕구를 불러일으키지 못한다.

■일회용에 불과하다는 감정 :관리자들은 직원들을 대체 가능한 부품으로만 생각한다. 이직률이 너무 높기 때문에 꼭 필요한 사람은 존재하지 않는다. 

■충성심은 우스꽝스러운 것이라는 인식 : 누가 직원을 부품으로 보는 조직에 충성을 다하겠는가?

최고의 조직은 다양한 종류가 있지만 공통점은 최고에 대한 집착이다. 최고의 조직은 의식적으로 최고가 되기 위해 노력한다. 최고가 되는 것이 바로 공통적인 방향을 설정해 주고 만족감을 주며 강력한 결속력을 제공해 주는 목표이다. 그러한 곳에서는 지속성을 중시한다. 사람들은 진정으로 머물고 싶은 느낌을 주는 바로 그러한 회사에서 근무하고 싶어 한다. 최고의 회사는 개인적 발전에 막대한 투자를 한다. 가장 낮은 이직률을 기록하고 있는 회사들의 공통점은 끊임없는 재교육이다. 기존 직원에 대한 재교육을 통해 지속성을 중시하는 태도를 형성하려고 한다. 그러한 태도가 기업에 자리 잡으면 이직률은 낮아지고 강력한 공동체 의식이 생겨난다. 그렇게 함으로써 지출된 비용보다 더 많은 이익을 얻을 수 있다는 것을 최고의 회사들은 알고 있다. 

4부 드림팀 키우기

전체는 부분의 합보다 더 크다

단결된 팀은 강력하게 짜여 있어 전체가 부분의 합보다 더 큰 그룹을 말한다. 그러한 팀의 결과물은 단결하지 않고 일해서 얻은 것보다 크다. 단결된 팀의 특성인 유용한 에너지와 열정에도 불구하고 관리자들은 그것을 조장하고자 노력하지 않는다. 그러한 이유 중 하나는 팀의 중요성에 대한 이해 부족이다. 목표 달성에 강력한 동기를 갖고 있는 관리자는 팀이 목표를 달성하지 않는다고 쉽게 말한다. 하지만 팀 구성원들은 목표를 달성하고 있다. 사실 목표를 달성하기 위해 필요한 모든 작업 부문은 팀을 구성하는 개인들이 수행한다. 대부분의 작업은 진정한 팀워크를 필요로 하지 않지만 팀은 모든 사람들을 같은 방향으로 결속시키는 역할을 하는 중요한 도구이다. 팀의 목표는 목표의 달성이 아니라 목표의 일치이다. 팀이 목표를 달성하고 있을 때 팀 구성원들은 보다 방향성이 있기 때문에 더욱 효과적이다.

팀 죽이기

■방어적 관리법 : "우리 직원들은 멍청해서 이렇게 하지 않으면 시스템을 구축할 수 없어"라는 식으로 방법론을 일방적으로 지시하는 것과 관리자가 실제적으로 업무에 간섭할 경우 신뢰를 받지 못한다고 느끼는 사람들은 단결된 팀으로 결속되기 어렵다.

■관료주의 : 케이퍼스 존스가 명명한 서류 작업은 아무 생각 없이 서류를 들이미는 것으로 관료주의적이고 시간 낭비이다. 서류 작업에 3분의 1의 시간을 투자해야 한다고 말하면서 직원들에게 목표 달성이 중요하다고 하는 것은 말이 되지 않는다.

■팀을 따로 떨어뜨려 놓기 : 긴밀하게 상호 작용을 요구하는 사람들을 따로 떨어뜨려 놓는 것은 말도 안 된다. 집단만의 공간이 없다면, 그리고 즉각적이고 지속적인 강화 작용이 없다면 집단 문화를 형성하는 것은 불가능하다.

■여러 업무를 동시에 분담하기 : 동시에 여러 가지 업무를 맡는 것은 팀 형성에 좋지 않을 뿐만 아니라 효율성에도 좋지 않다. 사람들은 한정된 양의 상호 작용만을 따라갈 수 있다.

■제품의 품질 저하 : 충분히 높은 품질의 제품을 만들 수 있는데도 더 빠르고 저렴하게 제품을 생산하기 위해 낮은 품질의 제품을 만들 경우 제일 먼저 파괴되는 것은 개발 집단이 지금까지 형성해 왔던 팀 정체성이다.

■거짓 데드라인 : 거짓 데드라인을 설정할 때 관리자는 물론 직원 역시 불가능한 일이라는 잘 알고 있으며, 관리자에게 불신을 갖고 있는 직원들에게 팀의 단결을 기대하는 것은 무리이다.

■소집단 관리 : 팀에 대한 불안감, 팀이라는 개념에 대한 낮은 인식 수준으로 소집단을 관리하려는 규정을 만들어 놓을 경우 이런 규정은 곧 팀의 와해를 의미한다.

팀 형성을 위한 공감대 형성

■품질을 중시하는 문화를 만들어라 : "오직 완벽한 제품에만 우리는 만족한다"라는 태도는 팀으로 하여금 실력을 발휘할 기회를 주는 것이며, 팀 형성에 있어서 가장 중요한 촉매제 역할을 한다.

■종결감을 느끼게 하라 : 회사에 있어서 종결감은 주어진 일을 성공적으로 끝마칠 때 생겨나지만 목표로 하고 있는 일을 해나가면서 정기적으로 잘하고 있다는 확인을 할 때도 그런 종결감을 얻을 수 있다. 중간 확인 작업이 성공하면 다음 목표에 쓸 에너지는 재충전되고 팀은 서로 더욱 가깝게 느끼게 된다.

■엘리트 의식을 키워 주어라 : 엘리트적 특징이 어떤 종류의 것이든 것은 팀 정체성을 형성하는 근간이 되고, 정체성이야말로 단결된 팀의 필요 요소이다.

■이질성을 허락하고 격려하라 : 팀에 이질적인 요소를 넣을 경우 그것이 어떤 것이든 간에 팀원들에게는 상징적인 중요성을 가진다. 즉, 자신들이 복제 인간이나 획일화된 플라스틱 부품처럼 기업의 요구와 정확히 일치하는 사람이 아니어도 된다는 것을 의미하기 때문이다.

■성공적인 팀들을 잘 유지하고 보호하라 : 팀이 잘 짜인 경우 적어도 그들에게 다른 프로젝트를 또다시 같이 할 수 있는 선택권을 주어라. 팀이 한 프로젝트를 마치고 새로운 프로젝트를 다시 같이 하게 되면 엄청난 추진력으로 새 프로젝트에 매진하게 된다.

■전술적인 것이 아니라 전략적인 방향을 제시하라 : 관리자는 본질적으로 그들이 관리하는 팀의 일원이 아니라는 점을 인식하고 팀 외부에서 때때로 방향 설정을 해 주고 프로젝트 수행을 방해하는 행정 절차적인 문제들을 해결해 줘야 한다.

5부 일은 재미있어야 한다

때론 무질서가 필요하다

관리자들은 무질서를 못 견뎌 한다. 그들은 모든 무질서가 자신들의 담당 영역이라고 생각하는 경향이 있다. 모든 무질서를 싹 없애 버리는 것이 자기 일이라고 생각하는 것이다. 하지만 상호 신뢰를 중시하는 관리자들은 다르다. 그들은 직원들에게 약간의 무질서를 허용한다. 무질서한 상태를 직원들이 처리하도록 일부러 나눠 주는 것이다. 그렇게 함으로써 직원들은 스스로 무질서한 상태를 질서정연한 것으로 만드는 재미를 느끼게 된다.

그러나 여전히 사람들은 방법론과 개발 작업을 좀 더 질서 있게 개선하고 싶어 한다. 그렇게 하는 것이 바로 진보이다. "건설적인 취지로 약간의 무질서를 재도입하자"는 방침을 세워 볼 수 있다. 이 방침을 실행할 수 있는 방법들의 목록은 간단하다. 다음은 우리가 성공적으로 사용되었다고 판단되는 무질서 재도입 기술들이다. 하지만 반드시 아래 목록에 한정될 필요는 없다.

■실험 프로젝트

■프로젝트 대회

■브레인스토밍

■극기 훈련

■연수, 여행, 회의, 휴양지 등으로 직원들을 내보내기

자유 전자적 속성을 지닌 사람들

오늘날 기업들은 인재들이 회사를 나가서 독립적인 프리랜서 회사를 차리지 않게 하려면 사내에서 뭔가 그들이 매력을 느낄 만한 대안책을 마련해야 한다는 압력에 시달리고 있다. 그런 대안책 중의 하나는 그들에게 뚜렷하게 정해진 일을 책임지도록 하지 않고, 개인이 자신의 일을 알아서 설계하는 데에 강한 발언권을 부여하는 직책을 마련해 주는 것이다.

극단적인 경우 이러한 특권을 주는 것은 백지수표를 주는 것과 똑같다. 다행히 기업에 혼자서도 충분히 동기 부여가 되어 뛰어난 성과를 보여 주는 직원이 있다면, "하고 싶은 일을 알아서 하라"고 하는 것만으로도 충분할 것이다. 우리의 동료 스티브 맥메나민은 그런 직원들은 자신이 어떤 궤도로 돌 것인지 스스로 결정할 수 있는 특권을 갖고 있으므로 그들은 자유 전자 같은 특징을 지닌다고 말한다.

이러한 자유 전자 같은 직위를 회사 내에 늘려야 한다는 흐름은 단지 프리랜서들의 위협에 맞서기 위함만은 아니다. 오늘날 건전한 기업들이 많은 수의 각 분야 전문가와 특별 연구원 및 사내 독립 기업가들을 두고 있는 이유는 바로 회사가 그들의 작업으로부터 이익을 얻어 낼 수 있기 때문이다. 그들은 자신들을 고용한 회사의 방식과는 다른 방식으로 기여한다. 그들은 자기들이 성과를 거둘 수 있도록 회사가 적당한 직위를 만들어 내도록 한다.

뛰어난 관리자의 지표는 바로 균형 잡힌 시각과 성숙함을 갖추고 있는 중요한 몇몇 인물들을 뽑아서 그들이 자유롭게 일하도록 풀어 주는 능력에 달려 있다. 그런 관리자는 자유 전자적 속성을 타고난 사람들에게는 어떤 지시 사항도 내릴 수 없다는 것을 잘 알고 있다. 이들은 상부에서 내리는 지시보다는 바로 자신이 세운 방향에 따라 일을 추진하는 것이 훨씬 더 회사의 이익에 도움이 되는 쪽으로 일을 해왔던 것이다. 이들이 자유롭게 나아갈 수 있도록 길을 터 주어야 할 때이다.

6부 피플웨어 그 후

과도한 경쟁은 단결을 해친다

같이 일해야 하는 팀 구성원들 간에 경쟁 의식이 심해지면 건전한 팀에서 항상 볼 수 있으며 생산성 제고에 효과적인, 동료끼리 업무에 대해 지도해 주는 문화가 사라진다. 팀에게 가장 중요한 지도를 해 줄 수 있는 사람은 관리자 자신이라고 생각할지 모르지만 오늘날 일반적인 지식 직원 집단에는 다양한 종류의 기술을 갖고 있는 사람들이 모여 있고 대부분의 업무 지도 과정은 동료들 사이에서 이루어지고 있다.

팀 내의 경쟁은 직접적으로 팀원 간의 지도과정이 일어나기 어렵게 만들거나 아예 그런 과정이 일어나지 못하게 한다. 한 팀에 경쟁 심리를 부추기는 관리자의 행동은 팀 죽이기의 일환이다. 다음은 팀을 죽이는 부작용들을 만들어 내는 관리자들의 행동 양식들이다.

■연봉이나 실적을 공개하는 자리를 갖는다.

■목표 관리(MBO, Management by Objectives)식 관리 기법을 사용한다.

■뛰어난 성과를 보인 특정 직원들을 칭찬한다.

■업무 수행 결과에 각종 상과 보너스를 건다.

■온갖 방식으로 업무 능력을 측정한다.

팀 구성원들을 차별대우하는 모든 종류의 보상 행위는 경쟁을 야기한다. 관리자들은 이런 일이 일어나지 않게 하거나 적어도 이런 일을 줄일 수 있는 조치를 취해야 한다.

사람에게 투자하자

비용이란 사용되어 없어진 자금을 말한다. 월말에 비용은 난방기의 열이 사용되어 없어지는 것처럼 사라져 버린다. 반면에 투자란 어떤 자산을 다른 자산을 구매하는 데 사용하는 것을 말한다. 그 자산의 가치는 사용되어 없어진 것이 아니라 형태만 바뀐 것이다. 어떤 지출 내역을 비용이 아니라 투자로 취급한다면 이는 비용을 자본화하고 있는 것이다.

그렇다면 직원들에게 회사가 지출한 비용은 어떻게 취급하는가? 일반적 회계 방식에 따르면 모든 임금 지급은 비용이지 자본 투자가 아니다. 이런 처리 방식은 옳을 때도 있고 그렇지 않을 때도 있다. 어떤 직원이 팔리고 있는 제품을 만들고 있을 경우에는 그 문제는 간단하게 처리할 수 있다. 당신이 그의 노동력에 비용을 지급한 것으로 보든 자본화한 것으로 보든 결국 이윤을 정산하려면 그 직원에게 지급한 비용의 총량을 그 제품의 판매가에서 공제해야 하니까 말이다.

그러나 직원을 한 주 동안 연수 세미나에 보낼 경우 그가 받는 임금과 세미나 참가에 지출된 비용은 월말에도 사라지지 않는 어떤 것에 지출된 것이다. 세미나에서 그가 배운 것이 무엇이든 그의 머릿속에 몇 달이 지나도 남아 있기 때문이다. 회사가 연구 비용을 보다 잘 사용한다면 그것은 아주 좋은 투자가 될 수 있다.

인적 자본 투자를 어떻게 취급하는가는 아주 중요하다. 잘못 생각하여 인적 자본 투자를 지출로 취급하면 관리자들은 회사의 투자 가치를 잃게 하는 방향으로 행동할 수도 있다. 회사의 투자 가치를 잃게 하는 행동은 미숙한 관리 기법의 표본이다. 지식 노동자들로 구성된 회사들은 가장 중요한 것이 인적 자본에 대한 투자임을 깨달아야 한다. 좋은 회사들은 항상 사람들에게 투자한다. 

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