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■ 책 소개
"결정이 성공을 좌우한다!"는말이 한 번에 수긍이 가지 않을 수 있지만, 우리가 하루에 100번 이상의 결정을 내리면서 살고 있고, 성공과 실패의 갈림길에서 올바른 결정을내리는 능력이 우리 삶에 어떠한 영향을 미치는가를 살펴본다면 얼마나 중요한 문제인지 알 수 있다. 그리고 우리 앞에 놓인 희망, 꿈, 목표 등의달성 여부도 모두 결정을 내리는 능력에 달려 있다는 사실은 더욱 중요한 문제이다. 

내 인생을 바꾸는 결정의 기술

제1장 결정의 유형을 파악하라 - 현명한 결정을 내리기 위한 기초 다지기

상황이 다르면 결정하는 방법도 달라야 한다. 하지만 대부분은 이직 같은 중요한 의사결정을 할 때조차도 은행상품을 고르는 것과 별반 다르지 않게 결정해 버린다. 우리는 하루에도 수없이 많은 결정을 내리지만 그것들의 중요성은 모두 다르다. 자신의 운명을 바꿀 수도 있는 중요한 결정이었는데 결과가 뜻대로 나타나지 않았다면 이유가 무엇인지 나름대로 따져 보아야 한다. 결정을 내릴 때 중요한 문제의 대부분은 결정 그 자체에서 비롯되지 않는다. 내리려는 결정의 유형을 정의하지 못함으로 인해 문제가 커진다. 결정을 내려야 할 상황에 직면하면 사람들은 대부분 어찌할 바를 몰라 당황한 채 성급하게 해답을 찾으려 한다. 바로 이때 모든 문제가 시작되는 것이다. 어떤 결정을 내려야 할지 확신이 서지 않을 때는 극단적인 방식을 취하기 쉽고, 이렇게 되면 쉽게 해결할 수 있는 일도 결국 복잡하게 얽혀 버린다.

결정의 5가지 유형
① 기준에 따른 결정 -  사소한 문제를 결정할 때는 시간을 오래 끌어서는 안 된다. 이러한 경우에는 최소한의 기준을 설정해 그러한 기준에 맞게 결정을 내리면 된다.

② 방침에 따른 결정 - 특별히 중대한 문제들일수록 대체로 이 유형에 속한다. 이때는 창립 이념이나 회사 방침 그리고 지향하는 가치 등에 기반을 두고 결정을 내려야 한다.

③ 분석에 따른 결정 - 어떤 일이 득실이 되지 않을지 세밀히 분석해서 결정을 내려야 하는 상황에서 필요하다. 옳고 그름을 분명히 가려서 결정을 내려양 할 때 가장 효과적이다.

④ 판단에 따른 결정 - 종종 선택의 폭이 넓어서 그중 최고의 것 하나를 골라야 하는 경우가 있다. 이럴 때는 주로 논리적 결정 기술을 사용해 판단을 거쳐 결정을 내려야 한다.

⑤ 종합에 따른 결정 - 여러 요소를 함께 고려해 새로운 해결책을 제시해야 하는 상황이 여기에 속한다. 보통 이 과정을 통해 더 창의적이고 독특한 결정을 내릴 수 있다.

일단 어떤 유형의 결정을 내려야 할지 판단했다면, 그 유형에 적합한 과정을 거쳐 결정을 내리면 될 것이다. 그렇다면 당면한 문제가 어떤 유형의 결정을 내려야 할 상황인지 어떻게 알 수 있을까? 다음 질문에 답해 보자.

① 고려할 사항이 많은 복잡한 문제인가?
② 문제 해결이 필요한가, 기회 포착이 필요한가?
③ 지켜야 할 방침이 있는가?
④ 어떤 종류의 해답을 원하는가?
⑤ 사실로 드러난 문제인가, 그저 추측일 뿐인가?
⑥ 돈 문제인가, 사람 문제인가?
⑦ 아무것도 결정하지 않으면 어떻게 되는가?
⑧ 특수한 문제인가?

이 8가지 질문은 결정을 내려야 할 문제를 좀더 현실적으로 바라보게 해줄 것이다. 그러므로 결정을 내리기 전에 위의 질문에 답하다 보면 어떤 유형의 결정을 내려야 할지 알게 될 것이다. 지금까지도 여전히 결정의 유형을 파악하기가 힘든가? 그 이유는 아직 자신이 내리려는 결정에 대해 확신을 갖지 못했기 때문이다. 따라서 이제는 결정의 청사진을 만드는 단계에 착수해야 한다.

제2장 결정의 청사진을 준비하라 - 꼭 필요한 정보를 가려내는 결정의 기술

결정에도 설계도가 필요하다
결정을 내릴 때 정확한 청사진을 만드는 것이 중요하다. 이 청사진이 있으면 전체적으로 정확하고 명확하고 간결하게 문제점을 짚어보고 현명한 결정을 내릴 수 있다. 문제 해결을 위해 청사진을 만들 때는 현실적이어야 한다. 아마도 당신은 자신이 생각하는 것만큼 실제로도 문제나 기회를 잘 파악하는 것은 아닐 것이다. 결정을 내리는 데 필요한 정보가 충분하지 않을 때도 많다. 때문에 좀 더 현실적인 눈을 가지려면 더 많은 정보를 얻어야 한다. 일단 결정을 내린 후에 낙관적으로 생각해도 늦지 않다. 이대 남은 일은 열정을 갖고 실천에 옮기는 것이다.

충분한 정보를 수집하라
결정을 내리기 위해 청사진을 만들 때 정보 수집은 필수적인 과정이다. 우선 어느 정도 정보를 모아야 할까? 정보를 수집하는 데는 많은 비용이 든다. 대기업에서는 조사 기관에 의뢰해 시장 현황을 조사하고 신제품이 어느 정도 호응을 얻을지 파악하는 등의 방법으로 정보를 수집한다. 그러나 이내 수십만 달러를 쏟아 붓고도 얻어낸 것은 별로 없다는 사실을 깨닫는 기업들이 많다. 그러므로 정보를 얻어야 할 필요성과 그 정보를 수집하는 데 드는 비용을 함께 고려해야 한다. 그런데 정보를 수집할 때는 시간적 제약의 문제도 따른다. 시간이 제한되어 있다면 수집할 정보의 양도 이에 따라 제한된다. 예를 들어 신제품을 출시할 때는 필요한 정보를 얻는 것 못지 않게 결정이 지연됨으로써 생기는 손해에 대해서도 충분히 고려해야 한다. 결정을 너무 미루면 경쟁상대에게 뒤쳐질 수 있기 때문이다. 이를 방지하기 위해서는 정보를 미리 수집해 놓는 습관을 들이는 것이 중요하다. 아무런 준비도 하지 않고 있다가 정보를 급박하게 수집해야 하는 상황까지 가서는 안 된다. 정보는 곧 힘이며, 정보가 많을수록 잘못된 결정을 내릴 확률도 줄어든다. 또한 머릿속에 든 정보가 많을수록 직관이 발달한다.
 
정보 편향이 올바른 결정을 가로막는다
정보를 수집할 때 염두에 둘 것은 인간이라면 정보를 수집하고 분석할 때 부정확할 수밖에 없다는 사실이다. 나는 이것은 정보 편향이라 부른다. 정보를 모을 때 여러 요인으로 인해 사실과 다르게 왜곡해서 정보를 받아들일 수 있음을 고려해야 한다. 이에 대비하지 않는다면 엉뚱한 정보를 바탕으로 결정을 내릴 수도 있다. 정보 편향이 발생하는 이유에는 여러 가지가 있다.

ㆍ 익숙한 것을 좇는 이용성 편향
ㆍ 자신의 편견을 따르는 경험 편향
ㆍ 자신의 신념과 다른 것을 거부하는 갈등 편향
ㆍ 기억에 의존하는 회상 편향
ㆍ 좋아하는 것에만 치우치는 선택 편향
ㆍ 맨 처음 것에 비중을 두는 닻 편향
ㆍ 최신 정보에 얽매이는 최신 편향
ㆍ 자신의 선택에 구속당하는 선호 편향

진실을 보는 눈이 필요하다
이제 정보를 수집했다면 이를 토대로 결정을 내리기 위한 청사진을 만들어야 한다. 이때 주의해야 할 5가지 사항이 있다.

첫째, 문제와 너무 동떨어져 있어 문제를 제대로 파악할 수 없는 것은 아닌가?
둘째, 문제와 너무 친숙한 것이 아닌가?
셋째, 문제의 한 면만 바라보는 것은 아닌가?
넷째, 문제를 해결해야 한다는 강박 관념에 사로잡혀 애초의 목표를 망각하는 것은 아닌가?
다섯째, 문제를 잘못 바라보고 있지 않는가?

이제 결정의 청사진을 만들어 보자. 그 핵심 단계는 다음과 같다. 첫 번째, 명확한 결정을 내리기 위한 밑그림을 그릴 수 있도록 직면한 문제를 정확히 파악한다. 두 번째, 부정확한 정보를 사용하게 하고 기회의 폭을 좁혀 버리는 정보 편향에 빠지지 않도록 주의하면서 정보를 수집한다. 세 번째, 현실적인 자세로 결정을 내릴 준비를 갖춘다. 낙관적인 태도는 결정을 내리고 난 뒤에 가져도 늦지 않다. 현명한 의사 결정자는 올바른 해답을 얻는 것보다는 올바른 질문을 몇 가지라도 던지는 것이 더 중요하다고 생각한다.

제3장 직관력이 탁월한 결정을 부른다 - 직관력을 키우는 결정의 기술

논리만으로는 부족한 탁월한 결정
세상은 직관에 의존해 결정을 내리던 시대를 벗어나 점차 논리에 의존해 결정을 내리는 시대로 변해 왔다. 그 이유 중 하나는 논리에 뿌리를 둔 과학적 사고방식이 지금껏 유용하다고 생각되어 온 직관을 밀어냈기 때문이다. 서구 사회는 ‘과학적 발견’을 통해 놀라운 성공을 거둔 탓에 직관을 구석으로 몰아 버린다.

확신을 갖고 결정을 내리려면 논리에 근거해 결정을 내려야 한다. 그러나 보다 더 탁월한 결정을 내리려면 직관이 지닌 마력도 적절히 혼합해야 한다. 컴퓨터가 쏟아 내는 그 어떤 분석도 직관이 뛰어난 사람의 사고를 완전히 대체할 수는 없다. 논리적 결정은 실수의 가능성을 줄이며, 직관적 결정은 창조적인 대안을 마련해 준다. 그동안 우리는 직관을 낡은 것이라 여겨 배척함으로써 직면한 문제를 새롭게 풀 수 있는 수많은 기회를 놓쳤을지도 모른다.

좌뇌형 인간과 우뇌형 인간
주로 좌뇌를 사용하느냐, 우뇌를 사용하느냐에 따라 결정을 내리는 방식이 크게 다르다. 좌뇌를 주로 사용하는 좌뇌형 인간은 체계적으로 접근해 문제를 해결한다. 반면 우뇌를 주로 사용하는 우뇌형 인간은 어떤 것이 효과가 있을지를 느낌으로 알아차리고, 무엇보다 다른 사람들이 어떻게 생각하는지 알아내어 문제를 풀어나가는 것을 좋아한다. 결정을 내릴 때 영향을 미치는 또 다른 중요한 요인은 바로 결단력이 얼마나 강한가 하는 점이다. 이처럼 주로 사용하는 두뇌와 결단력의 정도에 따라 인간을 4가지 유형으로 나눌 수 있다. 각각 이 4가지 유형에 속하는 사람들이 3시간 짜리 강연에 참석했다고 가정하자.

ㆍ 사무적 성격의 실용파 : 결단력이 강하고 냉철한 실용파는 손익 계산이 매우 빠르다. 시간 관리에 철저한 이들은 이렇게 말할 것이다. “매우 유익한 강연이긴 했어. 그런데 꼭 3시간이나 걸릴 필요가 있었을까? 쓸데없는 말이나 농담을 뺐더라면 1시간 반이면 충분했을 텐데 말이야.”

ㆍ활기에 가득 찬 외향파 : 결단력이 강하고 감정적인 이들은 이미 탁월한 직관을 발휘해 온 사람일 가능성이 높다. 청중 한 사람이 질문을 하면 외향파는 강사보다 먼저 정답을 생각해 내는 경우가 많다. 강사가 구체적인 증거를 대지 않고 바로 결론을 말해도 별로 상관하지 않는다.

ㆍ 붙임성 있는 우호파 : 결단력이 약하고 감정적인 이들은 자신과 비슷한 관심사를 가진 사람들과 어울릴 수 있다는 이유만으로도 강연에 참석한다. 이들은 강연에 참석한 다른 사람들을 많이 의식한다. 따라서 자신이 몰라서라기보다는 다른 사람이 잘 모를까 봐 강사에게 질문하는 경우가 많다.

ㆍ 사실을 중시하는 분석파 : 결단력이 약하고 냉철한 분석파는 즐기기 위해서가 아니라 정보를 얻기 위해 강연에 참석한다. 이 자리에서 더 많이 받아 적고 배울수록 더 큰 만족을 느낀다. 어쩌면 청중 중에서 가장 필기를 잘하는 사람은 분석파일지도 모른다.

당신은 어떤 인간형인가? 자신의 결정 방식을 각 유형의 장단점과 연관시켜 비교해 보라. 직관력은 자기 내면의 깊은 곳을 얼마나 들여다볼 수 있느냐에 달려있다. 직관력을 기르려면 논리적인 좌뇌보다는 창의적인 우뇌가 더 활발히 활동할 수 있도록 단련해야 한다.

제4장 상상력으로 선택의 폭을 넓혀라 - 완벽한 해답을 찾는 결정의 기술

선택의 폭을 넓히는 창조적 종합의 10단계
종합에 따른 결정, 즉 창조적 종합은 일말의 가능성이 있는 해결책을 모두 한데 모아 완벽한 결론에 이르는 것을 의미한다. 이미 정답을 찾았고, 심지어 완벽한 답이라 생각되더라도 이 단계를 꼭 거치는 것이 좋다. 창조적 종합이란 바로 체계적으로 상상하는 법을 배우는 것이다. 이를 위해서는 좌뇌를 잠재우고 우뇌를 활성화해야 한다. 그런 다음 현명한 결정을 내릴 수 있도록 선택의 폭을 늘리는 창조적 종합의 10단계를 밟아가자.

1단계 : 반대 상황을 그려 보라.
2단계 : 주변 환경을 살펴 보라.
3단계 : 긍정적인 결과를 상상하라.
4단계 : 모든 추측이 틀렸다고 가정하라.
5단계 : ‘만일 ~한다면’이라고 가정하라.
6단계 : 역할 모델을 세워라.
7단계 : 결과에서 거슬러 올라가라.
8단계 : 다른 각도에서 문제를 바라보라.
9단계 : 문제에서 눈을 떼라.
10단계 : 아이의 눈으로 문제를 바라보라.

성공적 결정을 부르는 4가지 마법의 단어
아마도 월트 디즈니는 20세기 최고의 창의력을 발휘한 사람일 것이다. 한번은 그가 디즈니랜드를 방문한 어린이들에게 이렇게 말한 적이 있다.

“지금부터 말하는 4가지 단어를 잘 기억해 두렴. 그래야 커서 훌륭한 사람이 될 수 있단다. 첫 번째는 생각이야. 자신을 이끌어 줄 가치와 원칙을 늘 마음속으로 생각해야 해. 두 번째는 믿음이란다. 자신을 이끌어 줄 가치와 원칙을 토대로 자신에 대한 믿음을 가져야 하는 거야. 세 번째는 꿈이란다. 하고 싶은 일에 대한 꿈을 가져야 하지. 그러고 나서 지금껏 자신이 한 일에 대한 믿음과, 자신을 이끌어 주는 가치와 원칙에 대한 믿음을 토대로 꿈을 추구해 가는 거야. 마지막은 도전이란다. 자신을 믿는다면, 또 자신의 삶을 지탱해 줄 가치와 원칙에 따라 꿈을 추구해 왔다면 이제는 그 꿈을 현실로 만들기 위해 과감히 도전해야 하는 거야.”

나는 월트 디즈니가 말한 이 4가지 단어가 성공적인 결정을 내리기 위한 기본 틀이 될 수 있으리라 생각한다.

ㆍ 문제에 대해 전반적으로 생각을 넓혀야 한다. 그래야 결정을 내려야 할 상황을 전적으로 이해할 수 있다.
ㆍ 완벽한 해답을 찾을 수 있다는 믿음을 가져야 한다.
ㆍ 창조적인 해결책에 대한 꿈을 가져야 한다.
ㆍ 과감하게 도전해서 문제를 해결해야 한다.

제5장 논리로 타당성을 검증하라 - 논리적으로 해결책을 찾는 결정의 기술

직관으로는 풀 수 없는 문제가 있다
제아무리 직관이 뛰어난 사람이라도 직관만으로는 풀 수 없는 문제가 비일비재하다. 이때는 반드시 논리적으로 따져 보아야 한다. 이제부터 논리적 결정의 기술이 필요한 3가지 경우에 대해 살펴볼 것이다. 첫 번째는 실행 여부를 결정해야 할 경우이고, 두 번째는 2가지 선택 사항 중 한쪽으로 결정을 내려야 할 경우다. 세 번째는 셋 이상의 가능성을 염두에 두고 결정을 내려야 할 경우다.

실행 여부를 결정해야 할 때
ㆍ 동전에 운명을 맡겨라 - 실행 여부를 결정해야 할 때 가장 간단한 방법은 동전 던지기다. 너무 가벼운 듯하지만 실제로는 진지하게 따져볼 만한 방법이다. 동전 던지기를 통해 결정을 내리다 보면 나중에는 굳이 동전을 던질 필요도 없다는 것을 알게 된다. 사람들은 동전을 던지기 전에 미리 앞면은 긍정적인 답으로, 뒷면은 부정적인 답으로 간주하는 경우가 많다. 사람들의 잠재의식은 대부분 앞면이 나오길 더 바라고 있다.

ㆍ 체크 리스트를 만들어라 - 예를 들어 은행의 인사담당자라고 가정해 보자. 정보 처리 업무를 맡을 사람을 새로 뽑아야 한다. 우선 그 사람을 채용할 것을 전제로 이 부서에 필요한 최소 자격 요건을 써보자. 그 다음 체크리스트를 기준으로 직원을 채용하면 된다. 둘 이상의 지원자가 있을 경우에도 체크 리스트를 감안해서 면접을 실시할 수 있다. 리스트의 요건을 충족하지 못하는 사람은 채용 대상에서 제외하면 된다.

ㆍ 양쪽을 점수로 평가하라 - 먼저 ‘실행’으로 결정을 내렸을 때 얻을 수 있는 장점과 그와 다른 결정을 내렸을 때의 장점을 각각 적는다. 그리고 각 장점이 어느 정도 중요한지를 감안해서 각 항목마다 1부터 10까지 점수를 매긴다. 이는 양자택일의 상황에서도 유용하다.

양자택일을 해야 할 때
ㆍ 1에서 10가지 등급을 매겨라 - 2가지 대안 사이에서 갈팡질팡할 때는 각 대안에 대해 1에서 10까지 등급을 매기면 좀더 수월하게 결정을 내릴 수 있다.

ㆍ 벤저민 프랭클린의 맞교환법 - 종이 한쪽에는 찬성의 이유, 그리고 다른 쪽에는 반대의 이유를 종이에 적은 후 찬반 양쪽에 중요성이 같은 이유가 있으면 2가지 이유와 중요성을 지운다. 그리고 마지막에 찬성의 이유가 많이 남은 대안으로 결론을 내린다.

ㆍ 중요한 사항을 비교하라 - 2가지 대안에 대해 목록을 만들고 각각 점수를 매기는 것이다. 만약 차를 구입할 때 마음에 드는 두 가지 모델 중 양자택일을 해야한다면 연비, 유용성, 승차감, 가격, 품질, 구매욕구 등의 항목을 만들어 총점이 높은 쪽을 택하는 것이다.

복잡한 문제라면 긍정적인 면을 비교하라
3가지 이상의 대안 중에서 하나를 선택해야 할 때는 결과 과정이 더욱 복잡해진다. 판단뿐만 아니라 분석과 종합 등의 과정을 거쳐서 해결책을 찾아야 한다. 이때 가장 좋은 방법은 긍정적인 면을 찾아서 각각 비교하는 것이다. 첫 단계는 각 대안의 긍정적인 면을 밝힐 수 있도록 목표를 명확히 정하는 것이다. 부정적인 면에만 집착하면 창의적인 생각을 할 수 없다. 창의적인 생각이 나오려다가도 거기서 막혀 버린다. 따라서 오직 긍정적으로 생각해야 한다. 다음에는 중요하다고 본 항목을 각각의 대안이 충족시켜 줄 가능성에 대해 1에서 10까지 표기한 다음 중요도와 충족 가능성을 곱한다.

‘어디에서 점심을 먹을까?’와 같은 문제를 풀려고 이 방법을 쓸 필요는 없다. 이 방법은 일생의 중요한 일, 예를 들어 직장을 옮기거나 집을 사거나 삶을 바꾸어 놓을 만한 중대한 결정을 내릴 때만 쓰는 것이 좋다. 중대한 결정을 내릴 때는 시간이 꽤 걸린다 해도 그럴 만한 가치가 있기 때문이다.

제6장 결정의 불확실성을 제거하라 - 결정이 불러올 결과를 예상하는 기술

결과 예측이 어렵다면 결과표를 작성하라
그렇다면 결과가 불확실한 선택안들 중에서 결정해야 하는 상황에 처했을 때는 어떻게 해야 할까? 해결책은 모든 정보를 활용해 가능한 대안을 도출한 다음 그 대안에 따른 변수로는 어떤 것들이 있는지 알아보고, 그로 인해 어떤 결과가 나타날지 예상하는 것이다. 이런 상황에서 필요한 것이 결과표다. 3가지 이상의 대안이 있어 각 대안의 긍정적인 면을 비교해 결정을 내릴 때보다 더 복잡한 문제에 부딪쳤다면, 결과표를 이용함으로써 자신이 내릴 결정이 불러올 결과를 예상할 수 있다. 어떤 결정 상황에서나 결과표는 다음 3가지 요소를 담고 있어야 한다.

ㆍ 선택 사항 : 결정을 내리기 위해 고려해야 할 여러 가지 사항
ㆍ 변수 : 각 선택 사항을 택했을 대 나타날 수 있는 여러 가지 변동요소
ㆍ 결과 : 선택 사항과 변수를 각각 결합할 때 나타날 결과

디시전 트리로 복잡한 문제를 해결하라
결과표는 결정 단계가 비교적 단순할 때 사용하면 좋다. 그러나 어떤 결정을 내렸는데 이 결정에 따라 또 다른 결정을 내려야 한다면 좀더 복잡한 과정이 필요하다. 디시전 트리는 결정을 내린 후 다음에 일어날 일을 예상하고 이를 토대로 또 다른 결정을 내려야 하는 다단계의 결정 상황에 적합하다. 여기에 해당하는 대표적인 사례가 바로 전시에 침공 작전을 세우는 경우다. 침공을 개시했을 때 적이 어떻게 대응할지는 아무도 모른다. 따라서 모든 경우에 대비해서 작전을 세워야 한다. 바로 이때 디시전 트리가 필요하다. 디시전 트리는 7가지 이상의 대안을 다뤄야 할 때 매우 유용하다.

폴트 트리로 실수를 방지하라
폴트 트리는 디시전 트리의 정반대라 할 수 있다. 폴트 트리를 이용하여 자신이 내린 결정이 불러올 최악의 결과를 목록으로 작성한 다음 어떻게 그 문제에 이르게 되는지 거꾸로 살펴봄으로써 과실을 사전에 방지할 수 있다. 잘못될 수 있는 모든 경우를 목록으로 작성해서 그것에 어떻게 대응할지 검토해야 한다. 각 문제에 대해 적절히 대응할 수 있는가? 감당하기 어려운 위험을 안겨 줄 요인이 어딘가에 숨어 있지 않은가? 이 요인을 제대로 찾지 못하면 최악의 경우 계획 자체를 포기하는 상황까지 갈 수도 있다.

제7장 협의를 통해 결정을 내려라 - 다수의 지지를 얻어내는 결정의 기술

언제 협의가 필요한가
협의는 그룹 내 의사결정에 반드시 필요한 과정이다. 사실 여러 사람들을 의사결정 과정에 참여시키면, 자칫 의견만 분분해져 의사결정자 입장에서는 성가신 일이 될 수도 있다. 그러나 독불장군 식으로 무조건 밀어붙이기보다는 여럿이 의논해서 결정을 내리는 편이 나을 때가 많다. 물론 사안에 따라서는 혼자 결정하는 것이 나은 경우도 있긴 하지만 말이다. 혼자보다는 여럿이 협의해 결정을 내리는 것이 더 나은 경우로 다음의 5가지를 들 수 있다.

ㆍ 더 많은 대안을 찾아야 할 때
ㆍ 외부 전문가의 도움이 필요할 때
ㆍ 윤리 기준을 세워야 할 때
ㆍ 다수의 지지가 필요할 때
ㆍ 자신의 생각이 외면당할까 두려울 때

혼자서 두 번 살피는 단독 협의
선택 사안을 고른 후 몇 시간 후나 다음날 아침까지 기다렸다 다시 사안을 고른다. 다음 처음 고른 것과 나중에 고른 것을 A와 B로 구분한 후 A에 들어 있는 것 중에서 B에는 없는 것을 추려낸다. 그리고는 A에 있는 목록에 1부터 등급을 매긴다. 다음 최고 등급을 얻은 아이디어 3가지를 뽑는다. 마지막으로 B에서 같은 과정을 거쳐 최고 등급을 얻은 아이디어 3가지를 뽑는다. 모든 가능성과 가능성의 조합을 고려함으로써, 다시 말해 두 과정의 조합을 통해 새로운 가능성을 찾을 수 있을 것이다. 이제 자신이 내린 결정을 사람들에게 말하고 그들의 조언을 듣는다.

새로운 시각을 부여하는 유추 협의
유추 협의는 창조적인 대안을 낼 수 있는 방법이라기보다는 새로운 방향에서 문제를 들여다보는 데 좋은 방법이다. 유추에는 다음과 같은 4가지 유형이 있다.

ㆍ 직접적 유추 : 실제로는 닮지 않은 2가지 개념을 비교하는 유추로, 벨이 전화기를 만들 때 사람의 귀와 입으로 비교한 데서 찾을 수 있다.
ㆍ 의인적 유추 : 자신이 실제로 문제의 일부라는 생각을 가지고 문제 해결에 임하는 유추다. 기계가 고장났을 때 이를 고치기 위해 사람들이 기계의 부품이 되어 가상적으로 작동해 보는 것이 그 예다.
ㆍ 환상적 유추 : 현실적인 유추를 통해서는 문제가 해결될 수 없을 대 활용하는 환상적이고 신화적인 유추다.
ㆍ 상징적 유추 : 두 대상물간의 관계를 기술하는 과정에서 상징을 활용하는 유추다.

직접 대면하지 않아도 되는 컴퓨터 협의
이 과정은 모두 5단계로 구성된다. 첫 번째는 탐사 단계다. 이 단계에서는 참가자들에게 필요한 정보를 제공해 달라고 요청한다. 두 번째는 해석 단계다. 본사에 있는 정보 처리 전문가들이 참가자들이 보낸 답변을 해석하고 판단한다. 세 번째는 조정단계다. 계획을 적극 지지하는 10퍼센트와 반대하는 10퍼센트의 답을 제외하여 극단에 치우치는 것을 방지한 다음 온건한 찬성자나 반대자 사이에서 합의를 이끈다. 네 번째는 평가 단계다. 본사 팀에서 정보를 분석한 뒤 그것을 압축해 실현 가능한 대안을 내놓는다. 마지막으로는 요약 단계다. 지금까지 나온 의견을 요약해 참가자들에게 알려 준다.

만장일치의 환상에서 벗어나라
협의에서는 기본적으로 타협하려는 속성이 드러나게 마련이다. 협의에 참가하는 사람들이 만장일치에 대해 환상을 갖고 있기 때문이다. 만장일치는 협의하는 사람들에게 2가지 압박감을 준다. 첫째, 다수의 의견에 반대하는 목소리는 충성을 다하지 않는 것으로 비친다. 둘째, 결속력이 너무 강하다 보면 자신들 모두를 한 몸처럼 여기게 되어 개개인이 지닌 전문 지식은 쓸모 없어진다. 이런 2가지 압박감 때문에 협의에 참가한 개개인은 자신의 의견을 쉽사리 꺼내지 못한다. 이럴 때 다음 경고를 잘 따른다면 사람들의 생각이 지나치게 한쪽으로 기우는 것을 막을 수 있다.

첫째, 지도자격인 사람이 가장 먼저 발언하지 못하도록 규칙을 정한다.
둘째, 협의 자체가 비밀리에 행해져서는 안 된다.
셋째, 협의 때마다 이견을 제시하는 ‘악역’ 한 명을 선정한다.
넷째, 협의 참가자들에게 결정 사항에 관해 서로 다른 2가지 관점을 제시하도록 요구한다.
다섯째, 협의 이후 참가자들이 서로 전화를 걸어 의견을 나누도록 장려한다.
여섯째, 홍보 담당자에게 협의에서 나온 결정이 다른 지역에서는 어떤 결과를 낳을지 설명해 보라고 한다.
일곱째, 만일 협의를 통해 나온 결론을 핵심 의사결정자에게 보고해야 하는 상황이라면 협의체 성원들이 선택한 대안뿐 아니라 수용할 수 있는 다른 모든 대안까지 빠짐없이 제시한다.
여덟째, 협의를 하는 사람들을 간간이 새로운 사람들로 바꿔 파벌이 생기지 않도록 한다.

제8장 결정의 장애물을 뛰어넘어라 - 실패의 씨앗을 없애는 결정의 기술

시간에 쫓겨 결정할 때의 문제점
지나치게 성급히 결정을 내리다 보면 판단 착오를 일으킬 가능성이 매우 높다. 시간에 쫓겨 결정해야 할 때는 동원할 수 있는 모든 수단을 놓고 고민해야 한다. 시간적인 부담까지 안은 상황에서 올바른 결정을 내리려고 애쓰는 것은 마치 늪에 빠져 들어가면서도 물을 묻히지 않으려는 것과 같다. 그만큼이나 어려운 일이다. 이런 상황에서는 다음과 같은 실수를 불러오기 쉽다.

일단 결정하고 본다 / 정보를 대충 분석한다 / 중요한 정보를 놓친다 / 대안의 폭을 자꾸 줄인다 / 전문가의 조언을 듣지 못한다 / 결정과정에서 사람들을 배제한다 / 그럴듯한 결론이 나오면 바로 확정한다 / 감정에 치우쳐 결정을 내린다

결정을 지연했을 때의 문제점
결정을 내려야 할 때 지나치게 질질 끌면 올바른 결정을 내리기가 어렵다. 이는 성급히 결정을 내리는 것 못지 않게 문제를 일으킨다. 중요한 문제를 앞두고 결정을 미루게 되는 주된 이유는 다음 6가지다.

문제를 회피한다 / 고장나지 않으면 손보지 않는다 / 협의에 집착한다 / 정보가 너무 많아 혼란스럽다 / 미래를 예측하려 시도한다 / 실패할까 두렵다

상황의 긴급성을 잘못 판단했을 때의 문제점
당신은 얼마나 빨리 결정을 내릴 수 있는가? 긴급히 결정을 내려야 할 필요성이 모든 결정의 원칙에 우선할 때가 종종 있다. 그런 일이 생기면 그 순간 이용할 수 있는 최선의 정보를 가지고 집중해 문제를 풀어야 한다. 그러나 시간을 두고 완벽한 답을 찾는 것보다 급히 결정을 내려야 할 일이 무엇인지 알아내는 것이 훨씬 더 중요하다. 다음과 같은 일들이 벌어질 때는 빨리 움직여서 결정을 내려라.

경쟁자가 움직인다면 빨리 뛰어들어라 / 결정의 라이프사이클을 살펴라 / 결정을 번복할 가능성이 있는가 / 어느 정도 불리한가

실수를 인정하지 않을 때의 문제점
실수를 인정하지 않으려는 이유 중 하나는 결정을 번복하면 회사 이미지에 타격을 줄까 두렵기 때문이다. 회사만이 아니라 국가도 마찬가지다. 미국은 베트남에서 철수하면 소련이 얕잡아 볼까봐 전쟁을 그만두지 못했다. 사실 베트남 전쟁에 계속 말려든 것이야말로 소련의 손에 놀아난 결과였다. 실수를 인정하지 않으려는 또 다른 이유는 실수를 인정하고 철회하는 것이 도저히 불가능하다고 단정짓기 때문이다. 그러나 현명한 사업가는 회사를 살리는 길이라면 법정 관리를 신청하는 것도 가능하다고 생각한다. 자신의 애초 계획에 너무 집착해서는 안 된다. 다시 말해 잘 달리던 말이 갑자기 죽었다면 최대한 빨리 그 말에서 내려야 한다.

지나친 독단이 부르는 문제점
사업이 한창 번창할 때일수록 실패의 씨앗이 싹트기 쉽다는 사실을 주지해야 할 것이다. 잘 나가는 때일수록 뭐든 잘할 수 있을 거란 자만심을 버려야 한다. 내가 아는 사람 중 이 때문에 수십만 달러를 손해본 사업가가 둘 있다. 두 사람은 서로를 모르지만 이 둘의 사연은 거의 똑같다. 두 사람 모두 사업이 잘되자 외지 부동산 개발 사업에 손을 댔다. 둘 다 직원들에게 실수하고 있다는 지적을 받았지만, 이들은 “난 실패하지 않아. 지금까지 단 한 번도 일을 망친 적이 없어”라고 말하며 그대로 밀고 나갔다. 결국 이들은 본업에서 너무 벗어날 일에 집착하다 수십만 달러의 손해를 보게 되었다.

제9장 나를 알고 상대를 알면 결정이 쉬워진다 - 의사결정자의 4가지 유형

나는 어떤 유형의 의사결정자인가
사람들에게는 저마다 독특한 결정 방식이 있다. 이를 알면 자신의 결정 방식뿐만 아니라 타인의 결정 방식도 쉽게 분석할 수 있다. 결국에는 사람들이 언제 어떻게 결정을 내릴지도 쉽게 예측할 수 있다. 의사결정자의 유형은 4가지로 나타난다.

ㆍ 과감하고 행동 지향적인 황소형 : 황소형은 기발한 생각을 놓치게 될까 우려하며, 합의를 보거나 의견을 듣느라 시간을 낭비하는 것을 싫어한다. 황소형에게 팀워크란 각자가 자신이 원하는 방식으로 일하는 것을 뜻한다. 이들에게는 계획을 세우느라 시간을 보내는 것보다 당장 뭔가를 하는 것이 더 중요하다. 또한 잘못되면 그때 가서 고치면 된다고 믿는다. 이들이 좋아하는 의사결정 방식은 디시전 트리를 이용해 신속하게 결정을 내리는 것이다.

ㆍ 직관적이고 행동을 중시하는 독수리형 : 독수리형 역시 행동으로 옮기려는 성향이 강하다. 그리고 비공식적인 자유 토론을 통해 의사결정을 내리는 것을 좋아한다. 사람들을 납득시킬 수만 있다면, 일을 추진하는 것이 좋다고 생각한다. 이 유형은 과감히 돌진하지만 뜻대로 안되면 금방 흥미를 잃는다. 이들은 장점을 보는 것이 중요하다고 생각한다. 때문에 문제점을 말하는 사람이 있으면 부정적인 면만 보려는 사람으로 단정해 버린다.

ㆍ 직관적이나 행동력이 부족한 꿀벌형 : 꿀벌형은 사실보다 느낌에 전적으로 의존해 결정을 내린다. 이 유형은 주로 이런 식으로 생각한다. ‘그렇게 하면 우리가 만족할 수 있을까? 사람들이 어떻게 반응할까? 이 문제에 대해 다른 사람들은 우리와 생각이 다를 수도 있어. 이로 인해 갈등이 생긴다면 이 일을 추진하지 않는 것이 좋아.’ 이 유형은 행동하려는 성향이 낮으며 모두가 결정권을 행사할 수 있는 소규모의 그룹 토의를 거친 후에 의사결정을 내리는 방식을 좋아한다.

ㆍ 논리적이나 행동력이 부족한 사냥개형 : 독수리형과 정반대로 이 유형은 오직 사실에 기초해 결정을 내린다. 이 유형은 쉽게 앞으로 나아가려 하지 않는다. 분석을 통해 결과를 예측하는 데는 열심이지만 행동으로 옮기려는 성향은 낮다. 결정을 내리기에 앞서 그와 관련된 정보를 훨씬 더 많이 모아야 한다고 생각하기 때문이다.

유형별 의사결정자에게 접근하는 법
황소형은 직설적인 데다가 밀어붙이기를 좋아하는 유형이다. 만일 이들을 만날 때 당신이 그들의 생각에 이의를 제기해야 할 일이 있다면 싸움이 나지 않도록 조심해야 한다. 일단은 동의한 후 우회적으로 이야기하라. 독수리형을 만난다면 이들의 선입관을 바로 지적하려 해서는 안 된다. 대신 이들이 지닌 열정과 재능을 끌어내도록 해야 한다. 신선한 아이디어를 제시하면 이들은 금세 관심을 보인다. 이들은 당신 말이 마음에 들면 그 즉시 결정한다. 꿀벌형은 개방적이지만 회의적인 사람들이다. 우선 친밀한 관계를 맺는 것이 좋다. 이들은 당신에게 편안함을 느끼지 않는 한 쉽사리 결정을 내리지 않는다. 사냥개형은 결정을 내리는 데 가장 시간이 많이 걸리는 유형이다. 이들 역시 개방적이지만 철저히 사실 관계를 따진다. 때문에 결정을 내릴 때 그 어떤 선입견도 배제한다. 이들에게 결정을 내리는 데 참고할 정보를 제공하기란 매우 어려운 일이다.

나와 상극인 유형 알아내는 법
만일 당신이 황소형이라면 꿀벌형과 일하는데 어려움을 많이 느낄 것이다. 당신은 행동으로 옮길 만반의 준비가 됐는데도 꿀벌형 동료는 여전히 결정을 내리기에 편안한 분위기를 조성하는 데만 몰두하고 있다. 그리고 당신이 독수리형이라면 사냥개형에 속하는 사람들의 결정 방식을 이해하기 어려울 것이다. 당신은 결정한 대로 이행하려고 신이 나서 들떠 있는데 사냥개형 동료는 필요한 조사가 덜 끝났다며 몇 주 더 기다리라고 말할 수도 있다. 만일 당신이 꿀벌형이라면 황소형의 냉정함과 무자비함을 이해하지 못할 것이다. 그리고 만일 사냥개형이라면 독수리형의 사람이 단지 그것이 맘에 든다는 이유로 결정하자마자 실행에 뛰어드는 것을 보고 아연실색할 것이다.

제10장 결정의 달인에게서 배우자 - 현명한 의사결정자의 9가지 특징

① 결정의 타이밍을 잘 잡는다 - 결정의 달인들이 지닌 첫 번째 특징은 결정을 내려야 할 기회를 포착하는 능력이 뛰어나다는 것이다. 즉, 그들은 결정을 내려야 할 때가 언제인지 잘 알고 있다.

② 결정 권한을 적절히 위임한다 - 결정의 달인들이 지닌 두 번째 특징은 결정 권한을 다른 사람들에게 적극적으로 위임할 줄 안다는 것이다. 이들은 언제 어떤 상황에서 다른 사람에게 결정 권한을 위임해야 할지를 잘 알고 있다.

③ 모호성을 잘 받아들인다 - 이들은 흑백 논리에 따른 판단을 자제하며, 또한 문제의 세세한 측면까지도 모두 파악하려 들지도 않는다. 저 멀리 방콕에 있는 공장에 문제가 생긴 것을 알게 되더라도 자신이 세운 기본 틀 내에서 해결할 수 있다고 생각한다. 그러나 이런 모호한 상태를 참지 못하고 안달하는 사람들이 도처에 널려있다. 그러나 불확실한 미래로 인해 겪는 스트레스를 견딜 수 있는 사람만이 기회와 위험이 공존하는 인생이란 항로를 쉽게 헤쳐 나갈 수 있다.

④ 우선순위를 잘 정한다 - 우선순위 자체가 결정을 내려야 할 최종 목표는 아니다. 의사결정자가 중시하는 가치와 다음 5가지 기준에 따라 우선순위를 정해야 한다.

첫째, 장기적인 안목을 갖고 우선순위를 정해야 한다.
둘째, 큰 그림을 그려보고 우선순위를 정해야 한다.
셋째, 타인의 눈치를 보지말고 우선순위를 정해야 한다.
넷째, 타인의 말에 흔들리지 말고 우선순위를 정해야 한다.
다섯째, 강한 신념에 따라 우선순위를 정해야 한다.

⑤ 다른 사람의 말을 경청한다 - 임원들은 업무 시간 중 80%를 사람들을 만나 얘기를 듣거나 회의를 하는 데 쓴다. 이 일은 매우 성가시고 어떤 때는 매우 지루하기도 하다. 그렇지만 남의 말을 경청하지 못하면 결정을 내릴 때 거쳐야 할 토론에서 사실상 얻을 것이 없다. 따라서 경청하는 능력을 향상할 수 있는 다양한 방법을 터득해야 한다. 우선 집중력을 키우고, 대화를 시작하면 바로 메모를 하는 것이 좋다.

⑥ 결정에 앞서 합의를 도출한다 - 합의를 도출해야 하는 이유는 그 결정 사항을 이행할 사람들이 자발적으로 움직이도록 동기를 불어넣어 줘야 하기 때문이다. 제아무리 사람을 움직이는 데 귀재라 하더라도 사람들이 스스로 알아서 하는 것만 하겠는가! 지금 당장 결정을 내리고픈 유혹이 강렬하더라도 사람들의 동의를 얻지 못했다면 과감히 포기해야 할 때가 있다.

⑦ 고정관념을 무시한다 - 우리가 고정관념을 떠올리는 것은 가급적 빨리 갈등 없이 결론을 지으려는 욕구 때문이다. 고정관념은 정보가 불충분할 때도 결론을 도출할 수 있게 해준다는 점에서 가끔 유용할 때가 있다. 그러나 고정관념이 있으면 문제의 새로운 측면을 보지 못하게 된다. 그 어떤 고정관념보다 더 심각한 것은 자신이 스스로 잘 안다고 가정하는 것이다. 사람들은 대부분 인생의 어느 한 순간에 이르면 더는 변하지 않는다. 고정관념은 가능성을 향해 열려 있던 마음을 닫아 버린다. 확신을 갖고 결정을 내리고 싶다면 고정관념을 버려라.

⑧ 언제나 탄력적으로 대응한다 - 언제나 탄력 있게 대응하기 위한 구체적인 방법으로 다음 3가지를 기억하라.

첫째, 우유부단한 태도와 경직된 태도의 중간 입장을 취하라.
둘째, 완벽한 결정이라는 확신이 서지 않더라도 행동으로 옮길 수 있어야 한다.
셋째, 아니다 싶으면 기꺼이 접을 줄 알아야 한다.

⑨ 비용과 난관을 현실적으로 바라본다 - 모든 것을 무턱대고 믿는 일이 없도록 현실 감각을 유지해야 한다. 결정하기에 앞서 이런 것도 따져 보자. ‘과연 내가 이 계획을 추진할 사람을 제대로 감독할 수 있을까? 혹시 이 사람이 어디선가 자기 마음대로 아무렇게나 일을 진행하지는 않을까?’ 자신이 잃을 것과 계획을 담당하는 사람이 잃을 것을 비교해 보라. 꼭 금전적 손실을 따져야 한다는 말은 아니다. 또한 자신은 모든 것을 잃을 수도 있는데, 담당자는 아무것도 잃을 것이 없다면 그런 계획도 추진해서는 안 된다. 담당자는 유익한 경험에 명예까지 얻을지 모르지만 당신 자신은 심각한 위험에 직면할 수 있다면 그 계획을 중단하라.