도서요약

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>■ 책 소개
전세계 저명 경영대학원의 협상교과서로 쓰이고 있으며, 우리나라에서도 외교통상부, 이화여대 리더십 개발원 교재로 채택된 최고 권위의 협상학 교과서! 이 책은 다음과 같은내용을 중심으로 논의를 전개한다.

- 갈등을 관리하는 방법과 다양한 협상 상황 이해하기
- 전략 세우기와 협상의 기본틀을 짜는 방법 그리고 기획하기
- 자신의 이익만을 추구하는 상대의 전략을 이해하고 대처하는 방법
- 당신은 참 좋은 사람이다라는말을 들으면서, 상대와 자신 모두에게 만족스러운 결과를 얻을 수 있는 윈-윈(win-win)의 협상 방법
- 협상에서 의사소통을 하는방법과 감정을 다스리는 방법
- 협상에서 "힘"을 발굴하고 활용하는 방법
- 협상에서 윤리성을 이해하는 방법
- 국제협상에서문화의 차이점을 이해하고 대처하는 방법
- 까다로운 협상 상황에 대처하는 방법

이 책은 협상과정에서 반드시 필요한 요소들을 아홉 개의 장으로 나누어 서술하고 있다.각각의 장에서 다루고 있는 내용은 이렇다. 제1장부터 제4장까지는 협상을 이해하는 데 필수적이고 기초적인 내용을 다룬다. 제1장과 제2장은협상가들이 쟁점 중 어떤 것이 중요한지를 결정하는 협상의 틀을 어떻게 짤 것인지, 그리고 협상 상대와의 대면을 위해 어떻게 기획을 하고 무엇을준비해야 할지에 대해 설명한다. 제3장은 투쟁적 유형의 협상에서 기본전략과 전술은 무엇인지에 대해, 제4장은 호혜적 유형의 협상에서 기본전략 및전술에는 어떤 것들이 있는지에 대해서 살핀다. 제5장은 협상가의 인지와 인식에 따라 협상가들이 흥정의 상호작용을 어떻게 분석하고 해석하게되는지, 혹은 어떻게 편견을 갖게 되는지 보여준다. 제6장은 협상가들이 협상과정에서 상대에게 영향을 주기 위해 힘과 지렛대를 어떻게 사용하는지그 방법에 대해서 토론한다. 이어서 다음 두 장은 협상에서 어떤 행동이 적절하고 부적절한지를 어떻게 판단할 것인지를 설명한다. 제7장은 서로다르게 행동하는 협상가들의 행위를 ‘옳다’, ‘옳지 않다’고 말할 수 있는 윤리적 기준을 사회적 틀 안에서 어떻게 해석할 수 있는지에 대해논의한다. 제8장은 협상가들의 동일한 행위도 글로벌 비즈니스 상황에서는 문화에 따라 어떤 것은 적절하고 또 어떤 것은 부적절하게 해석될 수있는지에 대해서 살펴본다. 마지막으로 제9장에서는 협상과정이 교착상태에 빠졌을 때 선택할 수 있는 대안들에는 무엇이 있는지 설명한다. 나아가이런 상황에서 협상상대가 다시 협상테이블로 돌아오도록 할 수 있는 처방들에는 어떤 것들이 있는지 제시하고 있다.

■ 저자 로이 J. 레위키 외
로이 J.레위키(Roy J. Lewicki)는 미국 오하이오주립대학교 맥스 M. 피셔 경영대학 학장이다. 지금까지 협상에 관한 수많은 연구논문과 20여권의 책을 썼다. 국제갈등관리협회 의장이기도 한 그는 조직행동학회에서 그의 연구 성과와 교육기여도를 인정, 만장일치의 추천을 통해 데이빗브래드포드 훌륭한 교육자상을 처음으로 수상했다. 이 외에도 오하이오 주가 수여하는 교육상을 여러 차례 받았으며, 다트머스대학과 조지타운대학교방문교수회 임원으로도 활동하고 있다.

데이빗 M. 손더스(David M. Saunders)는 캐나다 퀸스대학교 비즈니스 스쿨학장이다. 그동안 협상, 갈등해결, 노사문제, 조직체계 등에 관한 여러 권의 책을 썼다. 많은 대학들이 그의 독창적이고 혁신적인 경영이론은받아들여 학생들에게 가르치고 있다. 아시아에서 유럽까지 순회강연을 하는 등 활발한 교육활동을 펼치고 있다.

브루스 배리(Bruce Barry)는 미국 밴더빌트대학교 경영사회학 교수이며 경영대학원박사과정 지도교수이기도 하다. 수많은 대학에서 협상, 설득, 권력, 정의에 관한 그의 연구 성과를 교재로 만들어 가르치고 있다. 또한 그는2002년에서 2003년까지 국제갈등관리협회 의장을 지냈다.

존 W. 민턴(John W. Minton)은 경영관리, 조직개발, 인재양성 기구인하바타협회의 대표이자 CEO이다. 미국 애팔래치안주립대학교, 듀크대학교, 파이퍼대학교 등의 비즈니스 스쿨에서 강의하고 있으며, 가드너웹대학교부교수로 재직 중이다.

■ 역자 김성형
영국 셰필드대학교에서왕립장학생으로서 정책학 박사학위(협상학 전공)를 받은 뒤, 한양대학교 교수, 세계경영연구원 부원장, 국민일보 대기자 및 해외사업위원,방위산업학회 운영이사 등을 역임했다. 현재 고려대학교 교수로 있으면서 북한학연구소의 ‘국제기구와 북한 간 갈등과 협력’, 사단법인 평화협력원갈등관리협상센터의 ‘갈등해소 및 협력’ 연구프로젝트를 수행하고 있다. 또한 『머니투데이』 성공학 부문 협상학 칼럼니스트로 활동 중이며,이화여자대학교 리더십개발원의 기업섹터, 공직 및 NGO/NPO 과정의 협상수업을 담당하고 있다. 또한 외교통상부 외무관 협상교육을 포함, 정부및 국내외 주요 기업에서 협상세미나와 컨설팅을 활발히 전개하고 있다.

■ 차례
편역자 서문 - 우리 인생에 더많은 선택과 여유로움을 주는 ‘협상’

제1장 이제는 협상을 즐겨야 할 때
인생이곧 협상/너무나 다양한 협상상황들/필요하기 때문에 협상한다/협상의 목적은 ‘서로’ 이기는 것이다/얻을 게 있다면 줄 것도 있어야 한다/협상에서의시너지효과/갈등도 반드시 있다/갈등을 어떻게 다룰 것인가

제2장 본격적인 협상준비 -전략수립과 틀 그리고기획
목표는 협상전략을 좌우한다/목표달성을 위한 준비 -전략수립/과연 무엇이 중요한가 틀/어떻게 협상할 것인가기획

제3장 투쟁적 협상
왜 투쟁적 협상이벌어지는가/투쟁적 협상에 필요한 기본전략/투쟁적 협상이 주는 전술적 과제/상대의 입장과 변화를 읽는 방법/구속력이라는 위협/예술적 경지를 요하는협상 마무리/힘을 어떻게 보여주고 발휘할 것인가

제4장 호혜적 협상
호혜적 협상, 최고의협상/호혜적 협상의 조건/호혜적 협상에 이르는 길/호혜적 협상이 되는 씨앗들

제5장 협상과정의 핵심  인식과 인지적 편견 그리고의사소통
무엇을 인식해야 하는가/협상을 방해하는 인지적 편견/인지적 편견을 어떻게 다룰 것인가/협상에서 언급되는것들/원활한 의사소통의 조건/의사소통 능력을 향상시키는 방법/협상의 윤활유 기분과 감정/유종의 미를 어떻게 거둘 것인가

제6장 협상을 좌우하는 ‘힘’
왜 협상에서힘이 중요한가/협상에서 말하는 힘이란 무엇인가/힘을 확보하는 방법/어떻게 설득할 것인가/협상에서 오고가는 메시지의 특성/협상에 임하는 ‘나’의특성/협상에 임하는 ‘상대’의 특성/협상상황의 특성

제7장 윤리성이 없는 협상은 ‘사기’
윤리성은 무엇이며, 왜 협상에 적용되는가/협상에서 어떤 유형의 윤리적/비윤리적 행위가 발생하는가/상대의 속임수에 대처하는 방법

제8장 문화적 차이를 극복해야 하는 국제협상
미국의 협상스타일/그러나 모두가 미국인처럼 협상하지는 않는다/국제협상을 복잡하게 만드는 측면들/국제협상 결과를 어떻게 설명할것인가/문화적 차원들  홉스테드의 실험을 중심으로/문화적 차이가 협상에 어떤 영향을 주는가/문화적으로 반응하는 협상전략들

제9장 피할 수 없는 까다로운 협상
어떤상황이라도 대처할 수 있다/어떤 상대라도 다룰 수 있다

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최고의 협상

제1장 이제는 협상을 즐겨야 할 때

"우리는 늘 협상하며 살아간다. 친구들끼리 저녁을 어디서 무엇을 먹을지, 아이들은 보고 싶은 TV프로그램을 놓고, 사업가는 원료구매나 상품판매를 위해, 변호사는 법적 청구문제를 갖고 법정에 서기 전에 상대와 합의하고자, 경찰은 인질구출을 위해 테러리스트와, 국가는 자유무역을 위한 개방문제를 놓고 협상한다. 협상은 이제 모든 사람이 매일같이 하는 일상적인 일이 된 것이다. 이런 상황에서 이제 협상은 가급적 피할 수 있는 게 아니라 즐겨야 할 대상이 되었다."

우리는 언제 협상할까? 첫 번째는 "혼자 할 수 없는 어떤 새로운 것을 만들어 나가야 할 때", 둘째는 "당사자들 간 문제나 분쟁을 해결해야 할 때"다. 문제는 오늘날 이것은 언제 어디서든 우리가 맞닥뜨리는 상황이라는 점이다. 이에 협상은 우리 삶에 꼭 필요한 것이 되었다. 그렇다면 왜 협상을 할까? 그것은 당사자들이 서로를 필요로 하기 때문이다. 이를 상호의존성이라 하는데, 협상을 할 때 이것은 매우 중요하다. 상호의존적 구조에 따라 합의가 어디까지 가능한지 그 범위가 결정되고, 어떤 전략과 전술을 사용할지도 결정되기 때문이다. 대표적인 것으로는 승-패(win-lose) 상황과 윈-윈(win-win) 상황이 있다. 전자는 한쪽이 더 많이 가져가는 만큼 다른 쪽이 그만큼 잃게 된다. 후자는 서로 만족할 수 있는 해결책을 찾기 위해 노력한다. 어느 경우든, 상호의존성에서 중요한 것은 상대와 합의에 도달하기 위해 창조적 옵션을 잘 알고 있거나 이를 개발하는 것이다. 이 개념은 배트나(BATNA, Best Alternative To a Negotiated Agreement), 즉 합의를 위한 최선의 대안이라 부른다. 또한 어떤 상호의존적 구조이든, 협상의 목적은 서로 이기는 것이다. 이를 위해 협상과정에서 협상가들은 다음 두 가지 사실을 반드시 명심해야 한다.

① 자신이 진정으로 원하는 것이 무엇인지 목표를 명확하게 세워라

② 상대가 진정하는 원하는 것이 무엇인지 정보를 공유하라

협상이 진행되면 협상가들은 원하는 것이 무엇인지 조금씩 밝혀진다. 이는 대체로 과정에서 자신의 입장이나 욕구를 포함하는 발언을 통해 나타난다. 만약 상대의 제안에 역제안을 했는데 그 결과가 바로 나타나지 않으면, 제안을 반복하며 협상은 계속 진행된다. 중요한 것은 상대에게 정보를 주고 양보를 해주는 과정을 통해 최적의 결과를 찾는 일은 상대가 나를 얼마만큼 정직하고 공평하게 대우하고 있는지에 대한 믿음과 깊은 관련이 있다. 협상에서 신뢰와 믿음을 형성하려면 결과에 대한 인식을 바꾸도록 노력해야 한다. 즉, 협상이란 결과가 아니라 시간이 지나면서 변형되어 가는 과정이다. 이것을 이해하는 것이 중요하다.

그렇다면 협상을 통해 궁극적으로 얻게 되는 것은 무엇일까? 그것은 가장 근본적인 수준에서 강력한 시너지효과, 즉 상승효과 창출이다. 대화를 통해 해결하면, 관심의 차이를 극복하고 새롭게 생성된 공통된 토대를 바탕으로 긍정적인 가치창조를 이루는 것이기 때문이다. 이러한 관점에서 보면 갈등도 생산적일 수 있다. 사람들은 갈등을 해롭고 부정적인 것이라고 생각하지만, 파괴적인 측면을 통제하면 갈등을 통해 조직구성원들이 문제를 더 잘 안식하고 해결할 수 있고, 급변하는 환경에 잘 적응할 수 있으며, 사기를 높이고 인간관계를 돈독하게 할 수 있는 등 생산적인 측면이 생성될 수 있다. 이런 면에서 "협상이란 갈등을 생산적으로 관리하는 전략"이다.

제2장 본격적인 협상준비 - 전략수립과 틀 그리고 기획

치밀한 기획과 정확한 목표를 설정해야만 협상을 성공적으로 이끌 수 있다. 그렇지 않으면 협상가는 협상결과를 노력보다 운에 맡겨야 할 것이다. 자 그렇다면 협상테이블로 가기 전에 준비해야 할 사항은 무엇일까?

① 목표설정 : 협상전략의 개발 및 실행을 위해 가장 먼저 해야 할 것은 목표를 설정하는 일이다. 협상을 준비할 때는 협상목표, 우선순위, 그리고 다목적용 패키지와 같은 실질적인 사항들에 주목해야 한다. 또한 의제(협의사항)나 과거에 이뤄진 협상이력 등을 다루는 절차에 대한 것도 주의를 기울여야 한다. 목표를 소망과 혼동해서는 안 되며 한쪽의 목표는 상대의 목표와 결부되어 있다는 것, 세울 수 있는 목표에는 한계가 있다는 것, 그리고 효과적인 목표는 구체적으로 명확한 수치로 측정 가능하면 더 좋다는 것도 알아두라.

② 전략수립 : 협상에서 유용하게 사용되는 게임이론의 관점에서는 전략을 완벽한 기획이라고 말한다. 다시 말해서 "어떤 상황에서든지 상대가 선택할 수 있는 모든 행동을 구체화하는 것"이다. 하지만 이는 실제 협상상황에서는 거의 일어나지 않는다. 이에 대한 대안적 방법으로, 우리가 제시하는 것은

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성과와 관계라는 두 가지 요인을 중심으로 다음 네 가지 전략을 도출할 수 있다.

■ 협동전략 : 실질적 결과와 상대와의 관계 모두 관심이 있을 때.

■ 수용전략 : 상대와 좋은 관계를 만들고 유지하고 발전시키는 것에만 관심이 있을 때.

■ 경쟁전략 : 실질적 결과를 획득하는 데 관심이 있을 때(향후 관계나 후속거래에 관심이 없을 때).

■ 회피전략 : 실질적 결과와 상대와의 관계 모두 원하지 않거나 자신이 없을 때.

물론 네 가지 전력 모두 장단점이 있다. 따라서 맹목적이고 융통성 없이 적용해서는 안 된다.

③ 틀짜기 : 분쟁지역 중 하나인 중동지역에서 이스라엘과 팔레스타인 간 누가 먼저 이 땅에 정착했나?에 대한 주장은 첨예하다. 이때 협상가는 전쟁을 정치적 분쟁으로 보도록 유도하고 종교적인 요소를 최소화하여 교전 당사자들이 생각을 전환할 수 있는 길을 열어둬야 한다. 이것이 바로 틀짜가의 힘이다. 똑같은 문제를 갖고 똑같은 상황에 놓여 있어도, 사람에 따라 이해하는 방법과 규정이 다르기 때문에 틀짜기(컨셉트 잡기)는 매우 중요한 개념이다. 틀이라는 것이 특정 행위나 결과 그리고 어떤 선택을 하는 데 반영되는 평상시의 사고습관(인지적 정향으로서의 틀짜기), 어떤 상황에 대한 개인적 정의(경험적 범주로써의 틀짜기), 합일된 비전의 장(쟁점개발로써의 틀짜기)이든 간에, 당사자들이 협상 중인 쟁점과 문제를 어떻게 틀짜기 하는지는 다음 다섯 가지를 분명하게 반영하고 있어야 한다.

■ 협상목적에서의 핵심 또는 구심점

■ 결과물에 대한 기대와 선호

■ 자신의 견해를 주장하기 위해서 사용할 정보

■ 자신의 입장을 효과적으로 제시하기 위해 사용할 절차

■ 실제로 얻어낸 성과물을 평가하기 위한 방법

협상에서 틀짜기는 어느 누구도 피할 수 없는 필수적인 요소로, 협상가들이 이러한 틀의 역학을 이해하게 되면 틀짜기 과정을 좀더 간결하고 통제 가능한 방식으로 수행할 수 있게 된다. 예컨대 어떤 협상가가 주어진 문제에 대해 틀짜기하는 방법을 제대로 알고 있다면, 이 협상가는 지금 자신이 하고 있는 일과 상대가 하고 있는 일, 그리고 틀짜기 과정에서 더 큰 영향력을 행사하는 방법에 대해 충분히 이해하고 있는 것이다. 현존하는 이론이나 이를 지지하는 입장에서 진행되고 있는 여러 연구들에 따르면, 틀은 환경이나 경우의 변화에 순응하는 성격을 가질 수 있다. 따라서 틀짜기는 협상 시에 필요한 정보나 의사소통으로서의 기능으로 재조명 될 수 있다.

④ 기획 : 협상의 성패는 사전기획이 얼마나 체계적이고 치밀하게 준비되어 있느냐에 달려 있다. 협상을 어떻게 하느냐도 중요하지만, 협상에서 성공하기 위해 가장 중요한 것은 바로 준비작업 단계이기 때문이다. 협상에서 실패하는 주요 원인 중 하나는 원하는 대로 할 수 없기 때문이 아니라, 충분한 시간을 두고 기획하지 않기 때문이다. 기획에는 다음의 여덟 가지 단계가 있다.

■ 1단계 - 명확한 쟁점의 규정

■ 2단계 - 쟁점의 재구성과 일괄적 협상대상(흥정의 보따리)의 분류정리

■ 3단계 - 이해관계의 명확한 규정

■ 4단계 - 다른 사람들과 협의

■ 5단계 - 한계 및 제한요인 식별

■ 6단계 - 구체적인 목표설정

■ 7단계 - 설득력 있는 논리개발

■ 8단계 - 협상상대에 대한 분석

기획과정은 위의 단계별로 순차적으로 진행된다고 가정하지만, 정보는 순서대로 단순하게 얻거나 축적할 수 없는 경우가 많다. 어떤 단계에서 얻은 정보 때문에 협상가들은 그 전 단계들을 재고하고 재평가해야 할 경우가 생기기 때문이다. 결국 협상가는 기획과정에서 어떤 일이 반복적으로 나타난다고 해서 이를 최종적인 것으로 판단해서도 안되며, 동시에 새로운 정보를 얻게 되면 이를 활용해 이전의 단계를 수정하고 조정할 수 있는 융통성이 있어야 한다.

제3장 투쟁적 협상

투쟁적 협상의 궁극적 목적은 상대와 단 1회성의 거래에서 최대의 몫을 끌어내는 것이다. 여기에서 사용할 수 있는 투쟁적 전략은 네 가지다.

① 합의범위인 저항가격과 가깝게 밀어붙여 최대의 양보를 얻어낸다. 이는 저항점에 가까운 극단적인 제안을 한 뒤, 최소한의 양보만 하고 버팀으로써 상대의 저항점을 끌어내리고 상대가 정해놓은 합의 가능 범위를 축소시키는 것이다. 즉 합의 가능 범위에 대한 상대의 인식에 영향을 줘서 이를 바꾸어 나가는 것이다.

② 가치에 대한 판매자의 생각에 영향을 줘서, 이 저항가격을 바꾸도록 한다. 구매자는 판매자가 저항가격을 낮추도록 설득함으로써 협상 구간을 늘릴 수 있다.

③ 만일 부정적(-) 합의범위가 존재한다면, 상대의 저항가격을 끌어 내려서 긍정적(+) 합의범위를 만들도록 한다. 또는 겹치는 부분을 만들어 내기 위해 구매자 자신의 저항가격을 조정한다. 이로써 판매자는 좀 더 낮은 가격을 받아들이도록 설득되고, 구매자는 자신이 원했던 가격보다는 조금 더 지불하는 것으로 결정할 수 있게 된다.

④ 판매자에게 이번 합의가 가장 최선의 대안이라고 믿도록 만든다. 이럴 경우 구매자가 더 많은 이익을 얻는다거나, 판매자가 얻을 수 있는 것이 더 이상 없다는 식으로 말해서는 안 된다. 협상가들이 최선의 거래를 하고 있는 것처럼 느끼는 것은 매우 중요하기 때문이다.

무엇보다도 중요한 것은, 모든 투쟁적 협상상황에서 전략의 기본은 두 가지 사실 - "상대의 저항가격 알아내기", "상대의 저항가격에 영향 주기" - 을 알아내는 것이다. 이러한 기본전략을 기초로, 협상가들이 투쟁적 협상에 임할 때 꼭 기획해야 할 네 가지 전술적 과제는 다음과 같다.

① 협상 결과물의 가치기준과 협상결렬 시 비용을 평가하라 : 여기에는 간접적으로 정보를 얻는 방법과 직접적으로 알아내는 방법이 있다. 전자는 상대가 목표가격과 저항가격을 정하기 위해 사용했을 것으로 여겨지는 정보를 확보해서, 상대가 이런 정보를 어떻게 해석했는지를 짐작하는 것이다. 후자의 경우, 신속한 협상타결을 해야 하는 시점에서 절대적 한계에까지 몰리면, 상대방은 꽤 정확한 사실을 솔직하게 털어놓게 된다. 물론 후자의 경우, 반드시 그런 것은 아니기 때문에 다양하고 복잡한 수단을 사용해야 할 때가 많다.

② 상대의 인식을 조절하라 : 이는 상대가 당신의 입장에 대한 정확한 정보를 얻는 것을 방해하고, 동시에 당신의 입장에 대해 당신이 선호하는 쪽으로 상대에게 인상을 심어주는 방법이다. 이를 위한 네 가지 연막전술이 있는데, 그것은 침묵하기 전술, 무능하게 보이기 전술, 듣기만 하는 전술, 그리고 잡탕 만들기 전술이 있다. 또한 인식을 바꾸기 위해 직접적으로 행동을 할 수도 있는데, 자신에게 유리한 내용만을 선별적으로 제공하는 방법과 알려진 사실을 자신에게 유리한 방향으로 상대를 직접 설득하는 방법이 있다. 이밖에도 실망한 반응 보이기, 무관심한 반응 보이기, 열성적인 반응 보이기 등의 방법이 있다.

③ 상대의 인식을 완화시켜라 : 여기에는 두 가지 방법이 있다. 하나는 상대가 얻고자 하는 결과물을 매력적이지 않은 것으로 보이게 만들거나 이를 얻는데 비용이 많이 들어가는 것으로 보이게 해서 상대가 세워놓은 목표에 대한 인식을 바꾸는 것이다. 또 하나는 상대가 간과하고 있는 것을 크게 부각시켜 상대가 자신의 목표나 결과물을 재평가하도록 유도하는 것이다.

④ 협상의 지연 또는 폐기에 따르는 비용을 조정하라 : 협상가는 최종기한이나 계약종료 시점 등 시간의 압박을 받게 된다. 연구결과를 보면, 투쟁적 협상에서 대부분의 합의는 최종기한이 임박한 시점에서 이뤄진다. 따라서 최종기한이 자유로운 협상가가 협상에 매우 유리하기 때문에, 협상의 지연이나 폐기에 따른 비용을 증대시키거나 조정할 수 있도록 여러 가지 방법을 모색해야 한다.

일정기간의 협상을 한 뒤 요구사항과 입장 그리고 가능한 저항가격을 알 게 되었다면, 다음 단계인 협상의 마무리에 넘어가게 된다. 거래를 마무리하기 위해 사용할 수 있는 전술에는 몇 가지가 있다.

첫째, 여러 개의 대안을 제시하라. 협상가는 최종제안을 단 하나면 제의하는 대신, 상대에게 가치면에서 다소 대동소이한 두 가지 혹은 세 가지의 대안적 패키지를 제공할 수 있다. 둘째, 종결을 가장하라. 이 기술을 사용하면서 협상가는 상대에게 구매할지 여부에 대하여는 묻지 않는다. 오히려 결정이 이미 이뤄진 듯 나머지 작업도 곧 마무리지을 것처럼 행동하는 것이다. 셋째, 중간선에서 타협하라. 어느 정도 협상을 하다가 중간 선(1/2로 반반씩)에서 타협하는 것은 아마도 가장 인기 있는 마무리 전술이다. 넷째, 우대해줄 조건을 비축해둬라. 협상계획에는 우대조건을 포함시킬 필요가 있으며, 그렇지 않은 경우 협상의 마무리 시점에 너무 많은 것을 양보하게 될 수도 있다.

제4장 호혜적 협상

호혜적 협상은 협상가들이 자신의 목표를 설정하고 추구함과 동시에 상대의 목표를 고려하고 양쪽 모두가 만족할 수 있는 해결방안을 모색하는 것이다. 따라서 협상이 호혜적이 되기 위해서 협상에 임하는 사람들은 반드시 다음을 따라야 한다.

■ 차이보다는 공통점에 초점을 맞춘다

■ 양측의 강점과 약점이 아닌, 필요와 관심에 관해 논의한다

■ 모든 참여자들의 필요를 충족시키려 노력한다

■ 정보와 생각을 교환한다

■ 서로 이득이 될 수 있는 길을 찾으려고 노력한다

■ 모든 참여자들이 동의할 수 있는 객관적인 기준과 척도를 사용한다

이러한 호혜적 협상은 그 과정에서 다음과 같이 핵심적인 네 단계가 있다.

1단계는 문제확인과 문제규정이다. 즉 협상가들은 서로의 진정한 요구사항과 목적을 이해해야 한다. 2단계는 이해관계와 요구사항의 표명이다. 이를 위해 정보의 자유로운 흐름을 창출하고 아이디어를 활발하게 교환해야 한다. 3단계는 문제에 대한 협상대안 만들기이다. 여기에는 차이보다는 공통점과 유사성에 초점을 맞추는 것이 필요하다. 4단계는 협상대안의 평가와 선택이다. 즉 서로의 목표를 모두 충족시켜줄 수 있는 해결방안을 추구하는 것인데, 이것이 특히 투쟁적 협상과 매우 다른 과정이다.

그렇다면 호혜적 협상을 촉진시키려면 어떻게 해야 할까? 우선 어떤 형태이든 공동목표와 목적을 정하는 것이다. 이러한 목표는 양쪽 모두가 달성하기 원하고, 공유하기 원하는 것으로, 함께 노력하지 않으면 얻을 수 없다는 점을 각인해야 한다. 둘째는 서로의 관계를 생산적인 것으로 만들기 위해 함께 노력하겠다는 동기가 필요하고 이를 서로 확인시켜 줘야 한다. 셋째는 상대의 요구사항과 정당성을 신뢰하는 것이다. 넷째는 상호 신뢰를 유지하기 위한 노력이 요구된다. 마지막은 서로가 무엇을 원하는지, 요구사항은 무엇인지를 이해하기 위해 명확하고 정확하게 의사소통을 하는 것이다.

제5장 협상과정의 핵심 인식과 인지적 편견 그리고 의사소통

어떤 협상에서든지 협상가는 자신의 요구사항, 바람, 동기, 개인적인 경험 때문에 상대에 대한 선입견을 갖게 된다. 이러한 선입견으로 인해 인식이나 의사소통 과정에서 편견과 오류를 초래하게 될 때 문제가 심각해진다. 이러한 인식의 오류는 크게 네 가지로 나뉜다.

첫째, 고정관념이다. 이는 인식과정에서 가장 일반적인 왜곡현상으로 경험이나 지식 등에 의해 오랫동안 굳어진 생각이다. 둘째는 후광효과이다. 이는 고정관념과 유사한 것인데, 인상이나 외모 등 하나의 특성으로 전체의 특성을 일반화하거나 인식하는 오류를 말한다. 셋째는 선별적 인식이다. 이는 정보 전달자가 이전의 어떤 생각을 뒷받침해주는 어떤 정보만을 골라내거나, 이전의 어떤 생각을 확인해주지 못하는 정보를 걸러 낼 때 발생한다. 마지막은 주관의 객관화이다. 이는 상대를 평가할 때 자신의 성격이나 감정처럼 다른 사람들도 그럴 것이라고 생각하는 것이다.

인식과 협상에서 또 다른 중요한 문제는 틀짜기이다. 사람들은 틀을 통해 상황을 이해하고 평가하며, 이에 적절한 후속행동을 한다. 틀은 이 모든 것을 가능하게 해주는 주관적 메커니즘이다. 이러한 인식의 틀을 이야기하는 데 가장 중요한 것 중 하나가 바로 인지적 잠정추론이다. 협상과정에서 정보를 판단해 결정을 내릴 때 체계적인 오류를 범하는 원인이 되기도 하기 때문이다. 협상을 하는 사람들은 종종 결정과정에서 빠른 판단을 위해 지금까지의 경험에 근거해 잠정추론을 한다. 이는 위험하다. 최고의 결론에 못 미치는 판단을 내리게 되는 경우가 자주 있기 때문이다.

의사소통이 여러 경로를 통해 방해를 받거나 왜곡되면, 호혜적인 협상조차 합의에 이르지 못한다. 그렇다면 이러한 인지적 편견을 어떻게 다룰 것인가? 협상과정에서 의사소통을 증진시킬 수 있는 기술로는 질문하기, 듣기와 반응하기, 상대의 입장 되어보기가 있다.

■ 질문하기 : 좋은 질문을 통해 상대의 입장, 주장, 욕구에 대한 많은 정보를 얻을 수 있다.

■ 듣기와 반응 : 적극적으로 듣는다면, 상대의 입장뿐만 아니라 그 입장을 뒷받침해주는 요소와 정보에 대해 더 잘 알게 될 것이고, 이로 인해 상대의 선호 및 우선순위와 조화될 수 있으며 상대의 입장에 양보와 화해 또는 타협해줄 수 있는 방법들에 대해서도 더 잘 알게 될 것이다.

■ 상대의 입장 되어보기 : 상대의 입장이 되어보는 것은 적극적으로 상대의 입장에서 논쟁을 하도록 해줌으로써, 상대를 좀 더 완전하게 이해할 수 있도록 해준다.

물론 협상은 이러한 이성적․인지적 성향 이외에도 기분과 감정이라는 요소에 의해서도 영향을 받는다. 협상에 관한 연구에서 기분과 감정의 역할은 점점 중요한 주제로 부각되고 있다. 협상 상대에게 좋은 느낌을 가져야 협상의 긍정적인 감정이 만들어지며, 그래야만 협상을 통해 이룬 발전 및 그 결과에도 만족하기 쉽다는 점을 알아두자.

제6장 협상을 좌우하는 "힘"

협상가들은 상대를 압박하고 자신의 입장을 설득시킬 수 있는 지렛대를 원한다. 지렛대란 협상가들이 자신들의 입장을 유리하게 만들거나 목적달성의 가능성을 높이기 위한 수단을 의미한다. 지렛대, 즉 힘은 상대보다 우위를 차지할 수 있는 수단이다. 협상에서 말하는 힘은 관계의 차원에서 이해해야 한다.

"어떤 행위자는 주어진 상황에서 달성하려는 목적(목표, 희망, 욕구)을 만족시킬 수 있는 정도의 힘(상황적 힘)을 갖는다. 힘은 어떤 관계를 전제로 한 개념으로서, 한 개인에게 귀속된 것이 아니라 그와 주변환경과의 관계 속에 있다. 그러므로 주어진 상황에서 행위자의 힘은 자신의 속성뿐만 아니라 해당 상황의 특징에 의해 결정된다."

그렇다면 이러한 힘을 어떻게 얻을 것인가? 힘의 다양한 원천을 살펴보면 행사할 수 있는 다양한 방법들을 이해할 수 있다. 힘의 원천은 크게 세 가지이다.

첫째, 정보와 전문성이다. 정보력은 협상가가 자신의 입장, 논점, 원하는 결론을 뒷받침하기 위한 데이터를 수집하고 체계적으로 정리하는 능력에서 나온다. 둘째, 자원에 대한 통제이다. 자원 통제는 자신이 원하는 바를 수행하는 사람에게는 자원을 나눠주고 그렇지 않은 사람에게는 자원을 주지 않거나 이를 뺏을 수 있기 때문에 정보 다음으로 중요한 힘의 원천이다. 세 번째인 조직구조 내 위치는 정당성의 힘과 조직구조 내의 위치에서 오는 힘, 두 가지가 있다. 전자는 누가 지시하든 그것이 정당하고 이를 따르는 것이 자신의 의무라고 느끼도록 만드는 힘으로 우리 사회구조의 근간이다. 후자는 조직상의 위계구조보다는 어떤 지위든 그 지위에 수반하는 자원과 정보에 대한 접근도와 이를 통해 지위 유지나 힘의 기반을 상당히 높일 수 있다는 의미이다.

이러한 힘은 어떤 과정을 통해 지렛대 역할을 하는 것일까. 가장 중요한 것은 메시지의 전달이다. 설득효과는 사실과 아이디어를 어떻게 선택하고 정리하여 제시하는 가에 달려 있다. 메시지는 크게 내용, 구조, 전달 스타일로 구성된다. 내용은 협상 전에 반드시 구체화되어야 한다. 그리하여 상대가 흥미를 가지도록, "예스"라고 말하고 거부할 수 없도록, 그리고 원칙적 합의가 도출되도록 해야 한다. 협상은 무엇을 말하는가 뿐만 아니라 단어를 어떻게 배열하는가에도 영향을 받는데 이것이 바로 메시지의 구조이다. 그리고 마지막으로 협상가는 자신의 메시지를 전달할 때 상대의 성향과 상황에 따라 스타일을 변형해야 하는데 여기에는 다음과 같이 여섯 가지의 설득 스타일이 있다.

① 능동적 참여를 독려하라 : 사람들은 뭔가 새로운 주제를 배우는 과정에 능동적으로 참여할 때 장기적 관점에서의 자신의 태도나 믿음을 바꾸는 경향이 있다.

② 은유를 사용하라 : 어떠한 사실을 요약하거나 분명한 시각적 인상을 주기 위한 도구로서의 은유는 매우 설득력있는 도구라고 할 수 있다. 단. 적절한 표현을 선택해야 한다는 점을 명심해야 한다.

③ 두려움을 이끌어 내라 : 상대가 느끼는 두려움의 정도를 효과적으로 증폭시키려면, 두려움의 대상이 되는 결과를 피하거나 줄일 수 있는 대안을 제시하라. 그리고 그에 대한 확신을 주라.

④ 주위를 환기시켜라 : 설득과정의 난관은 누군가 자신을 설득하려 한다는 것을 의심하게 되는 순간에 발현되는 방어이다. 이때 주위를 환기시키면 상대의 주의가 분산되게 되며 핵심쟁점과 관련된 사고에 제약을 받게 되고, 오히려 주변적인 문제에 집중하면서 특정 선택을 하게 된다.

⑤ 강렬한 언어를 사용하라 : 상대적으로 덜 강렬한 언어가 매우 강렬한 언어보다 더 효과적일 때가 있다. 왜냐하면 협상은 스트레스를 주는 상황이고, 이 상황에서 가장 강렬한 언어는 부정적이다.

⑥ 상대의 기대에 반하라 : 예상치 못한 메시지를 전달하거나 자신의 이익에 반하는 메시지를 전달하는 것은 큰 설득력을 가진다.

힘을 사용하는 도구로서 메시지 뿐만 아니라 협상의 임하는 사람들의 특성(=덕목)을 이해하는 것도 중요하다. 먼저 전달자의 덕목으로는 신뢰성과 매력이 있다. 사람들이 당신을 신뢰하고 좋아하면 그렇지 않은 경우보다 당신에게 더 잘 대해주고 호의를 베풀게 마련이다. 또한 설득의 객체인 상대의 수용성을 모니터하여, 상대가 설득을 위한 커뮤니케이션을 외면하는 방어적 혹은 전투적 태세를 취하지 않고 당신의 말을 듣고 당신을 더 잘 이해할 수 있도록 만드는 것도 중요하다. 이에 상대의 주의를 끄는 행동을 해야 한다. 여기에는 크게 세 가지, "눈을 맞추고", "자세를 바르게 하고", "비언어적 방법으로 상대가 말한 것을 독려하거나 거부하는" 방식이 있다. 상대의 입장을 이해하고 있음을 보여주기 위해 상대가 말한 것을 선택적으로 정리하고, 상대의 제안 내용 중 동의하는 점을 강조하는 것도 필요하다. 마지막으로 상대의 영향력에 대한 저항 방법으로, 최상의 대안인 BATNA를 제시한다든지, 사람들 앞에서 공약을 한다든지, 혹은 상대의 주장으로부터 아예 면역력을 높이는 것도 필요하다.

이러한 협상을 좌우하는 힘에 있어, 우리는 전체를 관통하는 한 가지 사실을 명심해야 한다. 그것은 협상에서 상대에 대해 일시적 우위를 줄 수 있다면 거의 모든 것이 지렛대의 원천이 될 수 있지만, 이런 지렛대들은 협상에서 그 효과가 사라지거나 순식간에 지나쳐버릴 수 있다는 점이다. 어쨌든 협상에 있어 힘은 중요하다. 그럼에도 불구하고, 대부분의 협상가들은 자신의 주장을 뒷받침하고 정리하는 방법을 찾는 데만 집중하는 경향이 있다. 하지만 설득을 성공시킬 수 있는 가능성을 높이기 위해 정보를 어떻게 제시해야 하고, 전달자의 상대의 특성을 어떻게 이용해야 하는지를 연구하지 않으면 협상을 좌우하는 힘을 얻지도, 사용하지도 못한다는 점을 알아야 한다.

제7장 윤리성이 없는 협상은 "사기"

윤리는 도덕과 다르다. 도덕성은 옳고 잘못된 것에 대한 개인의 인간적 믿음 체계이고, 윤리성은 우리가 살고 있는 세계의 본질을 정의하고 함께 살기 위한 규칙들을 만드는 것을 목적으로 하는 특정 철학에서 나온다. 협상가들은 협상에 있어 이러한 윤리가 결부되는 상황에 실질적으로 직면하게 된다.

협상에서 대부분의 윤리적 문제는 과연 상대가 진실을 말하는가와 관련되어 있다. 즉 협상가는 얼마나 정직하고 솔직하며 사실을 말하고 있는가와 관련이 있는 것이다. 그렇다면 협상에서는 진실만을 말해야 할까? 아쉽게도 현실은 그렇지 않다. 협상가들은 자신의 이익 극대화에도 관심을 갖고 있기 때문에, 자신의 입장을 가능한 한 적게 공개하려고 한다. 특히, 상대에게 공개하는 정보를 조작할 때 더 좋은 결과를 얻을 수 있다고 생각한다면 더욱 그렇다.

이런 상황은 협상에서 근본적인 두 가지 딜레마를 낳는다. 첫째는 신뢰의 딜레마이다. 이것은 바로 협상가들이 상대가 하는 모든 말을 믿는다는 것이다. 이를 기반으로 부정직하게 정보를 조작할 수 있다. 둘째는 정직의 딜레마이다. 상대에게 자신의 정확한 모든 요구조건과 한계에 대해 정직하고 솔직하게 말한다면, 협상가들은 최저수준 이상의 결과를 얻지 못한다는 뜻이다. 결국 협상관계를 지속시키기 위해서, 협상가들은 상대에 대해 자신을 완전히 공개하는 것과 속임수라는 극단 사이의 중간을 선택해야 한다. 각자는 자신의 입장을 훼손시키지 않는 동시에 자신이 정직하다는 것을 상대에게 확신시켜야 한다.

속임수 전술은 크게 "상대에게 허위정보 유출하기", "허풍", "위조", "속임수", "선별적으로 허위정보를 유출하거나 공개하기"로 나타난다. 그렇다면 왜 협상가들은 속임수 전술을 쓰는 것일까? 아니, 왜 "약간만 윤리적인" 협상전술을 사용하는 것일까? 그것은 바로 협상상황에서 협상가의 힘을 증가시키기 위해서다. 협상이란 정보를 교환하고 그 정보를 이용해 상대를 설득하는 합리적인 행위인데, 상대보다 더 좋은 정보를 갖고 있다는 이미지를 만들어 내거나 좀 더 설득력 있고 신뢰할 만한 방법을 사용해 정보를 속인다면, 이 거짓말 때문에 협상관계에서 균형을 유지하던 정보의 힘이 변화되기 때문이다. 즉 거짓말을 통해 협상가는 더 많은 이익을 얻게 되는 것이다.

이러한 상대의 속임수에 대처하는 방법에는 무엇이 있을까? 우선, 탐색적인 질문을 해보라. 질문을 통해 상대가 의도적으로 공개하지 않는 상당량의 정보를 밝혀낼 수 있다. 상대의 전술을 알고 있음을 알리는 것도 좋은 방법이다. 단 이 경우, 재치 있지만 확고하게 알려야 한다. 동시에 당신의 기분이 매우 나쁘다는 것을 알려줘라. 상대의 허풍보다 더 강한 허풍으로 대응하는 방법도 있고, 당신이 알아챈 사실을 말하고 상대가 더 정직한 행위를 하도록 돕겠다고 제안하는 방법도 있다. 이도 저도 아니면 상대방의 전술을 아예 무시해버리는 것도 한 방법이다.

제8장 문화적 차이를 극복해야 하는 국제협상

문화적 차이가 존재한다면, 이것이 어떻게 협상에 영향을 주는가? 문화는 협상에 대한 정의, 협상가 선별 기준, 의례와 격식, 의사전달의 의미, 시간개념, 위험감수 성향, 책임의 대상, 합의의 본질 등 최소한 여덟 가지 방법으로 국제 협상에 영향을 준다. 그렇다면 문화적으로 반응하는 협상에 필요한 전략은 무엇인가? 직접적이든 간접적이든 국제협상전문가들이 조언하는 협상전략은 다음의 격언으로 집약할 수 있다.

"로마에서는 로마인들이 하는 대로 하라!"

다시 말해, 협상가들은 문화적 차이가 협상에 어떤 영향을 주는지를 잘 이해하고 협상할 때 이런 점들을 고려해야 한다는 것이다. 국제협상을 가장 잘 관리할 수 있는 방법에 있어 전문가들의 답변은 두 가지다. 하나는 협상상대의 문화에 친밀해지라고 충고한다. 상대의 문화에 맞게 당신의 전략을 수정하라는 것이다. 또 하나는 문화적으로 덜 친숙해지는 충고다. "세계 어디서나 비즈니스는 비즈니스다." 즉, 상대의 접근방법을 받아들인다고 반드시 협상에서 성공하는 것이 아니다. 상대의 접근전략에 따라 전략과 전술을 수정하는 일이 당신의 스타일대로 행동하는 것보다 더 큰 혼란을 줄 수 있다.

실제로, 다른 국가에서 온 협상가들에 대한 미국인들의 반응을 조사한 모의실험에서, 미국인 협상가들은 미국 문화에 알맞게 적응을 한 상대 협상가를 미국 문화에 전혀 적응을 하지 않거나 너무 많이 적응한 협상가보다 훨씬 긍정적으로 인식하고 있었다. 이 결과는 최소한 국제협상가들이 상대의 문화에 과도하게 적응하는 것이 언제나 긍정적인 효과를 주지 않는다는 사실을 보여주고 있다.

상대의 문화에 대한 친밀도에 따라 사용할 수 있는 여덟 가지 문화반응적인 협상전략을 보자.

▶ 낮은 수준의 친밀도

① 대리인이나 자문의 고용(일방전략) : 양쪽 모두의 문화에 친숙한 대리인이나 자문역을 고용한다.

② 중재인 활용(공동전략) : 여러 유형의 중재자를 활용할 수 있다. 이들은 당신을 소개만 해주는 역할에서 계속 배석하며 협상과정을 조율하는 데 책임을 지는 역할을 한다.

③ 상대에게 당신의 접근방법을 사용하도록 하기(공동전략) : 상대가 당신의 접근방법을 사용하도록 설득하는 것이다. 일례로, 당신은 상대의 부탁에 대해 당신의 모국어로 대응할 수 있다. 상대의 언어로 당신이 원하는 바를 충분히 표현할 수 없기 때문이다.

▶ 중간 수준의 친밀도

④ 상대의 접근방법에 적응하기(일방전략) : 당신의 전략에 의식적인 변화를 줌으로써 상대의 마음에 호소하는 것이다.

⑤ 상호적응의 조정(공동전략) : 양쪽 모두 협상에서 공통점을 찾아내기 위해 서로 조정하는 것이다.

▶ 높은 수준의 친밀도

⑥ 상대의 접근방법 포용하기(일방전략) : 이 전략이 성공하려면 협상가는 완벽하게 2개 국어를 사용할 수 있어야 하고 두 문화에 대해 잘 알고 있어야 한다.

⑦ 현장에서 새로운 접근방법 고안하기(공동전략) : 협상상황, 협상상대, 협상환경에 알맞은 접근방법을 만들어내는 것이다. 이 방법은 양쪽 모두 자신들의 문화에서 유용하다고 생각할 때 도움이 된다.

⑧ 완전한 조화(공동전략) : 어느 한쪽의 고향문화를 독점적으로 사용하는 것보다 더 좋은 방법을 찾는 것으로, 어느 한쪽의 고향문화를 포함하는 제3의 문화에서 일종의 관행으로 사용할 수 있는 방법을 찾는 것이다.

제9장 피할 수 없는 까다로운 협상

협상은 갈등을 관리해 가는 과정이고, 모든 갈등 상황은 교착상태에 빠질 가능성이 있다. 이런 상황에서 협상가들은 대체로 화를 내거나 자신의 입장을 견고하게 지키게 된다. 이런 상황이 계속되면 인식은 왜곡되고 편견에 휩싸여 공정한 판단을 하지 못한 채 협상가들은 효과적인 의사소통을 중지하고 서로를 비난하고 책망한다. 하지만 어떤 협상상황에서든 적용할 수 있는 다섯 단계가 있다.

▶ 1단계 - 긴장감을 줄이고 적대감을 단계적으로 완화 : 격한 감정을 냉각시키기 위한 기간을 두거나, 감정과 느낌에 대해 말하거나, 갈등을 단계적으로 축소시킴으로써 자신과 상대를 격리하여 긴장을 완화한다.

▶ 2단계 - 의사소통을 강화 : 역할 바꾸기를 통해 상대의 입장이 되어봄으로써 의사소통의 정확성을 향상시킨다.

▶ 3단계 - 논의 중인 쟁점의 수와 규모 조정 : 새로운 쟁점이 추가되지 않도록 쟁점의 수를 통제하고 큰 쟁점은 작게 나눈다.

▶ 4단계 - 공통점 확립 : 공통적인 입장, 양쪽의 협상가가 자신의 목적을 성취할 수 있도록 쟁점을 정의하는 방법(호혜적 틀), 협상가들을 공통으로 목적으로 통합할 수 있는 상위의 목적을 찾는다.

▶ 5단계 - 서로 제시할 수 있는 바람직한 옵션과 대안 강화 : 각자 자신이 원하는 선택사항을 구성함으로써 상대의 마음에 더 들도록 한다.

물론 이러한 대처 방법과 처방 중에 어느 하나도 만병통치약 같은 것은 없다. 각각 주요 상황과 관련된 협상가들의 요구사항과 한계에 따라 적절히 선택하고 응용해야 한다. 대립에 따른 협상결렬, 특히 영향력이 크거나 중요한 합의에서 협상이 결렬되는 경우 때때로 논쟁에 참여하지 않았던 개인 혹은 기관이 개입할 수도 있다.

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