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임원으로 성공하라

성공에는 희생이 따른다

많은 사람들이 임원의 위치에 오르려고 하지만, 그것을 이루려면 무엇이 필요한지 이해하지 못하는 경우가 많다. 사실상 모든 임원들은 성공을 위해 대신해야 하는 것들을 열거했다. 나는 의식적으로 희생이 아니라 대신이라는 용어를 사용했는데, 임원들은 그것들이 장기적으로 성공과 보완 관계에 있다고 생각하고 있었기 때문이다. 그렇다고 결정한 선택에 대해 그들이 전혀 아쉬움이 없다는 얘기는 아니다. 다만 그들은 직장 생활을 하면서 결정한 선택을 후회하지 말아야 한다고 말했다. 임원의 지위에 올랐으니 업무 요구가 줄어들지 않겠냐고 생각한다면 큰 오산이다. 임원들은 변함 없이 평균적으로 주당 65시간을 일하고 있었으며, 회사 밖에서 일하는 시간까지 합치면 훨씬 많았다. 높은 실적을 거두며 빠르게 승진하는 사람들은 통상적으로 주당 40시간 일하는 사람들이 아니다. 실제로 임원들은 대부분 통상적인 노동 시간 같은 것은 없다고 말했다. "나는 성공한 사람들이 출퇴근 시간을 칼같이 지킨다는 얘기를 들어 본 적이 없다."

눈에 띄어야 한다

임원들은 직원들에게 많은 융통성을 제공하려 하지만, 기업에는 여전히 대면 시간(face time)이 존재한다고 입을 모았다. 대면 시간을 굳이 정의하자면, 사장의 눈에 들기 위해 아침에 가장 먼저 사무실에 출근한다거나 저녁에 가장 나중에 퇴근하는 행동을 말한다. 이러한 행동은 10년 전에 비해 크게 줄어들었지만, 이러한 관행이 줄어드는 정도는 정확히 측정될 수 없으며 기업에 따라서도 다르다.

성공의 가격

임원의 길로 가는 모든 행동에는 동일하거나 또는 반대되는 상호 작용이 존재한다. 임원들이 지적하는 바와 같이, 성공의 방정식에는 세 가지 주요한 인생영역이 포함되어 있다. 첫째, 가정을 보자. 성공은 결혼, 자녀, 그리고 가족들에게 헌신하는 전체 시간이 줄어듦을 의미한다. 둘째, 개인 시간이다. 성공은 개인적인 관심, 취미, 사회 활동, 교우 관계에 사용할 수 있는 시간이 줄어듦을 의미한다. 셋째는 건강이다. 성공은 육체적 활동을 위한 시간이 줄어듦을 의미한다. 이는 육체적․ 정신적인 대가라고 할 수 있다.

가정에 대한 죄의식

업무에 쏟은 시간은 충실한 가정 생활과 반비례한다. 임원들은 하나같이 결혼 생활에서 어려운 시절이 있었다고 고백했다. 그들 중 일부는 과도한 업무 때문에 가정 파탄을 경험하기도 했다. 가장 민감한 사안이자 가장 후회하며 이야기한 것이 자녀와의 관계였다. 한 임원은 "유감스럽게도 아이들이 어렸을 때 기억나는 것이 별로 없다. 아이들이 집안의 대소사나 특별한 일에 대해 말하면, 그때 내가 어디에 있었는지 도통 알 수가 없다"라고 말했다. 임원들은 가족들이 겪은 어려움이 직장 때문이라는 데 대해서는 쉽게 동의하지 않았다. 직접적으로 시인하지는 않았지만, 많은 임원들은 그것을 자신들의 탓이라고 생각하고 있었다. 그러한 죄의식이 가족에 대한 걱정과 융합되어, 회사와 업무 때문에 치러야 하는 개인적인 희생을 대변했다.

성공의 개인적 비용

임원들은 회사의 업무 때문에 배우자나 자녀에게 끼친 영향에 대해 다양한 이야기를 했지만, 개인적인 희생에 대해서는 좀처럼 입을 열지 않았다. 그러한 행동은 겸손 때문이라기보다는 그들이 여전히 그 문제로 고민하고 있기 때문이다. 임원들은 조직에 기여하고 가족들의 요구에 부응하기 위해 직장 생활에 매달렸다. 그 과정에서 자신의 정체성과 스스로의 필요성을 잃어버린다. 그들은 직업적인 인정, 금전적인 성공을 향유하고, 그들의 지위가 제공하는 창조적이며 지성적인 도전을 받아들인다. 그러나 좀처럼 인정하지는 않지만, 그들은 끊임없는 고립감에 시달린다.

시야를 확장하라

승진에 대해 생각할 때 스페셜리스트(specialist)가 될 것인지, 제너럴리스트(generalist)가 될 것인지 결정해야 한다. 임원들은 하나같이 전문 분야라고 생각하는 영역을 가지고 있었다. 그렇지만 모든 임원들은 자신의 핵심 역량 바깥에서 좀 더 폭넓은 비즈니스 정보를 얻는 방법에 대해서도 자세하게 설명했다. 임원들에 따르면, 제너럴리스트의 길을 걷는 사람들은 대부분 의식적으로 선택하지는 않는다. 사업에 대한 진정한 관심, 열정, 그리고 호기심으로 인해 그러한 선택이 이루어진다. 그러나 제너럴리스트의 길은 어느 정도 위험이 수반된다. 익숙한 분야에서 벗어나 잘 알지 못하는 영역으로 나아가야 하고, 제너럴리스트의 길은 성공을 보장하지도 않고, 즉각적인 인정이나 주의를 끌지도 못한다. 그러나 제너럴리스트의 경험이 큰 잠재력을 지니고 있다고 말했다.

베팅을 헤지(hedge,위험 분산)하라

스페셜리스트가 된다고 해서 문제될 것은 없지만, 거기에는 잠재적인 위험이 있다. 한 IT 임원은 메인프레임 프로그래머와 관련된 이야기를 했다. 개인용 컴퓨터가 널리 유포되기 전, 메인프레임 프로그래머는 IT 세계에서 그야말로 특별한 존재였다. 하지만 시간이 지남에 따라 메인프레임 프로그래머는 퇴물이 되었고 마치 공룡처럼 사라질 위기를 맞았다. 그 임원은 프로그래머들에게 새로운 기술을 배우라고 지시했지만, 그들은 대체로 변화에 거부감을 가지고 있었다. 그들은 전문성이 그들의 경력을 방해하고 있다는 사실을 깨닫지 못했다. "전문성을 택하는 것은 승리하는 말에 돈을 베팅하는 것과 같다. 하지만 기업에서 승리하는 말은 항상 바뀐다. 좀 더 많은 것을 보여줄 수 있어야 한다. 그러자면 어떤 변화가 일어날 때, 계속적으로 가치를 더해 줄 수 있는 유연성을 확보하고 있어야 한다." 비록 깊지는 않더라도 폭넓은 지식은 경력의 안정성과 승진에서 중요한 열쇠가 된다.

성공은 항상 직선이 아니다

흔히 직장인들은 익숙한 업무에 안주하려는 경향이 있으며, 새로운 분야를 위해 구태여 힘들게 손을 내밀지 않는다. 그러나 새로운 분야에서 업무 기회를 갖는 것이 편안히 주어진 일을 하는 것보다 훨씬 유리하다. 어떤 임원은 20%의 연봉 삭감을 받아들였는데, 전체 경력 개발에서 매우 중요하다고 생각했기 때문이었다. 하지만 단기적인 희생으로 더 큰 금전적인 보상을 받았다. 그 업무가 승진의 발판이 되었기 때문이다. 당신의 목표가 더 큰 책임을 맡는 것이라면, 분야와 상관없이 더 넓은 경험 기반을 쌓아야 한다. 그것은 결국 높은 지위로 올라서는 디딤돌이 된다.

오르는 것은 반드시 떨어진다

부서 이동과 관련해서, 임원들이 경험한 가장 흔한 걱정은 직원들이 폭넓은 경험 쌓기보다는 빠른 승진에 너무 집착한다는 것이었다. 너무 빠른 승진은 재앙을 초래할 수 있다. 내가 직장생활을 하는 동안, 이사 자리를 얻으려고 끊임없이 로비하면서 결국엔 승진한 어떤 사람이 있었다. 그런데 일 년도 안 돼 그는 자리에서 물러날 수밖에 없었다. 업무에 필요한 기술이 없었기 때문이었다. 그것은 두 가지 결과를 초래했다. 하나는 그가 직장을 잃었다는 것이고, 다른 하나는 회사를 떠난 후 그는 비슷한 일자리를 구할 수 없었다는 사실이다. 간단히 말해 그의 도구함에는 다른 후보자들이 갖고 있는 여러 도구들이 빠져 있었다. 직장인들은 경력 선택에 신중해야 하고 구리 반지를 얻기 위해 너무 서둘러서는 안 된다. 오늘의 승진은 흔히 내일의 해고로 이어질 수도 있음을 명심해야 한다.

잘못 행동하면 설 자리가 없다

기업에서의 성공에 대한 논의는 결국 능력 개발과 성과 문제로 모아진다. 하지만 성공을 위해서는 조직 생활에서 긍정적인 태도도 중요하다. 많은 임원들은 매우 뛰어나지만 잘못된 태도로 일관하는 직원들을 떠올리며 눈살을 찌푸렸다. 좋든 싫든, 그것은 비일비재하며 언제나 누군가의 탓으로 돌려진다. 임원들은 가장 흔한 세 가지 잘못을 거론했다.

ㆍ당연한 권리 의식

ㆍ불평불만

ㆍ끊임없는 일등 추구

회사는 보살펴 주지 않는다

당연한 권리 의식은 회사에서 경력을 관리하고 지도해 줄 것이라는 막연한 기대감을 의미한다. 임원들은 직원들을 관리하는 책임이 있으며, 실제로도 인재를 개발하고 기르는 것이 기업의 사명이라고 생각했다. 그렇지만 성공적인 경력에 대한 책임은 분명히 각자의 어깨 위에 놓여 있다. 다른 사람들이 성공을 이끌어 주기를 바라는 사람들은 뛰어난 성과를 내지 못한다. "그러한 권리 의식을 가지고 있는 사람은 평범함을 넘어서지 못한다. 문제를 일으키는 사람은 기껏해야 중간치이다. 스스로는 깨닫지 못하지만, 그들의 앞날은 수렁으로 치닫고 있다."

기업은 직원들의 경력 개발을 지원해야 하지만, 이러한 지원이 기업의 세계에서 성공을 위한 유일한 수단이 되어서는 안 된다. 회사는 관리해야 할 수많은 직원들이 있다. 오늘날 관리자들은 눈코 뜰 새 없으며, 그 때문에 직원 개개인의 경력에 관심을 쏟는다는 것은 불가능하지는 않지만 매우 어려운 일이다. 기업의 지원은 성공하는 데 보완적인 도구일 뿐이지, 일차적인 자원이 되어서는 안 된다.

자기 자신을 탓하라

경력 선택에서 개인적 책임은 중요하다. 개인 성과에서도 마찬가지다. 잘못된 결정에 대해 책임 의식 없이 실수나 잘못의 원인을 다른 사람들에게 돌리는 태도는 계속 되풀이되고 있다. 많은 직장인들은 실수라도 하게 되면 경력에 차질이 생길 거라며 괜한 걱정을 한다. 임원들도 문제를 일으켰던 때가 있었다. 하지만 앞으로 나서서 실수에 대해 책임지는 자세가 중요하다. 사실상 어떤 경우에든 개인적인 책임을 지면, 그것은 윗사람의 신임으로 이어지게 된다. 임원들은 불평불만이 특히 동료들 간의 업무 유대에 치명적이라고 언급했다. 자기 안위만을 생각하고 거짓된 행동으로 동료를 속인다면, 외톨이가 되기 십상이다. 함께 일할 수밖에 없는 상황에서도 정보를 공유하거나 도움을 주려고 하지 않는다. 비난을 당하는 입장에서는 어떻게 대처해야 하는가? 임원들은 묵묵히 그것을 헤쳐 나가라고 조언한다. 진실은 언젠가 드러나기 마련이다. 그렇지만 까닭 없이 문제의 원인 또는 실수의 장본인으로 오해받을 때에는 즉시 바로잡아야 한다. "이따금 자신을 변호해야 할 때도 있다. 누가 책임져야 하며 비난받아야 하는지 알려야 한다."

야망은 일등 추구가 아니다

끊임없이 일등을 추구하는 사람들은 자기 보존과 기득권을 지키려는 행동으로 일관한다. 임원들은 강한 개인적인 야심을 지니고 있었지만, 그러한 사람들을 경멸했다. 그것이 회사를 위한 진정한 열망이 아니기 때문이다. 더욱이 동료들과 상급자들에게는 너무나 명백하게 드러나는 일이다. 직장인들은 의욕적으로 경력을 쌓는 일과 일등을 추구하는 행동을 혼동해서는 안 된다. 이기심이 일차적인 힘이라면, 이어지는 행동은 조직의 전체적인 목적과 부합되지 않는다. 그것을 윗사람들은 잘 알고 있다.

호기심이 부족하면 미래가 없다

직원들의 성과 문제에 대해 인터뷰하면서 뛰어난 직원과 보통의 직원을 어떻게 구분할 수 있는지 임원들에게 물어봤다. 표현은 달랐지만, 어떤 공통적인 요소가 있었다. 평균적인 직원은 일반적인 업무를 처리할 수 있는 성실한 사람들이라고 답했다. 반면 뛰어난 직원은 근본적인 문제를 해결할 뿐 아니라 프로젝트의 모든 측면을 보는 사람들이다. 그들은 전체적으로 자신의 지위, 업무, 기능이 조직에 어떻게 영향을 미치는지 큰 그림을 본다는 것이다. 호기심은 업무 추진에서 매우 중요한데, 그러한 능력은 대체로 큰 가시성으로 나타난다.

호기심은 배울 수 있는가?

물론 어떤 사람들에게 호기심은 선천적이다. 하지만 많은 사람들에게 호기심은 지도와 경험을 통해 길러진다. 선천적으로 호기심을 갖지 못했다고 해서 실망할 필요는 없다. 시간이 지남에 따라 여러 가지 문제점과 상황들을 경험한 후에 직업적 호기심을 기를 수 있다고 생각한다. 흔히 업무가 재미있거나 신바람이 나는 것은 세세한 것에 깊이 파고들었거나 업무, 조직, 또는 업계에 대해 기반 지식이 넓어졌기 때문이다. 가장 재미있는 산업에서도 따분한 자리는 매우 많다. 특히 기업 사다리의 바닥에서 이제 막 오르기 시작한 신입 사원들에게는 더욱 그렇다. 회사에 대해 많은 것을 배우게 되면, 회사에 보탬이 될 것이고, 의사 결정자들에게 에너지와 생기를 각인시킬 수 있다.

계획을 하라

기업이 요구하는 성과 수준이 만만치 않지만, 만일 경영층에 오르고자 한다면 평균치로는 어림없다. 기업의 세계에서 성공하려면 비판적 사고와 일에 대한 탐구적인 자세가 필수적이다. 비즈니스에 대한 열정과 관심이 업계, 회사, 일 자체에 대한 호기심을 크게 증폭시키는 것이다.

■ 문제점 또는 전제를 파악하라 - 임무의 목적을 완전히 이해하지 못한다면 물어봐야 한다. 어떤 임무에 있어 상사가 원하는 것은 무엇 또는 왜이지, 전체적인 요약이 아니다.

■ 분석과 해석을 할 수 있는 시간 계획을 세우라 - 분석에는 많은 시간이 필요하지만, 해석에는 그렇지 않는 경우가 많다. 시간은 돈이다. 직장인들은 절박감을 갖고 일해야 한다.

■ 컨설턴트가 되라 - 당신은 프로젝트에 대해 객관적인 시간과 종합적인 접근을 할 수 있어야 한다. 그리고 좋은 컨설턴트가 되려면 직ㆍ간접적으로 영향을 받는 사람들의 비판적 정보를 들어야 한다. 외로운 늑대처럼 행동해서는 안 된다.

■ 간결하고 솔직하게 표현하라 - 직원들은 지식과 통찰력의 부족을 감추는 수단으로 복잡한 문장을 자주 이용한다. 한 페이지에 결과를 정리하는 습관을 들여라. 서술적인 구성보다 밑줄을 긋거나 기호를 이용하라. 의사 결정자가 읽고 기억하기가 한층 쉬워진다.

■ 상사의 목적을 다시 생각하라 - 상사의 모든 걱정을 해결했는가? 추가적인 문제를 제기하지는 않았는가? 추가적인 조사와 분석이 필요하다면 즉시 상사에게 이야기하라. 위에 보고해야 하는데, 연장을 좋아하는 사람은 없다. 미리 준비하는 것이 좋다.

태도의 중요성을 과소평가 말라

조직에서 존경과 호감 간에는 차이가 있다. 흔히 직장인들은 호감보다는 존경을 받고 싶어 한다. 하지만 호감의 힘도 과소평가해서는 안 된다. 모든 조건이 동일하다면 좀 더 호감을 주는 사람이 까다로운 사람보다 빠르게 승진할 수 있다. 최고 경영자의 눈에 들면 안 좋은 행동도 그냥 넘어갈 수도 있지만, 오랫동안 그것에 기대서는 안 된다. 책임이 없을지 모르지만, 영리한 임원들은 더 이상 분란이 생겨서는 안 된다는 사실을 잘 알고 있다. 또한 그에 대한 비호감이 자신에게 전가되기를 바라지 않는다.

호감 요소

호감도를 높이기 위해서는 먼저 일에 대한 긍정적인 마음가짐을 가져야 한다. 또한 회사의 모든 직원들을 존중하고 인간적인 호의를 보이는 것도 중요하다. 동료들과 함께 할 수 있는 공통 관심사가 있다면, 장기적으로 놀랄 만한 관계로 발전할 수도 있다. 언젠가 한 임원과 업무를 진행하면서 내가 좋아하는 작가의 책을 그가 읽고 있다는 사실을 알게 되었다. 그래서 그 작가가 새로운 책을 내놓았을 때 두 권을 사서 그에게 한 권을 부쳤다. 그 임원은 선물을 줘서 고맙다며 전화를 했는데, 그 후로 개인적으로 교류했을 뿐만 아니라 몇몇 프로젝트에서 나의 참여에 대해 함께 논의하는 기회까지 얻었다. 그러한 행위가 정치적이라며 비난하는 사람도 있을 것이다. 하지만 그것은 순진한 생각이다. 행위의 이면에 있는 동기가 중요하다. 당시 나의 동기는 진심이었다. 그것으로 더 많은 주목을 받게 되었고 어느 정도 개인적인 유대가 형성된 것은 사실이지만, 그것이 나의 의도는 아니었다. 임원들이 끊임없이 강조했듯이, 동료와 강력한 유대를 맺게 되면 성공 가능성이 높아지게 된다.

태도가 앞날을 열거나 망친다

건전한 인간관계 없이 오직 일에만 관심을 두는 사람들은 기업의 유력 인물들의 눈에도 들지 않을 뿐만 아니라 우정을 기르거나 협력 기회마저 놓쳐 버린다. 이런 사람들은 학업 외에는 전혀 신경을 쓰지 않는 모범적인 대학생과 다름없다. 똑똑하지만 호감을 주지는 못한다. 뛰어나지만 사회적으로 뒤떨어진 사람들은 대체로 기업에서 높은 자리까지 올라가지 못한다.

고개를 가로젓는 직원은 새 임무를 받아들일 때 언제나 문제가 있다. 업무가 너무 많다고 불평하거나 동료를 도우려고 하지 않는다. 이들은 위기 상황에도 좀처럼 도움의 손길을 내밀지 않는다. 사람들은 조만간 부정적인 직원과 그럭저럭 지내기 시작한다. 그렇지만 결국 부정적인 행동이 경력에 방해가 되고 해고로 이어진다. 정신이 제대로 박힌 경영자라면 관리직에 부정적인 세력을 임명해서 회사의 모든 부서를 사사건건 반대하는 사람들로 채우지는 않을 것이다.

직장에서 개인적인 문제들을 끊임없이 쏟아내는 동료들과 일해 본 적이 있는가? 사생활 때문에 침울해 있는 직원을 관리해야 하는 것만큼 곤혹스러운 일도 없다. 어찌됐건 일을 해야 한다. 사생활을 통제할 수 없는 사람이라고 인식된다면 직장생활도 통제할 수 없다고 여겨질 것이다. 중요한 개인 문제 때문에 업무가 방해되는 경우에는 윗사람과 허심탄회하게 상의하는 것이 좋다.

거들먹거리는 직원은 일반적으로 일을 잘하고 평균 이상의 성과를 거둔다. 이들은 젊은 직원인 경우가 많은데, 몇 번 성공을 거두면서 갑자기 거만해지고 모든 것을 다 아는 듯한 태도를 나타낸다. 흔히 기업은 괴물을 만들어내기도 한다. 그 결과 거들먹거리는 직원은 윗사람에게 잘 보이고 동료에게는 관심이 없는 이기적인 욕망 때문에 스스로 잡아먹히게 된다. 전문적 자문을 받아 행동을 고치는 방법을 제외한다면, 거만한 사람에게 실패란 변화를 위한 유일한 해결책이다. 혹독한 시련은 대체로 사람을 겸손하게 만들고 생활의 현실 속으로 들어가게 한다.

자신 있게 이야기하라

정직하며 솔직한 의견 제시는 모든 직장인의 책임이며 의무다. 중요한 사업 문제에 의견을 제시할 때는 이목이나 개인적인 이해보다는 솔직함이 생명이다.

두려움을 극복하라

임원들에게 많은 직장인들이 어째서 문제를 터놓고 이야기하기를 꺼리는지 물어 보았다. 그러자 임원들은 놀림거리가 될까 봐 또는 반대에 부딪힐까 봐 두려워하고 있다고 대답했다. 임원들은 회사를 위해 개인적인 감정이나 두려움을 접어두어야 한다고 말했다.

"신념을 바탕으로 자신감을 갖고 자기가 누구인지 알아야 한다. 그렇지 않으면 다른 사람들의 반대나 도전에 직면하여 두려워하거나 움츠러들 수밖에 없다. 임원들이 당신의 방식을 좋아하지 않을 수도 있다. 하지만 회사에 보탬이 된다면 당신의 의견은 존중될 것이다."

전환적 순간

반대 의견에 부딪힐 때 회사의 이익을 우선시하는 것이 중요하지만, 경험에 따르면 이는 쉽지 않다. 자신의 입장을 결정해야 하고 그 문제에 대해 솔직하게 말하면 어떤 위험이 있을지도 생각해 봐야 한다. 그러한 도전에 직면해서 뒤로 물러서는 많은 직장인들을 보아 왔다. 그들은 윗사람과 다른 의견을 내놓기를 두려워한다. 앞길에 먹구름이 끼는 것을 우려해서, 누구의 기분도 상하게 하지 않도록 조용히 관찰만을 하고 있는 것이다.

중요한 것은 회사를 위하고 실질적으로 성공의 사다리를 오르기 위해서는 허리를 펴고 일어서야 한다는 점이다. 그렇지 않으면 누구의 눈에도 띌 수가 없다. 누군가의 반박이 반드시 의견 차이나 비난을 의미하지는 않는다. 흔히 윗사람의 공격적인 비난은 당신이 말뿐인 사람인지 아니면 분명한 입장이 서 있는 사람인지 탐색하는 테스트인 경우가 많다. 그 테스트에 통과했다면, 더욱 더 밀고 나갈 수 있는 추진력을 얻은 셈이다.

분명하게 생각을 밝혀라

마음속의 생각을 말하기 어려운 상황 중 하나는 매우 공격적이며 적대적인 사람들과 부딪힐 때이다. 적대적인 행동은 흔히 특정한 기업 문화의 결과라고 임원들은 설명했다. 개인의 스타일과 상반되는 기업 문화에서 어떻게 하면 효과적으로 의사소통을 할 수 있는지 임원들에게 물어보았다. 대답은 의외로 단순했다. "맞추지 못한다면 회사를 떠나야 한다."

그렇지만 배를 갈아타는 것도 어렵기는 마찬가지다. 새로운 직장이 이전 직장과 다를 것이라는 보장은 어디에도 없다. 직장 생활을 하면 어떤 시점에서는 까다롭거나 적대적인 사람들을 반드시 만나게 된다. 의견이나 입장을 정확히 밝히지도 못한 채 위압적인 행동에 압도된다. 특정한 기업 문화 속에서 직장인들은 자신의 스타일을 유지하며 자기 의견을 분명하게 밝히는 방법을 찾아야 한다.

사실에 초점을 맞추라

특히 스타일의 차이가 있을 때에는 관련된 주제에 논의가 집중되어야지 개인적 스타일로 주의가 흐트러져서는 안 된다. 논리와 자료가 아니라 전달 방식에 마음을 빼앗기게 되면, 주의가 산만한 사람으로 낙인찍히고 신뢰성을 잃어버릴 위험이 있다. 임원들은 까다로운 사람들과 대면하게 되면 평정심을 잃지 말고 당면 문제에 집중하라고 조언한다. 한번 겁을 먹고 문제에서 벗어나게 되면 의견이 제대로 전달될 수 없고, 결국에는 준비 부족으로 비치게 되는 경우가 많다.

직장 여성들의 오해

오늘날 직장에서 여성의 지위는 좋아지긴 했지만, 여전히 남성들에 비해 미약한 실정이다. 미국 노동부에 따르면, 여성은 남성에 비해 거의 두 배나 많이 새로운 벤처 사업을 시작하고 있다. 여성들로서는 직접 사장이 되어 모험적인 사업을 시작하는 것이 보이지 않는 차별의 벽을 돌파하는 한 가지 방법인 것이다.

성공적인 임원들과 인터뷰하는 동안, 남성 중심의 기업 문화가 장애물이라는 사실을 인정하기보다는, 다른 질문을 하고 싶었다. 이러한 장애물을 어느 정도 여성들 스스로 세우는 것은 아닐까? 임원들의 답변과 직장에서 내 자신의 관찰을 기초로, 여성들이 기업에서 저지르는 5가지 오류를 정리해 보았다.

오류 1 - 본질보다는 외양을 중시한다

많은 직장 여성들은 겉모습에 사로잡혀 있고 비즈니스의 진정한 본질에는 충분한 관심을 보이지 않는다는 것이 임원들의 공통된 의견이었다. 놀랍게도 어떤 여성 임원은 인터뷰 중에 그녀의 성공이 부분적으로는 자신의 매력 때문이라고 말하기도 했다. 똑똑한 데다가 매력도 있으면 정말 금상첨화다. 하지만 외모 하나만으로는 기업의 세계에서는 설자리가 없다. 한편 남성처럼 공격적인 행동을 취하고 있는 많은 여성들이 있지만, 상당수 임원들은 일부 여성들이 기업의 세계에서 자신을 부각시키고자 일부러 행동을 꾸미고 있다고 생각했다.

직장 여성은 다양한 사람들 속에서 여성에 대한 선입견이 있는 남성들을 만나게 된다. 그들의 동기가 반드시 잘못된 것은 아니며, 행동의 의도도 여성을 멸시하고 모욕을 주려는 것이 아닐 수 있다. 때로 그런 행동은 단순히 교육의 산물일 수 있다. "여성들이 가장 힘들어하는 것은 부적절한 행동 앞에서 아무렇지도 않은 표정을 유지하는 일이다. 모든 부적절한 행동을 문제삼는다면, 지나치게 민감한 여성으로 낙인찍히게 된다."

오류 2 - 여성의 특성을 이용하면 안 된다

여성들이 연애나 순종 같은 고리타분한 방법이 아니라 실질적인 미덕인 강점을 사용한다면 직장에서의 성공에 도움이 된다. 직장에서 여성들이 연민의 정을 이용한다는 데에 대해 임원들과 논의했다. 예를 들어 스트레스 받고 기가 꺾인 남성 동료에게 다가간다든지, 자세한 상황 설명을 들어주는 경우다. 그럴 경우 그것은 경력 향상에 도움이 될 수 있다.

오류 3 - 개인적으로 문제 삼는다

다수의 임원들은 뜨거운 논쟁이나 대치를 관찰하면서 여성들이 흔히 개인적으로 받아들이는 경향을 말했다. "회의가 끝나면 남성들은 웃으며 어젯밤에 본 야구 게임에 대해 이야기를 나눈다. 그렇지만 여성들은 같은 회의장을 떠나면서 화가 나 있다. 흔히 일주일씩 분노를 품고 있는 경우도 있었다." 여성들이 반대나 의견 차이에 신경질적으로 반응한다면 직장인 또는 관리자로서 지나치게 감정적이거나 민감하다는 고정관념을 야기한다.

오류 4 - 뒤에 매달린다

한 임원은 프로젝트의 지원에 대단히 소극적이라는 점을 빗대 뒤에 매달린다는 표현을 사용했다. 여성은 자기 성공에 대해 책임을 져야 하며, 가장 쉬운 방법은 모든 기회를 놓치지 말라는 것이다. 기회가 주어지면 그때 맡겠다는 식으로는 아무것도 할 수 없다. 기회를 창출하고 윗사람의 짐을 덜어주는 것이 바로 직장인의 책임인 것이다.

만일 관리자가 노라고 말하더라도, 실망하지 말라. 심각하게 생각할 필요가 없다. 청했는데도 임무를 주지 않았을 뿐이다. 아직 한 번밖에 시도해 보지 않았다는 사실을 명심하라. 당신에게 조만간 기회가 찾아올 것이다. 내가 장담한다. 진정한 성공이 당신의 목표라면 머뭇거리지 말고 당당히 밝혀야 한다.

오류 5 - 편의를 봐 줄 수 있다

여성은 가족 문제 때문에 남성보다 훨씬 많은 양해를 회사에 요청한다고 알려져 있다. 이러한 문제에 관해 이야기하면서 임원들은 여성들이 좀 더 높은 지위에 오르기 위해서는 딸의 병원 예약이나 아들의 야구 경기 참석에 편의를 봐 달라고 요구하기보다는 스스로 희생해야 한다고 말했다. 많은 기업은 일하는 엄마의 고충을 이해하고 있지만, 거기에 따르는 희생에 대해 눈을 감지는 않는다. 문제의 본질은 일하는 엄마가 된다고 해서 특별한 혜택이 있지 않다는 사실이다. 가정과 직장의 요구에 균형을 맞추는 것은 개인적인 선택이라는 점을 여성들은 기억해야 한다.

다시 이력서를 써야 하는가?

원칙적으로 관리자는 직원의 성과에 대해 지속적인 피드백을 제공해야 하지만, 많은 관리자들의 어려움은 시간이 없다는 것이다. 또 다른 요인은 대부분의 관리자들은 직원이 알아들을 수 있는 언어로 구체적인 피드백을 제공하는 데 서투르다. 게다가 직원이 부족한 점에 대해 분명히 이해하지 못한다면, 변화될 가능성은 전혀 없다. 바라는 만큼 성과를 내도록 하는 것은 관리자의 책임이 아니다. 모든 직원은 자신의 능력을 증명할 책임이 있다. 만일 자신의 성과에 경영진의 생각을 충분히 읽지 못한다면, 그리고 더욱 중요하게 그것을 위해 최선을 다하는 모습을 보여주지 못한다면, 오직 실패만 기다릴 뿐이다.

점진적인 징계란 무엇인가?

성과가 떨어지는 직원을 해고하는 데 실제로 얼마나 시간이 걸리는지 임원들에게 물어보면, "상당히 오랫동안!"이라고 대답한다. 이상적인 세계에서 징계란 모자란 성과를 바로잡고 해당 직원을 업무에 복귀시키는 과정이다. 하지만 실제 세계에서 일단 관리자가 직원에게 업무 부족에 대해 이야기를 했는데 그것이 즉각적으로 수정되지 않으면, 징계는 해당 직원을 해고하는 형식적인 절차일 뿐이다. 그것은 보통 다음과 같은 과정으로 구분된다.

구두 경고 → 성과 향상 계획 작성 → 진행 상황 문서 보고 → 최종 문서 경고 → 해고

이제 결정을 해야 한다

이 시점에서 당신은 성과 향상을 위해 혼신의 노력을 다 하느냐, 아니면 이 빌어먹을 회사를 그만두느냐 결정해야 한다. 전자를 선택한다면, 우선 관리자를 만나 어떻게 노력해야 하는지 확실한 지침을 받아 두어야 한다. 씨도 안 먹힐지도 모르지만, 많은 경우 관리자는 대체로 두 번째 기회를 주기도 한다. 예의를 차리고 어쩌고 할 시간이 없다. 당신의 인생과 생계가 달려있기 때문이다. 친구들이 성과 향상에 도움이 될 수도 있다. 하지만 이러한 방법을 쓸 때에는 주의해야 한다. 냉정하게 들리겠지만, 일단 찍히면 동료들은 멀어진다. 내리막길을 걷고 있는 사람과는 어울리기 싫기 때문이다. 한편, 실제로는 목표를 이룰 수 없다는 가능성도 열어 두어야 한다. 이것이 현실로 나타난다면, 이력서를 다시 쓰고 이리저리 전화를 걸어야 한다. 순진하게 기다릴 여유가 없다. 또한 고용 연장을 이용해 손해를 최소화하는 것이 바람직할 수 있다.

퇴사 전략을 세우라

그렇지만 상황이 퇴사 또는 해임으로 진행되고 있다는 확실한 메시지가 있을 때, 또 다른 시나리오가 연출될 수 있다. 이러한 상황에서 가장 좋은 전략은 적극적으로 퇴사를 관리하는 것이다. 그들에게 한 방 먹이자는 얘기다. 직장인으로서 회사를 떠나는 날짜와 조건을 정하는 것은 물론 가능하다. 퇴직에 관련되어 원하는 날짜와 조건이 명확하다면, HR 부서의 담당자를 만나고 싶다고 관리자에게 알려야 한다. 관리자들은 대체로 직원들과 협상할 권한이 없다. 생계를 협상하고 있다는 사실을 명심하고 말하려 하는 것을 열심히 연습해야 한다. 가장 중요한 사실은 명확히 전달해야 한다. 조용히 조직을 떠나는 조건으로 원하는 바를 밝히도록 하라. 회사가 조건에 동의하지 않을 수도 있다. 어쩌면 회사에서 차선책 혹은 타협점을 제안할 수도 있다. 어떤 경우든, 적극적으로 상황을 조정하는 것이 발등에 도끼가 떨어지기를 기다리는 것보다 낫다. 

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