인문교양

이런 질문에 대한 답을 제시한 책으로, 20년간 경영 컨설팅을 통해 수많은 임원들을 만나온 베인&컴퍼니 코리아 이성용 대표가 임원이 갖춰야 할 자질이 무엇인지부터 시작해서 롱런하는 임원이 되는 방법까지 알려준다. 특히 임원이갖추어야 할 3가지 성공 조건을 "스타일, 스킬, 상황"으로 정리하고, 자신의 스타일을 파악하고 리더십 스킬을 활용하여 기업의 상황에 따라적절히 사용하라고 조언한다.

■ 저자 이성용
베인&컴퍼니 코리아이성용 대표는 기업의 전략, 변화혁신, IT전략, 조직 설계, 리더십 설계 등의 분야에서 미국, 유럽, 아시아 기업들을 대상으로 20년 이상현장 컨설팅을 해왔으며, 아시아에서만 10개의 대규모 변화혁신 프로젝트를 담당하여 추진하였다. 최근에는 아시아 경영진과 리더십 관련 이슈,아시아의 문화와 서양의 경영 기법을 기업에 도입하는 데 중점을 두고 있다. 미육군사관학교(west point) 우주공학과를 수석 졸업하고,남가주대 USC에서 정보기술 MIS 석사학위를 받았으며, 하버드대 MBA 과정을 마쳤다. 그 뒤 NASA의 시스템 엔지니어, 미국 국방부 IT조달 컨설턴트 및 미국 EDS의 컨설턴트로 근무했다.

현재는 베인&컴퍼니 코리아의 대표이자 베인&컴퍼니의 글로벌 디렉터로서동북아시아 IT 부문과 한국 금융 서비스 부문을 총괄하고 있다. 저서로 『한국을 버려라』 『한국을 찾아라』 『TransformationManagement』 『Digital Management』,『Consulting Korea Inc.』 등이 있다. 그 외 주요 경영 저널 및신문에 다양한 칼럼을 기고하고 있으며 자문을 제공하고 있다.

■ 차례
들어가는 말

1장 기업의 성패, 임원의 손에 달려 있다 
임원이 곧기업이다 
한국에서 훌륭한 임원이 된다는 것은… 
임원관리, 그들의 속마음부터 헤아려라 
훌륭한 임원이 되기 위한 S-큐브 코칭

2장 자신의 스타일을 파악하라 
직장에서 나는 어떤사람인가? 
위기관리 능력이 뛰어난 추진자형 
강력한 리더십과 책임감을 갖춘 지배자형 
팀워크와 파트너십을 향상시키는 보조자형
재무관리에 뛰어난 지식경영인 분석자형 
나와 궁합이 잘 맞는 리더 안 맞는 리더 

3장 리더십 스킬을 활용하라 
조직 구성원의 다양성을활용하라 
전략적 스킬에 탁월한 맥아더형 리더 
전술적 스킬에 탁월한 마샬형 리더 
병참학적 스킬에 탁월한 아이젠하워형 리더
관계 스킬에 탁월한 브래들리형 리더 
기업가적 스킬에 탁월한 패튼형 리더 
전문가적 스킬에 탁월한 롬멜형 리더

4장 기업 상황에 맞는 리더십은 따로 있다 
기업상황에 따라 리더십 역할이 다르다 
수호자 역할의 임원 
해결사 역할의 임원 
개선자 역할의 임원 
혁신자 역할의 임원
활력자 역할의 임원 

5장 궁합이 맞는 임원진을 구성하라 
회사에서 롱런하는임원이 되려면 
인적 교감 : 바람직한 인간관계 맺기 
일적 교감 : 성격과 스킬의 궁합 
상황과 성격의 궁합 
상황과스킬의 궁합 

부록 - 성격 테스트 및 점수 계산표 
맺는말

한국의 임원들

1장 기업의 성패, 임원의 손에 달려 있다
한국에서 훌륭한 임원이 된다는 것은…
현재 한국에서 훌륭한 임원이 된다는 것은 반드시 뛰어난 실적을 달성해야 하는 것이 아니다. 대다수의 한국 기업은 성과에 대한 정확한 피드백을 제공할 수 있는 임원 평가 체계를 갖추지 못하고 있기 때문에, 많은 임원들이 비효율적인 인사 시스템과 주변 환경의 희생자가 되고 있다. 더군다나 임원이라는 직책이 던지는 과제는 예전에 비해 성격이 크게 달라졌다. 우선 임원이 되었다는 상징적인 의미로 퇴직금이 정산된다. 고용이 불안전한 계약직으로 전락하는 것이다. 게다가 3년 이내에 자신의 가치를 증명해야 한다. 그러나 한국 기업의 중간 관리자들은 스스로 의사 결정을 할 수 있는 재량권이 크지 않기에, 이런 상태에서 임원으로 승진하게 되면, 지금까지와는  전혀 다른 새로운 역할과 환경으로 인해 적응하지 못하고 힘들어진다.

임원은 다른 차원의 도전을 필요로 하는 자리로, 과거의 성과보다는 개인의 잠재성을 평가해 그에 맞는 사람을 자리에 앉혀야 하는데, 오늘날 한국 기업들은 과거의 성과와 미래의 잠재성을 구분하지 못하는 인사 시스템으로 제대로 된 임원을 키워내지 못하고 있다. 현재 많은 기업들이 신입 사원을 교육시키는 데 돈을 투자하고 있다. 좀 더 선진화된 기업에서는 중간관리자의 역량을 개발하는 데에도 돈과 시간을 투자한다.

임원관리, 그들의 속마음부터 헤아려라
오늘날 기업의 주요 화두는 전사적 비전과 장기적인 전략을 수립하는 것이다. 회장이나 기업 오너들은 직원들에게 비전과 전략을 인식시키기 위해서 얼굴이 빨개지고 목이 쉴지라도 이를 끊임없이 주장한다. 그러나 CEO의 이런 노력에도 불구하고 이에 시큰둥한 반응을 보이는 사람들은 놀랍게도 회장 직속의 고위 임원들이다. 비전이나 장기 전략을 못 믿어서가 아니라 이것이 실현되기 전에 임원들은 임기직을 그만둘 가능성이 높기 때문이다. 아무도 3～5년 후의 일을 내 일처럼 여기지 않을 것이다. 1년 임기가 남은 임원이라면 당해 연도에 할 수 있는 일에 집중하지, 누가 관심사 밖의 일에 시간을 낭비하겠는가? 이런 예는 한국의 임원들에게서 늘 볼 수 있으며, 따라서 임원진 관리는 훨씬 미시적 접근이 요구된다. 이 문제를 해결하기 위해서는 단기적인 목표를 가지고 있는 임원들의 입장과 이들의 요구를 이해해야 한다. 미시적 접근을 위한 출발점은 무엇인가? 그것은 바로 개인 한 사람 한 사람에게 의미를 두는 것이다. 이렇게 세부적인 접근 방법을 취하지 않고서는 임원들을 관리할 수 없다.

훌륭한 임원이 되기 위한 S-큐브 코칭
조직에서 훌륭한 임원이 되기 위한 방법으로, 내가 개발한 프레임워크는 ‘S-큐브(S-Cube : 스타일, 스킬, 상황을 통합한 것)’이다.

성격에 따른 임원의 4가지 유형은 추진자, 지배자, 보조자, 분석자로 나눌 수 있다. 자신과 주변 사람들이 어떤 유형에 속하는지, 그리고 4가지 유형이 각각 어떤 특성을 가지고 있는지 이해하는 것이 중요하다. 이 특성을 이해하는 것이 때로는 업무 자체를 이해하는 것보다 더 중요하다. 다음은 스킬이다. 임원에게는 어떤 스킬이 필요할까? 사람마다 특기 분야가 있고, 기업환경에 따라 요구되는 중요한 스킬이 각각 다르다. 흥미로운 사실은 대부분의 사람들이 자신이 잘한다고 생각하는 것과 실제로 잘하는 것을 잘못 인식하고 있다는 점이다. 마지막으로, 올바른 스킬을 가졌어도 타이밍이 맞지 않으면 잘못된 결정을 내리거나 최선에 못 미치는 결과를 가져올 수 있다. 모든 기업은 특정 시기마다 어려운 상황이 있게 마련이다. 따라서 자신의 기업이 지금 어느 상황에 처해 있는지 간파하고 이해하는 것이 중요하다.

2장 자신의 스타일을 파악하라
직장에서 나는 어떤 사람인가?
성격을 진단하는 MBTI 모델에는 16가지 성격 유형이 있는데, 나는 이를 단순화하여 4가지 성격 유형으로 제시하고자 한다. 그러나 성격검사를 통해 누군가를 평가할 때, 우리는 그를 ‘업무환경’이라는 틀 속에서 파악하는 것이고, 그렇기에 그 성격검사는 한 사람의 생각을 100% 완벽하게 포착해 낼 수 없다. 이를 바탕으로 성격을 파악하고 평가하는 데는 어느 정도 한계가 있다는 점을 반드시 유념하라.

① 위기관리 능력이 뛰어난 추진자형 - 첫 번째 성격 유형은 ‘추진자형(Promoter)’형이다. 이 유형에 속하는 사람들은 무엇인가 추진하는 것을 좋아하고, 항상 열정적으로 새로운 생각과 프로그램을 추구한다. 이들은 극단적인 성향이 있어서 특정 사안에 대해 매우 긍정적이거나 부정적인 반응을 나타내기도 한다. 또한 다혈질적 성향이 강하다. 이들은 강한 성격을 통해 일을 성사시키기에 카리스마 있는 리더로 비춰지기도 하고, 자기 홍보 또는 PR에 있어서 탁월한 능력을 발휘하기도 한다. 자신이 수행하는 일에 있어 사람들이 자신을 지지해야 한다고 생각한다. 또한 이들은 빠르게 변화하는 환경에서 탁월한 능력을 발휘하며, 박수갈채를 좋아하고 주위 사람들로부터 적극적인 피드백을 받기를 원한다.

만약 여러분의 상사가 추진자형이라면 어떻게 대처하겠는가? 나는 이 문제를 제대로 파악하지 못해 어느 임원이 해임된 경우를 본 적이 있다. 그 임원은 대기업에서 근무하고 있었으며 그곳에서 고속 승진을 할 정도로 능력이 뛰어난 사람이었다. 그런데 결국 그는 해외 발령을 받았다. 그 젊은 임원이 너무 많은 관심을 받다 보니, 언론에서 그의 상사보다 그를 더 비중 있게 다루었던 것이다. 그러나 불행하게도 그의 상사는 그룹 오너의 가족이었고, 그 역시 추진자형이었다. 그들의 성격 충돌은 불을 보듯 뻔한 일이었다. 혹자는 이를 단순히 ‘괴씸죄’라 할 수 있겠지만, 나는 그 임원이 상사의 성격을 잘 읽지 못한 탓이 크다고 생각한다. 많은 오너 2세대들에게는 부모를 잘 만난 덕에 성공했다는 콤플렉스가 있다. 하지만 그 젊은 임원은 상사의 열등감 요인을 이해하지 못했고, 결국 선을 넘어 행동하다가 오너에게 망신을 주어 열등감을 더욱 자극했던 것이다. 추진자형이 정말 싫어하는 것이 있다면, 바로 자신과 유사한 다른 추진자형에 의해 가려지는 것이다. 특히 그 피해자가 당신의 상사라면 필히 조심해야 한다.
 
② 강력한 리더십과 책임감을 갖춘 지배자형 - ‘지배자(controller)형은 항상 상황을 통제하고 주도권을 쥐고 있어야 성이 차는 타입이다. 이는 완벽주의적 성향 때문일 수도 있고, 유년기에 형성된 불안감 때문일 수도 있다. 이들은 매우 고압적인 인물로 비춰진다. 신뢰감 있고 믿음직스러우며 결점이 없는 것처럼 인식되지만, 반면 자신의 영역에만 관심 있는 이기적인 독불장군으로 비춰지기도 한다. 이들 역시 과정보다 결과를 중시하며, 부하 직원으로부터 지속적으로 새로운 상황에 대해 보고 받는 것을 중시한다.

이들은 항상 많은 정보를 가지고 있다. 이것은 그들의 힘의 원천이기도 하다. 이러한 정보 지배력 때문에 회사에서는 그를 정보원으로 여긴다. 그러나 그는 루머도 만들어 낼 수 있는 힘이 있다. 또한 이들 그룹에 속하지 않을 경우 지배형 임원에게 정치적으로 이용당할 수도 있다. 이들은 뛰어난 역량을 가지고 있으나 항상 시간과 자원에 쫓긴다. 때문에 조직이 너무 방대해지면 이들은 오히려 조직 성장의 방해물이 되기도 한다. 빨리 결정해야 하는 사안들을 혼자 오랫동안 떠안고 있거나 부하 직원이 이들의 눈치를 보다가 결정을 내리지 못하는 경우가 다반사다. 부정적으로 말하면 권위적이고 위압적이라고 할 수 있으나 모든 것을 자신의 책임 하에 두고 최선을 다한다는 점에서는 믿음직스럽다.

기업의 오너가 지배자형이라면 이는 큰 불행이 아닐 수 없다. 이때 살아남을 수 있는 유일한 방법은 그들의 보조자 역할을 하는 것뿐이다. 그러한 이유로 지배자형 오너들의 휘하에는 생각이 없거나 전략적 마인드가 없는 임원들이 배출되기도 한다. 대다수의 한국 기업들은 아직도 지배 단계에서 벗어나지 못하고 있으며 유능한 전문 경영인들을 고작 보조자 역할에 머물도록 강요하고 있다.

③ 팀워크와 파트너십을 향상시키는 보조자형 - ‘보조자(suppprter)형은 조직 내에서 눈에 띄지 않지만 사실 상당한 지위를 갖는 경우가 많다. 상담자나 지도자로서 인기가 높으며 직원들의 복지를 진심으로 챙기는 가슴 따뜻한 리더다. 이들의 힘의 원천은 순전히 수년간의 경험을 통해 쌓아온 주변 관계에서 나온다. 적군 진영은 임원 자체가 아니라, 그가 조직 내에서 갖는 영향력에 대해서 두려워한다. 보조자형 임원들은 사람들을 편하고 기분 좋게 하는 재주가 있다. 스트레스가 많은 환경에서도 이들은 팀 분위기를 북돋우며, 개개인의 긍정적인 측면을 계속 상기시킴으로써 스트레스를 극복할 수 있게 해준다.

경쟁이 치열한 환경에서는 보조자형 임원들의 역량이 크게 요구되지 않기 때문에 주목받지 못한다. 그러나 긴밀한 인간관계가 중요시되는 조직에서는 이들이 핵심적인 역할을 하게 된다. 이들은 스트레스를 받더라도 강력한 결정을 내려야 하는 인사 문제가 아니면 이를 잘 견디는 편이다. IMF 같은 위기가 닥치면 보조자형 임원들은 해임 1순위가 되거나 가장 큰 타격을 받는다. 신뢰와 조화가 하루아침에 산산조각 나버리는 상황이 닥치고, 곧 이들의 힘의 원천인 주변 인간관계들이 사라지기 때문이다.

한국에서는 훌륭한 보조자형 임원들을 찾기 위해 애써 노력할 필요가 없다. 이미 많은 한국 임원들이 기업의 오너를 보조하는 데 능숙하다. 상사의 마음을 읽을 수 있는 능력은 가르칠 수 있는 스킬이 아님에도 불구하고, 많은 한국 임원들은 이 점에서 매우 뛰어나다. 반면 부족한 점은 상사로 하여금 다음 단계로 나아가도록 보조하지 못한다는 것이다. 훌륭한 보조자란 이미 진행 중인 것을 보조하는 데 그치는 것이 아니라 다음 상황을 미리 예측할 수 있도록 하는 것이다.

④ 재무관리에 뛰어난 지식경영인 분석자형 - ‘분석자(analyser)형 임원들은 말 그대로 분석하기를 좋아한다. 이들의 힘의 원천은 풍부한 지식이다. 이러한 지적 호기심은 이들의 강점이자 곧 약점이기도 하다. 분석자형은 치밀하고 정확하다. 이들은 결정을 내리기 전에 모든 데이터를 수집하려고 노력한다. 따라서 어떤 의미에서 이들의 결정은 자신이 현재까지 보유한 최고의 두뇌 작업에서 이루어진 결과물이라고 할 수 있다. 이들은 많은 정보가 요구되고, 데이터가 합리적으로 업데이트 되는 환경에서 두각을 나타난다.

이들은 같은 분석자형 동료들과 잘 어울리며 우호적인 관계를 형성한다. 같은 성격을 공유하는 사람들끼리는 즉각적으로 그들만의 그룹에 편입하는 반면, 그렇지 않은 이들과는 함께 어울리려 하지 않는다. 이 그룹에 속하기 위해서는 고등교육이 거의 필수적이다. 이들은 자신의 강점인 분석자적 성향을 잘 활용하면 훌륭한 최고 지식경영인이 될 수 있지만, 그렇지 못할 경우에는 회사에 중요한 정보를 혼자 독점함으로써 최악의 지식경영인이 될 수도 있다.

3장 리더십 스킬을 활용하라
조직 구성원의 다양성을 활용하라
현대 사회가 한층 복잡해짐에 따라 임원들은 점점 더 멀티 플레이어가 되기를 요구받고 있다. 하나의 스킬로는 모든 문제를 해결할 수 없다고 많은 임원들이 한 목소리로 말한다. 이에 자신의 성격과 배경을 통해 타고난 핵심 스킬을 먼저 갖춘 후 변화하는 환경에 따라 한두 개의 스킬을 더 익힐 것을 권하고 싶다. 임원들의 스킬과 경력이라고 하면 주로 리더십과 경영 스킬을 말한다. 즉 “다른 사람을 어떻게 리드하는가?”, “다른 사람을 어떻게 동기부여 시키는가?”, “나의 역할 모델은 누구이며, 내 부하 직원들에게 무엇을 가르쳐야 하는가?”, “나의 차별화 전략은 무엇이고, 다른 사람들은 나를 어떻게 평가하는가?” “다른 사람들에게 나는 어떤 전문성이 있다고 비춰지는가?” 등을 의미한다.

한국 기업이 세계 일류가 되기 위해서는 서로 다른 스킬을 갖춘 임원들의 차이점을 인식해야 한다. 모든 리더십 스타일에 능한 사람이 있을 거라는 생각은 버려야 한다. 그러나 여기서 끝이 아니다. 한국 기업들이 종종 범하는 실수는 이 밖에도 많다. 대부분의 오너들은 자신과 유사한 리더십 패턴을 보이는 임원을 선호한다. 하지만 각기 다른 스킬을 가진 다양한 임원 포트폴리오를 구성해야 한다. 회사에 갑작스러운 재정 위기가 닥치면 기존의 임원 스킬과는 전혀 상반된 스킬을 필요로 하기 때문이다.

① 전략적 스킬에 탁월한 맥아더형 리더 - 전략 컨설턴트인 나는 대부분 전략기획실 임원들을 만나 일한다. 안타깝게도 이 중에서 진정으로 전략적 스킬을 갖추고 있는 사람은 10% 미만인 것 같다. 여러 가지 이유가 있겠지만, 첫 번째 원인은 ‘전략’이라는 용어 자체가 완전 경쟁이 없었던 한국 시장에서 그다지 많이 사용되지 않기 때문이다. 전략적 사고란, 진정한 의미의 경쟁자와 역동적인 시장이 있어야만 개발될 수 있다. 지금까지 한국 시장에서 외국인 경쟁 상대가 부족했다는 점도 두 번째 이유가 될 수 있다. 전략이 경쟁에 실질적 영향을 미칠 수 있는 유일한 방법은 글로벌 경쟁을 하는 것이다. 전략적 마인드를 위한 교육과 훈련의 부족, 전략적 자유가 허용되지 않는 시장구조, 전략에 대한 이해의 부족도 이러한 이유가 될 수 있다.

전략가적 임원이 되려면 어떻게 해야 하는가? 가장 효과적인 방법은 전략 컨설팅 회사에서 몇 년간 근무하면서 스킬을 배우는 것이다. 이것이 여의치 않다면 다음 몇 가지 방법을 참고하라.

ㆍ타사의 사례를 연구하라
ㆍ정기적으로 사업 현황을 검토하라
ㆍ동료 임원들과 유대관계를 강화하고, 경쟁사 임원에 대해 파악하라
ㆍ지식을 쌓는 데 게을리하지 말라
ㆍ한국 시장을 넘어 생각하라

② 전술적 스킬에 탁월한 마샬형 리더 - 전술가형 임원은 현재의 상황을 읽는 데 탁월하다. 또한 상황을 능숙하게 처리하여 의도했던 결과를 도출하고 다양한 솔루션을 제시하기도 한다. 연구 결과에 따르면, 효율적인 집행자 또는 효율적인 조정자가 되기 위한 최선의 교육은 군사 훈련으로 나타났다. 내 경험상 군사 훈련과 군대 생활은 사람을 비교적 정확하고 마감시간에 민감하게 만들며 행동도 보다 정밀하게 변화시킨다. 그러나 세대가 변화면서 사고방식이 변했다. 김우중 전 회장의 근면성실과 자기 희생 철학은 이제 더 이상 한국에서 적용되지 않는다.

대다수 한국의 대기업 직원들은 자신의 경영 방식이 과대평가되고 있다는 사실을 잘 인식하지 못한다. 그들이 자신의 조직을 떠나 중소기업이나 다른 업체에서 일하게 될 때에도 과연 부하 직원들이 말을 잘 듣고 경영 방식을 존중해 줄지는 알 수 없는 일이다. 전술적 스킬이 부족한 사람들(부족하다고 느끼는 것 자체가 행운이다)은 끊임없는 훈련이 필요하다. 자신의 경영 스킬과 노하우를 적절히 활용하여 상대방과 균형을 맞추어 가는 것이 중요하다.

ㆍ결정권 위임의 균형과 동기 부여의 균형을 맞춰라
ㆍ발로 뛰는 경영과 뒤에서 관찰하는 경영의 균형을 맞춰라
ㆍ시간 관리와 자원 관리의 균형을 맞춰라

③ 병참학적 스킬에 탁월한 아이젠하워형 리더 - 이들은 사람들이 일을 제대로 수행할 수 있도록 지원하고 사고를 미연에 방지할 수 있도록 보호한다. 병참학적 스킬의 임원은 모든 것을 정립?표준화하기를 좋아한다. 또한 관리감독에 집중하여 조직 전체의 흐름을 살피고 안정을 확보하려 한다.

러시아 원정에 실패한 나폴레옹에게는 병참학적 사고가 부족했다. 그를 패배시킨 요인은 적군의 전략이 아니었다. 병참학적 사고가 부족하여 병사들이 러시아에서 배고픔과 추위에 떨다가 결국 패배한 것이다. 비즈니스에서도 병참학적 스킬은 중요하며, 임원의 역할 중 70~80%는 병참학 분야에 속한다. CIO, CFO, 마케팅 분야의 임원도 병참학적 기능을 담당한다. 훌륭한 병참학적 임원이 되려면 프로세스 마인드, 최적화 마인드, 표준화 마인드를 갖추어야 한다.

④ 관계 스킬에 탁월한 브래들리형 리더 - 이들은 모두에게 귀감이 되는 인물이다. 사람들을 북돋우고 사기를 높여주며 그로 인해 모든 사람들의 애정과 존경을 받는다. 이들은 험담의 대상이 되거나 사람들의 입에 오르내리지 않는다. 너무 이성적이고 감성적인 이야기라고 생각할 수도 있겠지만, 이러한 임원들은 분명히 존재한다. 관계 스킬을 갖춘 임원들은 곁에 최고 인재를 부하 직원으로 둠으로써 큰 역량을 발휘한다. 이병철 삼성 초대회장이 좋은 예이다. 이 회장은 당시 인재 기용의 중요성을 누구보다 잘 알았으며, 그의 그러한 경영철학은 오늘날까지 삼성의 기본 원칙이 되고 있다.

ㆍ직원들에게 관심과 애정을 보여라
ㆍ직원들의 직장 만족도를 높여라
ㆍ직원들과 정기적으로 1대1 만남을 가져라
ㆍ직원들의 경력을 개발하고 관리하라

⑤ 기업가적 스킬에 탁월한 패튼형 리더 - 이들은 회사에 소속되어 일함으로써 두각을 나타내는 유형이다. 포트폴리오를 만들고 필요한 조건 및 가용자원을 검토하고 다시 이를 취사선택하여 수익성 없는 사업은 버리고, 새로운 방향을 끊임없이 모색하는 것이다. 소위 장사꾼 마인드라 볼 수 있는 이 기업가적 스킬은 전파력이 강하기 때문에 침체된 조직문화에 활력을 불어넣는다.

세라믹 가위 날로 저가 세라믹 틈새시장에 집중하면서 시장에 진출한 일본의 ‘교세라’라는 기업이 있다. 이들은 가위 날을 통해 쌓은 세라믹 지식을 토대로 이후 반도체 칩 기판 등의 전자제품을 제조함으로써 훨씬 더 수익성 높은 세라믹 시장으로 확장하는 데 성공했다. 교세라와 같이 ‘일하면서 배우고 배우면서 일하는 방식’이 기업가형 임원들의 전형적인 모습이다. 한국에서 기업가적 기질을 가장 잘 보여주는 현직 CEO는 쌍용양회 평사원에서 시작하여 재계 20위권의 STX 그룹을 건설한 강덕수 회장으로 돈 냄새에 대한 그의 예리한 감각과 본능적인 직감을 보면  제2의 김우중 회장(한창 성공을 구가하던 시절의)이 되지 않을까 싶다.

⑥ 전문가적 스킬에 탁월한 롬멜형 리더 - 한국은 노동시장이 경직되어 있고 임원들의 퇴직 후 계획이 불투명한 상황이라, 전문성을 갖춘 임원이 나오기 힘든 구조를 갖고 있다. 전문가로서 임원이 한 회사에서 할 수 있는 역할이 제한되어 있기 때문에, 결국 그는 모든 일을 두루 잘하도록 강요받는다. 이러한 이유로 전문가가 아님에도 고위 임원들이 전문가로 대우받는 현상은 어쩌면 당연하다고 볼 수 있다. 그러나 대부분의 한국 고위 임원들이 아직도 개선해야 할 여지가 많고, 한국과 미국 임원들 간의 지식 및 스킬 격차가 크며, 한국에서 전문가로 불릴지라도 국제 경쟁 환경에서는 그 지위가 큰 의미가 없다는 점은 사실이다.

그렇다면 제대로 된 전문가적 스킬을 개발하려면 어떻게 해야 하는가? 가장 중요한 것은 자기 규율을 통해 직업을 내재화하고 삶의 방식으로 생각하는 것이다. 직업의 내재화란 직업에 필요한 지식을 개인의 머리와 몸 속에 기억하도록 체화(體化)시키는 것을 말한다. 다양한 지식을 습득하고 실행해 봄으로써 자신의 노하우로 만들 수 있다. 이렇게 축적된 개인적 지식은 조직 차원에서 관리될 때 더 확장되며 큰 힘을 발휘할 수 있다. 사회는 또 다시 변화하고 있다. 임원들은 이러한 변화를 인식하고, 이에 대응할 준비를 철저히 해야 한다. 어떤 마인드를 갖느냐에 따라 임원으로서의 역량과 스킬이 결정된다.

4장 기업 상황에 맞는 리더십은 따로 있다
기업 상황에 따라 리더십 역할이 다르다
경영 능력은 발휘하면 할수록 좋아진다. 이에 자신의 스킬에 맞는 상황을 찾는 것은 매우 중요하다. 그렇다면 상황을 어떻게 정의할 것인가? 임원이 처하게 되는 대부분의 상황은 기업이 어떠한 주기에 처해 있으며, 어떠한 경영 문제에 직면해 있는지에 따라 결정된다. 극심한 구조조정을 하고 있는 기업의 경우에 임원들이 직면하는 경영 진통은 어떤 기업이든 다 비슷하다. 일반적으로 임원은 기업의 성장 주기 및 경쟁 구도에 따라 다음 5가지 경영 상황에 직면하게 된다.

① 수호자 역할의 임원 - 모든 변화가 좋은 것은 아니며 현상을 유지함으로써 얻는 가치도 분명히 존재한다. 예컨대 코카콜라 브랜드의 시장점유율을 현재와 같이 유지한다는 것은 정말 어려운 일이다. 경영 전쟁의 절반은 예기치 않은 사고와 비상사태를 막는 것이고, 나머지 절반은 외부 세계에 대응할 수 있도록 회사를 준비시키는 것이다. 비상사태를 막거나 최소화하기 위해서 가장 핵심적인 방법은, 평상시 표준화된 프로세스를 구축하고 이를 직원들에게 교육시키는 것이다. 회사의 업무 방식과 정책을 구축하여 회사 내에서 허용되는 행동과 허용되지 않는 행동을 구별할 필요가 있다. 이를 위해서는 아래의 5가지 역할을 수행할 수 있도록 노력해야 한다.

ㆍ2류 직원들을 관리하라
ㆍ긴장감을 조성하라
ㆍ외부와 시장에 대한 이해도를 높여라
ㆍ노력에 대한 정당한 대가를 받아내라
ㆍ기업의 역량을 저하하는 안일한 조직 분위기 개선을 위해 외부 전문가의 도움을 받아라

② 해결사 역할의 임원 - 기업이 부실화되었거나 서서히 재무 건전성을 상실해 가는 상황에서 해결사의 역할이 필요하다. 이들의 역할은 마치 다이어트를 하는 것과 흡사하다. 체중을 줄이고 건강한 생활 방식으로 돌아가기 위해서는 가족의 도움이 필수적이다. 즉 이러한 상황에서는 임원뿐 아니라 조직 내부의 모든 직원들이 확고한 의지에 불타고 과감하게 일을 추진할 수 있는 용기가 있어야 한다. 해결사의 역할은 첫 분기 또는 최대 2분기까지는 전임자의 탓으로 돌릴 수 있다. 따라서 구조조정을 할 때, 첫 3개월 동안 모든 책임 전가를 다 마쳐야 한다. 이 밖에도 반드시 수행해야 할 필수조건으로 다음 6가지 과제가 있다.

ㆍ기존의 프로세스와 차별화하라
ㆍ도덕적 해이 및 비윤리적인 상황을 통제하라
ㆍ정치적으로 중립을 지켜라
ㆍ신속하게 의사 결정하라
ㆍ이사회 및 상사와 정기적으로 의견을 나누고 정보를 공유하라
ㆍ직원뿐 아니라 협력 업체, 고객, 투자자 등 파트너 관리에 소홀히 하지 말라

③ 개선자 역할의 임원 - 개선자의 상황은 회사나 부서가 어려움에 처한 경우가 아니다. 또한 수호자의 상황과 비교해 회사가 무기력하고 무능한 직원들로 가득 차 있지도 않다. 개선자의 상황은 잭 웰치 회장이 은퇴한 뒤 GE의 경영진이 처한 상황과 흡사하다. 이들은 건실한 회사 또는 부서를 물려받았지만, 동시에 이를 더욱 발전시켜야 하는 과제를 안고 있다. 이는 상대적으로 당신의 경력이 상당히 위협받는 상황일 수 있다. 이 직책은 생각보다 어렵다. 끊임없이 전임 경영진과 비교될 것이고, 적어도 그들과 비슷한 수준의 발전을 이끌어내야 한다. 이에 개선자는 다음의 과제를 완수해야 한다.

ㆍ의사 결정 방식을 집중화할 것인지 분산화할 것인지를 결정해야 한다
ㆍ변화하는 환경에 대응하기 위해 기획 및 관리 프로세스를 개선하라
ㆍ핵심 사업에 집중하라
ㆍ인적자원을 효율적으로 운영하고 관리하라
ㆍ새로운 성장 동력을 찾아라
ㆍ자만심과 낙관주의에서 벗어나 스스로를 끊임없이 단련하라

④ 혁신자 역할의 임원 - 혁신자 상황의 회사 또는 부서는 업계 1위와 구조조정이 필요한 상황의 중간쯤에 위치한 경우로 대다수의 회사가 이에 속한다. 혁신자 역할에는 개선자 역할(업무 개선)과 해결사 역할(전략적인 과감한 결정)이 함께 요구된다. 그러나 개인적으로 보았을 때 혁신자 역할은 그다지 위험하지 않다. 보통 3등 회사가 1등 위치를 차지하기란 쉽지 않다. 좋은 인재와 자원을 확보하지 못하기 때문에 성장하지 못하고, 규모와 수익성이 작기 때문에 좋은 인재와 자원을 확보하지 못하는 악순환에 빠지는 것이다. 혁신자 역할의 임원은 무엇보다 회사를 다음 단계로 끌어올릴 수 있도록 응집력 있는 팀을 구성해야 한다.

ㆍ현실적이며 의미 있는 비전과 목표를 수립하라
ㆍ기존의 낡은 경영 시스템을 교체하라
ㆍ혁신하려면 마인드부터 바꿔라
ㆍ직원들에게 인센티브를 제공하라
ㆍ고위, 중간 관리자의 지지를 이끌어내라
ㆍ인재관리의 중요성을 인식하라

⑤ 활력자 역할의 임원 - 활력자는 회사 또는 부서로 하여금 새로운 것을 시도하고 도전하도록 지원하는 업무를 말한다. 따라서 모험심이 없다면 활력자가 될 수 없다. 간혹 정년퇴직에 가까운 임원을 특정 부서에 보내 활기를 불어넣도록 하는 경우가 있는데, 이러한 조치는 효과적이지 못하다. 또한 젊은 임원들을 전통적인 부서에 배치하여 숙련된 상사들로부터 비즈니스를 배우도록 하는 경우도 있는데, 이 또한 잘못된 판단이다. 기업들은 새로운 아이디어에 대한 좋지 않은 기억에 사로잡혀 있는 경우가 많다. 또한 일일 업무량으로만 근무시간이 100% 채워진다면 창의성을 발휘할 틈이 없다. 5년 전에 나왔던 아이디어로 만든 제품이나 서비스를 지금까지 판매하고 있다면 이는 큰 문제다. 한국은 구매 인구의 특성이 너무 빠르게 변하기 때문에 소위 브랜드 제품이라도 금방 시장에서 사라진다. 이러한 문제에 대처하는 방법은 뒤쳐지기 전에 먼저 변화하는 것밖에 없다. 그것이 최선의 방법이다.

5장 궁합이 맞는 임원진을 구성하라
회사에서 롱런하는 임원이 되려면
최근 미국의 리더십 컨설팅 회사인 리더십IQ에서 300명의 고위 임원들을 대상으로 조사한 결과, 임원들이 해고되는 5가지 주된 이유는 다음과 같았다.

첫째, 변화를 제대로 관리하지 못했다.
둘째, 고객의 의사를 무시했다.
셋째, 직원들의 실적 부진에 대해 관대했다.
넷째, 현실을 부정했다. 즉 자신의 조직이 취약하고 바뀌어야 한다는 사실을 받아들이지 않았다.
다섯째, 많은 임원들이 말만 앞설 뿐 이를 실천하지 않았다.

이는 주변 사람들과의 관계를 의미하는 ‘인적 교감’, 직업과 스킬을 의미하는 ‘일적 교감(성격과 스킬의 궁합)’, 기업의 상황을 의미하는 ‘시기적 교감(상황과 성격의 궁합, 상황과 스킬의 궁합)’에 실패한 것이다. 위의 세 가지 교감이 맞아떨어지지 않는다면 임원으로서의 임기는 보장될 수 없다.

① 인적 교감 : 바람직한 인간관계 맺기 - 인적 교감은 사람들과의 관계로, 여기에서 중요한 것은 자신과 상사, 동료 임원과 부하직원의 성격을 모두 파악하는 것이다. 성격 파악은 앞서 언급했던 성격 유형과 상황 리더십을 활용하여 공식적인 교육 프로그램을 임원들과 함께 진행하고 과제를 선정하여 이를 풀어보는 것을 통해 달성할 수 있다. 여기까지만 해도 문제의 50%는 해결된다. 커뮤니케이션 통로를 통해 두려움, 불신 등을 사라지게 할 수 있기 때문이다. 나머지 50%는 반반으로, 기업 교육담당자들은 임원들의 감성지수와 조직지수 개발 훈련을 지속적으로 추진해야 할 것이다.

② 일적 교감 : 성격과 스킬의 궁합 - 성격과 스킬을 연결시키는 것이 임원의 역할을 지나치게 단순화하고, 업무 범위를 너무 엄격히 제한하는 것일 수도 있다. 그러나 생각해 보라. 성격이란 지극히 개인적인 것이고 내 성격, 내 목표에 대해서는 세상 그 누구도 대신 말해 줄 수 없다. 물론 시간이 지남에 따라 성격도 변한다. 그러나 경험상 성격 변화는 표면적일 뿐이며, 곧 자신의 진정한 모습이 드러나게 된다. 특히 큰 스트레스를 받는 상황, 즉 임원의 환경에서는 더욱 더 그러하다. 자신의 잠재력을 최대한 발휘하고 싶다면 연예인처럼 재능이 뒷받침되어야 한다. 정말 위대한 연예인 또는 예술가가 되려면 자신의 ‘끼’를 숨겨서는 안 된다. 성격이 자신을 구속한다고 생각하지 말라. 오히려 방향을 지시해 준다고 생각하고 긍정적으로 나아가라. 그러면 언젠가 당신 안에 숨겨진 재능과 강점을 발휘할 기회가 올 것이다.

CEO의 자신감이 떨어질수록 임원에 대한 의존도가 높아진다. CEO의 부족한 스킬을 임원이 채워줄 수 있어야 한다. 그런데 CEO와 임원이 상극이라면, 예컨대 CEO에게는 전문가적 스킬의 임원이 필요한데 임원은 추진자형 성격이라면 아마 두 사람의 관계는 순탄치 않을 것이다. 또한 지배자형 성격의 CEO가 기업가적 역할을 하는 것 역시 이상적이지 않다. 이때 임원이 추진자형 성격으로서 CEO의 배후에서 그를 대신하거나 그 역할을 보조한다면 회사 측에도 바람직하고 CEO로부터도 높은 점수를 얻을 수 있다. 이를 정리하면 아래와 같다.

ㆍ추진자형과 어울리는 스킬 - 전략적 또는 기업가적 스킬
ㆍ지배자형과 어울리는 스킬 - 전술적 또는 병참학적 스킬
ㆍ보조자형과 어울리는 스킬 - 전문가적 또는 관계 스킬
ㆍ분석자형과 어울리는 스킬 - 병참학적 또는 기술적 스킬

③ 시기적 교감
▶ 상황과 성격의 궁합
ㆍ수호자 상황에 적합한 성격 : 조직을 유지하고 안정시킬 수 있는 성격이 필요하다. 따라서 믿음이 가는 인물에게 기존 인프라를 유지할 수 있도록 계속해서 지원해야 한다. 수호자 상황에서는 보조자형 성격이 최선의 조합이다. 분석자형?지배자형 성격은 보통이며, 최악의 조합은 추진자형 성격이다. 추진자형 임원은 지루함을 못 참고 사표를 쓰든지 조직을 들쑤시든지 둘 중의 하나일 것이다.

ㆍ해결사 상황에 적합한 성격 : 기업 회생이 주요 과제이므로 고도의 통제가 요구된다. 즉 스트레스를 받는 상황에서 당황하지 않고, 단기간에 지휘 결정을 내릴 수 있어야 한다. 동시에 정치적 중립성을 유지하고, 사실과 수치를 바탕으로 정확한 결정을 내려야 한다. 따라서 지배자형 성격이 완벽한 조합이다. 분석자형?추진자형 성격은 보통이며, 최악의 조합은 보조자형 성격이다.

ㆍ개선자 상황에 적합한 성격 : 이미 고도의 통제 환경이기 때문에 현재 조직의 개선에 대해 보다 분석적일 필요가 있다. 이 경우에는 여러 가지 성격이 동시에 필요하다. 현 상태를 벗어나 새로운 아이디어를 실행해야 한다는 점에서 추진자형 성격도 필요하고, 보조자형?분석자형 성격도 도움이 된다. 이미 회사가 건실한 상태이므로 전체 흐름을 거스르지만 않으면 모든 성격이 잘 맞을 수 있다.

ㆍ혁신자 상황에 적합한 성격 : 비전과 이상이 필요한 상황이다. 다양한 이해관계자들을 설득하여 회사를 이끌기 위해서는 하드웨어적 스킬이 필요하므로 분석자 유형이 적합하다. 이 상황에서는 직원들에게 동기를 부여하고 사기를 진작시키는 것이 매우 중요하다. 추진자?보조자형 성격도 유용하다.

ㆍ활력자 상황에 적합한 성격 : 직원들에게 활력을 불어넣어야 하기 때문에 지배자형 성격은 바람직하지 않다. 그러나 지배자형 성격을 지혜롭게 활용하여 지나치게 디테일에 신경 쓰지 않는다면 오히려 의사 결정을 빨리 내려야 할 때 도움이 될 수 있다. 이 상황에서 보조자형?분석자형 성격은 최악이다.

▶ 상황과 스킬의 궁합
CEO는 다양한 성격과 스킬을 가진 임원들의 적절한 포트폴리오를 구성하고 관리해야 한다. 이는 매우 중요하다. 기업은 여러 단계의 주기를 거치면서 특정 시점에 특별한 스킬과 강인한 마인드를 갖춘 임원을 필요로 하기 때문이다. 특정 상황에 적합한 임원이 아닌 다른 유형의 임원들만 조직 내에 자리하고 있다면 기업은 환란에 휩싸일 수밖에 없다. 회사가 변화 모드에 진입했는데도 수호자형 임원들만 대거 포진하고 있다고 생각해 보라. 이 문제를 해결하려다가 오히려 기업에 악영향을 끼치거나 실패할 확률이 높다. 또한 임원의 입장에서도 상사 및 동료 임원들과 긴밀하게 협력하여 자신의 경력을 지속적으로 발전시켜 나가는 것이 중요하다.

다음은 각 상황에 필요한 스킬을 정리한 것이다.

첫째, 수호자 상황에서 가장 필요한 것은 “현상유지”이다. 이에 전술적 혹은 병참학적 스킬이 중요하다. 둘째, 해결사 상황에서는 고도의 전문성이 필요하다. 이에 전문가적 스킬이 가장 적합하다. 또한 성공적인 혁신과 구조조정을 단행하려면 전술적?병참학적?기업가적 스킬 등 다양한 스킬이 필요하다. 셋째, 개선자가 필요한 상황이라면, 전술적?병참학적?전문가적 스킬이 모두 필요하다. 관계형 임원도 무난하나, 기업가형은 적합하지 않다. 넷째, 혁신자 상황에서는 전략적 또는 기업가적 스킬의 임원이 최적으로, 이들은 조직에 활기를 불어넣고 직원들에게 변화의 비전을 심어줄 수 있다. 더군다나 사고 자체를 혁신해야 하는 상황에서는 이들 임원의 역할과 능력이 반드시 필요하다. 마지막, 활력자 상황은 약간 다르다. 여기에도 혁신자 상황과 같은 스킬이 요구되지만, 이 경우에는 무엇보다 자유로운 사고가 필요하기에 임원보다는 중간 관리자가 더 적합하다.

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)