도서요약

도서정보

■ 책 소개

왜, 지금 ‘이익’을 생각해야 하는가?

가장 중요하지만, 현실에서 가장 간과되는 경영의 제1원칙이 바로 ‘이익’이다. 이익이야말로 회사의 지속적인 성공과 생존을 담보하는 단 하나의 기준이고, 한마디로 ‘기업을 지탱하는 기둥’이다.

하지만 어찌 보면 이 당연한 이 명제가 왜 현실에서는 당연하지 않은지, 그렇다면 이제부터 어떻게 해야 하는지, 이 책은 ‘이익’과 관련된 문제의 원인부터 해결책까지 모두 보여준다.

■ 저자

헤르만 지몬

독일이 낳은 초일류 경영학자. 경영전략과 마케팅, 특히 가격결정 분야에서 세계 최고의 권위자로 손꼽힌다. 독일어권에서 가장 영향력 있는 경영사상가를 선정할 때마다 피터 드러커와 함께 늘 최상위권을 차지하며, 창조적인 이론과 탁월한 실행력을 인정받아 ‘현대 유럽 경영학의 자존심’으로 불린다. 독일 빌레펠트대학교 교수, 독일경영연구원 원장, 마인츠대학교 석좌교수를 역임했으며, 미국의 스탠퍼드대학교, 하버드대학교, MIT, 프랑스의 인시아드(INSEAD), 일본의 게이오대학교에서 학생들을 가르치고 연구했다.

현재 국제적인 마케팅 전문 컨설팅회사 지몬-쿠허&파트너스의 회장이며 영국 런던비즈니스스쿨의 영구초빙교수이다. 세계적인 베스트셀러 《히든챔피언》을 비롯하여 《헤르만 지몬의 프라이싱》, 《생각하는 경영》, 《이익창조의 기술》, 《승리하는 기업》, 《가격관리론》 등 40여 권의 저서를 전 세계 30여 개국에서 출간했으며 〈하버드 비즈니스 리뷰〉, 〈매니지먼트 사이언스〉, 〈파이낸셜 타임스〉, 〈월스트리트 저널〉 등 유수의 비즈니스 관련 매체 및 학술지에 수백 편의 논문을 발표했다. 독일인 최초로 ‘세계 50대 경영사상가’의 반열에 올랐으며, 2021년 5월에 중국 산둥성의 서우광 시에서는 그의 이름을 딴 ‘헤르만 지몬 비즈니스스쿨’이 정식으로 문을 열었다.

유필화

서울대학교(경영학사)와 미국 노스웨스턴대학교(경영학석사), 하버드대학교(경영학박사)에서 공부했으며, 독일의 빌레펠트대학에서 가르쳤고, 독일경영연구원에서 연구했다. 1987년부터 2019년까지 성균관대학교 경영학과 교수로 재직한 그는 일본 게이오대학 비즈니스스쿨과 서울대학교 경영대학에서 각각 1년씩 초빙교수로 근무했으며, 한국경영학회 편집위원장 및 한국마케팅학회 회장을 역임했다. 제일기획, KT, 교보생명의 사외이사를 역임하기도 했다.

2004년부터 2019년 정년퇴임할 때까지 성균관대학교가 삼성그룹과 미국 MIT의 도움을 얻어 설립한 성균관대학교 경영전문대학원 SKK GSB의 교수로, 또 이 학교의 학장으로 후학을 양성했다. 경영의 이론과 현실을 두루 꿰뚫어 보며 30년간 2,000회가 넘는 강연으로 10만 리더들을 열광시킨 경영의 구루로 명망이 높다.

영어·독일어·일본어를 우리말처럼 구사하는 그는 국내외에서 많은 논문을 발표했으며, 《위대한 패배자들》, 《승자의 공부》, 《무엇을 버릴 것인가》, 《아니다, 성장은 가능하다》, 《가격관리론》, 《역사에서 리더를 만나다》, 《유필화와 헤르만 지몬의 경영담론》, 《현대마케팅론》(현재 제9판), 《CEO, 고전에서 답을 찾다》 등 지금까지 약 30권의 경영 전문서 및 인문 경영서를 집필, 출간한 왕성한 저술가이다. 저서 중 《부처에게서 배우는 경영의 지혜》는 독일의 페거(Ferger) 출판사에서, 《부가가치의 원천》은 일본의 동양경제신보사에서 번역, 출간되기도 했다. 2006년에 《사랑은 사랑이 아닙니다》라는 시집을 출간하기도 했다.

■ 차례

머리말 _ 기업이 살아남기 위한 비용, 이익

1. 도대체 이익이란 무엇인가?

2. 이익을 찾아서

3. 목표

4. 이익의 윤리

5. 진단과 처방책

6. 이익동인 : 가격

7. 이익동인 : 판매량

8. 이익동인 : 원가

맺는말 _ 이익지향 경영 이외에 다른 대안은 없다

도서요약

이익이란 무엇인가

도대체 이익이란 무엇인가?

이익은 기업경영의 주체가 지불할 의무가 있는 모든 것을 다 지불한 다음에 스스로 가져갈 수 있는 돈이다. 그래서 이익의 정의는 ‘수입과 지출의 차액’이고 회사는 본연의 일인 영업에 중점을 두고 이야기할 때는 ‘매출액과 원가의 차액’인 ‘영업이익’이란 말을 많이 쓴다.

피터 드러커를 비롯한 많은 학자들이 이익을 ‘생존의 비용’으로 해석한다. 확장된 여러 이익 개념이 시중에서 인기를 끌고 있지만, 그것들은 진정한 의미의 이익에 속하지 않는 요소들을 포함하고 있다. 그래서 우리는 이러한 풍조를 경계하라고 권한다.

이익은 절대액으로 나타낼 수도 있고, 또는 수익률의 형태로 측정하기도 한다. 흔히 쓰이는 수익률은 영업이익률, 총자산수익률, 자기자본수익률 등이다. 또 정상이익‧경제이익 또는 경제적 부가가치 등의 이익 개념도 있는데, 이것들은 실제 자본비용이 아닌 자본의 기회비용과 관련된 개념들이다. 한 회사가 이러한 의미의 자본비용을 벌지 못하면, 이 회사는 회계상의 이익을 낼지는 몰라도 경제이익을 거두지는 못한다.

이익은 부가가치의 중요한 구성요소다. 회사가 이익을 내도 유동성이 부족하여 지급불능 상태에 빠질 수 있다. 또 반대의 경우도 있을 수 있다. 즉 회사가 손실을 내고 있음에도 불구하고 유동성 문제는 없는 사례도 꽤 있다. 현금흐름 그리고 유동성과 관련된 각종 수치는 실제 현실에서 큰 구실을 한다. 그러나 이런 수치들은 해당 회사의 이익 상황에 관해 아무것도 직접적으로 말해주지 않는다. 그렇지만 장기적으로 보면 이익과 유동성은 같은 방향으로 나아간다.

이익을 찾아서

일반 대중은 기업이 실제로 얼마만큼의 이익을 올리는가에 관해 크게 잘못 알고 있다. 거리에서 마주치는 평범한 시민들은 기업의 순이익률을 500% 이상 과대평가하고 있다. 미국과 유럽 등의 선진 지역에는 이러한 현상이 널리 퍼져 있는 듯하다. 가장 주목할 만한 측면은 나라에 따라, 산업에 따라, 개별 회사에 따라 이익이 크게 다르다는 사실이다. 국가별 순이익률은, 나라가 작을수록, 세율이 낮을수록, 유럽 바깥에 있을수록, 국가의 위험도가 클수록, 더 높은 경향이 있었다.

또 업종에 따라서도 순이익률이 서로 크게 다르다. 대체로 연구개발 투자를 많이 하는 업종이 높은 이익률을 보이고, 유통업은 예외가 좀 있기는 하지만 전반적으로 이익률이 낮다. 세계적인 대기업들을 살펴보면 소수의 이익 스타기업들이 전체 이익의 큰 부분을 독차지한다. 이렇게 이익이 불균등하게 분포되어 있기 때문에 포춘 500대 기업의 평균 순이익률(6.19%)은 (순이익률의) 중앙값(3.68%)과 크게 다르다.

조금 더 범위를 넓혀 매출액이 10억 달러가 넘는 전 세계 대기업들을 놓고 보면, 이 집단의 상위 1%가 전체 경제이익의 1/3가량을 거둬들인다. 한편 이러한 이익 스타기업 또는 슈퍼스타들은 자신들의 그런 화려한 자리를 지키기가 쉽지 않다. 이들이 몇 년 안에 이익의 맨 밑바닥 구간으로 떨어지는 일이 결코 드물지 않다. 대부분의 기업은 평균 순이익률이 2%밖에 안 되는 평범한 집단에 속한다. 이들은 자본비용(WACC)을 벌지 못하므로, 따라서 경제이익이 없다.

이익분포의 이러한 불균형은 더 심해지고 있다. 즉 몇몇 나라, 몇몇 산업 그리고 몇몇 기업에 나날이 더 많은 이익이 흘러 들어간다. 미국은 이익 스타기업들을 가장 많이 보유하고 있으며, 우리나라‧중국‧일본‧독일의 대기업의 절반 이상이 ‘평범한 기업들’에 속한다. 적자를 내는 대기업은 유럽에 가장 많다.

투자자나 금융기관의 관점에서 보면, 영업이익률보다는 총자산수익률(ROA) 또는 자기자본수익률(ROE)이 더 의미 있는 수치일 것이다. 영업이익률은 총자산수익률 또는 자기자본수익률을 계산하기 위한 기초이며, 추가로 자본회전율과 자기자본비율을 알면 우리는 이 둘을 계산할 수 있다. 순이익률 대신 총자산수익률 또는 자기자본수익률을 기준으로 하면 기업들의 이익 순위가 달라질 수 있다. 그러나 그 과정에서 우리는 위험이라는 요소도 늘 고려해야 한다. 부채비율이 높아지면 자기자본수익률이 올라가지만, 동시에 회사는 더 큰 위험을 떠안게 된다.

목표

이익은 가장 중요하고 궁극적으로는 유일하게 의미 있는 목표치다. 왜냐하면 이익만이 기업활동의 모든 결과를, 즉 판매와 원가 측면을 모두 반영하기 때문이다. 기업은 현재 주어진 상황에서 ‘이익의 절댓값’을 목표치로 삼아야 한다. 빠듯한 자본을 투입해야 하는 경우에는 수익률과 관련된 수치들도 도움이 된다.

이런 수치들은 분자와 분모로 이루어져 있는데, 분자는 어떻게 정의되었든 간에 확정된 이익이다. 따라서 경영자가 수익률 수치를 최적화하려고 할 때는 분모도 큰 구실을 하는데, 그 결과 그는 이익의 최적화뿐만 아니라 회사의 자본구조 및 위험을 모두 감안한 의사결정을 하게 된다.

현실에서는 대다수의 기업들이 여러 개의 목표를 내세운다. 이익 목표 외에 기업들이 많이 채택하는 목표는 판매량‧매출액‧시장점유율 등이다. 경영계획을 세우거나 영업부서를 독려할 때 그리고 상장을 할 때는 이러한 목표들이 큰 의미를 갖는다. 이것들은 흔히 장기이익 극대화의 대체목표로 쓰이기도 한다. 그러나 이러한 목표치들과 이익과의 관계는 사실 의심스럽다. 결국 ‘주주가치’ 개념에 부합하는 ‘장기기익 극대화’가 기업경영 관점에서는 가장 의미 있는 목표인 것으로 보인다.

기업의 소유자, 고용된 전문경영인, 실적에 따라 보상을 달리 받는 임직원의 목표가 가능한 일치하도록 인센티브를 설계하는 것은 무척 어렵다. 그러나 그렇게 하는 것은 기업 안팎의 모든 이해관계자들을 궁극적으로 행복하게 해주기 위해 꼭 필요한 일이다.

진단과 처방책

왜 어느 회사는 이익률이 높고, 어느 회사는 낮을까? 얼핏 보기에는 그 원인을 설명하는 것이 간단할 것 같다. 그러나 그 깊은 원인을 분석하는 것은 많은 경우에 상당히 어렵다.

기업의 크기와 시장에서의 지위가 비슷했던 회사들이 전혀 다른 길을 간 사례를 자주 접한다. 우리나라의 대우그룹은 한때 삼성‧현대‧LG와 견줄 만큼 큰 재벌기업이었다. 그러나 대우는 없어졌고 나머지 셋은 아직 건재하다. 왜 하나는 몰락했고 하나는 존속했을까?

학자들도 “이익이 어떻게 생기는가?”를 설명하는 데 어려움을 겪는다. 아마 설명 그 자체가 불가능하지도 모른다. 왜냐하면 누군가가 이익을 창출하는 비법을 알아내면, 모두 그것을 따라 할 것이고, 그러면 높은 수익률은 어느새 사라지고 말기 때문이다. 이러한 현상은 주식시장에서도 찾아볼 수 있다.

흔히 ‘무엇을 해야 하는가?’는 명확하다. 그러나 그것을 어떻게 성공적으로 실천하느냐는 훨씬 불분명하다. 원인을 진단하다 보면 기업이 목표설정 같은 어떤 특정 행동변수에 제대로 초점을 맞추었느냐 아니면 잘못 맞추었느냐가 성패를 가르는 것을 알 수 있다.

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이익은 어떤 사회에서나 아주 논란이 많고 사람들의 의견을 갈라지게 하는 주제이다. 이익이 기업활동의 목적이냐, 결과 또는 보람이냐 하는 문제는 이론적인 이야기일 뿐이다. 이익에 어떤 의미를 부여할 것인지는 기업인 스스로가 결정하면 된다. 또 이익 극대화, 이익 최적화, 이익지향 등의 개념에 대한 담론도 별로 도움이 안 된다.

이익지향은 자본주의를 구성하는 중요 요소의 하나이다. 시장경제가 다른 체제에 비해 더 뛰어난 성과 수준에 도달하는 것도 결국은 이익동기 때문이다. 이익을 내는 것이야말로 민간 기업의 사회적 책임이다. 왜냐하면 그래야만 기업이 일자리를 확보하고, 투자를 하고, 혁신제품을 개발하고, 종업원들 및 사업 동반자들에 대한 의무를 다할 수 있기 때문이다.

이익달성은 윤리와 품위의 테두리 안에서 이루어져야 한다. 그러나 현실에서는 이러한 윤리적 원칙에 어긋나는 일이 일어나고 있다는 사실을 우리는 부인할 수 없다. 이것은 많은 지식인들이 이익동기를 비판하는 여러 이유 중 하나다.

여전히 많은 나라에서 이익에 관해 이야기하는 것을 꺼린다. 비록 국가의 규제‧인터넷‧자료은행 등에 의해 (이익의) 객관성 투명성은 비교적 높아졌지만, 일반 대중은 기업들의 실제 이익 상황에 대하여 아는 바가 별로 없다. 기업인들은 수익률이 높을 때나 낮을 때나 이 주제를 가능하면 언급하지 않으려 한다. 왜냐하면 그들 거두는 이익이 알려지면 시기‧질투‧신변의 위협‧체면손상‧값을 내리라는 압력 등 원하지 않는 결과가 생길 수 있기 때문이다.

기업이 추구해야 할 목표는 단기가 아닌 장기이익의 극대화여야 한다. 장기이익 극대화는 주주가치 개념과도 부합한다. 많은 이들이 주주가치 개념을 잘못 해석하고 그래서 이를 부당하게 공격하는데, 각종 논란에도 불구하고 기업경영의 목표로서 ‘주주가치를 높인다’라는 개념의 유용성은 예나 지금이나 변함이 없다.

이익은 기업인과 경영자들이 일하는 유일한 보람은 아니다. 그렇지만 이익이 성공 및 업적의 주요 지표임은 틀림없다. 그래서 이익은 중요한 동기부여 변수이고, 손실은 좌절과 환멸감을 주기 십상이다. 손실로 말미암아 많은 회사들이 이미 거덜 났지만, 이익을 내서 망한 회사는 아직까지 단 하나도 없다.

이익동인 : 가격

실제 현실에서 최적가격을 찾아내고 그것을 시장에서 관철시키는 일련의 작업은 무척 복잡하다. 또 하나의 이익동인인 판매량에 비해 가격은 훨씬 더 효과적인 이익동인이다. 반대로 가격하락은 같은 백분율로 판매가 줄 때보다 더 크게 이익을 떨어뜨린다. 다른 마케팅 도구들에 비해 통상 가격탄력성은 더 높다. 그래서 값을 1% 바꾸면 훨씬 더 높은 백분율로 이익에 영향을 미친다.

순수하게 경제적인 요인 외에 심리학적 요소들도 가격을 정하는 데 큰 구실을 한다. 이미 잘 알려져 있는 속물 효과(베블렌 효과), 품질의 지표로서의 가격 외에도 행동경제학의 연구를 통해 밝혀진 여러 재미 있는 현상이 있다. 예를 들어, 전거가격효과나 중앙을 선호하는 현상인 ‘중앙의 마술’, 대안의 수를 늘렸을 때의 효과, 이득과 손실이 비대칭적으로 영향을 준다는 프로스펙트 이론 등이 그런 것들이다.

프리미엄 전략과 저가 전략은 각각 다른 역량을 요구한다. 명품이나 초저가 제품의 경우에는 특히 더 그렇다. 낮은 가격으로 팔면서도 높은 수익을 올리는 것은 틀림없이 가능하다. 그러나 저가 전략을 써서 실제로 성공하는 회사는 매우 적다. 왜냐하면 이 전략을 받쳐주는 낮은 원가를 실현하기 위해서는 상당한 ‘규모의 경제’가 필요하기 때문이다.

인터넷은 가격책정의 환경과 조건을 크게 바꾸어 놓았고, 이런 변화는 이익에도 큰 영향을 미친다. 가격은 더 자주 바뀌고, 그리하여 가격전쟁도 더 잦아졌다. 가격투명성이 올라가고, 따라서 가격탄력성도 상승한다. 가격투명성과 가격탄력성의 이러한 변화는 저가 전략 회사에게 유리하게 작용한다. 그러나 동시에 가치투명성도 올라가기 때문에, 높은 평가를 받는 프리미엄 회사는 운신의 폭이 더 넓어진다. 왜냐하면 평판이 좋은 회사는 값을 올려도 판매가 많이 줄지 않고, 값을 내리면 그 효과가 증폭되기 때문이다.

가격은 주주가치의 아주 중요한 결정요인이다. 공개된 자료를 써서 산정할 수 있는 EVP(가격의 기업가치)는 분석자들이 예상하는 향후 1년 동안의 주주가치 상승에 1%의 가격인상이 얼마나 기여하는가를 나타낸다.

이익동인 : 판매량

상황에 따라서는 판매량 감소가 이익상승을 가져올 수 있다. 판매가 자율적으로 늘었느냐 아니면 값에 손을 대서 늘었느냐는 중요한 차이다. 만일 회사가 값을 떨어뜨려 판매량을 끌어올리면, 이익효과는 크지 않고 심지어는 이익이 줄어들 수도 있다.

한계수입이 한계비용과 같을 때의 판매량이 이익을 가장 크게 한다는 최적판매량의 이론적 조건은 판매량의 변화가 이익에 어떤 영향을 미치는지를 대충 알게 해준다. 만약 한계수입이 한계비용보다 크면, 판매량 증가는 이익을 늘린다. 이 조건이 성립할 때 판매량을 늘리는, 따라서 이익을 증가시키는 길은 다양하다.

산업재 회사의 서비스 사업은 대체로 제품 부문보다 마진율이 더 높다. 그래서 서비스 부문을 키우면 판매량‧매출액뿐만 아니라 이익도 올라간다. 회사가 단순한 제품 판매에서 시스템 제공으로 방향을 틀면 사업영역이 크게 넓어지고 동시에 고객유지율도 높아질 수 있다. 이럴 때 회사가 제공하는 시스템에는 흔히 서비스 요소가 포함되어 있다. 판매량을 늘리기 위한 이 모든 방법은 당연히 원가와 가격에 영향을 주기 때문에 이익에도 위험한 일이 발생할 수 있다. 그런 만큼 경영자는 이러한 조치를 실제로 취할 때 여러 측면을 면밀히 검토하고 신중을 기해야 한다.

기업 또는 시장의 초기단계에서는 판매량 성장이 주주가치의 결정적인 견인차가 될 수 있다. 판매량 성장과 주주가치의 이러한 관계가 정말로 맞는지는 3가지 요인에 달려 있다. 효과적인 화폐화, 높은 고객충성도, 그리고 낮은 한계비용이 그것이다. 이 3가지 조건이 충족되면, 판매량 그리고 판매량 성장은 주주가치의 효과적인 견인차가 된다.

이익동인 : 원가

이익동인으로서의 원가의 특성

우리는 먼저 원가만 따로 떼어 놓고 생각하지 말라는 조언을 하고 싶다. 원가만 따로 독립적으로 고려해도 괜찮은 상황은 원가절감이 가격과 판매에 나쁜 영향을 주지 않을 때뿐이다. 이러한 목표가 정말 달성된다면 그것은 그야말로 이상적이다. 그러나 실제 현실에서는 원가삭감 조치는 대개 가격과 판매량에 부정적인 영향을 끼친다.

예를 들어 회사가 원가를 줄이기 위해 싼 원료를 쓰면, 고객들이 느끼는 제품의 품질과 값어치에 악영향을 줄 수 있다. 그러면 고객들의 지불용의가격이 내려가고 판매량이 떨어질 수 있다. 따라서 경영자는 원가절감을 위한 여러 조치가 지불의향가격이나 판매량에 미칠 수 있는 영향을 늘 염두에 두어야 한다.

가격과는 달리 원가를 줄이기 위한 조치는 그것을 시행하는 데 시간이 걸린다. 또 조치를 취하고 나서 상당한 시간이 지난 다음에야 비로소 효과가 나타나는 경우도 많다. 지점망을 줄이는 형태의 원가삭감 조치 역시 시간이 지나서야 그 효과가 나타난다. 지점 유지비용의 아주 큰 부분이 임대료인데, 대개는 현재의 임대계약이 만료되어야 그것이 더 이상 지출되지 않는다. 대체로 이 ‘시간’이라는 차원은 원가관리에서 중대한 구실을 한다.

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원가는 회사의 이익, 경쟁력을 좌우하고, 그리하여 생존능력을 결정하는 어마어마하게 중요한 요인이다. 이익과 관련해서는 주로 원가절감이 문제다. 다른 이익동인인 가격, 판매량과 다르게 원가는 원가절감 조치가 먼저 직원들과 협력회사들에 타격을 준다는 특징이 있다. 이러한 조치를 실제로 실행에 옮길 수 있는가는 회사와 직원‧공급회사들 사이의 상대적 역학관계에 달려 있다.

총 원가의 이익탄력성은 가격의 이익탄력성과 대체로 엇비슷하다. 고정비와 변동비가 각각 총 원가의 이익탄력성에 얼마만큼 기여하는가는 이 둘의 상대적인 무게에 달려 있다. 원가를 고정비와 변동비로 나눌 때는 언제나 그 분류가 유효한 기간을 명시해야 한다. 단기적으로는 원가의 대부분이 고정되어 있으나, 장기적으로는 거의 모든 원가가 변동비이다.

손익분기분석은 신제품 도입‧투자 또는 (제품 포트폴리오에서) 제품 제거 여부 등을 결정할 때 쓸 수 있는 실용적인 도구이다. 변동비의 변화는 손익분기점에 비선형으로 영향을 끼치는 반면에, 고정비의 변화는 그것에 선형으로 영향을 준다.

우리는 또 원가를 바탕으로 가격하한선을 계산할 수 있다. 단기적으로는 개당 변동비 또는 (원가함수가 비선형일 때는) 한계비용이 가격하한선이다. 장기적으로는 단위 총 원가가 가격하한선이다. 단위 총 원가는 고정비와 변동비를 제품 개수로 나누어서 얻는 수치다.

한계비용은 최적 가격을 결정하는 두 요소 가운데 하나다. 최적 가격은 가격탄력성에 따라 달라지는 수치를 한계비용에 덧붙인 액수다. 고정비는 최적 가격의 결정에 아무런 영향을 미치지 않는다.

원가구조는 이익과 영업 관리에 큰 영향을 미친다. 고정비가 크고 변동비가 낮으면 영업압력이 거세지게 마련이다. 이 효과는 한계비용이 0이거나 0에 가까울 때 특히 두드러진다. 많은 디지털 제품 및 서비스의 경우, 이렇게 한계비용이 제로 또는 제로에 가까운 현상이 뚜렷하게 나타난다. 그러면 가격하한선도 단기적으로는 마찬가지로 0 또는 0에 가깝다. 규모의 경제와 경험곡선효과도 비슷한 영향을 준다. 즉, 판매가 늘어나면 이익이 급속히 올라간다.

원가구조를 어떻게 형성할 것인가는 경영자가 전략을 세울 때 부딪히는 여러 도전 중 하나다. 그는 두 극단 사이의 여러 가능성 가운데 가장 적합한 방안을 골라야 한다. 두 극단이란 변동비가 0, 고정비가 100%인 경우가 거꾸로 변동비가 100%이고 고정비가 없는 경우다. 선택된 원가구조에 따라 판매량의 변화가 이익에 미치는 영향 및 회사의 위험 프로파일도 달라진다.

원가계산은 원가에 대한 정보를 제공하고 원가구조를 알게 해준다. 반면 원가관리는 어떤 특정 수준의 성과를 올리는 데 드는 원가를 떨어뜨리기 위한 적극적인 노력을 일컫는다. 전체적으로 원가관리가 얼마나 성공을 거두는지에 관해서는 알려진 바가 별로 없다. 그 까닭은 무엇보다도 기업들이 학술연구를 위한 원가정보의 제공을 꺼리기 때문이다.

원가절감 조치를 통해 기업은 거의 10%까지 원가를 내릴 수 있다. 이것이 그다지 혁명적인 수치로는 보이지 않을지 몰라도, 많은 기업들의 낮은 영업이익률을 생각하면 이 정도의 수익률 개선은 대단한 것이다.

조직을 동원한 그리고 방법론을 활용한 원가절감 조치 외에도 원가 문화, 경영진의 결의, 직원들의 참여 같은 부드러운 요소들도 원가관리를 성공시키는 데 크나큰 구실을 한다. 원가를 내리려는 노력은 효율(일을 제대로 한다)과 효과성(바른 일을 한다)을 모두 올리는 데에 초점을 맞춰야 한다. 이 과정에서 회사가 효과성이 없는 일을 하지 않거나 그만두면 큰 도움이 될 수 있다. 회사가 거래하는 공급자들을 상대로 원가절감 조치를 취할 수 있느냐의 여부는 양쪽 사이의 상대적 역학관계에 달려 있다.

디지털화는 어마어마한 원가절감을 가능하게 해줄 것으로 기대된다. 그뿐 아니라 여러 업무과정을 디지털화하게 되면 대부분 더 높은 고객가치를 만들어낸다. 그러나 고객들과의 개인적 접촉을 생략하는 경우 정반대의 현상이 일어날 수도 있다. 그래서 경영자는 업무과정을 디지털화하는 데 있어서 원가효과뿐만 아니라 추가적으로 그것이 고객가치에 주는 영향도 고려해야 한다.

위기가 오면 경영자는 원가절감 조치를 더 수월하게 취할 수 있다. 이런 상황에서는 건설적으로 협조적인 노사관계가 무척 중요하다. 그러나 회사가 아무리 불황기에 처해 있다고 하더라도 경영자는 원가에만 관심을 기울이면 안 된다. 위기상황에서 취하는 여러 조치가 장기적으로 수요에 어떤 영향을 미치는지도 고려해야 한다.

성공이 오만을 낳는 경우는 결코 드물지 않다. 오만은 원가에 신경쓰려는 마음을 약하게 하고, 또 원가를 내리기 위한 조치를 기꺼이 받아들이지 못하도록 한다. 그래서 경영자는 직원들에게 어느 정도 불안감을 심어주는 것이 좋은데, 물론 지나쳐서는 안 된다. 경영자라면 원가경쟁력을 키우기 위한 끊임없는 노력만이 회사의 수익성과 생존 능력을 뒷받침해준다는 사실을 한시도 잊지 말아야 한다.

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)

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