도서요약

도서정보

■ 책 소개

더 큰 이익, 더 강력한 경쟁력!
모든 것의 중심에 ‘가격’이 있다!

저자는 이 책을 통해 ‘가격결정’에 관한 지혜의 보고로 우리를 안내한다. 필립 코틀러와 피터 드러커 같은 대가들과 극적으로 만났던 자전적 이야기들, 그가 지난 40여 년간 마주친 풍부하고 다양한 사례들과 새롭고 놀라운 혁신적 가격결정 방법 등을 제시한다. 이런 사례들은 지몬-쿠허&파트너스에서 생산한 생생한 최신 자료를 바탕으로 한 것이기에 그 가치가 더욱 높다. 경영자라면 반드시 읽고 배우고 실천에 옮겨야 할 책이며, 제품 구상과 기획, 출시 이후 마케팅과 판매 등과 같은 과정에 관여하는 각 부문의 전문가들도 반드시 읽어야 할 책이다. 수많은 제품이나 서비스의 가치를 평가하고 적합한 가격을 찾아 헤매는 소비자들에게도 매우 유용한 기준을 제시해준다.

■ 저자 헤르만 지몬
독일이 낳은 초일류 경영학자이다. 경영전략과 마케팅, 특히 가격결정 분야에서 세계 최고의 권위자로 손꼽힌다. 독일어권에서 가장 영향력 있는 경영사상가를 선정할 때마다 피터 드러커와 함께 늘 최상위권을 차지하며, 창조적인 이론과 탁월한 실행력을 인정받아 ‘현대 유럽 경영학의 자존심’으로 불린다. 독일 빌레펠트 대학교 교수, 독일경영연구원 원장, 마인츠 대학교 석좌교수를 역임했으며, 미국의 스탠퍼드 대학교, 하버드 대학교, MIT, 프랑스의 인시아드(INSEAD), 일본의 게이오 대학교에서 학생들을 가르치고 연구에 몰두했다. 현재 국제적인 마케팅 전문 컨설팅회사 지몬-쿠허&파트너스(Simon-Kucher & Partners)의 회장이며 영국 런던비즈니스스쿨의 영구초빙교수이다. 세계적인 베스트셀러 『히든 챔피언』을 비롯하여 『생각하는 경영』『이익창조의 기술』『승리하는 기업』『가격 관리론』 등 40여 권의 저서를 전 세계 10여 개국에서 출간했으며 『하버드 비즈니스 리뷰』『매니지먼트 사이언스』『파이낸셜 타임스』『월스트리트 저널』등 유수의 비즈니스 관련 매체 및 학술지에 수백 편의 논문을 발표했다.

■ 역자 서종민
역자 서종민은 뉴욕 주립대학교에서 국제 정치학과 경제학을 전공했다. 현재 번역에이전시 엔터스코리아에서 전문 번역가로 활동하고 있다. 역서로는 『피렌체: 피렌체 회화와 프레스코화 1250-1743년』『이슬람의 시간』 등이 있다.

■ 차례
감수의 글
서문| ‘고백’

1. 가격과의 고통스러웠던 첫 만남
가격결정을 배우다: 여정의 시작 / 가격결정을 가르치다: 새로운 질문, 지평의 확장 / 가격 컨설턴트가 되다: 이론에서 실제 세계로

2. 모든 것은 가격을 중심으로 돈다
‘가격’의 진정한 의미는 무엇인가? / ‘가격’에 씌우는 여러 가지 가명 / 가격결정, 가치가 가장 중요하다 / 가치 창출과 가치 소통 / 현명한 가격결정으로 얻어낼 수 있는 것: 2012년 런던 올림픽 / 현명한 가격결정으로 얻어낼 수 있는 것: 독일의 철도카드 / 공급과 수요 / 희소성과 순환주기 / 가격과 정부 / 가격결정력 / 가격결정은 스스로 외연을 넓힌다

3. 신비로운 가격결정 심리학
가격의 품격 효과 / 품질 지표로서의 가격 / 가격의 플라시보 효과 / 가격이 쓸모없어진다면? / 가격 앵커 효과 / 중간의 마법, 혹은 자물쇠 이야기 / 최저가도 최고가도 승리할 수 없다 / 누구도 사지 않는 효자상품 / 희소성을 창조하라 / 곁다리 선택지를 늘리면 판매량은 증가한다 / 가격문턱과 홀수가격 / 전망 이론 / 전망 이론과 가격 / 비즈니스석 또는 이코노미석? / 공짜 혹은 유료: 커다란 차이 / 현금으로 내는 게 좋다 / 신용카드의 유혹 / ‘현금 돌려주기’와 그 밖의 이상한 형태들 / 달의 가격 / 가격의 구조 / 심성 회계 / 신경가격결정 / 결론: 주의하라!

4. 최적의 가격 포지셔닝
저가를 활용한 성공 전략 / 알디 / 이케아 / H&M 및 자라 / 라이언 항공 / 델 / 저가 대체재 / 아마존과 잘란도: 수익 vs. 이익 / 저가 전략의 성공 요인 / 초저가: 저가보다 더 낮출 수 있는가? / 르노의 다치아 로간과 타타의 나노 / 혼다 웨이브 / 그 밖의 소비재와 산업재의 초저가 포지셔닝 / 선진국 판매용 초저가 상품? / 초저가 정책의 성공 요인 / 고가 정책의 성공 전략 / 프리미엄 가격결정 / 애플 vs. 삼성 / 질레트 / 밀레 / 포르쉐 / 에네르콘 / ‘벅스’ 버거 버그 킬러(BBBK) / 프리미엄 전략에도 역효과는 있다 / 프리미엄 가격전략의 성공 요인 / 럭셔리 상품 가격결정의 성공 전략 / 럭셔리 시계의 가격은 얼마인가? / 스위스 시계들 / LVMH와 리슈몽 / 럭셔리 상품 시장의 걸림돌 / 마이바흐 / 럭셔리 상품 가격에는 한계가 있을까? / 지속적인 가치 창출을 위한 도전 / 한정 생산량 준수하기 / 럭셔리 상품 가격전략의 성공 요인 / 가장 전망이 밝은 가격전략은 무엇인가?

5. 이익을 내는 가격
잘못된 목표를 좇고 있지는 않은가? / 2%의 가격인상이 이익에 미치는 영향은? / 가격은 가장 효과적인 이익 동인이다 / 백 투 더 퓨쳐: 제너럴 모터스의 직원 할인 프로그램 / 가격, 마진, 그리고 이익 / 가격은 독특한 마케팅 도구다

6. 가격과 의사결정
누가, 언제, 어디서, 무엇을, 왜… 그리고 어떻게? / 가격결정의 효과 / 가격과 수량 / 원가를 바탕으로 가격 설정하기 / 경쟁사 따라가기 / 시장 기반 가격결정 / 50:50으로 가치 나누어 갖기 / 수요곡선과 가격탄력성을 어떻게 알아내는가? / 전문가 판단: 가격탄력성을 직접 추정하기 / 가격에 대한 직접적 고객설문조사 / 가격에 대한 간접적 고객설문조사 / 가격 현장실험 / 빅데이터 신화: 시장 데이터를 이용해 수요곡선과 가격탄력성 도출하기 / 그렇다면 경쟁사의 가격은? / 죄수의 딜레마: 게임을 시작해보자 / 가격선도 / 신호 보내기 / 경쟁사의 반응과 가격결정 / 인플레이션이란 무엇이며, 왜 가격결정을 할 때 문제가 되는가? / 가격과 인플레이션: 브라질의 교훈

7. 가격결정의 정수: 가격차별
이익 사각형에서 이익 삼각형으로 / 코카콜라 한 캔의 가격은 얼마인가? / 두 개의 가격이 만들어낼 수 있는 차이 / 첫 번째 맥주가 더 비싸야 하는 이유 / 영화관의 비선형 가격결정 / 묶음가격 / 옵션 아이템으로 구성된 묶음가격 / 묶음가격 풀기 / 복수고객가격 / 더 많을수록 더 싸진다고? 조심하라! / 가격차별과 가격차등 / 가격과 위치 / 가격과 시간 / 상하는 제품 / 동적 가격결정의 특허권 / 설비 가동률과 가격 / 가격과 희소성 / 하이-로우 전략 vs. EDLP 전략 / 예매 할인과 예약 할인 / 시장침투 전략: 토요타 렉서스 / 스키밍 전략: 애플의 아이폰 / 정보와 이익 절벽 / 울타리 치기 / 원가에 주의를 기울여라

8. 혁신적인 가격결정 방식들
가격투명성의 획기적인 개선 / 사용량만큼 지불하기 / 새로운 가격 단위 / 새로운 가격 변수의 도입: 사니페어 / 아마존 프라임 / 산업용 가스 / ARM / 프리미엄 / 정액제 / 선불 요금제 / 고객 주도 가격결정 / 원하는 금액 지불하기 / 이익 지향적 인센티브 시스템 / 가격 예측 / 지능적인 추가요금제 / 원하는 품목만 골라서 따로 살 수 있는 가격체계 / 하버드 비즈니스 리뷰 출판 / 경매

9. 경제위기 상황에서의 가격결정과 가격전쟁
경제위기란 무엇인가 / 판매량 감소인가, 가격인하인가? / 현명한 가격인하 방법 / 가격인하 대신 현금이나 상품을 제공하라! / 소비자의 레이더망 벗어나기 / 최악의 악몽: 설비과잉 / 불황기의 가격인상 / 가격전쟁

10. CEO가 해야 할 일
가격과 주주가치 / 가격을 통해 시가총액 올리기 / 가격결정을 통해 1억 2,000만 달러를 더 / 가격과 시가총액 / 말보로 맨이 낙마하던 날 / 전 품목 20% 할인: 프락티커 사례 / 가격전쟁의 치명적 악영향: 탄산칼륨 과점시장 / 자만의 말로: 넷플릭스 / 고급품으로 바꿔 사게 하려는 전략의 실패: JC페니 / 할인과 프로모션: 아베크롬비&피치 / 가격 지침 준수로 시장가지 증대: 어느 텔레콤 회사의 사례 / 가격결정과 재무 분석가 / 가격과 사모펀드 투자자들 / 최고경영층의 주요 역할

주
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도서요약

헤르만 지몬의 프라이싱

모든 것은 가격을 중심으로 돈다
가격결정, 가치가 가장 중요하다

사람들은 나에게 가격결정의 수많은 측면 중 무엇이 가장 중요한지 수천 번도 더 물어보았는데, 그때마다 나는 ‘가치’라는 한 단어로 대답한다.

좀 더 상세한 설명을 부탁받으면 ‘고객이 느끼는 가치’라고 말해준다. 고객이 지불할 의사가 있는 가격, 따라서 회사가 받을 수 있는 가격은 언제나 고객이 상품과 서비스를 보고 지각한 가치를 반영한다. 만일 고객이 더 높은 가치를 지각한다면 그 고객의 지불용의가격은 상승한다.

라틴어로 ‘프레티움’이라는 단어는 ‘가격’과 ‘가치’라는 2가지 뜻을 동시에 가진다. 문자 그대로 말하면, 가격과 가치는 한 몸이자 서로 같은 것이다. 이 점은 회사가 가격결정을 내릴 때 따라야할 좋은 가이드라인이기도 한데, 여기서 경영인에게 3가지 과제가 주어진다.

- 가치를 창조하라: 재료의 질, 퍼포먼스, 디자인 등 모든 것은 고객이 지각하는 가치로 연결된다. 기술 혁신 역시 이러한 맥락에서 중요한 역할을 한다.

- 가치를 소통하라: 당신은 고객의 지각에 어떻게 영향을 미칠 수 있는가? 가치 소통에는 제품 설명, 상품 판매에 대한 홍보, 브랜드 등의 방식이 있다.

- 가치를 보존하라: 일단 구매가 이루어진 다음에는 긍정적 지각을 지속시키는 일이 무엇보다 중요하다. 가치의 지속은 사치재, 내구재, 자동차 등에 대한 소비자의 지불용의가격에 결정적 영향력을 행사한다.

가격은 대체로 수명이 짧으며 빠르게 잊힌다. 소비자 연구와 행동주의 연구들이 몇 차례 증명한 바에 따르면, 사람들은 심지어 방금 산 물건의 가격도 제대로 기억하지 못한다. 그러나 제품의 품질, 제품의 좋고 나쁨은 오래도록 남겨진다.

가격결정력

“가격결정력은 회사를 평가하는 데 있어 단일 요소로는 가장 강력한 기업 결정이다.” 투자자 워런 버핏이 한 말이다.

가격결정력은 실로 중요하다. 가격결정력은 공급자가 자신이 바라는 가격을 쟁취할 수 있는가를 결정한다. 어느 브랜드가 가장 높은 프리미엄 가격을 점할 수 있는지 또한 가격결정력이 결정한다. 가격결정력의 반대급부는 바잉파워, 즉 구매자가 자신이 원하는 가격을 공급자로부터 이끌어내는 힘이다.

CEO가 가격결정의 토대를 직접 닦는 기업은 같은 업무를 부하 직원에게 위임하는 경우보다 35% 높은 가격결정력을 보였다. 가격결정 업무를 전담하는 부서가 있는 기업 역시 그렇지 않은 회사보다 24% 높은 가격결정력을 가지고 있었다. 여기서 CEO는 더 나은 가격결정을 위해 강력하고 진지하게 일하면서 많은 시간과 에너지를 투자해야 함을 알 수 있다. 높은 가격결정력은 곧 지속적으로 높은 가격과 높은 이익을 이끌어내면서 선순환으로 이어진다.

이익을 내는 가격

불행히도 많은 사람은 ‘이익’이라는 단어를 적신호로 받아들인다. 그러나 나는 ‘이익’을 옹호한다고 해서 탐욕이나 과잉까지 옹호하는 것은 아니라고 생각한다. 오히려 기업의 생존과 성장을 옹호하는 데 가깝다. 우리 시대를 통틀어 가장 존경받고 추앙받는 경영 전문가 중 한 명인 피터 드러커의 말을 되새겨보자. “이익은 생존에 대한 조건이다. 이는 미래에 대한 비용이자, 사업 유지에 대한 비용이다.” 독일의 저명한 경제학자 에리히 구텐베르크가 한때 말했듯, “그 어떤 기업도 이익을 창출하면서 몰락한 적은 없다.”

이익은 생존하는 데 없어서는 안 될 필수 조건이며, 따라서 훌륭한 가격결정은 생존의 수단이 된다. 기업들은 비용에 들이대는 잣대와 같은 정도의 엄격함으로 가격을 계산해야 한다.

잘못된 목표를 좇고 있지는 않은가?

상대적으로 작은 국가들이 규모가 더 큰 국가보다 높은 매출이익률을 보이는 것도 [표 5-1]에서 드러난 놀라운 사실들 중 하나다. 언뜻 이와는 정반대로 생각할 수도 있겠다. 거대한 시장에서 기업들은 규모의 경제를 누리며 이익을 창출할 수 있기 때문이다. 그러나 현실에서는 왜 정반대의 일이 벌어지는 것일까? 내 경험상 2가지 이유를 추려볼 수 있다. 첫째, 큰 시장의 기업들은 시장점유율에 더욱 강력하게 좌지우지된다. 둘째, 거대 시장에서는 경쟁이 상대적으로 극심하며, 따라서 더 높은 가격을 실현하기가 어려워진다. 반면 더 작은 국가에서는 높은 가격을 설정하기가 쉽다.

매출, 생산량, 시장점유율 등을 타깃으로 삼는 것이 근본적으로 잘못된 것은 아니다. 대부분 기업이 그러한 목표를 가지며, 적절한 균형을 맞추기 위해 고군분투한다. 그러나 이 3가지 부차적 목표는 가격설정에서 쓸모 있는 가이드라인을 제시해주지 못한다.

만일 시장점유율이 당신의 최우선 목표라면 그저 상품을 공짜로 나누어주면 될 일이 아닌가? 물론 이런 전략은 말도 안 되는 것들이다. 거의 모든 기업은 단 하나만의 목표를 추구할 수 없는 현실에 놓여 있다. 균형은 무엇보다도 중요하다. 그러나 가장 큰 문제는 대부분 기업이 균형을 맞추지 못한다는 점이다. 여전히 시장점유율, 매출수익, 생산량, 혹은 성장 등과 비교해서 이익을 상대적으로 경시하는 기업이 너무나 많다.

가격은 가장 효과적인 이익 동인이다

가격은 가장 적게 주목받지만 가장 강력한 효과를 발휘한다. 전동공구를 제조 및 판매하는 한 업체를 예시로 들어보자. 전동공구를 만드는 데 60달러의 원가가 소요되며, 중개업자나 도매상에서 100달러의 가격에 판매된다. 고정비는 3,000만 달러다. 이 기업은 현재 연간 100만 개의 전동공구를 판매한다. 이에 따른 수익은 1억 달러이며, 총 원가는 9,000만 달러다. 따라서 회사가 벌어들이는 연간 이익은 1,000만 달러, 이익률은 10%가 된다. 여기서 등장한 원가 구조는 산업재 제조업에서 일반적인 형태다. 이제 가격, 변동비, 판매량, 고정비 등의 이익 동인을 각각 5%씩 변화시켰을 때 어떤 일이 벌어지는지 살펴보자.

5%의 가격인상은 이익을 50% 늘려준다. 반면 5%의 판매량 증가는 이익을 단 20%만 늘려준다. 변동비 5% 절감과 고정비 5% 절감에 따른 이익 증가폭은 각각 30%와 15%였다. 이익 유인을 개선하는 것은 상당한 효과가 있기 때문에 확실히 투자할 만한 가치가 있는 셈이다. 다만 가격이 이익에 대해 가장 큰 지렛대가 된다는 점을 염두에 두어야 한다. 경영인들은 이를 자주 경시하곤 한다.

만일 당신이 가격을 20% 인하한다면 인하 전과 같은 수준의 이익을 얻으려면 공구를 얼마만큼 판매해야 하는가? 무심코 ‘20%’라고 생각하기 쉽다. 그러나 현실은 그만큼 간단하지 않다.

가격인하 이후 20% 더 많은 양을 판매했다고 하더라도 당신은 여전히 돈을 잃게 된다. 판매에서 비롯된 공헌이익은 고정비를 충당하기에 충분치 않다. 만일 가격이 100달러에서 80달러로 인하된 경우라면 한 단위의 전동 공구를 만드는 원가는 여전히 60달러이므로 결과적으로 공헌이익률은 절반으로 떨어진다. 가격인하 이후에도 1,000만 달러의 이익을 유지하고 싶다면 판매량을 무려 2배로 늘려야 한다는 것이 냉혹한 현실이다. 그보다 판매량이 적을 경우에는 여지없이 이익이 감소한다.

가격은 독특한 마케팅 도구다

우리는 수만 개의 상품을 조사한 끝에 대부분 1.3에서 3 사이의 가격탄력성 값을 갖는다는 사실을 확인했다. 중앙값은 대략 2 정도지만 가격탄력성은 상품, 지역, 산업에 따라 매우 크게 달라진다.

다른 마케팅 도구들 또한 각자의 탄력성을 가진다. 광고 효과와 그 비용이 한 예시다. 이 경우 우리는 광고에 따라 나타난 판매량 변화율(백분율)과 광고 예산 변화율(백분율) 간 비율을 계산한다. 판매 인력의 경우에도 같은 개념이 적용될 수 있다. 평균적으로 보았을 때 광고의 탄력성은 0.05에서 0.1 사이고, 판매 인력의 탄력성은 대략 0.20에서 0.35 사이다. 평균 2 정도의 값을 갖는 가격탄력성은 광고탄력성보다 10~20배, 판매 인력에 대한 투자가 갖는 탄력성보다 7~8배 큰 셈이었다. 다시 말해 가격을 1% 변동시켜서 얻을 수 있는 효과를 다른 방식으로 얻으려면, 가령 광고 예산을 10~20% 증가하거나 판매 인력에 대한 투자를 7~8% 늘려야 한다는 뜻이다.

가격 탄력성은 주로(언제나 그런 것은 아니다) 특가 판매가 진행 중일 때 훨씬 높아진다. GM이 시행했던 직원 할인가 프로모션도 여기에 속한다. 그러나 앞서 GM이 겪은 사태에서 배울 수 있듯, 새로운 수요의 출처는 반드시 밝혀져야 한다. 당신은 새로운 고객을 끌어들이는 데 성공했는가? 경쟁기업의 고객을 뺏어 왔는가? 혹 낮은 가격을 내세워 판매를 증진하면서 스스로 미래의 판매를 끌어다 쓰지는 않았는가?

가격에는 광고나 판매 전략 등의 마케팅 도구에 비해 훨씬 나은 장점이 하나 더 있다. 가격변화는 보통 매우 빠르게 시행될 수 있다. 반면 상품을 개발하거나 개선하는 데에는 몇 개월에서 몇 년이 걸린다. 광고 캠페인과 비용 역시 시행되기까지 상당한 시간이 소요되며, 완전히 효과를 발휘하기까지는 그보다 더 오랜 시간이 걸릴 수도 있다.

가격결정의 재빠르고 강력한 힘에는 또 다른 단점도 있다. 가격은 너무나 바꾸기 쉽기 때문에, 가격변경을 통해 얻을 수 있는 이점은 경쟁자들에 의해 곧바로 사라져버리기 십상이다. 경쟁자들은 대부분 신속하고 강력하게 반응한다. 가격전쟁에서 승리를 거두는 기업이 거의 없는 것도 이 현상 탓이다. 당신이 그 누구도 따라잡을 수 없는 비용 우위를 가진 탓에 경쟁자들이 당신과 동일한 규모로 반응할 수 없는 경우가 아니라면, 가격인하로 지속적 경쟁우위를 점하기란 거의 불가능하다.

마지막으로 가격은 사전에 그 어떤 투자도 없이 기용할 수 있는 유일한 마케팅 도구다. 그래서 재정이 풍족하지 않은 소규모 기업이나 스타트업 기업에게는 더없이 강력한 마케팅 도구가 되어준다. 이번 장에서 살펴본 사실들만으로도 누구나 남보다 먼저 최적가격을 설정할 수 있으며, 적어도 위험한 선택지를 버릴 수 있을 것이다.

지금까지 살펴본 가격의 독특한 요소들은 가격을 한없이 매력적이고 흥미로운 마케팅 도구로 만들어준다. 그러나 그 힘을 잘못 이해하거나 무시하는 경우도 종종 있다. 가격결정을 냉담한 시선으로 바라본다면 자칫 고위험 고수익 행위로만 보일 수도 있다. 그러나 나는 이 책을 통해 당신이 가격결정에 ‘올인’하되, 리스크를 낮추는 한편으로 매력적이고 성취 가능한 수익을 찾을 수 있기를 바란다.

가격과 의사결정
가격결정의 효과

가격의 변화는 수량에 영향을 미치며, 수량의 변화는 원가에 영향을 미친다. 가격과 수량의 관계는 앞서 공급과 수요에 대한 논의에서도 살펴보았다. 수요곡선, 정확히 말해 가격 반응 함수 곡선은 가격과 수량 사이의 직접적인 기능 관계를 나타낸다. 가격을 전문적으로 설정하고자 한다면 반드시 자신이 마주한 수요곡선의 형태를 알아야 한다.

수요곡선과 비용곡선은 가격이 어떻게 결과적으로 이익에 영향을 미치게 되는지 그 일련의 과정을 보여준다. [표 6-1]에서도 볼 수 있듯, 가격에서 이익까지 다다르는 데에는 3가지 길이 있다.

가격→수익→이익

가격→수량→수익→이익

가격→수량→원가→이익

이들 길은 가장 중요하면서도 가장 명료한 몇 가지 경우일 뿐이다. 그러나 알아차렸다시피, 이익으로 가는 길은 모두 가격에서 출발한다. 다른 출발점은 있을 수 없다.

가격과 수량

가격은 보통 수량과 반대 방향으로 움직인다. 가격이 높을수록 판매량은 떨어진다. 이는 경제학의 기본 법칙이며, 이를 수학적으로 표현한 것이 수요곡선이다. 수요곡선 공식에 가격을 대입하면 얼마만큼을 판매할 수 있는지 알게 된다.

구매-비구매 결정은 수량화하기 쉽다. 고전경제학에서는 어느 상품이나 서비스에 대해 고객이 지각하는 가치보다 그 가격이 더 낮은 경우 구매가 이루어진다고 말한다. 최고가, 혹은 회득할 수 있는 최대한의 가격은 상품의 지각된 가치와 직결된다. 경제학자들은 종종 이를 가리켜 유보가격이라 한다. 유보가격은 소비자의 지불용의를 반영한다.

가변 수량의 경우는 구매-비구매 결정이 줄줄이 이어져 있는 것으로 보아도 무방하다. 가격이 높아질수록 소비자가 구매하는 수량은 적어진다. 다시 말해 소비자의 지불용의는 보통 수량이 한 단위 늘어날 때마다 줄어드는데, 이는 추가된 한 단위에 대한 소비자의 지각된 가치 또한 줄어들기 때문이다. 두 번째, 세 번째, 네 번째 단위의 상품은 그 이전 단위의 상품보다 적은 가치(정확히 말하자면 적은 효용)를 제공한다. 이를 가리켜 한계효용 체감의 법칙이라 말한다.

원가를 바탕으로 가격 설정하기

제목에서 알 수 있듯, 우리는 이제 기본적으로 원가에 의존하는 가격 설정 방식, 이른바 원가가산 방식에 대해 알아볼 것이다. 이 가격결정 방법은 기업의 다른 목표들에도 어느 정도 신경을 쓰지만, 소비자와 경쟁사의 행위는 적어도 명목상으로는 완전히 무시해버린다.

가령 상품의 본래 가격이 5달러이고 보통 100%의 마진을 설정하는 경우 고객에게 10달러를 부르게 되는 식이다. 개인적으로 나는 이 방법을 썩 옹호하지 않는데, 그 과정에서 너무나 많은 주요 측면이 무시되기 때문이다. 그러나 여기에도 실질적인 장점 몇 가지가 있음은 인정해야겠다. 먼저 이 방법은 추측이 아닌 확실한 원가 데이터에 의거한다. 또한 물건이 한 단위 팔릴 때마다 판매자에게는 양수의 공헌이익이 보장된다. 마지막으로 이처럼 가격을 설정하는 경쟁사들이 서로 비슷한 구매력을 가진 상황이라면 가격경쟁을 최소화될 수 있으며, 판매자는 가격 이외의 측면에서 경쟁할 수 있다. 원가가산 방식의 가격결정은 사실상의 가격 담합 상태를 야기할 수 있으며, 안정성과 예측 가능성은 덤으로 따라온다. 이 모든 이유에서 원가에 의존하는 가격설정 방식은 매우 흔히 이용된다.

그러나 이 방법 또한 매우 심각한 단점들을 갖고 있다. 원가는 오로지 판매자만이 다루는 요소이기 때문에, 이 방식에서 소비자의 반응은 전혀 고려되지 않는다.

경쟁사 따라가기

경쟁사를 따라간다는 말은 경쟁사의 움직임에 따라 가격을 설정한다는 의미다. 기업들은 경쟁사와 소수점 자리까지 똑같은 가격을 설정할 수도 있으며, 경쟁 제품보다 의식적으로 높거나 낮은 가격을 설정할 수도 있다.

물론 기업이라면 경쟁사의 가격을 주시하고 있어야 하며, 마땅히 이를 투입 요소로 하여 스스로의 가격을 결정해야 한다. 그러나 가격결정에 경쟁업체의 가격을 융통성 없이 공식처럼 사용했다가는 최적가격을 얻기가 힘들어질 수 있다.

시장 기반 가격결정

경영인은 명시적으로 수요곡선을 고려해 결정을 내릴 때에만, 원가가산 가격결정 방식이나 경쟁자 기준 가격결정 방식의 단점들을 피할 수 있다. 기업은 이익 극대화 가격을 찾아내기 위해 고객이 각각의 가격 수준에 어떻게 반응할지 알고 있어야만 한다.

낮은 가격에서는 수익이 늘어나지만 총 변동비는 더 빠른 속도로 증가하기 때문에 결과적으로 더 낮은 공헌이익과 이익이 도출된다. 높은 가격에서는 수익과 변동비 모두 감소하지만, 수익은 원가보다 더 빠른 속도로 감소하기 때문에 이 경우에도 공헌이익과 이익은 줄어든다.

너무 낮은 가격이나 너무 높은 가격, 두 경우 모두 이익은 불가피하게 희생될 수밖에 없다. 그러나 실제로는 높은 가격에서 점차 가격을 인하하는 방법이 처음부터 낮은 가격을 설정한 후 인상시키는 것보다는 쉽다는 사실을 인정할 수밖에 없다.

최적가격에서 살짝 이탈하는 정도라면 이익이 심각하게 줄어들지 않는다는 사실도 표에 드러난 수치를 통해 알 수 있다. 최적가격에서 5달러 높거나 낮은 가격을 설정했다면 이익은 4.8% 감소한다. 수십억 달러 단위의 사업이라면 물론 이 차이 또한 어마어마하게 큰 규모일 테지만, 최적가격을 크게 벗어나는 것보다는 훨씬 낫다. 우리는 이를 통해 매우 중요한 사실 하나를 배울 수 있다. 최적가격을 소수점 마지막 자리까지 정확하게 알아내지 못했다고 해서 세상이 끝나는 것은 아니며, 그보다는 적당한 가격 범주에 들어가는 일이 중요하다.

가격결정의 정수: 가격차별

이익 사각형에서 이익 삼각형으로

이익 삼각형에 최대로 가까운 이익을 얻고자 한다면, 상품이 동질적이거나 서로 그다지 큰 차이가 없다고 하더라도 여러 수준의 가격을 책정해야 한다. 우리가 가격차별로 얻을 수 있는 이익 증가 폭은 미세 조정을 통해 최적 단일가격을 설정했을 때의 이익 증가 폭보다 훨씬 더 크다.

첫 번째 맥주가 더 비싸야 하는 이유

가격차별은 소비자가 가격에 따라 같은 제품을 더 많이 혹은 더 적게 구매하게 되는 경우, 즉 앞서 살펴보았던 ‘가변 수량의 경우’에서 더 큰 과제에 부딪친다. 목마름에 시달리는 등산객 한 명이 외진 산장에 들어섰다고 상상해보자. 한계효용 체감의 법칙에 따라 이 등산객이 마시게 되는 첫 번째 맥주의 효용은 두 번째 잔의 효용보다 클 것이며, 마찬가지로 두 번째 맥주는 세 번째 맥주보다 큰 효용을 제공할 것이다. 등산객이 맥주 각 잔에 대해 갖는 지불용의가격이 첫 번째 잔에 5달러, 두 번째 잔에 4달러, 세 번째 잔에 3달러, 네 번째 잔에 2.50달러, 그리고 다섯 번째 잔에 2달러라고 가정해보자. 6잔 이상의 맥주가 이 등산객에게 추가로 제공해주는 효용은 없으며, 여섯 번째 잔부터 공짜로 제공된다고 해도 이 등산객은 더 이상 맥주를 마시지 않는다.

산장 주인의 입장에서 이익을 극대화할 수 있는 가격구조는 무엇일까? 정답은 단순하다. 첫 번째 잔에 5달러, 두 번째 잔에 4달러, 세 번째 잔에 3달러, 네 번째 잔에 2.50달러, 마지막 다섯 번째 잔에 2달러를 받으면 된다. 이같이 각 단위의 상품이 따로따로 가격을 갖는 구조를 ‘비선형’ 가격구조라 부른다.

이 이야기에서 우리는 몇 가지 중요한 사실을 살펴볼 수 있다. 우선 적절한 가격차별을 통해 커다란 잠재 이익을 끄집어낼 수 있다는 점을 증명해준다. 또한 소비자의 지불용의를 상세하게 알고 있는 것이 최적 가격차별의 전제 조건이라는 점도 말해준다.

정보와 이익 절벽

이번 장에서 설명한 수많은 이야기를 보다 보면, 현명한 가격차별 전략이 가격결정의 정수임을 알게 될 것이다. 그러나 기업들이 이를 실제로 도입하는 과정에서 수많은 허들과 함정을 피해야 한다는 점도 똑똑히 보게 될 것이다. 여기서 나는 한 가지를 엄중히 경고하겠다.

면밀히 계획된 가격차별은 단일가격을 설정할 때보다 훨씬 더 자세한 정보를 필요로 한다. 개인 단위, 혹은 적어도 시장 부문 단위로 달라지는 지불용의를 잘 알고 있어야 한다는 뜻이다. 비선형 가격결정의 경우라면 한 단위의 상품이 추가될 때마다 발생하는 한계효용을 알고 있어야 한다. 지불용의를 도출하는 함수에는 시간과 위치 등 가격차별의 기준이 될 수 있는 수많은 요인이 변수로 고려된다. 이 사실을 모르는 경영인이라면 어둠 속을 헤매게 될 뿐이다.

가격차별을 이용하려면 먼저 그 배경이 되는 이론들을 깊이 이해하고 있어야 한다. 또한 올바른 데이터를 구조적으로 수집하고 분석해두어야 하며, 마지막으로 알맞은 가격차별 방식을 잘 선택해야 한다. 전자상거래나 ‘빅데이터’를 통해 얻어낸 데이터들이 방향을 가르쳐줄 것이란 기쁨에 너무 젖어 있지는 말아라. 이들 데이터는 실제 거래와 그 가격에 대한 정보를 담고 있긴 하지만, 고객의 진정한 지불용의를 직접적으로 나타내주는 지표는 하나도 포함되어 있지 않다. 그러나 이들 정보는 효과적인 가격차별을 위해 반드시 필요하다.

울타리 치기

앞서 여러 이야기를 통해 살펴보았듯이, 성공적인 가격차별은 소비자들을 각각의 지불용의에 따라 효과적으로 분리할 수 있을 때에만 가능한 전략이다. 만일 높은 지불용의를 가진 고객이 더 낮은 가격에 같은 상품을 구매할 길을 찾아버린다면 판매자의 가격차별화 시도는 수포로 돌아간다. 가격차별은 이처럼 울타리가 제대로 세워졌을 때에만 작동한다.

즉 높은 가격을 지불하게 되는 그룹에게는 그만큼 더 높은 가치를 제공해야 하며 반면 낮은 가격 그룹이 돌려받는 가치는 의도적으로 낮은 수준에서 유지해야 한다.

효과적인 울타리를 세우려면 순수 가격차별, 즉 동일한 상품에 서로 다른 가격들을 책정하는 전략만으로는 충분하지 않다. 제품을 수정하거나(버저닝) 다른 분배 채널을 이용하는 방법, 고객 개개인을 겨냥해 메시지를 전달하거나 고객의 접근성을 통제하는 일, 여러 언어들을 사용하는 방식 등은 모두 나름 타당한 선택지들이다. 가격차별은 이 같은 마케팅 기법들을 여러 개 결합하여 사용해야 하며, 결과적으로 순수 가격결정보다는 훨씬 더 복잡한 가격결정이 탄생한다. 그리고 그 과정에서 가격차별의 또 다른 비용이 등장하게 된다.

원가에 주의를 기울여라

완전시장을 가정한다면 단순히 각 고객이 스스로의 최대가격을 지불하도록 만들면 된다. 그러나 이것 또한 우리가 가격차별 비용을 고려하지 않았을 때에나 가능한 이야기다. 정보를 획득하고, 접근을 통제하며, 점점 더 섬세해져만 가는 가격차별을 실행하는 비용 등은 기하급수적으로 늘어날 것이라고 생각하는 게 차라리 현실적이다. 이와 더불어 가격차별이 심화될수록 이익이 증가하는 속도는 느려진다. 가격차별이 심화될수록 이익곡선은 점점 더 평평해지지만, 원가곡선은 반대로 점점 더 가팔라진다. 가격차별에도 최적 수준이 존재하는 셈이다. 최대가격을 기준으로 하는 방식은 최적 가격차별이 될 수 없다. 그보다는 가치와 원가가 서로 균형을 이루게 되는 가격차별이 최적의 전략이다.

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